第一篇：戰(zhàn)略管理的重要性

“三年發(fā)展靠機遇，十年發(fā)展靠戰(zhàn)略”

戰(zhàn)略管理的重要性

通過一學(xué)年對企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)的學(xué)習(xí)，使我了解了有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)的基本知識，對這個科目有了比較深刻的認(rèn)識，總結(jié)如下幾點： 隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，經(jīng)濟(jì)資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入WTO之后，年輕的中國企業(yè)在機遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)境下迅速成長。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購“IBM”、“中海油”競標(biāo)收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國企業(yè)崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)而驕傲自豪。

但是，今天，中國的市場環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展并非易事！數(shù)以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，常常像一艘無舵之船，隨風(fēng)飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾.波特”曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。

一位著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授曾經(jīng)做過一個形象地比喻：一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當(dāng)我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準(zhǔn)備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要

去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當(dāng)我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。

企業(yè)戰(zhàn)略的概念主要來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事的角度看，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭方針、政策和方法。

企業(yè)戰(zhàn)略目前有很多種流派的定義?！霸O(shè)計學(xué)派”認(rèn)為戰(zhàn)略是一個經(jīng)過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程，“定位學(xué)派”將戰(zhàn)略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認(rèn)為戰(zhàn)略就是確定組織在市場上的位置。

亨利.明茨伯格在總結(jié)分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的5P概念”，從不同角度分析了戰(zhàn)略的基本含義。根據(jù)他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰(zhàn)略。

什么又是戰(zhàn)略管理呢？它是以戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)為基礎(chǔ)。簡而言之，戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對實現(xiàn)這已發(fā)展方向的途徑的規(guī)劃。而戰(zhàn)略管理就是對確定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程的管理。而其過程主要是“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和控制”。

那么企業(yè)在戰(zhàn)略管理的推進(jìn)中存在什么問題呢？據(jù)某調(diào)查機構(gòu)調(diào)查，許多企業(yè)管理者對開展戰(zhàn)略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被

訪者認(rèn)為已經(jīng)實施的戰(zhàn)略管理效果一般，6％的認(rèn)為效果不好或極差。調(diào)查結(jié)果也反映出目前企業(yè)對于戰(zhàn)略管理的認(rèn)識有極大差異。這種情況對于企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略管理很不利，剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略管理中存在的問題，提高認(rèn)識成為正確推進(jìn)戰(zhàn)略管理的重要任務(wù)。戰(zhàn)略管理在本質(zhì)上、功能上完全不同于5年計劃或10年規(guī)劃，即它不是按整數(shù)時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、技術(shù)等各部門工作相加的結(jié)果，而是根據(jù)環(huán)境變化指導(dǎo)整個企業(yè)及各部門工作的依據(jù)；不僅追求企業(yè)經(jīng)營利潤最大化，而且追求企業(yè)競爭安全性；它主要不是技術(shù)性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng)新性產(chǎn)物。

戰(zhàn)略規(guī)劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略時不應(yīng)以熟悉本企業(yè)主要技術(shù)為依據(jù)，而是以包括軍事思想在內(nèi)的戰(zhàn)略思想為主要依據(jù)。根據(jù)調(diào)查，相當(dāng)多企業(yè)的戰(zhàn)略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內(nèi)，同時近一半的被訪者認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃與5年規(guī)劃“是一回事”，還有不少被訪問者認(rèn)為“5年以內(nèi)是5年計劃，5年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃”，這些認(rèn)識偏差太遠(yuǎn)，從根本上妨害了正確開展戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略管理不應(yīng)是在企業(yè)危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作；不應(yīng)是用來宣傳表彰的材料，而是事關(guān)企業(yè)生存安全的絕密資源。目前中國企業(yè)管理者這方面意識非常落后。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來，不漏半點口風(fēng)。

戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規(guī)范的，更不能程式化、數(shù)字化，提取和整理若干數(shù)據(jù)輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結(jié)論就完成的。對于戰(zhàn)略管理性質(zhì)與其他管理的區(qū)別缺少正確的認(rèn)識，導(dǎo)致采用不適合的方法，是嚴(yán)重妨害和局限企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究當(dāng)作是一項任務(wù)，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負(fù)責(zé)人集思廣益，而違反了思想性創(chuàng)造活動要通過少數(shù)人長時間的集中思考的規(guī)律；或者把戰(zhàn)略規(guī)劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰(zhàn)略基本規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無用處，也無密可保。

第二篇：戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

論企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

---以奇瑞公司為例

作者 蘭星天

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)生存和發(fā)展的好壞起著重大的決定性作用。本文在分析了企業(yè)戰(zhàn)略管理涵義和企業(yè)管理主題轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，結(jié)合奇瑞公司戰(zhàn)略管理對奇瑞公司的快速成長的積極作用來認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性；并且提出企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理培訓(xùn)的必要性。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理；奇瑞；戰(zhàn)略管理培訓(xùn)

“戰(zhàn)略”一詞源于希臘文strategas，原意是將軍。在古希臘，該詞演進(jìn)為指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中指出：“研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。”我國古代軍事學(xué)家孫武所著的《孫子兵法》實際上是一篇杰出的“戰(zhàn)略論”。它指出：“用兵之道，以計為首”，“計先定于內(nèi)，而后兵出境”，就是強調(diào)計謀、戰(zhàn)略的重要性。他在《孫子·計篇》中寫到：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣！”這里講的“算”、“廟算”都指的是戰(zhàn)爭中的謀略即戰(zhàn)略。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義

學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰(zhàn)略管理；一種稱為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進(jìn)行的管理，其主要代表是美國學(xué)者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的戰(zhàn)略管理則認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理，其主要代表是美國企業(yè)家兼學(xué)者安索夫。安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中最先提出了戰(zhàn)略管理一詞，1979年又專門寫了《戰(zhàn)略管理理論》一書。安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。

概括起來講，狹義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，而廣義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質(zhì)上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象則是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)所進(jìn)行的戰(zhàn)略性管理。目前，主張狹義戰(zhàn)略管理概念的學(xué)者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運用這種方法進(jìn)行管理，必須首先制定一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進(jìn)行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上戰(zhàn)略管理。

二、企業(yè)管理主題的演變

自20世紀(jì)初葉以來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，圍繞企業(yè)管理工作的 1

