第一篇：論企業(yè)戰(zhàn)略管理

一．邁克爾波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析基本內(nèi)容：

也就是說(shuō)邁克爾波特的五力模型，五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商影響一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主要方式是提高價(jià)格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，下面一些因素決定它的影響力：(1)供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。

(5)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7)企業(yè)原材料采購(gòu)的轉(zhuǎn)換成本(8)'供應(yīng)商前向一體化'的戰(zhàn)略意圖

2．購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力與供應(yīng)商一樣，購(gòu)買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購(gòu)買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購(gòu)買商品。購(gòu)買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個(gè)人客戶，購(gòu)買者的購(gòu)買行為與這種分類方法是一般是不相關(guān)的。有一點(diǎn)例外是，工業(yè)客戶是零售商，他可以影響消費(fèi)者的購(gòu)買決策，這樣，零售商的討價(jià)還價(jià)能力就顯著增強(qiáng)了。以下因素影響購(gòu)買者集團(tuán)的議價(jià)能力：(1)集體購(gòu)買(2)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度(3)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購(gòu)買的普遍性(6)產(chǎn)品在購(gòu)買者成本中占的比例(7)購(gòu)買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖

3．新進(jìn)入者的威脅一個(gè)行業(yè)的進(jìn)入者通常帶來(lái)大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場(chǎng)份額。除了完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個(gè)市場(chǎng)發(fā)生動(dòng)搖。尤其是當(dāng)有步驟、有目的地進(jìn)入某一行業(yè)時(shí)，情況更是如此。新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報(bào)復(fù)。其中第一點(diǎn)主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長(zhǎng)率高表明未來(lái)的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤(rùn)也頗具誘惑力。對(duì)于上兩種威脅，客戶需要研究進(jìn)入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進(jìn)入壁壘的主要條件之一。

4．替代品的威脅替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機(jī)遠(yuǎn)距離運(yùn)輸可能被火車替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給客戶甚至行業(yè)帶來(lái)威脅，替代競(jìng)爭(zhēng)的壓力越大，對(duì)客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。(3)購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本。

5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；

行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶可以通過(guò)設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)

二．論述邁克爾波特企業(yè)價(jià)值鏈理論的基本內(nèi)容：

邁克爾.波特的價(jià)值鏈理論認(rèn)為:企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分,并且它們能夠創(chuàng)造價(jià)值,這些組成部分包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu)四項(xiàng)支持性活動(dòng),以及運(yùn)入后勤、生產(chǎn)操作、運(yùn)出后勤、營(yíng)銷和服務(wù)五項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng),九項(xiàng)活動(dòng)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價(jià)值鏈。價(jià)值鏈理論發(fā)展到今天,實(shí)現(xiàn)了新的突破,即價(jià)值鏈可以進(jìn)行分解與整合。傳統(tǒng)的大而全、小而全的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展困難,而另一些企業(yè)則另辟蹊徑,它們從對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的分析中,放棄某些增值 環(huán)節(jié),從自己的比較優(yōu)勢(shì)出發(fā),選擇若干環(huán)節(jié)培養(yǎng)并增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力,利用市場(chǎng)尋求合作伙伴,共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。但是這樣的價(jià)值鏈?zhǔn)怯稍S多相對(duì)獨(dú)立的、且各自都有核心競(jìng)爭(zhēng)力的增值環(huán)節(jié)組成的。這些原本屬于某個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨(dú)立出來(lái)，就未必只對(duì)應(yīng)于某個(gè)特定的價(jià)值鏈，它也有可能加入到其他相關(guān)的價(jià)值鏈中去,于是出現(xiàn)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)——價(jià)值鏈的整合,即:可以設(shè)計(jì)一個(gè)新的價(jià)值鏈，通過(guò)市場(chǎng)選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來(lái)，創(chuàng)造出新的價(jià)值。實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)能夠充分意識(shí)到：價(jià)值鏈的分解與整合作為一種經(jīng)營(yíng)策略功效卓著，它能夠保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。成功實(shí)現(xiàn)虛擬運(yùn)作的步驟應(yīng)該是這樣的：價(jià)值鏈的分解+找到核心競(jìng)爭(zhēng)力+培育核心競(jìng)爭(zhēng)力+價(jià)值鏈的整合=成功實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)。

波特認(rèn)為：“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！逼髽I(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。

波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

三．論述基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型及其特點(diǎn) ：

（一）．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；

（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：

（1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；（2）抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；

（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；（4）形成進(jìn)入障礙；

（5）樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

（1）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低；（2）新加入者可能后來(lái)居上；

（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

差異化戰(zhàn)略（Differentiation）

１.差異化戰(zhàn)略的類型

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化（3）人事差異化戰(zhàn)略于交流。4）形象差異化戰(zhàn)略

2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；

（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

除上述外部條件之外，企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：

（1）具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；

（5）研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。

3．差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于：

（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；

（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；

（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

（4）削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。

差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：

1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；

2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來(lái)越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

3．大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；

4．過(guò)度差異化。

集中化戰(zhàn)略（Focus）

1．集中化戰(zhàn)略的類型

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。具體來(lái)說(shuō)，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險(xiǎn)

具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：

（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；

（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；

（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。

集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：

（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；

（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”；

（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。

集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：

（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊；

（2）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；

（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。

夾在中間

一個(gè)公司未能沿三個(gè)基本戰(zhàn)略方向中的任何一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會(huì)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的。除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常理想，并且其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都處在夾在中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會(huì)加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)失去大量的低價(jià)格偏好客戶，而對(duì)于高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，又無(wú)法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只能尋找市場(chǎng)空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無(wú)效的激勵(lì)機(jī)制所至。拉克航空公司是一個(gè)典型的例子，它最初在北大西洋市場(chǎng)，采取不提供不必要服務(wù)的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對(duì)那些對(duì)價(jià)格極為敏感的客戶。然而，一段時(shí)間后，拉克航空公司又開(kāi)始提供不必要的花樣，增設(shè)新的服務(wù)，開(kāi)設(shè)新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務(wù)和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結(jié)果是災(zāi)難性的，拉克航空公司最終破產(chǎn)了。

企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理

外國(guó)語(yǔ)學(xué)院英語(yǔ)0812008141060

第二篇：論企業(yè)戰(zhàn)略管理之核心競(jìng)爭(zhēng)力

論企業(yè)戰(zhàn)略管理之核心競(jìng)爭(zhēng)力

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)的重中之重，企業(yè)應(yīng)了解影響核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)考慮的要素，找到提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用各種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在多個(gè)方面，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，并非每種競(jìng)爭(zhēng)力都同等重要，而只有在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等其中的某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取穩(wěn)定超額利潤(rùn)的，明顯優(yōu)于且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的，能夠不斷提高顧客價(jià)值，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力，亦即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也稱核心能力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；現(xiàn)狀；管理

