第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理試題05.6重本
企業(yè)戰(zhàn)略管理試題04.12
一、名詞解釋（每個(gè)名詞4分，共20分）
1．轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略: 指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)困難時(shí)，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域或機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原來(lái)的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實(shí)行的戰(zhàn)略。
2．企業(yè)愿景: 是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情
3．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略: 是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低化類型屬于（B）。
A．前向一體化 B．后向一體化 C．橫向一體化 D．混合一體化
6．所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（B）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。
A．原產(chǎn)品 B．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品 C．本企業(yè)產(chǎn)品 D．同行業(yè)產(chǎn)品 7．當(dāng)市場(chǎng)逐漸成熟時(shí)，行業(yè)未來(lái)仍然有發(fā)展前途時(shí)，可以選擇的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略類型是（B）。
A．強(qiáng)化營(yíng)銷 B．一體化營(yíng)銷 C．多元化經(jīng)營(yíng) 后，日本生產(chǎn)商又降低了10%。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。
最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。
．答案要點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)狀與未來(lái)的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。
俄亥俄州牛排包裝公司
在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng)，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來(lái)賣給購(gòu)物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng)，并將屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的入廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。
4．戰(zhàn)略聯(lián)盟: 指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。
5．進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略: 是以集中進(jìn)攻的方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)。
二、判斷正誤（在正確表述后的括號(hào)里劃“√”，在錯(cuò)誤表述后的括號(hào)里劃“×”，每小題1分，共9分）1．產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場(chǎng)領(lǐng)域來(lái)確定。（×）
2．進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（√）
3．如果一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)不好，則表明其未來(lái)的盈利下降。（×）4．戰(zhàn)略目標(biāo)的可接受性是指戰(zhàn)略目標(biāo)要為公司的股東所接受。（√）
5．特許經(jīng)營(yíng)是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過(guò)簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無(wú)形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。（√）
6．新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。（×）
7．市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營(yíng)銷、一體營(yíng)銷、多元化營(yíng)銷。（√）8．技術(shù)復(fù)合是指在不影響原有個(gè)別技術(shù)特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個(gè)系統(tǒng)里。（√）9．有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場(chǎng)推出新的產(chǎn)品時(shí)只需做出局部的變化。（√）
三、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共9分）
1．多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與（D）組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。
A．現(xiàn)產(chǎn)品 B．原市場(chǎng) C．現(xiàn)市場(chǎng) D．新市場(chǎng)2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各種行為取向的最根本動(dòng)因是（A）。A．自我假設(shè) B．現(xiàn)行戰(zhàn)略 C．未來(lái)目標(biāo) D．潛在能力
3．環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣和（B）兩種。
A．核心能力分析 B．SWOT分析 C．財(cái)務(wù)分析 D．生命周期分析法
4．戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有（C）的最有效方法。A．可接受性 B．可實(shí)現(xiàn)性 C．可檢驗(yàn)性 D．可挑戰(zhàn)性
5．電視機(jī)制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體D8．如果企業(yè)處于．集中性營(yíng)銷
SWOT矩陣的第Ⅱ象限，那么宜采取的戰(zhàn)略是（B）
A．發(fā)展型戰(zhàn)略 B．先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略 C．緊縮戰(zhàn)略 D．多元化戰(zhàn)略
9．企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)具備的核心素質(zhì)是：（A）。A．政治素質(zhì) B．思想素質(zhì) C．心理素質(zhì) D．技能素質(zhì)
四、多項(xiàng)選擇題（每小題1分，共9分）
1（．優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與BCE）相適應(yīng)。A．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B．環(huán)境C．資源D．文化 E．組織
2．決定替代品壓力大小的主要因素有（ABD）。
A．替代品的盈利能力B．替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略C．替代品質(zhì)量差異
D．購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本E．替代品的生產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量．營(yíng)銷能力分析的內(nèi)容主要有： A．產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力 B．新產(chǎn)品開發(fā)能力（ABDE）。C ．產(chǎn)品性能分析 D．銷售活動(dòng)能力 E．市場(chǎng)決策能力 4（．一個(gè)好的企業(yè)使命應(yīng)該具備以下幾個(gè)方面：ABCD）。
A．明確企業(yè)生存目的B．使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)C．作為評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)活動(dòng)的框架D．清楚明白，易于為整個(gè)企業(yè)所理解E．針對(duì)核心業(yè)務(wù)
5（．ABCD 并購(gòu)后）。兩
個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在A．生產(chǎn)協(xié)同B．經(jīng)營(yíng)協(xié)同C．財(cái)務(wù)協(xié)同D．人才技術(shù)協(xié)同E．市場(chǎng)協(xié)同 6．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型（ABCDE）。A．簡(jiǎn)化產(chǎn)品B．改進(jìn)設(shè)計(jì)C．材料節(jié)約D．降低人工費(fèi)用E．生產(chǎn)創(chuàng)新
7．短期資金的籌集來(lái)源較多，通常有以下方式（ACD）。
A．商業(yè)信用B．應(yīng)收賬款C．銀行信用D．應(yīng)付費(fèi)用E．發(fā)行債券
8．生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有（ABDE）。
A．發(fā)展戰(zhàn)略B．有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略 C．滲透戰(zhàn)略D．調(diào)整戰(zhàn)略E．退出戰(zhàn)略9．戰(zhàn)略實(shí)施的模式有：（ABCDE）。
A．指揮型B．變革型C．合作型 D．文化型E．增長(zhǎng)型
五、簡(jiǎn)答題（每小題8分,共24分）
1公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯．20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾片業(yè)務(wù)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10%，每一次美國(guó)企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。（6分）
就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。（2分）2．簡(jiǎn)述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)產(chǎn)生影響
答案要點(diǎn)：轉(zhuǎn)換成本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)緩和；替代產(chǎn)品的壓力越?。还┳h論討價(jià)還價(jià)的能力提高；消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力削弱。
3．從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。比如占有率已經(jīng)超過(guò)50%的TDMA市場(chǎng)；亟待提高市場(chǎng)份額的CDMA市場(chǎng)；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場(chǎng)；廉價(jià)手機(jī)市場(chǎng)；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場(chǎng)等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。
這個(gè)大手術(shù)對(duì)于員工超過(guò)5萬(wàn)人的諾基亞來(lái)講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上，無(wú)論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。