中心，企業(yè)管理經(jīng)歷了幾次管理主題的演變，由19世紀(jì)末20世紀(jì)初開始的以生產(chǎn)管理為中心，轉(zhuǎn)變到20世紀(jì)30年代開始的以營銷管理為中心，再轉(zhuǎn)變?yōu)?0世紀(jì)50年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。

在以生產(chǎn)管理為主題的時代，由于產(chǎn)品市場供不應(yīng)求，企業(yè)實行的是內(nèi)部控制式管理方式，把主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率上。這時，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是當(dāng)時企業(yè)管理者并不認(rèn)為是對企業(yè)的威脅，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。

只是到了后期，由于各個企業(yè)競相采用新技術(shù)以提高勞動生產(chǎn)率和降低成本，使整個市場出現(xiàn)生產(chǎn)過剩和供過于求的局面，企業(yè)才開始意識到不得不面向外部、轉(zhuǎn)向市場。隨著生產(chǎn)過剩和供過于求狀況的加劇，企業(yè)僅靠內(nèi)部控制式管理，已無法應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)和實現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。于是，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標(biāo)管理、預(yù)算管理和長遠(yuǎn)計劃等。然而，那時的長遠(yuǎn)計劃是建立在未來可以根據(jù)歷史推斷的假設(shè)基礎(chǔ)上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標(biāo)和行動，并以此來應(yīng)付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來發(fā)展的科學(xué)謀劃，企業(yè)管理的主題只是由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向營銷管理。

從20世紀(jì)50年代開始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預(yù)料的環(huán)境，使企業(yè)經(jīng)常面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對新的環(huán)境進(jìn)行深入分析，做出新的響應(yīng)，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。在這個時代，企業(yè)管理的某種失誤，所導(dǎo)致的不再僅僅是經(jīng)營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。

正是在這樣的背景下，企業(yè)管理轉(zhuǎn)入以戰(zhàn)略管理為主題，進(jìn)入到戰(zhàn)略管理的時代。戰(zhàn)略管理時代的來臨，意味著企業(yè)管理的一切工作都應(yīng)納入戰(zhàn)略管理的框架之下。企業(yè)只有強化戰(zhàn)略管理意識，按戰(zhàn)略管理的思維和方法管理企業(yè)，才能適應(yīng)時代發(fā)展的要求，才能夠管理好企業(yè)。不重視戰(zhàn)略管理的企業(yè)，不僅很難實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時有可能遭到淘汰。

三、奇瑞公司戰(zhàn)略管理對其發(fā)展的影響

謀于陋室而成于荒野，自1997年3月18日白手起家，奇瑞經(jīng)歷1到100萬輛僅用了93個月，成為了中國乃至世界汽車行業(yè)發(fā)展速度最快的企業(yè)。出口量自2001年始至2007年7月，累計達(dá)153694輛，連續(xù)四年蟬聯(lián)國內(nèi)轎車出口的冠軍。同時，奇瑞汽車掌握了發(fā)動機、變速箱、底盤三大核心部件生產(chǎn)和制造技術(shù)，形成了ACTECO和CAC兩大發(fā)動機品牌。ACTECO品牌目前每月向美國出口1000多臺，并且與意大利菲亞特集團(tuán)簽訂了每年供應(yīng)至少10萬臺的合同。

奇瑞的高速發(fā)展被業(yè)界冠為“奇瑞速度”，這與奇瑞公司真確的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理密不可分。奇瑞在發(fā)展之處就定下了自己的美麗愿景與宏偉目標(biāo)“聚集優(yōu)秀人力資本，追求世界領(lǐng)先技術(shù)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，打造國際知名品牌，開拓全球汽車市場，躋身汽車列強之

林”。由于奇瑞的杰出表現(xiàn)，引起眾多媒體的關(guān)注，更形成炒作熱潮，那么奇瑞的發(fā)展戰(zhàn)略核心手段是什么？奇瑞主要運用“自主品牌戰(zhàn)略”、“低成本戰(zhàn)略”、“國際化戰(zhàn)略”的三個要點，相輔相成，進(jìn)而支撐起自身發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

1．自主品牌戰(zhàn)略

自主品牌的重要性不言而喻，我國如果沒有自主品牌，在各大世界汽車巨頭的核心技術(shù)保護(hù)下，中國的汽車行業(yè)將始終受制于人，位列附庸，因此，發(fā)展出自主品牌，才會支撐起我國汽車行業(yè)未來發(fā)展的脊梁。

現(xiàn)實之中，形勢比較嚴(yán)峻，根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2004年我國自主品牌轎車銷售臺量、市場占有率均有所下滑，自主品牌轎車在我國汽車市場上地位進(jìn)一步降低。而此時奇瑞的爆發(fā)，不異于給我國的自主品牌發(fā)展打了一針興奮劑。

2004年9月23日，國家發(fā)改委發(fā)布公告稱，同意上汽集團(tuán)奇瑞汽車有限公司已列入《公告》的所有產(chǎn)品都?xì)w屬于獨立的奇瑞汽車，企業(yè)名稱由“上汽集團(tuán)奇瑞汽車有限公司”更改為“奇瑞汽車有限公司”，世界制造廠識別代號由“LSJ”更改為“LVV”。如此一來，使得奇瑞甩掉了合資的帽子，再次成為民族汽車品牌的急先鋒。

車展上將M14跑車、B13的MPV、NEWCROSSOVER、S16概念車以及面向家庭的中型轎車A21五款車集中亮相，更展出代表奇瑞3個系列18款發(fā)動機所擁有的出色技術(shù)的以3.0V6為主的六款發(fā)動機以及CVT自動變速箱，突出自身技術(shù)實力。

而奇瑞在技術(shù)方面的進(jìn)步，打破了汽車行業(yè)的技術(shù)神話，更為自主品牌的成長提供助力支持。幾年來，奇瑞汽車在技術(shù)投入方面花了很大的精力，自主研發(fā)產(chǎn)品，做出了引世人矚目的成績，新技術(shù)、新成果不斷出現(xiàn)，很多技術(shù)已經(jīng)處于國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的地位，并被科技部以奇瑞為依托單位建立國家節(jié)能環(huán)保汽車工程技術(shù)研究中心，顯示了科技部對奇瑞的信任、支持和鼓勵。

2．低成本戰(zhàn)略

低價策略一直伴隨著奇瑞的市場進(jìn)入腳步，是其敲開市場大門的重要武器。奇瑞自第一款風(fēng)云問世以來，一直憑借較低價格在外資環(huán)伺的中國汽車市場上，積極發(fā)展壯大。

