第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理試題7

企業(yè)戰(zhàn)略管理試題7

一、單項選擇

1.（）又稱為經(jīng)營單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略：Ａ公司戰(zhàn)略Ｂ業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Ｃ職能戰(zhàn)略Ｄ多元化戰(zhàn)略

2.（）是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。Ａ經(jīng)驗曲線Ｂ規(guī)模經(jīng)濟Ｃ范圍經(jīng)濟Ｄ學(xué)習(xí)曲線

3.采購管理屬于價值鏈中的（）。A主體活動B支持活動C經(jīng)營活動D以上都不是 4.（）又稱為總體戰(zhàn)略：Ａ公司戰(zhàn)略Ｂ業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Ｃ職能戰(zhàn)略Ｄ多元化戰(zhàn)略“裁剪過剩的生產(chǎn)能力” 是（）的特點。A新興行業(yè)B成熟行業(yè)C零散行業(yè)D衰退行業(yè)

6.特許經(jīng)營適合（）的戰(zhàn)略選擇。是（）的特點。A新興行業(yè)B成熟行業(yè)C零散行業(yè)D衰退行業(yè)

7.下列哪個原因是公司進行多元化的外部原因。A實行企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟B產(chǎn)品需求趨向停滯C在眾多業(yè)務(wù)中形成范圍經(jīng)濟D降低經(jīng)營風(fēng)險

8.（）是指企業(yè)用一定價值的資產(chǎn)，并購等值的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)交易行為。A股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)B股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓C資產(chǎn)置換并購D二級市場并購

9.（）是指企業(yè)憑借自己所擁有的卓越的資源和能力，瞄準競爭對手的優(yōu)勢，向競爭對手發(fā)起進攻，以求趕上或超越競爭對手。Ａ搶先進攻Ｂ側(cè)翼進攻Ｃ攻堅戰(zhàn)Ｄ迂回進攻

10.連鎖經(jīng)營適合（）的戰(zhàn)略選擇。是（）的特點。A新興行業(yè)B成熟行業(yè)C零散行業(yè)D衰退行業(yè)

二、多項選擇

1.可以構(gòu)成行業(yè)的進入障礙的主要因素有：A規(guī)模經(jīng)濟B感情障礙C產(chǎn)品差異化D轉(zhuǎn)換成本E固定資產(chǎn)高度專業(yè)化

2.企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略的動因：A形成進入障礙B增強討價還價能力C降低顧客敏感程度D降低替代品的威脅E保持領(lǐng)先的競爭地位

3影響戰(zhàn)略選擇的行為因素包括：A過去戰(zhàn)略的影響B(tài)企業(yè)對外界的依賴程度C對待風(fēng)險的態(tài)度D對資料掌握的程度E所采取的工具和方法

4.技術(shù)授權(quán)的類型包括：A獨占許可B排他許可C普通許可D分許可E交叉許可

三、名詞解釋： 1.協(xié)同作用 2.范圍經(jīng)濟 3.SWOT分析法 4.多國本土化戰(zhàn)略 5.特許經(jīng)營

四、簡答題

1.企業(yè)戰(zhàn)略有哪些層次？分別起到什么作用？ 2.衰退行業(yè)的特點、問題以及對應(yīng)戰(zhàn)略是什麼？ 3.如何有效地進行戰(zhàn)略評價？

4.組織結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制是什么？

5.構(gòu)成企業(yè)宏觀環(huán)境分析的要素有哪些？

五、論述題

1.什么是經(jīng)濟附加值分析？其分析與傳統(tǒng)績效衡量分析有什麼獨特之處？ 2.論述企業(yè)實行扁平化組織結(jié)構(gòu)的條件？

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理試題及答案（范文）

企業(yè)戰(zhàn)略管理試題大雜錦第一部分

（一）單項選擇

B2、（D）不是在對總體環(huán)境中人口方面問題進行分析時通常會考慮的因素。D、文化和價值觀。

7、（D）不是行業(yè)進入壁壘。D、供應(yīng)商的討價還價能力。

1、被稱為特殊有形資源的是（D）。D、人力資源

9、（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。D、提高某個業(yè)務(wù)單元的不佳經(jīng)營狀況