試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。
答案要點(diǎn)：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時(shí)機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素有比較敏銳的認(rèn)識(shí)，及早進(jìn)行變革。尤其是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，否則就會(huì)付出較大的代價(jià)。
（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說(shuō)明再酌情給分）
六、論述題（14分）
試述多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題 答題要點(diǎn)：
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。（4分）
1．客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力。（3分）
2．堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3分）3．新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（3分）
4．建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位的關(guān)系（1分）
（只答要點(diǎn)，沒有作適當(dāng)展開論述的酌情扣分）
七、案例分析（15分）
價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長(zhǎng)途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。根據(jù)以上案例說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)低成本。答案要點(diǎn)：
1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。3．該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。
4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理試題7
企業(yè)戰(zhàn)略管理試題7
一、單項(xiàng)選擇
1.（）又稱為經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略：Ａ公司戰(zhàn)略Ｂ業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Ｃ職能戰(zhàn)略Ｄ多元化戰(zhàn)略
2.（）是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。Ａ經(jīng)驗(yàn)曲線Ｂ規(guī)模經(jīng)濟(jì)Ｃ范圍經(jīng)濟(jì)Ｄ學(xué)習(xí)曲線
3.采購(gòu)管理屬于價(jià)值鏈中的（）。A主體活動(dòng)B支持活動(dòng)C經(jīng)營(yíng)活動(dòng)D以上都不是 4.（）又稱為總體戰(zhàn)略：Ａ公司戰(zhàn)略Ｂ業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Ｃ職能戰(zhàn)略Ｄ多元化戰(zhàn)略“裁剪過(guò)剩的生產(chǎn)能力” 是（）的特點(diǎn)。A新興行業(yè)B成熟行業(yè)C零散行業(yè)D衰退行業(yè)
6.特許經(jīng)營(yíng)適合（）的戰(zhàn)略選擇。是（）的特點(diǎn)。A新興行業(yè)B成熟行業(yè)C零散行業(yè)D衰退行業(yè)
7.下列哪個(gè)原因是公司進(jìn)行多元化的外部原因。A實(shí)行企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)B產(chǎn)品需求趨向停滯C在眾多業(yè)務(wù)中形成范圍經(jīng)濟(jì)D降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
8.（）是指企業(yè)用一定價(jià)值的資產(chǎn)，并購(gòu)等值的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)交易行為。A股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)B股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓C資產(chǎn)置換并購(gòu)D二級(jí)市場(chǎng)并購(gòu)
9.（）是指企業(yè)憑借自己所擁有的卓越的資源和能力，瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻，以求趕上或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Ａ搶先進(jìn)攻Ｂ側(cè)翼進(jìn)攻Ｃ攻堅(jiān)戰(zhàn)Ｄ迂回進(jìn)攻
10.連鎖經(jīng)營(yíng)適合（）的戰(zhàn)略選擇。是（）的特點(diǎn)。A新興行業(yè)B成熟行業(yè)C零散行業(yè)D衰退行業(yè)
二、多項(xiàng)選擇
1.可以構(gòu)成行業(yè)的進(jìn)入障礙的主要因素有：A規(guī)模經(jīng)濟(jì)B感情障礙C產(chǎn)品差異化D轉(zhuǎn)換成本E固定資產(chǎn)高度專業(yè)化
2.企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略的動(dòng)因：A形成進(jìn)入障礙B增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力C降低顧客敏感程度D降低替代品的威脅E保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位
3影響戰(zhàn)略選擇的行為因素包括：A過(guò)去戰(zhàn)略的影響B(tài)企業(yè)對(duì)外界的依賴程度C對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度D對(duì)資料掌握的程度E所采取的工具和方法
4.技術(shù)授權(quán)的類型包括：A獨(dú)占許可B排他許可C普通許可D分許可E交叉許可
三、名詞解釋： 1.協(xié)同作用 2.范圍經(jīng)濟(jì) 3.SWOT分析法 4.多國(guó)本土化戰(zhàn)略 5.特許經(jīng)營(yíng)
四、簡(jiǎn)答題
1.企業(yè)戰(zhàn)略有哪些層次？分別起到什么作用？ 2.衰退行業(yè)的特點(diǎn)、問(wèn)題以及對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略是什麼？ 3.如何有效地進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)？
4.組織結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制是什么？
5.構(gòu)成企業(yè)宏觀環(huán)境分析的要素有哪些？
五、論述題
1.什么是經(jīng)濟(jì)附加值分析？其分析與傳統(tǒng)績(jī)效衡量分析有什麼獨(dú)特之處？ 2.論述企業(yè)實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)的條件？
第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理試題及答案（范文）
企業(yè)戰(zhàn)略管理試題大雜錦第一部分
（一）單項(xiàng)選擇
B2、（D）不是在對(duì)總體環(huán)境中人口方面問(wèn)題進(jìn)行分析時(shí)通常會(huì)考慮的因素。D、文化和價(jià)值觀。
7、（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。D、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。
1、被稱為特殊有形資源的是（D）。D、人力資源
9、（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。D、提高某個(gè)業(yè)務(wù)單元的不佳經(jīng)營(yíng)狀況
5、不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（D）。D、收獲戰(zhàn)略
3、補(bǔ)缺戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是（A）。A、專業(yè)化
8．“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述(A)。A．集中化戰(zhàn)略
C3．可口可樂(lè)與百事可樂(lè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，二企業(yè)如果分別考慮實(shí)施差異化戰(zhàn)略，哪個(gè)變量實(shí)施差異化更可能獲得成功(D)。D．形象
6、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D）。D、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
1、差異化戰(zhàn)略的核心：（C）。C、取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性
D2、對(duì)企業(yè)高層管理人員而言，（D）能力最為重要。D、思維能力
3、對(duì)企業(yè)基層管理人員而言，（A）能力最為重要。A、技術(shù)能力
12、董事會(huì)參與程度高、高層管理者參與程度低的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（C）。C、木偶式管理
13、董事會(huì)參與程度高、高層管理者參與程度高的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（B）。B、合作式管理
14、董事會(huì)參與程度低、高層管理者參與程度高的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（A）。A、自由企業(yè)家式管理
9、當(dāng)敵對(duì)的公司進(jìn)行更具侵略性的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，（C）。C、行業(yè)增長(zhǎng)緩慢
5、對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。A、SWOT分析矩陣
3、當(dāng)買方資產(chǎn)專用性高，而賣方資產(chǎn)專用性低時(shí)，買方企業(yè)選擇的戰(zhàn)略是（C）。C、一體化
8、當(dāng)（A）的時(shí)候發(fā)生向后一體化。A、一個(gè)公司生產(chǎn)自己的原料
5、對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)（B）的公司來(lái)說(shuō)，國(guó)際化戰(zhàn)略是一個(gè)更有吸引力的戰(zhàn)略。B、在發(fā)展機(jī)會(huì)上受到限制。
2．對(duì)于旅游企業(yè)來(lái)說(shuō)，下列因素中屬于宏觀因素的是(D)。D．國(guó)內(nèi)居民用：于旅游的消費(fèi)支出增長(zhǎng)明顯
10．對(duì)于鋼鐵行業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的競(jìng)爭(zhēng)特征是(B)。B．規(guī)模經(jīng)濟(jì)
E7、20世紀(jì)60年代的企業(yè)兼并浪潮是（A）。A、以不相關(guān)行業(yè)的合并為特征
5、大多數(shù)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的目標(biāo)是（A）。A、擴(kuò)大市場(chǎng)份額
F4、法約爾認(rèn)為管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，其中（B）管理職能之首。B、計(jì)劃
3、分析資源利用情況，原則上運(yùn)用（B）來(lái)進(jìn)行。B、產(chǎn)出與資源投入的比率
1．福耀玻璃(主營(yíng)汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮同心多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發(fā)展方向?(A)A．發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品
G2、格魯克(W.Glueck)的研究表明，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期最受歡迎的戰(zhàn)略是（D）。D、組合戰(zhàn)略