1、核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念

1．1什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段（波特階段）和核心競(jìng)爭(zhēng)力（能力）理論階段。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論代表了戰(zhàn)略管理理論在九十年代的最新進(jìn)展，它是由美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和英國(guó)學(xué)者哈默（C.K.Prahalad & G.Hamel）于1990年首次提出的，他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》所發(fā)表的“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成為最經(jīng)典的文章之一。此后，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論成為管理理論界的前沿問(wèn)題之一被廣為關(guān)注。兩人在《核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中的定義是企業(yè)核心能力是一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)。

特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)，國(guó)內(nèi)學(xué)者基于西方學(xué)者關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀點(diǎn)也提出了自己的理解。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心副主席陳清泰1999年在上海財(cái)富青年會(huì)上說(shuō)：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是指一個(gè)企業(yè)不斷服務(wù)以適應(yīng)市場(chǎng)的能力，不斷創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷手段的能力?！?/p>

中國(guó)社會(huì)科學(xué)院副院長(zhǎng)陳佳貴認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的積累性知識(shí)和能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)和能力，并據(jù)此創(chuàng)造出超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。劉世錦研究員等則把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中最為基礎(chǔ)的，是整個(gè)企業(yè)具有長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高于平均水平收益的競(jìng)爭(zhēng)力稱為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我國(guó)企業(yè)界對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力也有獨(dú)到的見(jiàn)解，如聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是制定出能不斷產(chǎn)生經(jīng)驗(yàn)的東西的戰(zhàn)略。根據(jù)以上中外學(xué)者和企業(yè)家對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理念。我們可以將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為：核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)知識(shí)和技能的基礎(chǔ)上形成的與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境相適應(yīng)的一種競(jìng)爭(zhēng)合力，是在企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈活動(dòng)形成的一種適應(yīng)于市場(chǎng)變化且不易被對(duì)手模仿的能力。1．2企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵和要素 1．2．1核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵 核心競(jìng)爭(zhēng)力是資源、知識(shí)、能力、信息和價(jià)值的集合體，不僅包括對(duì)已有的知識(shí)、資源、技能的融合和運(yùn)用，而且包括敏銳感覺(jué)市場(chǎng)需求，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)機(jī)遇和及時(shí)為顧客提供價(jià)值的能力和服務(wù)。

1．2．2企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力包括技術(shù)能力，管理能力和整合能力 1．3企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征

盡管對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定有各種不同的說(shuō)法，但它們無(wú)一例外的都認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過(guò)程中建立起來(lái)的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

歸結(jié)起來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有以下特性：

有價(jià)值性：核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于提高最終產(chǎn)品的用戶價(jià)值起著至關(guān)重要的作用，是用戶價(jià)值的來(lái)源。

獨(dú)特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨(dú)一無(wú)二”的。

難以模仿性：由于核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)特定發(fā)展過(guò)程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。

延伸性：核心競(jìng)爭(zhēng)力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù) , 使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

動(dòng)態(tài)性：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力雖是其資源長(zhǎng)期積累的結(jié)果，但它并非一成不變的，隨著時(shí)間與環(huán)境的演變和市場(chǎng)需求的變化，以及隨之而來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須予以重建和發(fā)展。

綜合性：核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識(shí)角度來(lái)看，它不是單一學(xué)科知識(shí)的積累，而是多學(xué)科知識(shí)在長(zhǎng)期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種綜合性的能力。

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別準(zhǔn)則

如何來(lái)判斷什么是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有如下四個(gè)準(zhǔn)則：

1、用戶價(jià)值：核心競(jìng)爭(zhēng)力必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心競(jìng)爭(zhēng)力。區(qū)分核心競(jìng)爭(zhēng)力和非核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)之一就是它帶給用戶的價(jià)值是核心的還是非核心的。正是基于這種區(qū)別，我們可以把本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的技能稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而把其處理同經(jīng)銷商關(guān)系的能力看作是次要能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須對(duì)用戶所看重的價(jià)值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心競(jìng)爭(zhēng)力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機(jī)），形象的清晰度（攝像與錄象機(jī)），使用的方便性（計(jì)算機(jī)）等等，而不是提供這些好處的技術(shù)細(xì)節(jié)。

2、延展性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是通過(guò)未來(lái)市場(chǎng)的大門。有的能力在某一業(yè)務(wù)部門看來(lái)可能是算得上核心競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)得起用戶價(jià)值和特殊競(jìng)爭(zhēng)力的考驗(yàn)，但是，如果無(wú)法想象能從該項(xiàng)能力衍生出一系列新產(chǎn)品或服務(wù)，那么從公司的角度來(lái)看，該能力就夠不上核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)上的獨(dú)特能力，使它能進(jìn)入各種不同的產(chǎn)品——市場(chǎng)。

3、獨(dú)特性：可合格地定為“核心”的能力，必須具有競(jìng)爭(zhēng)上的“獨(dú)一無(wú)二”性，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品/服務(wù)相比，具有“獨(dú)特的”風(fēng)格/效用，而不是在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)普遍存在的。它必須是公司層次的、持續(xù)優(yōu)異于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。例如，本田汽車公司的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，明顯地優(yōu)異于其他汽車公司的同類產(chǎn)品，其獨(dú)特性的形成是經(jīng)過(guò)幾十年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業(yè)人員發(fā)現(xiàn)某種能力極其重要，在行業(yè)中尚未引起重視和發(fā)展，則可以把它定為“潛在”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，予以規(guī)劃和開(kāi)發(fā)。

4、難以模仿和替代性：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是積累起來(lái)的，是許多不同單位和個(gè)人相互作用產(chǎn)生的，具有特殊性和不可交易性，因而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿。