5、不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（D）。D、收獲戰(zhàn)略

3、補缺戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是（A）。A、專業(yè)化

8．“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述(A)。A．集中化戰(zhàn)略

C3．可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業(yè)如果分別考慮實施差異化戰(zhàn)略，哪個變量實施差異化更可能獲得成功(D)。D．形象

6、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D）。D、經(jīng)營戰(zhàn)略

1、差異化戰(zhàn)略的核心：（C）。C、取得某種對顧客有價值的獨特性

D2、對企業(yè)高層管理人員而言，（D）能力最為重要。D、思維能力

3、對企業(yè)基層管理人員而言，（A）能力最為重要。A、技術(shù)能力

12、董事會參與程度高、高層管理者參與程度低的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（C）。C、木偶式管理

13、董事會參與程度高、高層管理者參與程度高的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（B）。B、合作式管理

14、董事會參與程度低、高層管理者參與程度高的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（A）。A、自由企業(yè)家式管理

9、當(dāng)敵對的公司進行更具侵略性的競爭時，（C）。C、行業(yè)增長緩慢

5、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。A、SWOT分析矩陣

3、當(dāng)買方資產(chǎn)專用性高，而賣方資產(chǎn)專用性低時，買方企業(yè)選擇的戰(zhàn)略是（C）。C、一體化

8、當(dāng)（A）的時候發(fā)生向后一體化。A、一個公司生產(chǎn)自己的原料

5、對國內(nèi)市場（B）的公司來說，國際化戰(zhàn)略是一個更有吸引力的戰(zhàn)略。B、在發(fā)展機會上受到限制。

2．對于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于宏觀因素的是(D)。D．國內(nèi)居民用：于旅游的消費支出增長明顯

10．對于鋼鐵行業(yè)來說，最明顯的競爭特征是(B)。B．規(guī)模經(jīng)濟

E7、20世紀60年代的企業(yè)兼并浪潮是（A）。A、以不相關(guān)行業(yè)的合并為特征

5、大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的目標是（A）。A、擴大市場份額

F4、法約爾認為管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，其中（B）管理職能之首。B、計劃

3、分析資源利用情況，原則上運用（B）來進行。B、產(chǎn)出與資源投入的比率

1．福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮同心多元化作為進一步發(fā)展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發(fā)展方向?(A)A．發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品

G2、格魯克(W.Glueck)的研究表明，在經(jīng)濟繁榮時期最受歡迎的戰(zhàn)略是（D）。D、組合戰(zhàn)略

6、規(guī)模經(jīng)濟是指（B）。B、當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少

1、國際化戰(zhàn)略是指（B。B、在本國市場以外銷售公司的產(chǎn)品

10、公司層的國際本土化戰(zhàn)略是指（C）。C、將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元

12、公司層的全球化戰(zhàn)略認為（D）。D、不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標準化。

H4、環(huán)境中的法律政策因素表現(xiàn)在：（C）C、公司和其他組織與政府之間相互影響的結(jié)果。

5、環(huán)境分析中技術(shù)方面的因素包括：（A）A、創(chuàng)造新知識，并將新知識轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出的機構(gòu)和活動。

9.行業(yè)吸引力－競爭能力分析法是那個公司提出來的（B）B、通用電器公司與麥肯錫咨詢公司

J3、經(jīng)濟環(huán)境是指：（A）。A、一個公司參與其中競爭的經(jīng)濟體的經(jīng)濟特征和發(fā)展方向

10、經(jīng)驗效益法中的“經(jīng)驗”指（A）。A、累積產(chǎn)量或服務(wù)量

14、進入國際市場的方式中擁有最大控制權(quán)的方式是（D）。D、建立全新企業(yè)。

9、競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式是（D）。D、戰(zhàn)略聯(lián)盟

K8、擴大核心產(chǎn)品份額之爭為企業(yè)間核心能力競爭的（C）。B、第二層次

M10、美國的綠箭公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品屬于專業(yè)化模式的那一種（B）。B、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化

4．某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于(B)。B．水平多元化

6．面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于(A)。A．提前性變革

7．某企業(yè)原來經(jīng)營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進人中檔消費市場，這一品牌策略就是(C)。C．品牌延伸 N7、那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力，是企業(yè)核心能力判斷標準的（B）標準。B、獨特的能力