2001年，奇瑞風(fēng)云上市10個月實現(xiàn)產(chǎn)銷近3萬輛；2002年突破了5萬輛，憑借在同類車型中低廉的價格優(yōu)勢進(jìn)入國內(nèi)轎車業(yè)8強；2004年，奇瑞汽車以8.65萬輛的銷售量排名第十位，占據(jù)3.9%的市場份額。

更于04年年末正式宣布，自12月31日起全面發(fā)動“激昂05行動”。31日首先推出震撼價格行動，行動包括奇瑞QQ、風(fēng)云、旗云、東方之子全系列車型，調(diào)整后的產(chǎn)品價格從QQ 2.98萬元起，QQ EZdrive手自一體化的售價調(diào)整為4.98萬元，為喜愛自動檔的用戶帶來震撼性的喜悅。風(fēng)云系列全率先將國內(nèi)A級轎車價格延伸至6萬元以下，最低售價僅為

5.98萬元。旗云為此次降幅最大的轎車，最高降價3.27萬元，降幅高達(dá)30.1%。

顯然，奇瑞公司的行為，使得國內(nèi)汽車廠商們享受暴利的時代逐步遠(yuǎn)逝，令靠引進(jìn)吃飯的國內(nèi)汽車企業(yè)惴惴不安。

3．國際化戰(zhàn)略

奇瑞的出口戰(zhàn)略“先發(fā)展中國家，后發(fā)達(dá)國家”、“CKD出口優(yōu)先于整車出口”和“合理布局，地區(qū)輻射”的出口戰(zhàn)略，還是比較恰當(dāng)?shù)?。由?004年國內(nèi)汽車市場增幅放緩，競爭日益激烈，中華民族汽車企業(yè)紛紛加大產(chǎn)品的出口力度，作為民族自主品牌的先鋒奇瑞更不例外。

自從2001年10月意外接到出口敘利亞的第一筆訂單開始，奇瑞的出口銷售便一發(fā)不可收拾。緊接著在2001年年底與伊朗SKT公司確立了合作關(guān)系，在2002年底獲得了伊朗政府的生產(chǎn)銷售許可證。2003年2月，奇瑞又與伊朗SKT公司在蕪湖正式簽訂了合作協(xié)議，實現(xiàn)了建立海外工廠的第一步。

之后，奇瑞借助伊朗工廠的影響力進(jìn)入黎巴嫩市場，其產(chǎn)品旗云、風(fēng)云、東方之子、QQ等在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)成為主要汽車品牌，東方之子甚至擺在與奧迪、奔馳同樣的展廳出售，價格接近4萬美元。

在進(jìn)入中東市場后，東南亞、拉美等地區(qū)也進(jìn)入了奇瑞的視線范圍。2004年11月中，奇瑞又與馬來西亞阿拉多ALADO公司簽署了技術(shù)轉(zhuǎn)讓及汽車出口合同，從而進(jìn)入東盟市場。目前這家位于馬來西亞的工廠可以制造、組裝并銷售奇瑞提供的多種車型。此前，QQ已經(jīng)在馬來西亞獲得了不俗的業(yè)績，盡管其價格比國內(nèi)高得多。

2005年奇瑞將有3款新車進(jìn)入馬來西亞，到2006年，其引進(jìn)的車型可以達(dá)到6種。為進(jìn)一步預(yù)熱市場，去年12月，阿拉多公司以整車進(jìn)口方式將1萬輛左右的微型轎車奇瑞QQ運抵東盟市場，借以擴大奇瑞品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Α?/p>

此外，西方某權(quán)威媒體披露了奇瑞的發(fā)展野心：奇瑞與美國夢幻汽車公司Visionary Vehicles LLC秘密簽約，向美國出口汽車，到2007年銷售目標(biāo)為25萬輛。

可見，海外市場的良好發(fā)展勢頭引導(dǎo)了奇瑞的發(fā)展戰(zhàn)略，重海外，輕國內(nèi)，成為奇瑞一段時期內(nèi)的基本戰(zhàn)略。

因此，面對激烈的國內(nèi)國際市場競爭，企業(yè)只有制定正確的戰(zhàn)略管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的愿景。奇瑞的成功表明，企業(yè)戰(zhàn)略管理對公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的引導(dǎo)作用。只有企業(yè)在制定了適合企業(yè)本身長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，并因時因地地進(jìn)行正確的管理，企業(yè)的發(fā)展就能夠一帆風(fēng)順。

四、實施企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)

1965年，美國學(xué)者安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)的著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》，書中明確指出了企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)應(yīng)包括以下一些內(nèi)容：（1）規(guī)范企業(yè)產(chǎn)品與市場的范圍，即確定企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品與市場的地位。(2)增長向量，即企業(yè)經(jīng)營的方向和趨勢。(3)協(xié)同效果，即規(guī)定公司各部分資源獨立創(chuàng)造的價值能量及其總和，以及聯(lián)合資源的回報。(4)競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)及其產(chǎn)品和市場所具備的不同于競爭對手的能夠為企業(yè)奠定牢固競爭地

位的特殊因素?？傮w上說，企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)是企業(yè)為了自身的發(fā)展，根據(jù)現(xiàn)存的主客觀條件，做出長遠(yuǎn)或較長遠(yuǎn)的設(shè)計和安排。

從實際過程來看，安索夫這種戰(zhàn)略理論，對當(dāng)時西方企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)活動以至之后的企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)都起到了很重要的指導(dǎo)作用。

特別是當(dāng)代，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一體化時代，形勢復(fù)雜多變，競爭異常激烈，企業(yè)有無發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展前途尤關(guān)重要。據(jù)聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)的技術(shù)顧問的統(tǒng)計資料，美國企業(yè)進(jìn)行過長期預(yù)測并制定出發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的，1947年約為20%，而根據(jù)斯坦福研究所調(diào)查，到1970年就已經(jīng)達(dá)到100%了。日本經(jīng)濟(jì)新聞社亦曾對此進(jìn)行過專門調(diào)查，在63家給予回答的大企業(yè)中，99%的大企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和長期經(jīng)營規(guī)劃。調(diào)查還表明，制定發(fā)展戰(zhàn)略的大企業(yè)，其經(jīng)營指標(biāo)均飛躍上升或顯著提高；而沒有制定發(fā)展戰(zhàn)略的大企業(yè)，經(jīng)營指標(biāo)上升緩慢，其中有48%的企業(yè)經(jīng)營上出現(xiàn)重大事故。另據(jù)統(tǒng)計，在世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家正是因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不周密或企業(yè)家決策失誤造成的。