6、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（B）。B、當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)減少
1、國(guó)際化戰(zhàn)略是指（B。B、在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售公司的產(chǎn)品
10、公司層的國(guó)際本土化戰(zhàn)略是指（C）。C、將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元
12、公司層的全球化戰(zhàn)略認(rèn)為（D）。D、不同國(guó)家市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化。
H4、環(huán)境中的法律政策因素表現(xiàn)在：（C）C、公司和其他組織與政府之間相互影響的結(jié)果。
5、環(huán)境分析中技術(shù)方面的因素包括：（A）A、創(chuàng)造新知識(shí)，并將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出的機(jī)構(gòu)和活動(dòng)。
9.行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法是那個(gè)公司提出來(lái)的（B）B、通用電器公司與麥肯錫咨詢公司
J3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指：（A）。A、一個(gè)公司參與其中競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向
10、經(jīng)驗(yàn)效益法中的“經(jīng)驗(yàn)”指（A）。A、累積產(chǎn)量或服務(wù)量
14、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式中擁有最大控制權(quán)的方式是（D）。D、建立全新企業(yè)。
9、競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式是（D）。D、戰(zhàn)略聯(lián)盟
K8、擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)為企業(yè)間核心能力競(jìng)爭(zhēng)的（C）。B、第二層次
M10、美國(guó)的綠箭公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品屬于專業(yè)化模式的那一種（B）。B、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化
4．某牙膏廠原來(lái)只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于(B)。B．水平多元化
6．面對(duì)國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開發(fā)，這屬于(A)。A．提前性變革
7．某企業(yè)原來(lái)經(jīng)營(yíng)專為高檔消費(fèi)群體的“向陽(yáng)”牌服裝，該市場(chǎng)成功后，又以該品牌進(jìn)人中檔消費(fèi)市場(chǎng)，這一品牌策略就是(C)。C．品牌延伸 N7、那些現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少能擁有的能力，是企業(yè)核心能力判斷標(biāo)準(zhǔn)的（B）標(biāo)準(zhǔn)。B、獨(dú)特的能力
7、那些擁有可以應(yīng)用于國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，它可以（A）。A、獲得協(xié)同效應(yīng)并以更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)
Q2、企業(yè)更愿意將（B）作為企業(yè)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。B、無(wú)形資源
4、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于（A）。A、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
6、企業(yè)是否有科學(xué)的文化建設(shè)目標(biāo)、計(jì)劃、工作內(nèi)容、預(yù)算保證等屬于企業(yè)文化分析中的（D）。D、文化建設(shè)分析
9、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C）。C、利用自身力量
2、企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個(gè)企業(yè)的（C）。C、企業(yè)宗旨
3、確定企業(yè)宗旨必須弄清企業(yè)與（B）之間的關(guān)系。B、顧客
6、請(qǐng)問(wèn)“說(shuō)服不用香水的婦女使用香水”屬于那一種戰(zhàn)略（B）。B、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略
R8、如果在一個(gè)技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)的產(chǎn)品市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。A、差別化戰(zhàn)略
S5、（A）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略
1、（A）是由那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)企業(yè)和行業(yè)的各種因素組成的。A、總體環(huán)境
6、所謂行業(yè)，可以被定義為：（D）D、生產(chǎn)的產(chǎn)品具有很強(qiáng)的可替代性的公司所組成的群體。
4、（C）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。C、企業(yè)能力
6、雖然每個(gè)企業(yè)的目標(biāo)差異很大，但按照杜拉克的觀點(diǎn)可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)歸納為（C）個(gè)層次結(jié)構(gòu)。C、44、使公司擴(kuò)張以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的動(dòng)機(jī)不包括下列的哪一項(xiàng)？DD、迫使當(dāng)?shù)卣馓峁┕舅枰奶卦S和法律約束。
6、實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略的公司通?？梢裕˙）收回它們?cè)谘邪l(fā)上的投資。B、更快地
4、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在行業(yè)中是屬于哪個(gè)位置的企業(yè)（C）。C、第三
5．生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有：（A）。A、發(fā)展戰(zhàn)略
10.生命周期法是那個(gè)公司提出來(lái)的（A）A、亞瑟"利特爾咨詢公司
T3、推進(jìn)全球生產(chǎn)一體化進(jìn)程的壓力主要來(lái)自于（B）。B、全球性的產(chǎn)品需求。
X8、新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的威脅主要受到（A）的影響。A、進(jìn)入壁壘，4、下列戰(zhàn)略中不屬于合資經(jīng)營(yíng)中的基本戰(zhàn)略的是（B）。B、集中化戰(zhàn)略
2、下列哪一項(xiàng)不是公司進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)? CC、減少因公司擴(kuò)張而遭遇到的國(guó)內(nèi)政治壓力
8、下列哪一項(xiàng)不是業(yè)務(wù)層的國(guó)際化戰(zhàn)略? CC、國(guó)際本土化戰(zhàn)略
9、下列哪一項(xiàng)是實(shí)行國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要目標(biāo)?AA、獲得規(guī)模效應(yīng)
11、下列哪一項(xiàng)不是公司層的國(guó)際化戰(zhàn)略?BB、差異化戰(zhàn)略
13、下列哪一項(xiàng)不是出口產(chǎn)品的缺點(diǎn)?AA、收購(gòu)國(guó)外生產(chǎn)設(shè)施所需花費(fèi)的高成本
9．西單商場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)定位是：大眾化的精晶店。有部分顧客抱怨商場(chǎng)的裝修檔次太低，商場(chǎng)里的椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商 品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請(qǐng)問(wèn)這種建議有什么問(wèn)題?(A)A.建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致
Y7、由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為（B）。B、職能戰(zhàn)略
1、一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則反映了這個(gè)企業(yè)的（B）。B、企業(yè)哲學(xué)
10、一個(gè)公司收購(gòu)其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為屬于（C）。C、縱向收購(gòu)2、1993年，由安文尼等美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者提出的競(jìng)合戰(zhàn)略是哪兩個(gè)因素的合二為一。（A）A、合作與競(jìng)爭(zhēng)
7、一個(gè)某服裝企業(yè)額在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持高質(zhì)量、體現(xiàn)個(gè)性化色彩的原則。在營(yíng)銷理念上，主要是通過(guò)專賣店的方式進(jìn)行銷售，而且銷售人員都通過(guò)專門的培訓(xùn)，要求他們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務(wù)的理念和行為準(zhǔn)則。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是：（B）。B、差異化戰(zhàn)略
Z1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C）管理理論。C、最高層次
9、戰(zhàn)略管理的主體是（A）。A、企業(yè)高層管理人員
10、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，中小企業(yè)可能采?。˙）。B、企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式
11、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，大型企業(yè)通常采取（A）。A、計(jì)劃性模式
15、戰(zhàn)略管理的目的是（C）。C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力
10、戰(zhàn)略集團(tuán)分析不會(huì)去考察（D）公司。D、彼此生產(chǎn)的產(chǎn)品之間有替代性。
8、（B）主要涉及具體作業(yè)性取向和可操作性的問(wèn)題，涉及決策問(wèn)題的時(shí)間跨度比較短。B、職能戰(zhàn)略
5、在企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析中，考察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì)采用（D）。D、生產(chǎn)性指標(biāo)
1．在市場(chǎng)增長(zhǎng)率－相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣(波士頓矩陣)中，具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（A）。A、問(wèn)號(hào)類
2．在波士頓矩陣中，當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率高的時(shí)候，它是屬于哪種經(jīng)營(yíng)單位。（C）C、金牛類
3．在波士頓矩陣中，幼童是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率較（C）而市場(chǎng)增長(zhǎng)率較（）的經(jīng)營(yíng)單位。C、低、高
4．在BCG矩陣中，企業(yè)對(duì)瘦狗類經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行的戰(zhàn)略是（C）。C、收縮和放棄戰(zhàn)略