7、那些擁有可以應(yīng)用于國際市場的核心競爭力的公司，它可以（A）。A、獲得協(xié)同效應(yīng)并以更低的成本進行生產(chǎn)

Q2、企業(yè)更愿意將（B）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。B、無形資源

4、企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于（A）。A、企業(yè)的核心競爭力

6、企業(yè)是否有科學(xué)的文化建設(shè)目標、計劃、工作內(nèi)容、預(yù)算保證等屬于企業(yè)文化分析中的（D）。D、文化建設(shè)分析

9、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C）。C、利用自身力量

2、企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（C）。C、企業(yè)宗旨

3、確定企業(yè)宗旨必須弄清企業(yè)與（B）之間的關(guān)系。B、顧客

6、請問“說服不用香水的婦女使用香水”屬于那一種戰(zhàn)略（B）。B、市場滲透戰(zhàn)略

R8、如果在一個技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。A、差別化戰(zhàn)略

S5、（A）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略

1、（A）是由那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個企業(yè)和行業(yè)的各種因素組成的。A、總體環(huán)境

6、所謂行業(yè)，可以被定義為：（D）D、生產(chǎn)的產(chǎn)品具有很強的可替代性的公司所組成的群體。

4、（C）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。C、企業(yè)能力

6、雖然每個企業(yè)的目標差異很大，但按照杜拉克的觀點可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標歸納為（C）個層次結(jié)構(gòu)。C、44、使公司擴張以進入國際市場的動機不包括下列的哪一項？DD、迫使當(dāng)?shù)卣馓峁┕舅枰奶卦S和法律約束。

6、實行國際化戰(zhàn)略的公司通?？梢裕˙）收回它們在研發(fā)上的投資。B、更快地

4、市場挑戰(zhàn)者在行業(yè)中是屬于哪個位置的企業(yè)（C）。C、第三

5．生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有：（A）。A、發(fā)展戰(zhàn)略

10.生命周期法是那個公司提出來的（A）A、亞瑟"利特爾咨詢公司

T3、推進全球生產(chǎn)一體化進程的壓力主要來自于（B）。B、全球性的產(chǎn)品需求。

X8、新競爭者進入的威脅主要受到（A）的影響。A、進入壁壘，4、下列戰(zhàn)略中不屬于合資經(jīng)營中的基本戰(zhàn)略的是（B）。B、集中化戰(zhàn)略

2、下列哪一項不是公司進行跨國經(jīng)營的動機? CC、減少因公司擴張而遭遇到的國內(nèi)政治壓力

8、下列哪一項不是業(yè)務(wù)層的國際化戰(zhàn)略? CC、國際本土化戰(zhàn)略

9、下列哪一項是實行國際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要目標?AA、獲得規(guī)模效應(yīng)

11、下列哪一項不是公司層的國際化戰(zhàn)略?BB、差異化戰(zhàn)略

13、下列哪一項不是出口產(chǎn)品的缺點?AA、收購國外生產(chǎn)設(shè)施所需花費的高成本

9．西單商場的目標市場定位是：大眾化的精晶店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商 品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題?(A)A.建議的措施方案與企業(yè)目標不一致

Y7、由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃成為（B）。B、職能戰(zhàn)略

1、一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則反映了這個企業(yè)的（B）。B、企業(yè)哲學(xué)

10、一個公司收購其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為屬于（C）。C、縱向收購2、1993年，由安文尼等美國戰(zhàn)略管理學(xué)者提出的競合戰(zhàn)略是哪兩個因素的合二為一。（A）A、合作與競爭

7、一個某服裝企業(yè)額在開發(fā)產(chǎn)品時堅持高質(zhì)量、體現(xiàn)個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進行銷售，而且銷售人員都通過專門的培訓(xùn)，要求他們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務(wù)的理念和行為準則。根據(jù)以上信息，你認為這個品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是：（B）。B、差異化戰(zhàn)略

Z1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C）管理理論。C、最高層次

9、戰(zhàn)略管理的主體是（A）。A、企業(yè)高層管理人員

10、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認為，中小企業(yè)可能采?。˙）。B、企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式