3、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在我國(guó)的現(xiàn)狀

我國(guó)自從加入WTO以來(lái)，隨著貿(mào)易壁壘的逐步消除，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)將逐步趨于融合，而國(guó)際市場(chǎng)的需求、法制環(huán)境、貿(mào)易制度以及風(fēng)俗習(xí)慣等都與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有較大差異。另一方面，由于加入WTO后的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的步伐加快，原本企業(yè)所熟悉的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境也將發(fā)生重大的變化。在這種情況下，企業(yè)不能只滿足于在原本較小的且受保護(hù)的市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì)，而要建立在國(guó)際國(guó)內(nèi)廣闊市場(chǎng)上打拼的戰(zhàn)略思想，從自身狀況出發(fā)，考慮企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整和發(fā)展問(wèn)題，實(shí)施恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略定位，以保持和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的不斷加深，企業(yè)所面臨的壓力不斷加大，若想在激烈競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)占一席地，就是要培養(yǎng)和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。上世紀(jì)時(shí)期，張瑞敏剛到海爾（時(shí)稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺(tái)冰箱，結(jié)果挑了很多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏派人把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問(wèn)大家怎么辦?多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說(shuō)：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱?！彼迹@些冰箱要全部砸掉，誰(shuí)干的誰(shuí)來(lái)砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時(shí)流下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。在以后的日子里建立了全國(guó)最好的售后服務(wù)，成功的企業(yè)可學(xué)習(xí)的地方很多，我們現(xiàn)在只從一個(gè)側(cè)面談?wù)労柕姆?wù)戰(zhàn)略。關(guān)于海爾的服務(wù)戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)著名的戰(zhàn)略管理專家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海爾的成功是中國(guó)式的成功，它成功地將一場(chǎng)家電業(yè)的功能之爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)之爭(zhēng)。通過(guò)“免費(fèi)服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢(shì)，形成良好的品牌形象，獲得高額回報(bào)。對(duì)手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)新顧客需要投入大量的人才、物力和財(cái)力。所以把手頭的幾個(gè)老客戶服務(wù)好，保持企業(yè)的穩(wěn)定，在此基礎(chǔ)上再有計(jì)劃有目標(biāo)的開(kāi)發(fā)新顧客不失為一種上策。

許多公司往往忽視了那些覺(jué)得錢花得值，而繼續(xù)光顧下去的老顧客。更有甚者覺(jué)得老顧客很麻煩，要求越來(lái)越多、越來(lái)越過(guò)分，這只能說(shuō)明我們的服務(wù)做的還沒(méi)有到位。

在各行各業(yè)中，總有一些企業(yè)一方面很好地照顧了顧客的各方面的需求，另一方面業(yè)務(wù)還蒸蒸日上，收入可觀。這些公司之所以出類拔萃，是因?yàn)樗麄兺断戮拓?cái)力去實(shí)踐一個(gè)理念——良好的服務(wù)就代表成功。

4、影響核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素 4．1外部環(huán)境對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響

在缺乏市場(chǎng)環(huán)境的情況下，計(jì)劃體制下的缺乏獨(dú)立自主性，也缺乏構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的諸要素，政府的有形力量與市場(chǎng)的無(wú)形力量阻礙核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑，來(lái)自外部對(duì)企業(yè)產(chǎn)生最大沖擊的是其所面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，核心競(jìng)爭(zhēng)力本身屬于競(jìng)爭(zhēng)的范疇，因此與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)具有密切的相關(guān)性，國(guó)家在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，通過(guò)各種方式鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和成熟，但是當(dāng)產(chǎn)業(yè)成熟以后，國(guó)家應(yīng)當(dāng)從投資導(dǎo)向轉(zhuǎn)向創(chuàng)新導(dǎo)向，政府就應(yīng)當(dāng)盡快淡出，將身份從“教練員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安门袉T”，用公平的“游戲規(guī)則”來(lái)整頓經(jīng)濟(jì)秩序，進(jìn)一步確?；钴S的有序競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

4．2內(nèi)部因素對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響

企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制涵蓋了企業(yè)的自主權(quán)問(wèn)題，內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制，運(yùn)轉(zhuǎn)循環(huán)機(jī)制等多方面的內(nèi)容，關(guān)于核心產(chǎn)品，除了核心人物能否敏銳地把握市場(chǎng)脈搏和科技發(fā)展的動(dòng)向之外，其推出還依賴于企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制是否合理和健全，一個(gè)具有靈活性、創(chuàng)新性、合理性的經(jīng)營(yíng)機(jī)制也是企業(yè)的核心思想意識(shí)所賴以產(chǎn)生的有利土壤，經(jīng)營(yíng)機(jī)制最主要的影響體現(xiàn)在與核心層緊密相連的經(jīng)營(yíng)層，在影響經(jīng)營(yíng)層面的基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)機(jī)制的影響力進(jìn)一步向戰(zhàn)略層面延深，對(duì)企業(yè)文化、成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品差異性以及可持續(xù)發(fā)展都帶來(lái)影響。4．3核心競(jìng)爭(zhēng)力中核心產(chǎn)品的內(nèi)容

剛建立起來(lái)的新企業(yè)，業(yè)務(wù)有良好的前景，但處于文化，產(chǎn)品等的磨合期中，原有核心競(jìng)爭(zhēng)力也處于調(diào)整和重新適應(yīng)之中，明星區(qū)的企業(yè)處于最佳狀態(tài)，利潤(rùn)率高意味著企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)良好，業(yè)務(wù)也在不斷增長(zhǎng)。處于官僚主義懶性區(qū)的老企，經(jīng)營(yíng)者必須保持清醒和思維的敏銳實(shí)施變革，幫助企業(yè)慢慢地克服懶性，恢復(fù)活力，防止企業(yè)出現(xiàn)衰退跡象。處于警惕區(qū)的企業(yè)雖然還是具有較高的利潤(rùn)率，但是業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)開(kāi)始收縮，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始流失，必須從管理入手保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施和方案。4．4核心人物是影響核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要內(nèi)容

企業(yè)要具有持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)造差別，企業(yè)的差別戰(zhàn)略出自企業(yè)的理念，企業(yè)的理念也是企業(yè)家的理念，企業(yè)能否建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵不在于資源的優(yōu)劣，而在于核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有企業(yè)家，就無(wú)法長(zhǎng)期維持核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就無(wú)法建立與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有企業(yè)家才能有創(chuàng)新的動(dòng)力，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)家自身人力資本的積累對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)程度起決定性的作用，在現(xiàn)代企業(yè)中，尤其是公開(kāi)招股公司中，特定控制權(quán)通過(guò)契約授權(quán)給了職業(yè)企業(yè)家，剩余控制權(quán)則由所有者的代表董事會(huì)擁有，企業(yè)家是核心人物中的核心。4．5核心文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力的精神本質(zhì)