曾在美國軍隊中擔(dān)任過將軍后來出任西爾斯公司總裁的伍德說過：“商業(yè)從某些角度上看，就如同作戰(zhàn)一樣，倘若最高指揮的戰(zhàn)略是正確的，那么，即使在戰(zhàn)術(shù)上犯了再多錯誤，這個企業(yè)仍然是能夠成功的。如果一個企業(yè)根本就沒有或少有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，那么這個組織就沒有靈魂，就不可能聚合與鑄就一支能征善戰(zhàn)之師，就不可能有前途”。

近些年來，美國的一些大企業(yè)，為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，還專門組織力量，研究整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境對自身經(jīng)營發(fā)展的影響。美國IBM公司聘請三十名經(jīng)濟(jì)學(xué)家與系統(tǒng)分析專家，從事對美國經(jīng)濟(jì)、世界經(jīng)濟(jì)與IBM公司的經(jīng)營相關(guān)分析，以求對公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出科學(xué)的依據(jù)和有效的咨詢。這些專家建立和使用經(jīng)濟(jì)計量模型，對美國經(jīng)濟(jì)作二年和六年的預(yù)測研究，從而估算IBM在美國市場上所占的地位。他們建立與使用宏觀經(jīng)濟(jì)模型，對德國、日本、英國、法國、巴西、意大利等六國進(jìn)行季度和的經(jīng)濟(jì)預(yù)測，建立與使用貿(mào)易分折模型，分析各國貿(mào)易之間的相互影響，同時使用世界貿(mào)易和外匯率模型，從而估算各種經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化時對IBM公司產(chǎn)品需求的變化。這些經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析與預(yù)測，為該公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，提供了科學(xué)的論據(jù)。

與美國相比，日本更為重視企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)創(chuàng)新研究。日本企業(yè)界有所謂：索尼的“馴馬戰(zhàn)略”，松下的“集優(yōu)戰(zhàn)略”，本田的“反求戰(zhàn)略”，豐田的“反思戰(zhàn)略”，三井的“大網(wǎng)戰(zhàn)略”。這些都是企業(yè)得以發(fā)展的重大戰(zhàn)略決策，也是這些企業(yè)發(fā)家興隆之關(guān)鍵。日本富士銀行曾對640家骨干企業(yè)進(jìn)行專題調(diào)查，調(diào)查項目之一就是“企業(yè)最需要什么類型的人才”，調(diào)查結(jié)果表明，日本企業(yè)最需要的是“會制定中長期戰(zhàn)略，為實現(xiàn)戰(zhàn)略出謀劃策的人才”。

綜上所述，任何一個企業(yè)，要想在這種復(fù)雜多變的環(huán)境中抓住時機、迎接挑戰(zhàn)，必須預(yù)見未來，及時作出戰(zhàn)略管理培訓(xùn)創(chuàng)新，精心組織戰(zhàn)略實施。為此，近十多年來，工業(yè)發(fā)達(dá)國家在管理科學(xué)的發(fā)展進(jìn)程中，逐步形成了一個嶄新的研究領(lǐng)域，人們稱之為“戰(zhàn)略研究”，即從全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的觀點出發(fā)，研究大規(guī)模復(fù)雜系統(tǒng)發(fā)展的指導(dǎo)思想和途徑，研究系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和運動規(guī)律，以及系統(tǒng)與子系統(tǒng)，子系統(tǒng)與子系統(tǒng)，系統(tǒng)與環(huán)境之間的關(guān)系和相互交叉效應(yīng)，探討各子系統(tǒng)之間結(jié)合的內(nèi)在依據(jù)以及相互促進(jìn)的動力和條件。并根據(jù)客觀形勢的發(fā)展與變化，不斷提出新的觀念，新的戰(zhàn)略思想及新的政策和策略。

五、總結(jié)

總之，良好的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)成功的根本保證；對企業(yè)的總體構(gòu)成、延展規(guī)模和變化規(guī)律的認(rèn)識，有助于企業(yè)重大戰(zhàn)略決策的制定；為企業(yè)戰(zhàn)略決策及發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，能夠有效提高企業(yè)的市場競爭能力；為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展模式的定制以及核心能力的培養(yǎng)以及實施，提供有效的保證；可以加深管理者們對組織的激勵系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)及成員行為有一個清醒的實質(zhì)性認(rèn)識和理解，便于企業(yè)積極發(fā)掘和調(diào)動生產(chǎn)力，為企業(yè)戰(zhàn)略計劃的有效實施提供相應(yīng)的品質(zhì)保證；正確的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇與實施，是發(fā)展中企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的可靠保證，是緩解和延續(xù)產(chǎn)生危機企業(yè)生命力的有效良藥。

參考文獻(xiàn)

[ 1] 項保華, 李慶華.企業(yè)戰(zhàn)略理論綜述[ J].經(jīng)濟(jì)學(xué)動態(tài), 2003(7): 33-35.[ 2] 徐二明, 王智慧.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展與流派[ J].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易報,2001(10):

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理,2003(12):16-18.[ 6] Ansoff I.Stragegic Management [ M].London:Macmillan,1965.

第三篇：戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中的重要性

戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中的重要性

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，經(jīng)濟(jì)資源跨國流動的勢頭更加強勁，我國從近十年才強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理，大學(xué)開這門課不過十多年，這可能與我們的經(jīng)濟(jì)政策有關(guān)，戰(zhàn)略管理的重要性不容忽視。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)面對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)、激烈變化的經(jīng)營環(huán)境，為謀求長時間的生存和持久的發(fā)展而做出的整體上的規(guī)劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎(chǔ)。