11、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認為，大型企業(yè)通常采?。ˋ）。A、計劃性模式

15、戰(zhàn)略管理的目的是（C）。C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力

10、戰(zhàn)略集團分析不會去考察（D）公司。D、彼此生產(chǎn)的產(chǎn)品之間有替代性。

8、（B）主要涉及具體作業(yè)性取向和可操作性的問題，涉及決策問題的時間跨度比較短。B、職能戰(zhàn)略

5、在企業(yè)財務(wù)能力分析中，考察企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢采用（D）。D、生產(chǎn)性指標

1．在市場增長率－相對市場占有率矩陣(波士頓矩陣)中，具有較高市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是（A）。A、問號類

2．在波士頓矩陣中，當(dāng)市場增長率低，相對市場占有率高的時候，它是屬于哪種經(jīng)營單位。（C）C、金牛類

3．在波士頓矩陣中，幼童是指那些相對市場占有率較（C）而市場增長率較（）的經(jīng)營單位。C、低、高

4．在BCG矩陣中，企業(yè)對瘦狗類經(jīng)營單位實行的戰(zhàn)略是（C）。C、收縮和放棄戰(zhàn)略

6.在產(chǎn)品—市場演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營單位的產(chǎn)品處于成熟期并且競爭地位強時，企業(yè)應(yīng)實行的戰(zhàn)略是（C）。A、發(fā)展

7.在產(chǎn)品—市場演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營單位的產(chǎn)品處于成熟期并且競爭地位弱時，企業(yè)應(yīng)實行的戰(zhàn)略是（D）。D、抽資或清算、放棄

8.在產(chǎn)品—市場演變矩陣中，當(dāng)經(jīng)營單位的產(chǎn)品處于開發(fā)期并且競爭地位強時，企業(yè)應(yīng)實行的戰(zhàn)略是（B）。B、建立市場份額

7、制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標既要具有可行性，又要考慮到它的先進性，這是指戰(zhàn)略目標制定的（C）原則。C、激勵性

1、紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠, 現(xiàn)在, 紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合屬于(A)。A、向前一體化

1、最早對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進行研究的是美國學(xué)者（D）。D、錢德勒

5．在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評欄目中，有一份關(guān)于北京長安商場的作業(yè)。請問長安商場的最主要競爭對手是(A)。A.復(fù)興商業(yè)城

多選

B1、不同產(chǎn)業(yè)和國家間的實踐(慣例)和政策的標準化不可能通過（ABC）而實現(xiàn)。A、增加不同國家間經(jīng)濟的互相依靠性B、政府命令

C、公司收入和不同國家間資產(chǎn)基礎(chǔ)的擴張

D10、對于穩(wěn)定戰(zhàn)略，最常采用的行業(yè)是（BCE）。B、建筑業(yè) C、采掘業(yè)E、石油業(yè)

6、多樣化的戰(zhàn)略利益有(ABDE)。A、實現(xiàn)范圍經(jīng)濟B、分散經(jīng)營風(fēng)險 D、增強競爭力E、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)

7、當(dāng)公司處于擁有（BC）的國家中，他們會實行國際差別化戰(zhàn)略。B、受教育程度不高的顧客C、特殊要素

F4、分析戰(zhàn)略與環(huán)境是否匹配，主要是看戰(zhàn)略攻勢，而戰(zhàn)略攻勢又主要表現(xiàn)在（AC）。A、創(chuàng)新攻勢 C、市場攻勢

1、發(fā)展戰(zhàn)略的類型包括（ABDE）。A、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 B、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略D、不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略E、縱向一體化戰(zhàn)略

8、防御戰(zhàn)略作為一種整體戰(zhàn)略概念，一般包括（ABCE）。A、調(diào)整戰(zhàn)略B、放棄戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略

G4、公司戰(zhàn)略的類型主要包括(ACD)。A、增長型戰(zhàn)略C、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 D、防御型戰(zhàn)略