從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征來(lái)看，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化息息相關(guān)，緊密聯(lián)系，“城實(shí)、正直、公正、正義”就是一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)文化理念，是一種文化。沒(méi)有企業(yè)之間的這種信用文化，即使建立了有效的產(chǎn)權(quán)和法律制度，企業(yè)的發(fā)展仍然受到遏制，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)，價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化等為核心，核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)可以看到企業(yè)文化潛移默化的作用，都可以找到企業(yè)文化起作用的蹤跡，核心競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特性，價(jià)值性，延展性，都屬于企業(yè)文化，企業(yè)文化構(gòu)建了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5、在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)應(yīng)考慮的因素

1．企業(yè)核心技術(shù)是企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，自然核心技術(shù)的構(gòu)建要有內(nèi)在動(dòng)力，要與組織文化相適應(yīng)，要注意技術(shù)的整合利用，資產(chǎn)的投入和產(chǎn)出分析，人力資源的配制，采用漸進(jìn)式信息化戰(zhàn)略。

2．企業(yè)信息化的實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)不斷地進(jìn)行改造，是企業(yè)利用以計(jì)算機(jī)，通訊和網(wǎng)絡(luò)為核心的現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行有效整合，提高企業(yè)運(yùn)行效率和資源利用的能力，特別是對(duì)信息資源的深度開(kāi)發(fā)和廣泛應(yīng)用，進(jìn)而提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3．企業(yè)流程再造要分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，制定企業(yè)戰(zhàn)略，建立企業(yè)總體模型，識(shí)別并設(shè)計(jì)出能成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程，并開(kāi)發(fā)出支持這些的信息系統(tǒng)。

4．企業(yè)資源規(guī)劃。

5．學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考，改善思維模式，建立共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，自我超越。

6、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理

對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行管理的基礎(chǔ)在于核心競(jìng)爭(zhēng)力具有生命周期。核心競(jìng)爭(zhēng)力生命周期的產(chǎn)生，從企業(yè)內(nèi)部而言是企業(yè)知識(shí)的生命周期和知識(shí)的創(chuàng)新周期的互動(dòng)關(guān)聯(lián)所引致的；從企業(yè)外部而言，是由外部環(huán)境的演化所制約的。核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理工作包括很多方面，這里著重扼要地闡明核心競(jìng)爭(zhēng)力管理中的四項(xiàng)關(guān)鍵工作。它們是：核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇；核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立；核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署；核心競(jìng)爭(zhēng)力的保護(hù)。6．1核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇

核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅決定了企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且還決定著企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)商機(jī)的能 力，因而選擇發(fā)展何種核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)而言至關(guān)重要。公司在選擇發(fā)展何種核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)必須 同時(shí)考慮以下兩個(gè)方面：一方面是這種競(jìng)爭(zhēng)力是否能給顧客帶來(lái)新的利益；另一方面是這種競(jìng)爭(zhēng) 力是否比現(xiàn)有能力向顧客提供利益來(lái)得更加有效。在選擇發(fā)展何種核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，應(yīng)關(guān)注于在增 加客戶價(jià)值方面贏得領(lǐng)先地位，而不僅僅是某種特殊產(chǎn)品或“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導(dǎo)致了隨身聽(tīng)（Walkman）、移動(dòng)式CD放映機(jī)和“口袋型”電視的發(fā)明和創(chuàng)新。由此可見(jiàn)，為未來(lái) 建立何種競(jìng)爭(zhēng)力，先要考慮公司要提供和控制哪一類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供 哪種特有的利益，然后再是考慮其技術(shù)上的可行性。6．2核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署

為了使公司核心競(jìng)爭(zhēng)力得到充分運(yùn)用，或是在公司所屬的各部門或經(jīng)營(yíng)單位（SBU）間共享，或是進(jìn)入新的市場(chǎng)，這就常常需要在公司內(nèi)部重新部署核心競(jìng)爭(zhēng)力，將它從一個(gè)部門或一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)入另一個(gè)部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競(jìng)爭(zhēng)能力和效益出現(xiàn)很大差異。有的企業(yè)雖然擁有很強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，具有許多世界一流水平的科技人才，但卻不善于依靠和運(yùn)用他們進(jìn)入新的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，使企業(yè)發(fā)展速度緩慢、效益差；相反，另有一些企業(yè)雖然擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力不如上述那些企業(yè)強(qiáng)，但是卻能充分利用這種能力，把核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體適時(shí)從一個(gè)部門或單位轉(zhuǎn)入另一個(gè)急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進(jìn)入新市場(chǎng)、新領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，使企業(yè)的效益大幅度的提高、發(fā)展速度成倍增長(zhǎng)。因而要充分發(fā)揮既有核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用，必須從思想上解決問(wèn)題和組織管理上建立有效人才應(yīng)用機(jī)制和制度。在思想認(rèn)識(shí)上，要使人們認(rèn)識(shí)到當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅是產(chǎn)品之爭(zhēng)、市場(chǎng)之爭(zhēng)、資源之爭(zhēng)、機(jī)會(huì)之爭(zhēng)，而是各企業(yè)之間能力的競(jìng)爭(zhēng)。不僅是擁有能力之爭(zhēng)而且是使用能力之爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，誰(shuí)能充分利用好擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才，誰(shuí)將是競(jìng)爭(zhēng)中之勝者。6．3核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立

6．3．1企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部途徑

1．提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是培育和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力起決定性作用的因素主要包括企業(yè)的制度創(chuàng)新能力，技術(shù)創(chuàng)新能力，管理創(chuàng)新能力和企業(yè)文化。在企業(yè)管理方面，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造提供制度保證；

2．建立創(chuàng)新型文化，創(chuàng)立學(xué)習(xí)型文化，培育生態(tài)型文化，提供一種彼此信任和信息共享的企業(yè)文化，鼓勵(lì)知識(shí)創(chuàng)新和交流，逐步改革監(jiān)控、指令、命令等刻板的管理形式，鼓勵(lì)員工個(gè)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，使員工進(jìn)行廣泛的交流，使知識(shí)得以增值，提升企業(yè)文化的內(nèi)涵。

3．企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，要集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，準(zhǔn)確定位市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新，做行業(yè)的專家，站在行業(yè)的最前沿，把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)上，把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈上自己優(yōu)勢(shì)最大的環(huán)節(jié)上，強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展，同時(shí)重視戰(zhàn)略性外包的戰(zhàn)略手段。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)企業(yè)信息化管理。在這一過(guò)程中逐步形成自己在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨(dú)特的可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素, 打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4．運(yùn)用知識(shí)管理。核心競(jìng)爭(zhēng)力從某種程度上體現(xiàn)為對(duì)知識(shí)的積累、創(chuàng)新和應(yīng)用能力，所以必須有效完成“知識(shí)的獲取——知識(shí)的處理——知識(shí)的傳遞——知識(shí)的應(yīng)用，知識(shí)管理通過(guò)引導(dǎo)和約束這四個(gè)環(huán)節(jié)，促進(jìn)知識(shí)生產(chǎn)和流動(dòng)，使其實(shí)現(xiàn)價(jià)值，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)營(yíng)造企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終極目標(biāo)。