6.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品處于成熟期并且競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)實(shí)行的戰(zhàn)略是（C）。A、發(fā)展
7.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品處于成熟期并且競(jìng)爭(zhēng)地位弱時(shí)，企業(yè)應(yīng)實(shí)行的戰(zhàn)略是（D）。D、抽資或清算、放棄
8.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品處于開發(fā)期并且競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)實(shí)行的戰(zhàn)略是（B）。B、建立市場(chǎng)份額
7、制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既要具有可行性，又要考慮到它的先進(jìn)性，這是指戰(zhàn)略目標(biāo)制定的（C）原則。C、激勵(lì)性
1、紡織印染廠，原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠, 現(xiàn)在, 紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合屬于(A)。A、向前一體化
1、最早對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究的是美國(guó)學(xué)者（D）。D、錢德勒
5．在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評(píng)欄目中，有一份關(guān)于北京長(zhǎng)安商場(chǎng)的作業(yè)。請(qǐng)問(wèn)長(zhǎng)安商場(chǎng)的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是(A)。A.復(fù)興商業(yè)城
多選
B1、不同產(chǎn)業(yè)和國(guó)家間的實(shí)踐(慣例)和政策的標(biāo)準(zhǔn)化不可能通過(guò)（ABC）而實(shí)現(xiàn)。A、增加不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)的互相依靠性B、政府命令
C、公司收入和不同國(guó)家間資產(chǎn)基礎(chǔ)的擴(kuò)張
D10、對(duì)于穩(wěn)定戰(zhàn)略，最常采用的行業(yè)是（BCE）。B、建筑業(yè) C、采掘業(yè)E、石油業(yè)
6、多樣化的戰(zhàn)略利益有(ABDE)。A、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)B、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) D、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力E、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)
7、當(dāng)公司處于擁有（BC）的國(guó)家中，他們會(huì)實(shí)行國(guó)際差別化戰(zhàn)略。B、受教育程度不高的顧客C、特殊要素
F4、分析戰(zhàn)略與環(huán)境是否匹配，主要是看戰(zhàn)略攻勢(shì)，而戰(zhàn)略攻勢(shì)又主要表現(xiàn)在（AC）。A、創(chuàng)新攻勢(shì) C、市場(chǎng)攻勢(shì)
1、發(fā)展戰(zhàn)略的類型包括（ABDE）。A、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 B、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略D、不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略E、縱向一體化戰(zhàn)略
8、防御戰(zhàn)略作為一種整體戰(zhàn)略概念，一般包括（ABCE）。A、調(diào)整戰(zhàn)略B、放棄戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略
G4、公司戰(zhàn)略的類型主要包括(ACD)。A、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 D、防御型戰(zhàn)略
9、購(gòu)并的普通方式包括（ABCD）。A、合并B、聯(lián)合統(tǒng)一C、控股經(jīng)營(yíng)D、兼并
6、國(guó)際化低成本戰(zhàn)略不可能在需求（AD）的國(guó)家中采用。A、有限D(zhuǎn)、穩(wěn)定
10、國(guó)際多元化可以導(dǎo)致（CD）。C、更多的創(chuàng)新D、創(chuàng)新更容易產(chǎn)生。
H5、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)行業(yè)吸引力的評(píng)價(jià)因素包括：（BC）B、行業(yè)規(guī)模C、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度
6、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)因素包括：（ADE）A、生產(chǎn)規(guī)模D、單位形象E、市場(chǎng)占有率
8、行業(yè)成熟度包括下列階段中的那些？（BD）B、孕育階段D、發(fā)展階段
J1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括以下哪幾項(xiàng)：（ABC）。A、競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)B、競(jìng)爭(zhēng)者的能力C、競(jìng)爭(zhēng)者的想法
8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析集中在：ACA、那些與公司直接進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)C、行業(yè)中有影響的企業(yè)
10、價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)包括（AC）。A、基本活動(dòng)C、支持性活動(dòng)
3、決定企業(yè)使命的因素除了普通公眾、政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)還有（ABCDE）。A、股東B、顧客C、雇員D、供應(yīng)商 E、競(jìng)爭(zhēng)者
5、將工廠和設(shè)備開到其他國(guó)家所帶來(lái)的位置優(yōu)勢(shì)包括下列哪幾項(xiàng)：ACA、成本更低的勞動(dòng)力C、容易獲得一些資源和顧客
K7、擴(kuò)大市場(chǎng)需求量的作法有（ABDE）。A、發(fā)掘新的使用者B、開辟產(chǎn)品的新用途D、增加使用量E、開辟新用戶
8、可供挑戰(zhàn)者選擇的進(jìn)攻戰(zhàn)略有（ABCDE）。A、正面進(jìn)攻B、迂回進(jìn)攻C、包圍進(jìn)攻D、側(cè)翼進(jìn)攻E、游擊進(jìn)攻
M2、明茨博格認(rèn)為處于低層次管理者所需要的能力主要是（B）和（C）。B、人際能力C、技術(shù)能力
3、明茨博格認(rèn)為處于高層次管理者所需要的能力主要是（A）和（B）。A、思維能力 B、人際能力
9、明茨博格認(rèn)為，中層管理者的有效性主要依賴的能力是（AB）。A、思維能力B、人際能力
Q8、企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為（ABC）等三個(gè)層次。A、公司戰(zhàn)略B、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略
1、企業(yè)資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來(lái)劃分，分為（CE）。C、流量資源E、存量資源
2、企業(yè)資源分析過(guò)程包括（BCDE）。B、分析現(xiàn)有資源C、分析資源利用情況D、分析資源的應(yīng)變力E、進(jìn)行資源的平衡分析
3、企業(yè)資源分析的關(guān)鍵是確定企業(yè)（AB）。A、資源強(qiáng)勢(shì)B、資源弱勢(shì)
4、企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷能力分析包括（ABDE）。A、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析 B、銷售活動(dòng)能力分析D、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析E、市場(chǎng)決策能力分析
5、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理能力分析包括（ABCDE）。A、生產(chǎn)過(guò)程分析B、生產(chǎn)能力分析C、庫(kù)存分析D、勞動(dòng)力分析E、質(zhì)量分析
6、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有（ABCE）。A、有價(jià)值的能力B、特殊的能力C、難于模仿的能力E、不可替代的能力
7、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容有（ABE）。A、主營(yíng)業(yè)務(wù)分析B、核心產(chǎn)品分析E、核心能力分析
8、企業(yè)培育核心能力的方法主要有（BCD）。B、外部購(gòu)買C、戰(zhàn)略聯(lián)盟D、企業(yè)自身力量
9、企業(yè)經(jīng)驗(yàn)效益來(lái)源于（ABCDEF）。A、勞動(dòng)效率的提高B、勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法C、新的生產(chǎn)工藝D、生產(chǎn)設(shè)備效率的提高E、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)F、有效地利用資源
2、企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種關(guān)系的（BCE）所構(gòu)成。B、指導(dǎo)思想D、企業(yè)環(huán)境
6、企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循的原則有（ABCDEF）。A、關(guān)鍵性原則B、可行性原則C、定量化原則D、一致性原則E、穩(wěn)定性原則Ｆ、穩(wěn)定性原則 R1、人們將管理理論分為以下三個(gè)不同層次，包括（ABD）。A、管理基礎(chǔ) B、職能管理D、戰(zhàn)略管理
S7、設(shè)計(jì)一個(gè)正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)包括(ABCD）模式。A、自上而下的模式 B、自下而上的模式C、上下結(jié)合的模式D、小組計(jì)劃模式
2、衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有(CDE)。C、收獲戰(zhàn)略D、放棄戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略
5、雖然每個(gè)企業(yè)的目標(biāo)差異很大，但按照杜拉克的觀點(diǎn)可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)歸納為（ABDE）4個(gè)層次結(jié)構(gòu)。A、基本目標(biāo)層次B、社會(huì)責(zé)任層次D、市場(chǎng)戰(zhàn)略層次E、結(jié)構(gòu)層次
T10、通用電器公司要求其在每一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)中都成為數(shù)一數(shù)二，否則就退出，并因此他們放棄了計(jì)算機(jī)和空調(diào)業(yè)務(wù)。就此提高其他產(chǎn)品的市場(chǎng)率，請(qǐng)問(wèn)為了獲得很好的市場(chǎng)占有率通用公司應(yīng)該考慮的因素有那些（ABC）。A、引起反壟斷的可能B、為提高市場(chǎng)份額所付出的成本C、所采用的營(yíng)銷組合戰(zhàn)略
X2、下列哪幾項(xiàng)是促使公司滿足本地需求的因素?ABDA、顧客對(duì)本地維修和服務(wù)的需求B、由于文化差異而使公司引導(dǎo)顧客嘗試不同的產(chǎn)品(因文化差異而要求的客戶化)。D、來(lái)自于政府購(gòu)買本地產(chǎn)品的壓力。
3、下列哪幾項(xiàng)對(duì)公司追求市場(chǎng)擴(kuò)張的描述是不準(zhǔn)確的？BCDB、凱涪格和大磨房主要通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張C、可口可樂(lè)正在俄羅斯出售它的儲(chǔ)存集裝箱D、雷諾汽車和日產(chǎn)形成了合資企業(yè)。