“凡事預(yù)則立，不立則廢”，戰(zhàn)略與企業(yè)的命運緊密相關(guān)，企業(yè)的發(fā)展方向，發(fā)展特色以及達(dá)到發(fā)展目標(biāo)采取的一系列手段措施都必須事先規(guī)劃，才能靈敏應(yīng)對發(fā)展中出現(xiàn)的各種突發(fā)情況，高效的集中一切力量去實現(xiàn)利益的做大化；管理恰恰是實踐這一重要環(huán)節(jié)，追求效率與效果的統(tǒng)一，正所謂鄧小平提出的“時間就是金錢，效率就是生命”。如果說戰(zhàn)略考驗的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高瞻遠(yuǎn)矚，那么管理更多的需要領(lǐng)導(dǎo)的魄力和員工的執(zhí)行力，不僅領(lǐng)導(dǎo)要具備過硬的實力和高雅的個人魅力，同時還要帶動整個企業(yè)的自身設(shè)施及員工整體素質(zhì)的提高，從而以鮮明的企業(yè)理念作為企業(yè)的開山大斧。

“生于憂患，死于安樂”，一方面，企業(yè)在戰(zhàn)略管理的推進(jìn)中存在問題，對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識存在不足，認(rèn)為其無關(guān)緊要；另一方面，企業(yè)在長期的發(fā)展管理中難免出現(xiàn)問題和面對風(fēng)險。比如：企業(yè)管理層本身的風(fēng)險意識淡薄，忽視對企業(yè)未來的評估；企業(yè)的風(fēng)險制度缺乏可操作性；企業(yè)的賞罰制度不完善等。這些嚴(yán)重導(dǎo)致導(dǎo)致風(fēng)險管理的成本大大增大，缺乏對現(xiàn)有制度的更新，使員工缺乏責(zé)任心和事業(yè)心，是企業(yè)無法良性運轉(zhuǎn)。

就企業(yè)風(fēng)險而言，實現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險戰(zhàn)略管理利于企業(yè)的資源與環(huán)境相適應(yīng)，通過系統(tǒng)的控制保障企業(yè)的愿景更加易于實施，是企業(yè)決策減少風(fēng)險，更加科學(xué)化、合理化，提高經(jīng)營效率，減少成本，獲得利益最大化，減少損耗，創(chuàng)造安全穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境，從而積極地投入到工作生產(chǎn)中。

企業(yè)戰(zhàn)略主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，與企業(yè)宗旨（遠(yuǎn)景、使命、經(jīng)營哲學(xué)）緊密相關(guān)。首先，通過分析企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)行業(yè)環(huán)境，能動地適應(yīng)環(huán)境，不斷提供機會，掌握、預(yù)見、利用、引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，牢牢把握企業(yè)生存和發(fā)展的土壤。其次，通過國際化經(jīng)營的分析，尋找國際市場存在新的潛在的機會，利用和合理分配公司的資源，利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和降低成本，同時促進(jìn)建立統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢，加深或拓寬公司的戰(zhàn)略強勢和能力，以一種只在國內(nèi)經(jīng)營的公司所辦不到的方式協(xié)調(diào)公司的分散的活，在此基礎(chǔ)上，公司以各種方式進(jìn)入國際市場，爭取全球競爭地位，取得競爭優(yōu)勢。然后，在戰(zhàn)略實施的過程中，通過市場成虛的有效細(xì)分，鎖定目標(biāo)市場，進(jìn)行產(chǎn)品定位，明確在該細(xì)分市場中應(yīng)樹立的企業(yè)產(chǎn)品形象，以便使顧客發(fā)現(xiàn)和理解企業(yè)產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品的差異，從而獲得企業(yè)競爭的優(yōu)先權(quán)；實實施成本領(lǐng)先與差別化相結(jié)合的戰(zhàn)略，創(chuàng)造一種企業(yè)文化，使個部門之間能夠自愿地溝通協(xié)作，并且創(chuàng)造出成本和差別化兩方面優(yōu)勢。接著，通過戰(zhàn)略控制保證實際進(jìn)程與戰(zhàn)略目標(biāo)和方案動態(tài)相適應(yīng)的管理活動，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和目標(biāo)相聯(lián)系，激勵企業(yè)不斷地取得新進(jìn)展，規(guī)避風(fēng)險，更加全面可持續(xù)的發(fā)展。最終，必須通過有效地戰(zhàn)略實施，更加是企業(yè)的發(fā)展步入快速前進(jìn)的坦途！

如果把企業(yè)管理比作一場大學(xué)生的戀愛，那么戰(zhàn)略管理將有助于雙方規(guī)劃即將要走過的每一步，讓一段感情更長久，共同創(chuàng)造一個美好的未來。同樣的道理，企業(yè)的發(fā)展和壯大，必然離不開戰(zhàn)略管理，就像魚要生存離不開水一樣，戰(zhàn)略管理為企業(yè)注入源源不斷的動力和旺盛的生命力。

第四篇：戰(zhàn)略管理

機

密★啟用前

大連理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

2018年春《戰(zhàn)略管理》

期末考試復(fù)習(xí)題

☆ 注意事項：本復(fù)習(xí)題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系。B.戰(zhàn)略是指為達(dá)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)所采取的具體行為。C.戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關(guān)系。D.策略是為實現(xiàn)戰(zhàn)略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略。

B.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是與大規(guī)模產(chǎn)出有關(guān)的單位成本降低。C.全面質(zhì)量管理（TQM）是為了實現(xiàn)庫存持有成本的經(jīng)濟(jì)化。D.研發(fā)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是提高員工生產(chǎn)力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（）因素影響的表現(xiàn)。

A.政治法律 B.經(jīng)濟(jì) C.社會文化 D.技術(shù) 答案：B

4、肯德基自1987年進(jìn)入北京市場以來，不斷地發(fā)展連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略 答案：D

5、在《競爭戰(zhàn)略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團(tuán)正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 答案：A

7、你認(rèn)為手機行業(yè)最主要的特征是（）。

A.產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化 B.規(guī)模經(jīng)濟(jì)不太明顯 C.行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都很高 D.產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型是（）。

A.成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越（），企業(yè)的定價選擇越（）。A.小；不一定 B.??；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環(huán)境要素的改變不會影響（）。

A.產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu) B.五種競爭力量 C.相對優(yōu)勢 D.產(chǎn)業(yè)吸引力 答案：A

11、下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業(yè)追求盡可能地差異化。B.差異化企業(yè)專注于品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。C.差異化企業(yè)在眾多市場細(xì)分中競爭。D.差異化企業(yè)不可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業(yè)務(wù)模式的進(jìn)入戰(zhàn)略不包括（）。

A.特許經(jīng)營 B.內(nèi)部創(chuàng)業(yè) C.收購 D.建立合資企業(yè) 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統(tǒng)的特點。