5．加強(qiáng)對(duì)核心能力攜帶者的管理和控制，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。企業(yè)從高層管理者到基層的每一個(gè)員工，都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特別是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的作用，重視和關(guān)心企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。

6．加強(qiáng)同一質(zhì)量水平的產(chǎn)品差異，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的市場(chǎng)位置應(yīng)更接近競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的市場(chǎng)位置，以有助于贏得對(duì)手的“自然需求”，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大市場(chǎng)需求，增大產(chǎn)品差異以減弱價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度，以達(dá)到產(chǎn)品的主觀偏好程度高。6．3．2企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部途徑

1．政府營(yíng)造良好的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。加快制度創(chuàng)新步伐，繼續(xù)大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，轉(zhuǎn)變政府職能，積極探索推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的方式和方法，首先推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新體系和運(yùn)行機(jī)制建設(shè)，培育核心技術(shù)，其次加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)共性技術(shù)開(kāi)發(fā)，再次加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，提高科技資源的整合能力，加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)，培育創(chuàng)新型人才，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

2.可通過(guò)知識(shí)聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)聯(lián)盟有助于一個(gè)公司學(xué)習(xí)另一個(gè)公司的專業(yè)能力，有助于兩個(gè)公司的專業(yè)能力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，創(chuàng)造新的交叉知識(shí)。例如，法國(guó)的消費(fèi)電子公司同日本JVC建立伙伴，從那里學(xué)習(xí)日本的先進(jìn)制造技術(shù)。這里必須指出的，在快速發(fā)展能力方面來(lái)說(shuō)，從別人處學(xué)習(xí)與提高自身的吸收能力是同發(fā)明創(chuàng)新同樣重要的。因?yàn)?，采用“角色”和“榜樣”的模式?lái)建立新的能力，既可縮短時(shí)間，又可減少風(fēng)險(xiǎn)。

3.可通過(guò)企業(yè)兼并獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體來(lái)講，要做好如下幾個(gè)方面的工作：（1）立足國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，突出主營(yíng)行業(yè)優(yōu)勢(shì)，明確企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)邊界；

（2）分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和手段；

（3）明確集團(tuán)中各個(gè)企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，提高企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)力和資源整合力；（4）加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用，提高戰(zhàn)略管理能力。做好這些工作的同時(shí)要進(jìn)行企業(yè)有 形資源、無(wú)形資源、有關(guān)產(chǎn)品和工藝的知識(shí)資源的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)落實(shí)企業(yè)可以快速反應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

根據(jù)制度環(huán)境變化的情況，合理處理外部管理能力和內(nèi)部管理能力在企業(yè)發(fā)展中的作用，在 初期，更多重視外部管理能力來(lái)獲取重要資源，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是必要的，但隨制度環(huán)境的日益完善，應(yīng)將更多精力放在提高企業(yè)的管理水平，技術(shù)創(chuàng)新水平和市場(chǎng)營(yíng)銷能力等內(nèi)部管理能力上來(lái)。只有這樣，企業(yè)才能把握經(jīng)濟(jì)體制動(dòng)態(tài)變化的脈搏，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。6．3核心競(jìng)爭(zhēng)力的保護(hù)

企業(yè)最高管理層必須堅(jiān)持不懈地防止公司核心競(jìng)爭(zhēng)力不被消蝕和散失。核心競(jìng)爭(zhēng)力的積累、形成是需要多年苦心經(jīng)營(yíng)、培植的，但若不精心管理和保護(hù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的消蝕和散失是很容易的。因而保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力是核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的一項(xiàng)重要工作。造成核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對(duì)保護(hù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力健康地成長(zhǎng)認(rèn)識(shí)不足，掉以輕心；由于注入資金不足而使核心競(jìng)爭(zhēng)力枯竭；由于部門細(xì)分時(shí)把核心競(jìng)爭(zhēng)力分散，以致無(wú)人負(fù)責(zé)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一照顧和管理；在同戰(zhàn)略伙伴合作過(guò)程中，不經(jīng)心地將自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力交給了對(duì)方；或是在分出部分機(jī)構(gòu)時(shí)，不經(jīng)心地把核心競(jìng)爭(zhēng)力也劃給了（或賣給了）對(duì)方。

要保護(hù)好自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司必須學(xué)會(huì)區(qū)別開(kāi)不良經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和蘊(yùn)藏在這個(gè)業(yè)務(wù)部門中的潛在的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正確評(píng)價(jià)核心科技人才的業(yè)績(jī)，并能根據(jù)他們的業(yè)績(jī)給予應(yīng)有的報(bào)酬和精神激勵(lì)，也是保護(hù)和培植核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施。

由于我國(guó)目前處于發(fā)展中國(guó)家的階段，各中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還很薄弱，這是當(dāng)前的國(guó)情所決定的。我們應(yīng)該針對(duì)當(dāng)前情況制訂出符合我們當(dāng)前國(guó)情的發(fā)展戰(zhàn)略，從內(nèi)外兩個(gè)方面來(lái)培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。相信在不久的將來(lái)，東方的巨龍將永遠(yuǎn)翱翔在世界的東方

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第三篇：論企業(yè)戰(zhàn)略管理與中國(guó)企業(yè)發(fā)展

福建農(nóng)林大學(xué)本科課程論文

論企業(yè)戰(zhàn)略管理與中國(guó)企業(yè)發(fā)展

[內(nèi)容摘要] 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)發(fā)展的靈魂和綱要，戰(zhàn)略的好壞直接影響著企業(yè)是否可以不斷成長(zhǎng)，是否可以基業(yè)長(zhǎng)青。戰(zhàn)略的制定受企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)資源與能力狀況等許多因素的影響，本文以國(guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)展情況為戰(zhàn)略背景、企業(yè)戰(zhàn)略為研究對(duì)象，討論企業(yè)戰(zhàn)略層次，指出企業(yè)戰(zhàn)略在公司發(fā)展中的重要性。以及如何更好的利用企業(yè)戰(zhàn)略管理思想來(lái)指導(dǎo)公司的發(fā)展從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵字：企業(yè)管理 企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略管理