9、下列哪幾項(xiàng)是國(guó)際化收購(gòu)的缺點(diǎn)?ABCA、它們非常昂貴并且通常需要借債融資 B、收購(gòu)方必須處理本國(guó)的一些規(guī)定性的要求C、談判非常復(fù)雜
1、下列那些因素是屬于控制成本的（ABCE）。A、控制規(guī)模B、控制生產(chǎn)能力C、控制地理環(huán)境E、控制學(xué)習(xí)效應(yīng)
2、下列那些是企業(yè)可選擇的衰退戰(zhàn)略（ABCE）。A、領(lǐng)先戰(zhàn)略B、堅(jiān)壁戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略E、快速放棄戰(zhàn)略
3、下列那幾個(gè)追隨戰(zhàn)略是正確的（BC）。B、緊密追隨C、距離追隨
6、下列屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的是（ABCDE）。A、總體低成本戰(zhàn)略B、廣泛差異戰(zhàn)略 C、成本集中化戰(zhàn)略D、差異集中化戰(zhàn)略E、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略
9、下列那些是影響競(jìng)合戰(zhàn)略制定的要素（ABCD）。A、改變參與者B、改變策略C、改變游戲規(guī)則D、改變范圍
4、下列那些戰(zhàn)略是生命周期分析法的戰(zhàn)略建議？（AC）A、發(fā)展戰(zhàn)略C、選擇性投資戰(zhàn)略
7、下列那些階段屬于產(chǎn)品—市場(chǎng)的演化過(guò)程（ACDE）。A、開發(fā)階段C、擴(kuò)張階段D、成熟階段E、衰退階段
5、新興企業(yè)要發(fā)展需要面臨的問(wèn)題有那些（ABCE）。A、缺乏基礎(chǔ)B、缺乏政府支持C、缺乏技術(shù)E、顧客的困惑
Y2、以下哪幾項(xiàng)會(huì)使供應(yīng)商變得更有討價(jià)還價(jià)能力的條件?（B D）B、供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給購(gòu)買者制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。D、供應(yīng)商具有前向整合的能力。
3、以下哪幾項(xiàng)是正常的外部分析的數(shù)據(jù)來(lái)源?ACDA、商貿(mào)會(huì)展C、與生意有關(guān)的“傳聞D、與顧客的交談。
4、以下哪幾項(xiàng)是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的說(shuō)明不正確？BCDB、提及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)經(jīng)常被看作是“通信走廊”C、互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，由超過(guò)20萬(wàn)個(gè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)組D、互聯(lián)網(wǎng)具有戰(zhàn)略內(nèi)涵，不僅僅用于小公司
7、以下哪幾項(xiàng)會(huì)加劇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)？ABCDA、行業(yè)成長(zhǎng)緩慢B、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)C、當(dāng)固定成本占了公司總成本的大部分時(shí)D、產(chǎn)品無(wú)差異化
1、一個(gè)企業(yè)的使命包括（BD）。B、企業(yè)哲學(xué)D、企業(yè)宗旨
8、一個(gè)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)可有的選擇包括以下哪幾項(xiàng)？ABDA、出口產(chǎn)品B、許可協(xié)議D、收購(gòu)
4、一個(gè)企業(yè)在其目標(biāo)市場(chǎng)中可以占據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)地位下列那幾個(gè)類型是正確的（ABCDE）。A、主宰型B、強(qiáng)壯型C、難存活型D、防守型E、虛弱型
10、應(yīng)用湯姆森和斯特克蘭方法，當(dāng)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的情況時(shí)，什么戰(zhàn)略方案可選？（AD）A、合并D、清算
Z4、戰(zhàn)略管理理論的演變經(jīng)歷了以下（ABD）時(shí)代的演變。A、長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代 B、戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代D、戰(zhàn)略管理時(shí)代
5、戰(zhàn)略管理過(guò)程包括（ACD）。A、戰(zhàn)略分析 C、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)D、戰(zhàn)略實(shí)施
6、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與（AC）兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系。A、企業(yè)的規(guī)模 C、企業(yè)所處的發(fā)展階段
10、戰(zhàn)略管理的構(gòu)成包括（ABCDEF）。A、董事會(huì)B、高層管理者C、中層管理者 D、戰(zhàn)略管理部門E、智囊團(tuán)F、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)
5、在對(duì)中國(guó)的商業(yè)條件進(jìn)行分析后，Dell的管理層認(rèn)定：A、參與中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不具有不可接受的風(fēng)險(xiǎn)B、中國(guó)市場(chǎng)的潛力簡(jiǎn)直是大得不容忽視C、中國(guó)政府會(huì)對(duì)公司提出合理的要求D、不平等將會(huì)阻礙在這個(gè)市場(chǎng)的成功
6、在以下哪個(gè)條件下，購(gòu)買者群體沒有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力？BCB、當(dāng)存在很高的轉(zhuǎn)換成本時(shí)C、他們不是供應(yīng)商產(chǎn)品的重要采購(gòu)者
5、在相關(guān)多樣化戰(zhàn)略中，范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)自于（ABCD）。A、技術(shù)的匹配性B、運(yùn)營(yíng)的匹配性C、與銷售和顧客相關(guān)的匹配性D、管理的匹配性
4、在研發(fā)性要求更強(qiáng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的公司之所以實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略，不是因?yàn)椋ˋBD）。A、它使得公司在全世界范圍內(nèi)尋求專利以保護(hù)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)B、它使得公司可以從世界各地引用研發(fā)的專門技術(shù)D、技術(shù)知識(shí)是沒有國(guó)界的1、在波士頓矩陣中，下列那些經(jīng)營(yíng)單位不屬于市場(chǎng)增長(zhǎng)率低、相對(duì)市場(chǎng)占有率高的情況？（ABD）A、問(wèn)題類 B、明星類D、瘦狗類
2、在波士頓矩陣的幼童區(qū)域，可能采用什么戰(zhàn)略？（BD）B、增加市場(chǎng)份額D、放棄戰(zhàn)略
3、在波士頓矩陣的金牛區(qū)域，可能采用什么戰(zhàn)略？（CE）C、維護(hù)戰(zhàn)略E、收獲戰(zhàn)略
9、戰(zhàn)略選擇的主要影響因素有那些？（ACD）A、外部環(huán)境C、管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度D、企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略
7、阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙一般有（BCD）。B、結(jié)構(gòu)上的障礙C、內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙D、管理方面的障礙
（五）簡(jiǎn)述題
3、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)。
5、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的“５Ｐ”的含義
2、決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道 成本優(yōu)勢(shì)政府政策 可能的報(bào)復(fù)
4、簡(jiǎn)述影響行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)程度的各種因素。
2、企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間存在什么關(guān)系？
4、企業(yè)資源與能力若成為獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力需具備的特征是什么？
1、為什么說(shuō)企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？
2、企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有什么樣的關(guān)系？
4、戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、日常目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)之間有什么樣的關(guān)系？
2、企業(yè)在哪幾種情況下可以采取收獲戰(zhàn)略？
3、為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？
2、識(shí)別并描述進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式。
1、造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)原因。
2、新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問(wèn)題。
3、成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。
（六）論述題
1、什么是高的退出障礙以及它們?nèi)绾斡绊懸粋€(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)?
2、分辨五種競(jìng)爭(zhēng)力量并說(shuō)明它們?nèi)绾螞Q定行業(yè)的潛在收益。
論述題：試對(duì)縱向一體化戰(zhàn)略的利弊進(jìn)行分析。
習(xí)題6
（六）論述題-差異化戰(zhàn)略、低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定方法及戰(zhàn)略利益和風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理試題
一、單項(xiàng)選擇題(每小題2分，共20分)
二、案例分析(40分)
1．中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一
體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國(guó)第一家國(guó)有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國(guó)第一家有外資參股的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。
平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過(guò)程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。
請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：
哪些話描述了平安的生存目的?你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進(jìn)的地
方?如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的。
在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)?