A.靈活性 B.準(zhǔn)確的信息 C.準(zhǔn)時 D.及時 答案：C

14、企業(yè)不能通過（）開發(fā)新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰(zhàn)略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業(yè)相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性與（）無關(guān)。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產(chǎn)業(yè)動態(tài)機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 答案：B 16、3C戰(zhàn)略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應(yīng)商 答案：D

17、企業(yè)失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰(zhàn)略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標(biāo)桿管理 答案：D

18、（）是根據(jù)需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進(jìn)行分類以獲得競爭優(yōu)勢。A.戰(zhàn)略市場 B.差異化市場 C.細(xì)分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規(guī)則和程序的系統(tǒng)來指導(dǎo)部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產(chǎn)出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關(guān)于本地化戰(zhàn)略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權(quán)分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負(fù)責(zé)評估海外分部的績效 D.專業(yè)化活動的重復(fù)使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的

6、愿景是對企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)贏利能力和利潤增長的戰(zhàn)略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者不可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進(jìn)行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。（）答案：錯誤

9、產(chǎn)業(yè)周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越大，企業(yè)的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略重要性表現(xiàn)為增加產(chǎn)出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結(jié)構(gòu)。（答案：正確

15、贏利的商業(yè)模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結(jié)構(gòu)。（）答案：正確

16、成本領(lǐng)導(dǎo)者有意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業(yè)模式和戰(zhàn)略的決策。（）答案：正確

18、標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)是為了獲取與其相關(guān)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿(mào)易壁壘、政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產(chǎn)品相對優(yōu)點； ⑵ 使用的復(fù)雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產(chǎn)品； ⑹ 可測試性。

2、成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢？ 答案：

⑴ 通過成本優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)競爭中保護(hù)自己； ⑵ 較少受強大供應(yīng)商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應(yīng)商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產(chǎn)品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進(jìn)入的壁壘。

3、簡述戰(zhàn)略決策與一般業(yè)務(wù)決策的差別。答案：

⑴ 改進(jìn)效率不是戰(zhàn)略； ⑵ 戰(zhàn)略決策要權(quán)衡取舍； ⑶ 戰(zhàn)略要為發(fā)展設(shè)限； ⑷ 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰(zhàn)略決策要有預(yù)見性； ⑹ 戰(zhàn)略具有內(nèi)在一致的邏輯性。

4、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別。答案：

⑴ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系；

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題

9、IT技術(shù)對于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術(shù)為企業(yè)提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術(shù)有助于進(jìn)行產(chǎn)出和財務(wù)控制；

⑶ IT技術(shù)提供了高品質(zhì)和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應(yīng)； ⑷ IT技術(shù)有利于實行分權(quán)控制，但在必要時也可以作出快速的反應(yīng)； ⑸ IT技術(shù)所提供的標(biāo)準(zhǔn)化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉(zhuǎn)移定價的困難。

10、簡述先發(fā)優(yōu)勢的主要來源。答：先發(fā)優(yōu)勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和正反饋回路，封殺競爭對手的技術(shù)，將顧客鎖定在本企業(yè)的技術(shù)中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)實現(xiàn)成本優(yōu)勢，當(dāng)后來者進(jìn)入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉(zhuǎn)移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關(guān)于顧客、分銷和技術(shù)的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產(chǎn)業(yè)生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現(xiàn)； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產(chǎn)品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長。

12、簡述差異化企業(yè)的優(yōu)勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應(yīng)商不再是威脅，因為企業(yè)更關(guān)注它所收取的價格而不是生產(chǎn)的成本； ⑶ 差異化企業(yè)可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產(chǎn)品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘；

⑹ 替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰(zhàn)略管理的作用。

答：⑴ 戰(zhàn)略管理作為管理學(xué)的重要分支，同樣具有科學(xué)性和藝術(shù)性相結(jié)合的特點，科學(xué)性側(cè)重于如何讓人高效地做事；藝術(shù)性側(cè)重于如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性則側(cè)重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰(zhàn)略管理的積極意義有：

① 有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，并能在經(jīng)營中兼顧當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展，做到增強后勁，持續(xù)成長。

② 有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭能力。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）又長遠(yuǎn)目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

③ 有利于提高企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化，全面推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程。

2、什么是價值鏈？企業(yè)價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的產(chǎn)出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業(yè)價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構(gòu)成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業(yè)價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值系統(tǒng)中； ⑤ 在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境有何區(qū)別？

答：宏觀環(huán)境是指對所有行業(yè)和企業(yè)運行都會產(chǎn)生不同程度影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經(jīng)濟(jì)、政治、社會、技術(shù)和生態(tài)因素。

行業(yè)環(huán)境是直接影響一個企業(yè)及其競爭行為與反應(yīng)的一組因素，包括新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商、購買2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 者、替代品和當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關(guān)系共同決定著一個行業(yè)的盈利能力。行業(yè)環(huán)境較之于宏觀環(huán)境對企業(yè)行為、績效及競爭優(yōu)勢的影響更直接。

競爭環(huán)境則是指與企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷、時間、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境，主要包括競爭者、債權(quán)人、消費者、供應(yīng)商、人力資源五類因素。因此，競爭環(huán)境是企業(yè)的微觀環(huán)境和直接環(huán)境，它比宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰(zhàn)略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進(jìn)行的競爭往往導(dǎo)致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進(jìn)行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調(diào)雙方的共同點和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù)，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進(jìn)彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標(biāo)，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產(chǎn)手機的企業(yè)，目前，人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢。而且，手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非常快。

請談?wù)勀銓WOT分析法的認(rèn)識，并結(jié)合案例，運用SWOT分析法對該公司進(jìn)行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

SWOT的四個要素：優(yōu)勢，指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。

⑵ 對該企業(yè)SWOT分析如下：

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 ① 優(yōu)勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高，這對手機行業(yè)的發(fā)展是一次機會； ④ 威脅：手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？?，這是同行業(yè)共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應(yīng)采用什么樣的增長戰(zhàn)略? ⑵ 請指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

答：⑴ 主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，采用的是垂直整合向后進(jìn)入戰(zhàn)略；主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

⑵ 垂直整合向后進(jìn)入戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。

該戰(zhàn)略的適宜條件是：

① 供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要； ② 供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。