9、購并的普通方式包括（ABCD）。A、合并B、聯(lián)合統(tǒng)一C、控股經(jīng)營D、兼并

6、國際化低成本戰(zhàn)略不可能在需求（AD）的國家中采用。A、有限D(zhuǎn)、穩(wěn)定

10、國際多元化可以導(dǎo)致（CD）。C、更多的創(chuàng)新D、創(chuàng)新更容易產(chǎn)生。

H5、行業(yè)吸引力－競爭能力分析法對行業(yè)吸引力的評價因素包括：（BC）B、行業(yè)規(guī)模C、市場增長速度

6、行業(yè)吸引力－競爭能力分析法對經(jīng)營單位競爭能力的評價因素包括：（ADE）A、生產(chǎn)規(guī)模D、單位形象E、市場占有率

8、行業(yè)成熟度包括下列階段中的那些？（BD）B、孕育階段D、發(fā)展階段

J1、競爭對手分析包括以下哪幾項：（ABC）。A、競爭者的目標B、競爭者的能力C、競爭者的想法

8、競爭對手分析集中在：ACA、那些與公司直接進行競爭的企業(yè)C、行業(yè)中有影響的企業(yè)

10、價值鏈中的價值活動包括（AC）。A、基本活動C、支持性活動

3、決定企業(yè)使命的因素除了普通公眾、政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)還有（ABCDE）。A、股東B、顧客C、雇員D、供應(yīng)商 E、競爭者

5、將工廠和設(shè)備開到其他國家所帶來的位置優(yōu)勢包括下列哪幾項：ACA、成本更低的勞動力C、容易獲得一些資源和顧客

K7、擴大市場需求量的作法有（ABDE）。A、發(fā)掘新的使用者B、開辟產(chǎn)品的新用途D、增加使用量E、開辟新用戶

8、可供挑戰(zhàn)者選擇的進攻戰(zhàn)略有（ABCDE）。A、正面進攻B、迂回進攻C、包圍進攻D、側(cè)翼進攻E、游擊進攻

M2、明茨博格認為處于低層次管理者所需要的能力主要是（B）和（C）。B、人際能力C、技術(shù)能力

3、明茨博格認為處于高層次管理者所需要的能力主要是（A）和（B）。A、思維能力 B、人際能力

9、明茨博格認為，中層管理者的有效性主要依賴的能力是（AB）。A、思維能力B、人際能力

Q8、企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為（ABC）等三個層次。A、公司戰(zhàn)略B、經(jīng)營戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略

1、企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調(diào)整來劃分，分為（CE）。C、流量資源E、存量資源

2、企業(yè)資源分析過程包括（BCDE）。B、分析現(xiàn)有資源C、分析資源利用情況D、分析資源的應(yīng)變力E、進行資源的平衡分析

3、企業(yè)資源分析的關(guān)鍵是確定企業(yè)（AB）。A、資源強勢B、資源弱勢

4、企業(yè)內(nèi)部營銷能力分析包括（ABDE）。A、產(chǎn)品競爭能力分析 B、銷售活動能力分析D、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析E、市場決策能力分析

5、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理能力分析包括（ABCDE）。A、生產(chǎn)過程分析B、生產(chǎn)能力分析C、庫存分析D、勞動力分析E、質(zhì)量分析

6、企業(yè)核心能力的判斷標準有（ABCE）。A、有價值的能力B、特殊的能力C、難于模仿的能力E、不可替代的能力

7、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容有（ABE）。A、主營業(yè)務(wù)分析B、核心產(chǎn)品分析E、核心能力分析

8、企業(yè)培育核心能力的方法主要有（BCD）。B、外部購買C、戰(zhàn)略聯(lián)盟D、企業(yè)自身力量

9、企業(yè)經(jīng)驗效益來源于（ABCDEF）。A、勞動效率的提高B、勞動分工與重新設(shè)計工作方法C、新的生產(chǎn)工藝D、生產(chǎn)設(shè)備效率的提高E、產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設(shè)計F、有效地利用資源

2、企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營過程中各種關(guān)系的（BCE）所構(gòu)成。B、指導(dǎo)思想D、企業(yè)環(huán)境

6、企業(yè)制定戰(zhàn)略目標時應(yīng)遵循的原則有（ABCDEF）。A、關(guān)鍵性原則B、可行性原則C、定量化原則D、一致性原則E、穩(wěn)定性原則Ｆ、穩(wěn)定性原則 R1、人們將管理理論分為以下三個不同層次，包括（ABD）。A、管理基礎(chǔ) B、職能管理D、戰(zhàn)略管理