哪些話是對(duì)企業(yè)愿景(未來(lái)展望)的描述?企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?
三、案例分析(40分)
12．某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下：
某小區(qū)共有人口30000人，其中三口之家占40％，兩口之家占20％，與老人一起生活的家庭有30％。商品房住戶占30％，回遷戶和經(jīng)濟(jì)適用房住戶占70％。
該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。小區(qū)平面圖如下：
現(xiàn)有兩種投資方案：一種是在該小區(qū)內(nèi)開設(shè)一家平價(jià)超市，另一種是開設(shè)一個(gè)健身場(chǎng)。有A、B、C三個(gè)地點(diǎn)可供選擇，請(qǐng)你選擇地點(diǎn)、投資方案、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、價(jià)格、特色、宣傳口號(hào)。
下面是一位同學(xué)在該小區(qū)的投資方案，請(qǐng)你根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原理對(duì)該同學(xué)的方案進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。
我選擇在C點(diǎn)處開設(shè)健身中心。
1．地點(diǎn)分析：以A、B、C三點(diǎn)在區(qū)域內(nèi)的位置分析，A點(diǎn)處于經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域中心，毗鄰小型街道，主要針對(duì)經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域內(nèi)的居民，適合經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)的、便民的場(chǎng)所；B點(diǎn)位于小區(qū)的中心位置，雖然身處經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域，但是同時(shí)也位于小區(qū)主要干道的十字交叉處，對(duì)面就是商品房區(qū)域，全小區(qū)內(nèi)的居民都可以作為針對(duì)性的消費(fèi)者，適合進(jìn)行大中型的便民場(chǎng)所的投資；C點(diǎn)位于商品房區(qū)域的中心，毗鄰小區(qū)內(nèi)主要干道和小型街道，消費(fèi)群體主要針對(duì)商品房的住戶，適合投資中高檔經(jīng)營(yíng)門類的場(chǎng)所。
2．投資方案：中型健身會(huì)所。
3．經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧
4．價(jià)格體系：
健身運(yùn)動(dòng)類(包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的時(shí)間分類：年卡會(huì)員(3000元)，季度卡會(huì)員(800元)，月卡會(huì)員(300元)，次卡會(huì)員(20元／次)。
場(chǎng)地類(包括羽毛球、乒乓球，提供場(chǎng)地和基礎(chǔ)設(shè)施)采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的金額分類：鉆石卡會(huì)員(3000元，10元川、時(shí))，金卡會(huì)員(2000元，15元川、時(shí))銀卡會(huì)員(1000元，20元小時(shí))，臨時(shí)會(huì)員(25元川、時(shí))
餐飲類(即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等)，對(duì)于以上兩類會(huì)員，西餐吧采取打折制度，即會(huì)員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。會(huì)員在會(huì)所運(yùn)動(dòng)期間提供免費(fèi)的優(yōu)質(zhì)礦泉水。向會(huì)員免費(fèi)提供與其運(yùn)動(dòng)及改善體質(zhì)相配套的膳食配餐資料。
5．經(jīng)營(yíng)特色：本會(huì)所實(shí)行健身、場(chǎng)地、餐飲一條龍服務(wù)。
6．經(jīng)營(yíng)使命：普及科學(xué)的健身知識(shí)，把健康帶給千家萬(wàn)戶，用我們專業(yè)的知識(shí)和器械、優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。
7．經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：創(chuàng)建社區(qū)一流健身會(huì)所，帶動(dòng)社區(qū)全民健身，五年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)首個(gè)會(huì)員數(shù)量突破兩萬(wàn)的社區(qū)健身會(huì)所。
8．宣傳口號(hào)：您的健康，我們的責(zé)任，讓我們一起動(dòng)起來(lái)1 2008年向世界展示強(qiáng)壯的中國(guó)人，強(qiáng)大的東方龍!
11．答：
1．企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。
2．對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。
3．愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。
三、案例分析(40分)
12．答：
長(zhǎng)處：
1．選點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，實(shí)行的是差異化戰(zhàn)略，針對(duì)于收入較高的人群。
2．經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目現(xiàn)價(jià)格體系比較適當(dāng)，會(huì)員制的收費(fèi)方式比較可行。
3．企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和宣傳口號(hào)的表述與所選的投資方案相適應(yīng)。
主要不足之處：
1．如果能對(duì)目標(biāo)顧客做一個(gè)分類，并進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的收益分析會(huì)更好。如計(jì)劃吸引多少商品房顧客，多少經(jīng)濟(jì)適用房的顧客，平均每人每年對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。
2．餐館是否能成功值得考慮。
3．宣傳口號(hào)可再簡(jiǎn)潔一些。(注：在案例分析中，如果學(xué)生的回答與本評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不——致，但應(yīng)用了本課程基本原理，且論述有理，也應(yīng)酌情給分)
第四篇：工商本--企業(yè)戰(zhàn)略管理形考
工商本--企業(yè)戰(zhàn)略管理
形考11、宜昌紡機(jī)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革?請(qǐng)你結(jié)合本例談-下戰(zhàn)略變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。
答:(1)現(xiàn)如今商業(yè)全球化引發(fā)相同產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈，勞動(dòng)力等各項(xiàng)成本的上升,沒有技術(shù)創(chuàng)新的紡機(jī)已經(jīng)不能很好的滿足客戶需求，為了幫助客戶提升競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也為了自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，投入研發(fā)可以大幅提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本的紡機(jī)是勢(shì)在必行的戰(zhàn)略變革方向。
(2)只有戰(zhàn)略變革才能維持、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)不斷提升自身能力，盡最大努力拉大與競(jìng)爭(zhēng)者的差距,以保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并且盡力防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿自己的戰(zhàn)略，從而維持市場(chǎng)地位,延續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入?？梢哉f(shuō)戰(zhàn)略變革是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。
2、這種變革屬于哪個(gè)層面?這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇?
答:這種變革屬于公司層面的。
在這個(gè)層面上有幾種戰(zhàn)略類型如下:
(1)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略
(2)密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略
(3)-體化戰(zhàn)略
二
1.美圖是通過(guò)什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的?
答:美圖秀秀是通過(guò)品牌標(biāo)識(shí)來(lái)概述自己的企業(yè)愿景與使命的。原標(biāo)識(shí)是“秀”字在圓環(huán)的包圍下，四周圍繞著放射狀光芒。標(biāo)識(shí)很好的展現(xiàn)出美圖秀秀有讓人“秀”出自己美好一面的功能，讓人很好的理解公司是以“讓更多人變美”為使命，并懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景。
新標(biāo)識(shí)中的字母mT除了代表美圖,也分別寓意著meet(遇見、社交)和true(真實(shí)、純粹)。而“MT”的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢(shì)，彰顯積極無(wú)畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。
2.通過(guò)美圖的例子,你認(rèn)為如何做好企業(yè)使命的陳述?