正文

企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定義為一門關(guān)于如何制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的藝術(shù)與科學(xué)。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責(zé)任、所面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所涉及的跨越如營(yíng)銷、技術(shù)、組織、財(cái)務(wù)等職能領(lǐng)域的綜合性決策問(wèn)題。

企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展起到重要作用，我們首先看一下國(guó)內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展情況：

1、國(guó)外戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，可以分為三個(gè)階段：第一階段是傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論階段；第二階段是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論階段；第三階段是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論。(1)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論階段是從19世紀(jì)30年代到60年代，在此階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理思想初步形成，涌現(xiàn)了很多思想學(xué)派。如20世紀(jì)初，法約爾對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)進(jìn)行整合，將工業(yè)企業(yè)中的各種活動(dòng)劃分成六大類，并提出了管理的五項(xiàng)職能，這可以說(shuō)是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想。1938年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家切斯特·巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中，首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略理論中分離出來(lái)，認(rèn)為管理和戰(zhàn)略主要是與領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作，他提出的組織與環(huán)境相“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)。19世紀(jì)60年代，哈佛大學(xué)的安德魯斯對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了四個(gè)方面的界定，他將戰(zhàn)略劃分為四個(gè)構(gòu)成要素，即市場(chǎng)機(jī)會(huì)、公司實(shí)力、個(gè)人價(jià)值觀和渴望、社會(huì)責(zé)任。其中市場(chǎng)機(jī)會(huì)和社會(huì)責(zé)任是外部環(huán)境因素，公司實(shí)力與個(gè)人價(jià)值觀和渴望是企業(yè)內(nèi)部因素，他主張企業(yè)應(yīng)通過(guò)更好地配置自身的內(nèi)在資源，形成獨(dú)特的能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。明茨伯格將這一時(shí)期出現(xiàn)的不同戰(zhàn)略管理理論學(xué)派細(xì)分為十大學(xué)派。(2)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)方面，特別是20世紀(jì)80年代以來(lái)，1西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位，從而有力地推動(dòng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的發(fā)展。在這一時(shí)期，形成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論三大主要學(xué)派：行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派。盡管行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、核心能力和資源觀在企業(yè)戰(zhàn)略研究的側(cè)重點(diǎn)上各有不同，但鑒于它們都是以買方市場(chǎng)為主要經(jīng)濟(jì)特征，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作為戰(zhàn)略研究的主要內(nèi)容，以謀求建立和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，將它們統(tǒng)稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。(3)現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，側(cè)重于研究競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代中期，在新的環(huán)境下，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)是為了生存和健康發(fā)展，應(yīng)當(dāng)超越這種以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心的戰(zhàn)略管理思想。在此背景下，通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的新焦點(diǎn)。圍繞這個(gè)新焦點(diǎn)，出現(xiàn)了顧客價(jià)值中心理論、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論和系列研究企業(yè)戰(zhàn)略的理論。

2、我國(guó)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

我國(guó)是從20世紀(jì)80年代引入戰(zhàn)略管理的，目前在戰(zhàn)略管理研究方面也取得了相當(dāng)?shù)倪M(jìn)展。從理論與學(xué)術(shù)研究的角度來(lái)看，企業(yè)多元化、以資源為基礎(chǔ)的理論、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論、知識(shí)理論、高度重視環(huán)境因素的理論、戰(zhàn)略柔性理論、基于人本導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論、以復(fù)雜性科學(xué)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)理論、利益相關(guān)者理論、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論、和諧管理理論等戰(zhàn)略管理理論受到高度的重視。如王毅等人對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所強(qiáng)調(diào)的歸核化問(wèn)題展開(kāi)了一定研究，將核心能力具體化，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)，并進(jìn)行了較為規(guī)范的實(shí)證分析，其研究指標(biāo)以及樣品的選取還有待于進(jìn)一步精確，但已開(kāi)辟了國(guó)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域研究的新起點(diǎn)；席酉民1989年提出了復(fù)雜多變環(huán)境下的和諧管理理論，在其后的十余年的研究與實(shí)踐中，他及其帶領(lǐng)的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論，該理論下的戰(zhàn)略分析框架即和諧機(jī)制的要義是：“和則”用于在不確定環(huán)境下的人的不確定性的削減，“諧則”用于確定性環(huán)境下物化要素的優(yōu)化；趙國(guó)杰等提出了具有中國(guó)特色的基于人本導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論，該理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是由企業(yè)的整體進(jìn)步和企業(yè)中人的全面發(fā)展體系構(gòu)成的；姜振寰、劉艷梅等以復(fù)雜性科學(xué)為基礎(chǔ)，從系統(tǒng)論角度研究企業(yè)戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一個(gè)應(yīng)用性較強(qiáng)的領(lǐng)域，其主流理論基本上發(fā)端于西方尤其是美國(guó)，而中國(guó)企業(yè)所處的環(huán)境與背景有其一定的特殊性，因此，我國(guó)戰(zhàn)略管理問(wèn)題的選擇與研究結(jié)果的解釋方面不完全類同于西方。

總體上看，目前國(guó)內(nèi)在理論研究基本朝著跟蹤國(guó)際研究前沿問(wèn)題、與國(guó)際研究接軌的方向發(fā)展。

其次在全球化經(jīng)濟(jì)的大背景下中國(guó)企業(yè)要想走的更高更遠(yuǎn)需要與國(guó)際接軌需要總結(jié)各國(guó)企業(yè)成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)從而增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，所以中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要認(rèn)識(shí)到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略選擇的必要性：

一）中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的需要

中國(guó)企業(yè)實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步是改革開(kāi)放，大力發(fā)展外貿(mào)和吸引投資。經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，外貿(mào)和投資已經(jīng)成為拉動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的馬車。2001～2005年，中國(guó)外貿(mào)總額、利用外資總額已達(dá)到377256.83億元，占5年來(lái)國(guó)民生產(chǎn)總值總值的53.44%。從數(shù)字可以看出，國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)，給中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的動(dòng)力，因而進(jìn)一步深化國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化程度，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的內(nèi)在需要。

（二）提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的需要

中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)一度處在國(guó)家政策的保護(hù)之下，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)一些企業(yè)效率低下。雖然政府對(duì)此進(jìn)行了一系列的整頓，但是仍有大中型國(guó)有企業(yè)的行業(yè)壟斷問(wèn)題沒(méi)有解決，根本的原因在于其行業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上缺少競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用，因而形成了家天下的局面。促進(jìn)企業(yè)走向國(guó)際化，迎接國(guó)際市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)，讓其不斷地提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力，是解決這一難題的關(guān)鍵所在。