S7、設(shè)計一個正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)包括(ABCD）模式。A、自上而下的模式 B、自下而上的模式C、上下結(jié)合的模式D、小組計劃模式

2、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要有(CDE)。C、收獲戰(zhàn)略D、放棄戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略

5、雖然每個企業(yè)的目標差異很大，但按照杜拉克的觀點可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標歸納為（ABDE）4個層次結(jié)構(gòu)。A、基本目標層次B、社會責(zé)任層次D、市場戰(zhàn)略層次E、結(jié)構(gòu)層次

T10、通用電器公司要求其在每一個行業(yè)市場中都成為數(shù)一數(shù)二，否則就退出，并因此他們放棄了計算機和空調(diào)業(yè)務(wù)。就此提高其他產(chǎn)品的市場率，請問為了獲得很好的市場占有率通用公司應(yīng)該考慮的因素有那些（ABC）。A、引起反壟斷的可能B、為提高市場份額所付出的成本C、所采用的營銷組合戰(zhàn)略

X2、下列哪幾項是促使公司滿足本地需求的因素?ABDA、顧客對本地維修和服務(wù)的需求B、由于文化差異而使公司引導(dǎo)顧客嘗試不同的產(chǎn)品(因文化差異而要求的客戶化)。D、來自于政府購買本地產(chǎn)品的壓力。

3、下列哪幾項對公司追求市場擴張的描述是不準確的？BCDB、凱涪格和大磨房主要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進行國際擴張C、可口可樂正在俄羅斯出售它的儲存集裝箱D、雷諾汽車和日產(chǎn)形成了合資企業(yè)。

9、下列哪幾項是國際化收購的缺點?ABCA、它們非常昂貴并且通常需要借債融資 B、收購方必須處理本國的一些規(guī)定性的要求C、談判非常復(fù)雜

1、下列那些因素是屬于控制成本的（ABCE）。A、控制規(guī)模B、控制生產(chǎn)能力C、控制地理環(huán)境E、控制學(xué)習(xí)效應(yīng)

2、下列那些是企業(yè)可選擇的衰退戰(zhàn)略（ABCE）。A、領(lǐng)先戰(zhàn)略B、堅壁戰(zhàn)略C、收獲戰(zhàn)略E、快速放棄戰(zhàn)略

3、下列那幾個追隨戰(zhàn)略是正確的（BC）。B、緊密追隨C、距離追隨

6、下列屬于競爭戰(zhàn)略的是（ABCDE）。A、總體低成本戰(zhàn)略B、廣泛差異戰(zhàn)略 C、成本集中化戰(zhàn)略D、差異集中化戰(zhàn)略E、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略

9、下列那些是影響競合戰(zhàn)略制定的要素（ABCD）。A、改變參與者B、改變策略C、改變游戲規(guī)則D、改變范圍

4、下列那些戰(zhàn)略是生命周期分析法的戰(zhàn)略建議？（AC）A、發(fā)展戰(zhàn)略C、選擇性投資戰(zhàn)略

7、下列那些階段屬于產(chǎn)品—市場的演化過程（ACDE）。A、開發(fā)階段C、擴張階段D、成熟階段E、衰退階段

5、新興企業(yè)要發(fā)展需要面臨的問題有那些（ABCE）。A、缺乏基礎(chǔ)B、缺乏政府支持C、缺乏技術(shù)E、顧客的困惑

Y2、以下哪幾項會使供應(yīng)商變得更有討價還價能力的條件?（B D）B、供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給購買者制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。D、供應(yīng)商具有前向整合的能力。

3、以下哪幾項是正常的外部分析的數(shù)據(jù)來源?ACDA、商貿(mào)會展C、與生意有關(guān)的“傳聞D、與顧客的交談。

4、以下哪幾項是對互聯(lián)網(wǎng)的說明不正確？BCDB、提及互聯(lián)網(wǎng)時經(jīng)常被看作是“通信走廊”C、互聯(lián)網(wǎng)是一個全球性的網(wǎng)絡(luò)，由超過20萬個計算機網(wǎng)絡(luò)組D、互聯(lián)網(wǎng)具有戰(zhàn)略內(nèi)涵，不僅僅用于小公司