答:企業(yè)使命的陳述首先要體現(xiàn)顧客的期望，確定企業(yè)產(chǎn)品對(duì)顧客的效用。其次陳述要高度概括，內(nèi)容應(yīng)該是有關(guān)態(tài)度和展望的宣言，而非對(duì)具體細(xì)節(jié)的陳述。再次陳述應(yīng)突出重點(diǎn)，陳述內(nèi)容應(yīng)該集中在有限的目標(biāo)上，不能過(guò)分求全。
形考二
一、1.海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么
答:人單合一”模式的內(nèi)容包括:“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”?！叭藛魏弦弧?/p>
指的是每位員工都有自己的定單，并且要對(duì)其負(fù)責(zé)，定單與員工一一對(duì)應(yīng)，合二為一?？梢?/p>
最大限度的減少庫(kù)存成本、生產(chǎn)成本和應(yīng)收賬款數(shù)里，使得每個(gè)員工都貼近市場(chǎng)、參與市場(chǎng)，從而都能成為創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略事業(yè)單位?！爸变N”指的是創(chuàng)新設(shè)計(jì)時(shí)要直接面對(duì)市場(chǎng)，針對(duì)客戶的現(xiàn)實(shí)潛在需求。產(chǎn)品制造時(shí)要面向定單，依據(jù)客戶的現(xiàn)實(shí)需求進(jìn)行生產(chǎn)?！爸卑l(fā)”
是在滿足客戶的交貨日的情況下生產(chǎn)完成后，不經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)后直接發(fā)貨?？梢姟爸变N直發(fā)”可
以避免過(guò)度開發(fā)造成的研發(fā)費(fèi)用的浪費(fèi)和節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)成本?！罢F(xiàn)金流”是“人單合一”執(zhí)行中避免過(guò)多的應(yīng)收賬款存在，和開發(fā)預(yù)付定貨的必須的保證結(jié)果。
2海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?海爾的創(chuàng)客模式是如何強(qiáng)化這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的?
答:海爾張瑞敏說(shuō):”企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的能力，由于用戶的價(jià)值，用戶的需求不斷變化，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力就要不斷地變化”。從張瑞敏的話中我們可以看出海爾CEO對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解，“根據(jù)客戶需求，不斷創(chuàng)新變化”，即，創(chuàng)新是海爾的核心竟?fàn)幜Α?/p>
海爾的創(chuàng)客模式分為:
(1)員工提出創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)搭建平臺(tái)
(2)是針對(duì)用戶在網(wǎng)上的抱怨和需求，全球創(chuàng)業(yè)者都可以利用海爾平臺(tái)上的資源提提出供
解決方案。
(3)原來(lái)是的海爾員工，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不符合海爾，就脫離海爾創(chuàng)業(yè)，后者為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供平
臺(tái)資源。
(4)海爾將創(chuàng)意放在平臺(tái)上，然后整合各方資源研發(fā)創(chuàng)新。海爾通過(guò)創(chuàng)建家創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為創(chuàng)業(yè)提供機(jī)會(huì)資源，人人都可以是創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新者。用戶的需求得到重視與關(guān)注并借助創(chuàng)業(yè)平臺(tái)集思廣益，能得到更快更好的解決方案。創(chuàng)客平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)更能強(qiáng)化海爾以人為本，不斷創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3.你認(rèn)為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)?為什么?
答:“人單合一”的最大好處就是避免企業(yè)在管理過(guò)程中因過(guò)度分工導(dǎo)致各自為政毛病，能最大化的激發(fā)員I創(chuàng)造性和潛能，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造多個(gè)利潤(rùn)中心，從而最大程度的提升企業(yè)效益，增加競(jìng)爭(zhēng)力。“人單合一”模式適用于所有企業(yè)，但我認(rèn)為此模式更加適合產(chǎn)品高度同質(zhì)化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以市場(chǎng)銷售為導(dǎo)向的行業(yè)或企業(yè)。
二.、1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的?
答:(1)購(gòu)買飛機(jī)成本春秋航空機(jī)全部飛機(jī)都是采用以租賃的形式，并只租單一機(jī)型，這使得里大更有議價(jià)權(quán)及減少日常:飛機(jī)的維護(hù)成本。并只設(shè)置經(jīng)濟(jì)艙，增加座位數(shù)，降低每座
位的成本。
(2)飛機(jī)高利用率春秋航空的~飛機(jī)日利用率超過(guò)11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相當(dāng)于每天可多飛一-趟上海一青島往返日利用率的提高還可以有效地?cái)偙★w機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊及員工薪酬等固定成本。
(3)降低管理成本王正華帶頭“摳門”，自己的辦公室面積不10平方，-套沙發(fā)用18年;組織結(jié)構(gòu)采用扁平化設(shè)計(jì)，從而節(jié)約溝通成本;推行一專多能，飛機(jī)由空姐自己打掃。
(4)銷售費(fèi)用自行研發(fā)銷售軟件，自行建立自己的售票系統(tǒng)，使公司的銷售成本比一般航.空公司要低。
(5)簡(jiǎn)化客艙服務(wù)不提供餐飲
2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)?
答:贊同，春秋航空選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)低價(jià)，滿足了部分用戶的需求。細(xì)分市場(chǎng)不但讓春秋航空有了利基市場(chǎng)，同時(shí)也開拓新的用戶，低價(jià)航空的出現(xiàn)，部分人們也許會(huì)放棄.票價(jià)相差不多，但十分耗時(shí)的陸路、水路交通，選擇航空出行。利基市場(chǎng)、潛在市場(chǎng)的開拓
是春秋航空未來(lái)的發(fā)展動(dòng)力，足以支持春秋航空的持續(xù)發(fā)展。
形考三
一、1.公牛集團(tuán)為什么采取專注化戰(zhàn)略?采職專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么?
答:專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)專注于某一點(diǎn)
帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。
在公牛集團(tuán)進(jìn)入排插行業(yè)時(shí)，市場(chǎng)上沒有市占率高的龍頭企業(yè)，行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)里良葵不齊，不
僅質(zhì)里沒保障，更存在巨大的安全隱患。此時(shí)公牛集團(tuán)采職專注化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品質(zhì)童放在了
首位，喊出了“用不壞的插座”口號(hào)。以“用不壞”為目標(biāo)。專注研發(fā)、專注品質(zhì)，克服了插座
使用過(guò)程中常見的松動(dòng)接觸不良和非正常發(fā)熱等問(wèn)題o在整個(gè)行業(yè)亂象中殺出了一條血路，搶占了市場(chǎng)份額，并樹立了高質(zhì)里、高價(jià)格的品牌定位形象。在插座行業(yè)進(jìn)入門檻低，競(jìng)爭(zhēng)
非常激烈，同行之間不斷壓價(jià)大打價(jià)格戰(zhàn)的市場(chǎng)背景下，公牛集團(tuán)只有采取了專注化戰(zhàn)略，以質(zhì)理取勝，才能從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
以上也可以看出，專注化戰(zhàn)略成功的條件有:
(1)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在目標(biāo)市場(chǎng)上沒有高市占率的競(jìng)爭(zhēng)龍頭企業(yè)。
(2)集中資源到特定的價(jià)值鏈可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2在專注于插座的同時(shí)，可否進(jìn)行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?
答:在專注于插座的同時(shí)，可以基于自身優(yōu)勢(shì)做產(chǎn)品延伸，發(fā)展民用電工相關(guān)品類，利用多
年的銷售渠道和品牌優(yōu)勢(shì)迅速打入市場(chǎng)。
二、問(wèn)題:
1.請(qǐng)問(wèn)浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于哪種產(chǎn)業(yè)集群?有什么特點(diǎn)?