3、位于佛羅里達(dá)州的紀(jì)念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，在這兩家醫(yī)院中，醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗室技術(shù)人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔(dān)，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護(hù)理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗，取而代之的是，在每個集中護(hù)理單位內(nèi)，各個隊伍都有設(shè)備和資源為病人提供全部的護(hù)理，由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復(fù)過程，使病人和護(hù)理人員感到更大的滿意。

結(jié)合本案例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實施中應(yīng)注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療，速度是

第五篇：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料

一、企業(yè)價值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業(yè)復(fù)雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會計分析方法。一個企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)自己的潛在優(yōu)勢，而價值鏈分析有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)立自己的競爭優(yōu)勢，它是進(jìn)行競爭戰(zhàn)略分析的一個重要工具。

1、價值鏈的含義

企業(yè)所有的互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)的每項活動都是這個“鏈條”上一個環(huán)節(jié)。

2、主體活動：指與產(chǎn)品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)的實質(zhì)性活動。包括五類活動。它是企業(yè)的基本增值活動。

不同行業(yè)、不同企業(yè)的主體活動所體現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢是不一樣的。如商業(yè)企業(yè)和生產(chǎn)復(fù)印機企業(yè)的差異。

3、輔助活動：指用以支持主體活動的、自身內(nèi)部之間又相互支持的活動。包括四類活動。

4、價值鏈分析的意義：就是要尋找企業(yè)價值鏈上某些特定的環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，并且能夠長期保持這種優(yōu)勢。這種優(yōu)勢可以體現(xiàn)在主體活動上，往往表現(xiàn)為對關(guān)鍵技術(shù)活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當(dāng)勞專用調(diào)料配方等。也可以表現(xiàn)在價值鏈輔助活動中，如IBM在世界計算機市場的優(yōu)勢，主要是靠其遍及全球的良好聲譽

二、企業(yè)活動分類

1、主體活動：進(jìn)料后勤（包括收貨，儲藏，原材料整理，庫存控制等）、生產(chǎn)（加工，裝

配，包裝，產(chǎn)品檢驗，打印，廠房設(shè)施管理等）、發(fā)貨后勤（入庫儲存，訂單處理，發(fā)貨車輛調(diào)度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務(wù)（安裝，修理，人員培訓(xùn)等）

2、輔助活動：采購（指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動）、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理（人員錄用，培訓(xùn)，技能開發(fā)等）、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（總體管理，企業(yè)計劃，企業(yè)財務(wù)，法律事務(wù)等）

三、國際化經(jīng)營的控制、風(fēng)險及防范

企業(yè)國際化經(jīng)營是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、銷售或服務(wù)的設(shè)施，進(jìn)行跨國生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等國際性經(jīng)營活動。

企業(yè)國際化經(jīng)營的原因：

1、占領(lǐng)有利的國際市場；

2、利用廉價的勞動力；

3、獲得穩(wěn)定便宜的原料；

4、可以有效避開貿(mào)易壁壘；

5、充分利用企業(yè)自身的優(yōu)勢（技術(shù)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；商標(biāo)等）

企業(yè)國際化經(jīng)營的特點：

1、經(jīng)營空間廣泛；

2、經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜；

3、競爭激烈；

4、信息管理難度大；

5、計劃和組織要周密。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略的組織設(shè)計時通常考慮以下三個因素：（1）企業(yè)經(jīng)營活動的基本職能。生產(chǎn)、財務(wù)等；（2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的類型；（3）企業(yè)經(jīng)營的活動空間。

組織結(jié)構(gòu)類型：地理型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)

跨國公司經(jīng)理人才應(yīng)具備以下條件：（1）語言；（2）對不同文化傳統(tǒng)的敏感及適應(yīng)程度，包括交流能力和較強的事業(yè)心；（3）具備國際貿(mào)易和財政的知識和經(jīng)驗，深知所在國的經(jīng)濟(jì)問題；（4）掌握公司的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和成功的經(jīng)驗；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰(zhàn)略的控制：

1、所有權(quán)控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

3、信息控制；

4、財務(wù)控制與評價。風(fēng)險與防范：（1）政治風(fēng)險與防范，一體化策略；合資或合作經(jīng)營策略；（2）外匯風(fēng)險與防范；對國際匯市進(jìn)行密切的跟蹤和預(yù)測分析；盡可能進(jìn)行公司內(nèi)部交易；（3）交易風(fēng)險與防范；（成交到結(jié)算之間的時間差別造成。有報價風(fēng)險和供貨風(fēng)險兩種。報價風(fēng)險防范：幣種選擇與匯率選擇兩個方面。供貨風(fēng)險是接到訂單，開始生產(chǎn)到完工交貨之間的時間內(nèi)發(fā)生的風(fēng)險。防范：企業(yè)盡可能建立起一套靈活反應(yīng)的生產(chǎn)管理體系進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，縮短訂單到交貨的時間）

四、企業(yè)文化的層次

1、企業(yè)文化的含義：企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。管理文化、經(jīng)濟(jì)文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質(zhì)層：表層部分，廠容廠貌、產(chǎn)品外觀設(shè)計等

制度層：中間層次，工作制度、責(zé)任制度等

精神層：核心和靈魂，經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰(zhàn)略實施的重要手段；

3、與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。

五、企業(yè)戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析、概念、技能（了解）

1、外部環(huán)境的不確定性分析

*環(huán)境的特點：環(huán)境因素的多少，即簡單——復(fù)雜維度；動態(tài)變化趨勢，即穩(wěn)定——不穩(wěn)定維度

*不確定性分析框架

（1）簡單+穩(wěn)定（低度不確定）：典型企業(yè)，啤酒經(jīng)銷商，食品加工企業(yè)

（2）復(fù)雜+穩(wěn)定（中低度不確定）：典型例子，大學(xué)，化工企業(yè)

（3）簡單+不穩(wěn)定（中高度不確定）：典型例子，時裝企業(yè)，玩具制造商。

（4）復(fù)雜+不穩(wěn)定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業(yè)。

2、宏觀環(huán)境因素可以分為4類：政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環(huán)境分析

指法律、政府機構(gòu)的政策法規(guī)及各種政治團(tuán)體對企業(yè)活動采取的態(tài)度和行為。它規(guī)定了企業(yè)可以做什么，不可以做什么，同時也保護(hù)了企業(yè)的合法權(quán)益和合理競爭。

具體內(nèi)容：

*企業(yè)所在國家或地區(qū)政局的穩(wěn)定狀況(內(nèi)戰(zhàn)、罷工、與外部的武裝沖突)