（三）中國(guó)經(jīng)濟(jì)更快融入世界的需要

中國(guó)入世較晚，對(duì)于WTO的一些規(guī)則了解尚不完全，因而在與美國(guó)或其他發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行經(jīng)濟(jì)來(lái)往時(shí)處于明顯的劣勢(shì)地位，這樣有礙于中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)。所以推動(dòng)國(guó)內(nèi)企業(yè)走向國(guó)際，逐步熟悉WTO規(guī)則，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展能夠盡快適應(yīng)新環(huán)境，不僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要，在宏觀上更是中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌的途徑和方法。

中國(guó)企業(yè)制訂國(guó)際化戰(zhàn)略是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的必然選擇。世界其它國(guó)家都相繼融入國(guó)際化、全球化發(fā)展浪潮中，中國(guó)企業(yè)若不做出相應(yīng)反應(yīng)，那么就無(wú)法真正地參與國(guó)際分工，無(wú)法提高世界市場(chǎng)上的地位，而且還會(huì)面臨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被侵占的危險(xiǎn)。只有在競(jìng)爭(zhēng)中才能更好地壯大和發(fā)展自己，由此可見(jiàn)：走出去是唯一的選擇。

為了使企業(yè)生命之樹(shù)長(zhǎng)青，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以一個(gè)戰(zhàn)略的眼光發(fā)展自己的企業(yè)：

（一）培養(yǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的最主要因素是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，因而中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的發(fā)展途中培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是確立發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵性的一步。

培養(yǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是中國(guó)的企業(yè)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶，現(xiàn)在科技發(fā)達(dá)，各種商品的替代品層出不窮，只有掌握完全屬于自己的核心技術(shù)產(chǎn)品和品牌，企業(yè)才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因而企業(yè)首先就要做到科技創(chuàng)新，唯有始終領(lǐng)先的核心產(chǎn)品，具備強(qiáng)大的自主開(kāi)發(fā)能力，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力才能得到提高。創(chuàng)新還包括制度的創(chuàng)新，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言也是十分必要的。要注重對(duì)企業(yè)精神文化的塑造，創(chuàng)出鮮明的企業(yè)文化，在精神上團(tuán)結(jié)廣大員工，增強(qiáng)組織的精神凝聚力。對(duì)于人才問(wèn)題，引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，提高高級(jí)管理人員待遇則是必用方法。

（二）提高企業(yè)的創(chuàng)新能力

一、管理理念創(chuàng)新。樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)的管理意識(shí)和管理理念，以先進(jìn)科學(xué)的管理理念來(lái)提升企業(yè)管理水準(zhǔn)，是實(shí)現(xiàn)管理突破和創(chuàng)新的關(guān)鍵。從現(xiàn)代企業(yè)制度要求的管理科學(xué)的高度來(lái)看，必須摒棄越來(lái)越不合時(shí)宜的經(jīng)營(yíng)管理思想，完成以下轉(zhuǎn)變：管理績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要從單一指標(biāo)型轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建綜合評(píng)價(jià)體系型；管控的內(nèi)容要從粗放型轉(zhuǎn)向涵蓋業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等方方面面的精細(xì)控制型；管理方式要擺脫傳統(tǒng)管理習(xí)慣和方式，盡可能減少“人治”成分和隨意性，轉(zhuǎn)向規(guī)范決策程序、運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行，按章辦事，形成權(quán)責(zé)明晰、獎(jiǎng)罰分明、責(zé)利統(tǒng)一的層級(jí)管理；管理機(jī)制要從對(duì)企業(yè)職工的形式化約束轉(zhuǎn)向建立互動(dòng)式自我教育與激勵(lì)型行為規(guī)范；管理目的要從目標(biāo)相對(duì)單一型轉(zhuǎn)向綜合成長(zhǎng)型，發(fā)展企業(yè)、造福職工、回報(bào)社會(huì)，實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展；管理心態(tài)也要從固守其成、循規(guī)蹈矩轉(zhuǎn)向持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新。

二、戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略管理從宏觀上講，正確的戰(zhàn)略使企業(yè)始終體現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的總趨勢(shì)，企業(yè)能夠保持長(zhǎng)久的生命力，從微觀上來(lái)說(shuō)正確戰(zhàn)略能夠準(zhǔn)確地把握未來(lái)可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場(chǎng)范圍，使企業(yè)贏得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。從戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新角度上看，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，過(guò)去我們企業(yè)戰(zhàn)略是只重視生產(chǎn)管理，而不重視開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷管理。這種戰(zhàn)略，顯然不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是企業(yè)的靈魂，同時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品只要賣出去，才是硬道理。所以技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷是在整個(gè)生產(chǎn)體系中最重要的環(huán)節(jié)。因此，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理上要由過(guò)去偏重生產(chǎn)管理到重視技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變。

三、企業(yè)文化創(chuàng)新。從一定意義講，企業(yè)文化是企業(yè)管理的靈魂，涵蓋企業(yè)管理的方方面面，不能作狹義理解。企業(yè)文化包括精神文化、物質(zhì)文化、行為文化、制度文化四個(gè)層面。其中，精神文化是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心；物質(zhì)文化是精神文化的基礎(chǔ)和載體；行為文化和制度文化是物質(zhì)文化和精神文化的中介。精神文化決定并主導(dǎo)著物質(zhì)文化、行為文化、制度文化的變化和發(fā)展方向。這四個(gè)層面組成有機(jī)的統(tǒng)一體，構(gòu)成了企業(yè)文化系統(tǒng)。要把培育和弘揚(yáng)企業(yè)精

神作為靈魂來(lái)抓，使廣大干部職工樹(shù)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)追求、強(qiáng)烈的命運(yùn)共同意識(shí)、崇高的企業(yè)使命感。要通過(guò)實(shí)施職工隊(duì)伍素質(zhì)提升工程、培養(yǎng)樹(shù)立先進(jìn)典型、抓好制度建設(shè)、提高裝備水平、不斷改善職工生產(chǎn)生活環(huán)境、宣傳企業(yè)標(biāo)志標(biāo)識(shí)等措施，扎實(shí)推進(jìn)企業(yè)文化，堅(jiān)持以先進(jìn)的企業(yè)文化為引領(lǐng)。先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)不斷向前發(fā)展的旗幟。在企業(yè)設(shè)備、資源、工藝等硬實(shí)力差不多的情況下，競(jìng)爭(zhēng)比的是企業(yè)文化的軟實(shí)力，要做到以文化力提升競(jìng)爭(zhēng)力，以無(wú)形資產(chǎn)增值有形資產(chǎn)。按照建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)的要求，以建設(shè)學(xué)習(xí)型組織為目標(biāo)，全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理相融合，建立文化管理的系統(tǒng)平臺(tái)，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展真正融為一體，以企業(yè)文化的無(wú)形力量推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