答:產(chǎn)業(yè)集群類型分為1.共生型企業(yè)集群2.寄生型企業(yè)集群3.混合型企業(yè)集群。
浙江產(chǎn)業(yè)集屬于共生型企業(yè)集群o共生型企業(yè)集群是指兩個(gè)或兩個(gè)以上成員企業(yè)通過(guò)互利共存、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，組成利益共同體。共生型企業(yè)集群中，各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式、規(guī)模和技術(shù)等方面水平大體相當(dāng)，通過(guò)合作，可以實(shí)現(xiàn)資源和信息的共享。
2.浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是?如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
答:浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是無(wú)數(shù)小企業(yè)
通過(guò)產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)上下游、配套企業(yè)在相近的區(qū)域里，可以加快配套速度與
降低物流成本;企業(yè)之間關(guān)系密切，減少了溝通成本;企業(yè)間分工協(xié)作，提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。如此，產(chǎn)業(yè)集群通過(guò)迅速產(chǎn)生覆蓋全國(guó)的低價(jià)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，將其他非產(chǎn)業(yè)集
群生產(chǎn)的產(chǎn)品，擠出市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
形考三
(一）1.為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？
從案例可以看到騰訊的兩次組織變革，第一次由職能式轉(zhuǎn)變，第二次由業(yè)務(wù)系統(tǒng)式向事業(yè)群轉(zhuǎn)變?？梢钥闯鲵v訊處于不同的發(fā)展階段時(shí)，面臨公司內(nèi)部管理出現(xiàn)的問(wèn)題和外部環(huán)境的變化，騰訊通過(guò)組織變革改善公司管理的同時(shí)，也使之更好地應(yīng)對(duì)用戶的新需求，以及新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式層出不窮的挑戰(zhàn)。
從案例可以看出阿里的每一次組織變革都是基于未來(lái)戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整。在面向未來(lái)的挑戰(zhàn)，只有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略才能讓公司與時(shí)俱進(jìn)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而組織變革作為戰(zhàn)略升級(jí)或者轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力量顯然必不可少。
以上可以看出組織變革的重要性，這就足以說(shuō)明為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革。
2.組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？
答：組織結(jié)構(gòu)一般分為：
（1）創(chuàng)業(yè)新組織結(jié)構(gòu)（直線型）（2）職能型組織結(jié)構(gòu)
（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（4）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU)
（5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（6）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）
（6）多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
騰訊和阿里都屬于事業(yè)群制組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)群制的組織形式，能在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新“小公司”精神。同時(shí)，各事業(yè)群之間服務(wù)核心用戶以及共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)，力求充分利用“大公司”的資源平臺(tái)整合優(yōu)勢(shì)，讓業(yè)務(wù)線的員工們能夠“站在巨人的肩膀上”來(lái)處理問(wèn)題。
(二)松下電器公司徹底設(shè)蒂還是新科技革命的起點(diǎn)?
1.根據(jù)案例能否判斷松下電器公同徹底設(shè)落，為什么?
松下電器的家電、消費(fèi)電子業(yè)務(wù)的衰落是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，由于當(dāng)前消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)變化革新快，而且本企業(yè)京革相對(duì)保守，所以對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩，不能及時(shí)的對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)調(diào)整，故而失去了競(jìng)爭(zhēng)力。但這不能說(shuō)明松下電器公司已經(jīng)徹底沒落2013年開始，松下開始剝離重組虧損的業(yè)務(wù)、出售工廠，甚至退出某些業(yè)務(wù)市場(chǎng)，但同時(shí)也加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快向車載、住宅、元器件等B2B領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，設(shè)立AVC、環(huán)境、住宅、汽車四大事業(yè)部。
在2017年8月24日東京舉辦的100周年紀(jì)念活動(dòng)上，松下電器說(shuō)“change for the next100”,我們可以相信隨著松下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局新業(yè)務(wù)，松下的下一個(gè)百年會(huì)重新閃耀光芒。
2.松下為什么要放棄江蘇制造工廠轉(zhuǎn)投新能源電池制造?
全球各國(guó)和地區(qū)相繼推出禁售燃油車的政策，毫無(wú)懸念，未來(lái)就是新能源汽車的世界。
新能源汽車的變革，帶動(dòng)了整個(gè)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，動(dòng)力電池就是其中的一一個(gè)關(guān)鍵行業(yè)。松下舍去“百家爭(zhēng)鳴”的監(jiān)控?cái)z像頭業(yè)務(wù)，布局新能源電池制造。與其在紅海搏殺，不如放棄當(dāng)前的電子市場(chǎng)，把視角、資源、錢集中在新的科技革命，發(fā)力新--輪的科技革命。
第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計(jì)劃來(lái)達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對(duì)于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項(xiàng)因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過(guò)程。每個(gè)決策過(guò)程都會(huì)以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動(dòng)或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對(duì)各種選擇的利弊、風(fēng)險(xiǎn)做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個(gè)方案中做選擇的心理過(guò)程，亦稱:認(rèn)知過(guò)程。每個(gè)“決策過(guò)程”最后都會(huì)得到一個(gè)“決擇”。此“決擇”可以是一個(gè)“行為”，也可以是一個(gè)“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語(yǔ)“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來(lái)演變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識(shí)。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識(shí)一定程度是就是長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計(jì)劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識(shí)就幫助你在未來(lái)的路上占領(lǐng)了先機(jī)。
企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國(guó)管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對(duì)管理進(jìn)行界定，其對(duì)象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動(dòng)，應(yīng)具有對(duì)整體市場(chǎng)的綜觀全局的能力，其中包含了對(duì)所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。根據(jù)美國(guó)管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說(shuō)法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問(wèn)題，主要包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過(guò)程；戰(zhàn)略控制與激勵(lì)；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級(jí)管理層的組成過(guò)程及狀況。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，戰(zhàn)略管理是一種相對(duì)的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)對(duì)整個(gè)相對(duì)的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個(gè)必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程大概經(jīng)過(guò)了，戰(zhàn)略初級(jí)階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，戰(zhàn)略最終出臺(tái)。
那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。
一，戰(zhàn)略管理
（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：
是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長(zhǎng)并已具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力
保證它的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個(gè)三年規(guī)劃中的商用IT和消費(fèi)IT。
2.移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群：
是聯(lián)想要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。
3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：
聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來(lái)可能有好的市場(chǎng)潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對(duì)于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來(lái)促進(jìn)其健康發(fā)展。
（二）資源配置
企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來(lái)發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過(guò)去20多年中,共經(jīng)過(guò)兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財(cái)力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購(gòu)IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點(diǎn)投入企業(yè)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購(gòu)形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購(gòu)IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個(gè)企業(yè)間的融合過(guò)程，而無(wú)法重點(diǎn)投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場(chǎng)的開發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費(fèi)大年把握市場(chǎng)機(jī)遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會(huì)，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來(lái)繼續(xù)增長(zhǎng)的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)聯(lián)想資源配置的重點(diǎn)在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無(wú)法動(dòng)搖。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購(gòu)了switchbox，雖然收購(gòu)的原因并為透露，但著手未來(lái)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的顯而易見。
（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
基于聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程還在探索階段，這里談?dòng)懙酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要立足中國(guó)市場(chǎng)。
1.技術(shù)優(yōu)勢(shì)：
IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
2.渠道優(yōu)勢(shì)：
聯(lián)想從1994年在全國(guó)各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會(huì)到專賣店的形式對(duì)渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來(lái)使加盟商與自己長(zhǎng)期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。
（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)
聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過(guò)去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對(duì)旗下每個(gè)
公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。聯(lián)想控股對(duì)自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營(yíng)。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無(wú)疑就是資本。通過(guò)相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過(guò)資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國(guó)際化得道路添磚加瓦。
二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
（一）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析
由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析為主闡述。
早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長(zhǎng)城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場(chǎng)深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，改變了全球競(jìng)爭(zhēng)格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長(zhǎng)。
（二）潛在進(jìn)入者分析
PC行業(yè)未來(lái)將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競(jìng)爭(zhēng)要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場(chǎng)依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤(rùn)獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。
（三）供應(yīng)商分析
1.零部件供應(yīng)商：
聯(lián)想通過(guò)借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過(guò)讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。
2.軟件供應(yīng)商：
2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。
（四）買方分析
鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：
1.終端消費(fèi)者：
現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，由于對(duì)PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對(duì)其顯得尤為重要。
2.經(jīng)銷商：
經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對(duì)市場(chǎng)有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。
（五）替代品分析
現(xiàn)在市場(chǎng)上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無(wú)論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂(lè)功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說(shuō)就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。
以上就是通過(guò)戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡(jiǎn)單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。由此我們可以清楚的看到重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。
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