*執(zhí)政黨的基本政策及其連續(xù)性、穩(wěn)定性(產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業(yè)的影響)

*商務(wù)立法與司法的情況（保護(hù)企業(yè)的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對企業(yè)的影響:需要認(rèn)識到的是，政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控制的，帶有強制的約束力，企業(yè)只能適能去改變它。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

指一個企業(yè)所屬的或可能會參與其中競爭的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向。這個經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、GDP、消費水平，金融狀況、經(jīng)濟(jì)周期等。尤其要注意宏觀經(jīng)濟(jì)的總體狀況。

*社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)）：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。*經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平：以國民生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入、經(jīng)濟(jì)增長速度等來衡量。*經(jīng)濟(jì)體制：國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與經(jīng)濟(jì)部門的關(guān)系。

*經(jīng)濟(jì)政策：國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿(mào)易政策等。

對企業(yè)的影響：與其他環(huán)境力量相比較，經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的經(jīng)營活動有更廣泛而直接的影響。

3、社會文化環(huán)境分析

指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會文化現(xiàn)象的集合體。它包括社會結(jié)構(gòu)、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣，文化底蘊、價值觀念、人口等因素。

對企業(yè)的影響：社會文化環(huán)境的變化一般表現(xiàn)為漸進(jìn)的，甚至是潛移默化，故而企業(yè)對社會文化環(huán)境的變化往往不易覺察到

4、技術(shù)環(huán)境分析：包括科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢，技術(shù)轉(zhuǎn)移狀況等因素。科技因素具有變化快而大，影響面廣的特點

技術(shù)環(huán)境變化有如下趨勢：

*新技術(shù)和發(fā)明的范圍不斷擴大

*理論成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品更新的周期大大縮短

*研發(fā)費用急劇增加，但發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的差距很大

對企業(yè)的影響：技術(shù)是一種創(chuàng)造——破壞因素，對一個行業(yè)帶來機會的同時，可能對另外一個形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競爭力之間的關(guān)系

它們構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源是企業(yè)能力的來源，能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。由上圖的分析框架可以看出它們?nèi)咧g的關(guān)系。

資源：企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素?；蛑钙髽I(yè)用于戰(zhàn)略行動及其計劃的人力、物力、財力等資源的總和。僅有資源無法形成競爭優(yōu)勢。一種競爭優(yōu)勢可能來源于幾種資源的獨特組合。如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的售書（服務(wù)和銷售渠道組合成了其競爭優(yōu)勢）。有形資源：財務(wù)資源 組織資源 實物資源 技術(shù)資源

無形資源：人力資源 創(chuàng)新資源 聲譽資源

能力：把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能稱為企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換能力，簡稱能力。能力集中體現(xiàn)為管理能力。（財務(wù)能力分析；營銷能力分析；生產(chǎn)管理能力分析；組織效能分析；企業(yè)文化分析）

核心競爭力：能夠給企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心競爭能力是譽為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業(yè)超越競爭對手，在一定時期內(nèi)給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值。企業(yè)在積累和學(xué)習(xí)如何分配資源和能力組織過程中，核心競爭力會不斷出現(xiàn)。

標(biāo)準(zhǔn)：有價值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

衰退行業(yè)的特點：

1、行業(yè)需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結(jié)構(gòu)：有的細(xì)分市場在成長；

4、退出障礙的影響

競爭戰(zhàn)略選擇：

1、領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要謹(jǐn)慎小心；

2、定位戰(zhàn)略，集中資源在某個細(xì)分市場上獲取優(yōu)勢；

3、退出戰(zhàn)略；

4、放棄戰(zhàn)略。針對衰退加劇的行業(yè)。通過轉(zhuǎn)讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰(zhàn)略陷阱：

1、未能確認(rèn)衰退。盲目樂觀；

2、輕易對競爭對手采取進(jìn)攻戰(zhàn)略；

3、優(yōu)勢不明顯而想留在原行業(yè)獲利。

附加整理：

戰(zhàn)略的基本類型: 發(fā)展戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略；并購戰(zhàn)略；一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略；利潤戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；慎重戰(zhàn)略

緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向或改組戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略；清理戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化和復(fù)合多元化（非相關(guān)多元化）。

相關(guān)多元化的含義：企業(yè)向相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)市場的領(lǐng)域擴張。適用于現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期。優(yōu)勢：（1）可將企業(yè)的專有技能或關(guān)鍵技術(shù)由一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)中去；（2）將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運營，降低成本；（3）在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中利用公司品牌的信譽；（4）分散風(fēng)險。

不足：新產(chǎn)品在銷售渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在競爭中有時會處于不利地位。

八、并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢和不足

1、并購：兩家或更多的獨立企業(yè)或公司合并為一家企業(yè)的行為。一般由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業(yè)在證券市場上用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)并獲得控制權(quán)的行為。

4、接管：當(dāng)收購到一定比例的股權(quán)而取得經(jīng)營控制權(quán)就可以接管該公司。故而收購強調(diào)的是控制權(quán)的爭奪。

5、聯(lián)合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業(yè)通過法定的方式重組，重組后兩家企業(yè)都將失去合法地位，從而組成新的企業(yè)。

*并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢:從并購方看,1、節(jié)省了大量費用和時間；

2、有利于獲得被并購方的產(chǎn)品、技術(shù)和市場；

3、通過并購，有利于企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業(yè)走出困境，重新得到發(fā)展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰(zhàn)略的不足：

1、實踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機構(gòu)龐大，管理難度大；

3、企業(yè)文化融合難

九、名詞解釋

1.戰(zhàn)略（strategy)，最早為軍事術(shù)語，就是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。

2.企業(yè)戰(zhàn)略，指以企業(yè)未來為基點，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策。

3.戰(zhàn)術(shù)是解決局部問題的原則和方法，是有關(guān)特定軍事行動的具體方案。

4.戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的靈魂，是戰(zhàn)術(shù)運用的基礎(chǔ)；戰(zhàn)術(shù)的運用要體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略思想，是戰(zhàn)略的深化和細(xì)化。

5.企業(yè)目標(biāo)，指企業(yè)在一定時期內(nèi)為完成企業(yè)使命，預(yù)期所要達(dá)到的結(jié)果.6.外部環(huán)境，存在于組織外部的、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素和力量的總和。外部環(huán)境分析的目的：趨利避害

7.戰(zhàn)略群組，指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個行業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略群組。