總之，企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，贏得發(fā)展，就要以一個(gè)戰(zhàn)略的眼光制定符合企業(yè)發(fā)展的方案，使企業(yè)不斷地創(chuàng)新不斷的前進(jìn)，并與世界接軌，在全球化的進(jìn)程中贏得自己的一席之地。

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課程名稱： 中外管理思想

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論企業(yè)戰(zhàn)略管理與中國(guó)企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會(huì)計(jì) 李霏0714330092009-5-4

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計(jì)劃來(lái)達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對(duì)于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項(xiàng)因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過(guò)程。每個(gè)決策過(guò)程都會(huì)以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動(dòng)或選取的意見(jiàn)。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對(duì)各種選擇的利弊、風(fēng)險(xiǎn)做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個(gè)方案中做選擇的心理過(guò)程，亦稱:認(rèn)知過(guò)程。每個(gè)“決策過(guò)程”最后都會(huì)得到一個(gè)“決擇”。此“決擇”可以是一個(gè)“行為”，也可以是一個(gè)“意見(jiàn)”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語(yǔ)“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來(lái)演變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫(xiě)了一本名為《stratajicon》的書(shū)，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，所以第一就是樹(shù)立戰(zhàn)略的意識(shí)。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識(shí)一定程度是就是長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計(jì)劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識(shí)就幫助你在未來(lái)的路上占領(lǐng)了先機(jī)。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國(guó)管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對(duì)管理進(jìn)行界定，其對(duì)象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動(dòng)，應(yīng)具有對(duì)整體市場(chǎng)的綜觀全局的能力，其中包含了對(duì)所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。根據(jù)美國(guó)管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說(shuō)法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問(wèn)題，主要包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過(guò)程；戰(zhàn)略控制與激勵(lì)；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級(jí)管理層的組成過(guò)程及狀況。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，戰(zhàn)略管理是一種相對(duì)的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)對(duì)整個(gè)相對(duì)的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個(gè)必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程大概經(jīng)過(guò)了，戰(zhàn)略初級(jí)階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，戰(zhàn)略最終出臺(tái)。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長(zhǎng)并已具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個(gè)三年規(guī)劃中的商用IT和消費(fèi)IT。

2.移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來(lái)可能有好的市場(chǎng)潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對(duì)于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來(lái)促進(jìn)其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來(lái)發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過(guò)去20多年中,共經(jīng)過(guò)兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財(cái)力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購(gòu)IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點(diǎn)投入企業(yè)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購(gòu)形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購(gòu)IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個(gè)企業(yè)間的融合過(guò)程，而無(wú)法重點(diǎn)投入PC產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費(fèi)大年把握市場(chǎng)機(jī)遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會(huì)，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來(lái)繼續(xù)增長(zhǎng)的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)聯(lián)想資源配置的重點(diǎn)在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無(wú)法動(dòng)搖。在新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購(gòu)了switchbox，雖然收購(gòu)的原因并為透露，但著手未來(lái)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的顯而易見(jiàn)。

（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

基于聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程還在探索階段，這里談?dòng)懙酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要立足中國(guó)市場(chǎng)。

1.技術(shù)優(yōu)勢(shì)：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

2.渠道優(yōu)勢(shì)：

聯(lián)想從1994年在全國(guó)各地發(fā)展代理商開(kāi)始，就深刻體會(huì)到專賣店的形式對(duì)渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來(lái)使加盟商與自己長(zhǎng)期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過(guò)去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對(duì)旗下每個(gè)

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。聯(lián)想控股對(duì)自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營(yíng)。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無(wú)疑就是資本。通過(guò)相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過(guò)資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國(guó)際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長(zhǎng)城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開(kāi)始，市場(chǎng)深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，改變了全球競(jìng)爭(zhēng)格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見(jiàn)長(zhǎng)。

（二）潛在進(jìn)入者分析

PC行業(yè)未來(lái)將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競(jìng)爭(zhēng)要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場(chǎng)依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤(rùn)獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過(guò)借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過(guò)讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費(fèi)者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，由于對(duì)PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對(duì)其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對(duì)市場(chǎng)有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場(chǎng)上還沒(méi)有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無(wú)論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂(lè)功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說(shuō)就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。

以上就是通過(guò)戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡(jiǎn)單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。由此我們可以清楚的看到重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學(xué)院 房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)能力

1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進(jìn)行了全面了解和嚴(yán)格篩選，如在施工材料設(shè)備方面，與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，與世界第三大設(shè)計(jì)公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國(guó)內(nèi)十大一級(jí)資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國(guó)建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進(jìn)行了合作。

2、供應(yīng)品的可替代程度。隨著物價(jià)的上漲，施工材料的價(jià)格也在不斷上漲，但是恒大與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾的合作時(shí)間長(zhǎng)，合作量大，企業(yè)信譽(yù)好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，所以施工材料的價(jià)格對(duì)恒大的發(fā)展并不會(huì)造成較大的影響。

3、供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國(guó)內(nèi)一級(jí)資質(zhì)的。因?yàn)闃潜P的主要核心部分就是施工單位負(fù)責(zé)，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價(jià)能力較高。但是幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價(jià)格都相差無(wú)幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會(huì)相差很大。

4、供應(yīng)者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開(kāi)招標(biāo)與長(zhǎng)期合作相結(jié)合的。這樣的做法會(huì)將供應(yīng)商的談價(jià)能力降到最低，畢竟恒大是中國(guó)地產(chǎn)的二號(hào)種子，所以能和其取得長(zhǎng)期合作的機(jī)會(huì)讓許多裝修公司十分渴求，所以競(jìng)爭(zhēng)較大，這樣就會(huì)降低裝修公司的談價(jià)能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進(jìn)入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)并且搶占市場(chǎng)。其次，隨著近兩年政府對(duì)房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對(duì)房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會(huì)再次冒險(xiǎn)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入去庫(kù)存時(shí)代成為不爭(zhēng)的事實(shí)，還有誰(shuí)會(huì)冒天下之大不韙呢？所以新進(jìn)入者對(duì)恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來(lái)的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。