7、以下哪幾項會加劇競爭對手之間的競爭？ABCDA、行業(yè)成長緩慢B、競爭對手實力相當(dāng)C、當(dāng)固定成本占了公司總成本的大部分時D、產(chǎn)品無差異化

1、一個企業(yè)的使命包括（BD）。B、企業(yè)哲學(xué)D、企業(yè)宗旨

8、一個公司進入國際市場時可有的選擇包括以下哪幾項？ABDA、出口產(chǎn)品B、許可協(xié)議D、收購

4、一個企業(yè)在其目標市場中可以占據(jù)的競爭地位下列那幾個類型是正確的（ABCDE）。A、主宰型B、強壯型C、難存活型D、防守型E、虛弱型

10、應(yīng)用湯姆森和斯特克蘭方法，當(dāng)企業(yè)面對市場增長迅速、競爭地位弱的情況時，什么戰(zhàn)略方案可選？（AD）A、合并D、清算

Z4、戰(zhàn)略管理理論的演變經(jīng)歷了以下（ABD）時代的演變。A、長期規(guī)劃時代 B、戰(zhàn)略規(guī)劃時代D、戰(zhàn)略管理時代

5、戰(zhàn)略管理過程包括（ACD）。A、戰(zhàn)略分析 C、戰(zhàn)略選擇與評價D、戰(zhàn)略實施

6、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與（AC）兩個因素有非常大的關(guān)系。A、企業(yè)的規(guī)模 C、企業(yè)所處的發(fā)展階段

10、戰(zhàn)略管理的構(gòu)成包括（ABCDEF）。A、董事會B、高層管理者C、中層管理者 D、戰(zhàn)略管理部門E、智囊團F、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)

5、在對中國的商業(yè)條件進行分析后，Dell的管理層認定：A、參與中國市場的競爭不具有不可接受的風(fēng)險B、中國市場的潛力簡直是大得不容忽視C、中國政府會對公司提出合理的要求D、不平等將會阻礙在這個市場的成功

6、在以下哪個條件下，購買者群體沒有很強的討價還價能力？BCB、當(dāng)存在很高的轉(zhuǎn)換成本時C、他們不是供應(yīng)商產(chǎn)品的重要采購者

5、在相關(guān)多樣化戰(zhàn)略中，范圍經(jīng)濟來自于（ABCD）。A、技術(shù)的匹配性B、運營的匹配性C、與銷售和顧客相關(guān)的匹配性D、管理的匹配性

4、在研發(fā)性要求更強的行業(yè)中競爭的公司之所以實行國際化戰(zhàn)略，不是因為（ABD）。A、它使得公司在全世界范圍內(nèi)尋求專利以保護其知識產(chǎn)權(quán)B、它使得公司可以從世界各地引用研發(fā)的專門技術(shù)D、技術(shù)知識是沒有國界的1、在波士頓矩陣中，下列那些經(jīng)營單位不屬于市場增長率低、相對市場占有率高的情況？（ABD）A、問題類 B、明星類D、瘦狗類

2、在波士頓矩陣的幼童區(qū)域，可能采用什么戰(zhàn)略？（BD）B、增加市場份額D、放棄戰(zhàn)略

3、在波士頓矩陣的金牛區(qū)域，可能采用什么戰(zhàn)略？（CE）C、維護戰(zhàn)略E、收獲戰(zhàn)略

9、戰(zhàn)略選擇的主要影響因素有那些？（ACD）A、外部環(huán)境C、管理者對待風(fēng)險的態(tài)度D、企業(yè)過去的戰(zhàn)略

7、阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙一般有（BCD）。B、結(jié)構(gòu)上的障礙C、內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙D、管理方面的障礙

（五）簡述題

3、簡述戰(zhàn)略管理的特點。

5、簡述戰(zhàn)略的“５Ｐ”的含義

2、決定進入障礙大小的主要因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道 成本優(yōu)勢政府政策 可能的報復(fù)

4、簡述影響行業(yè)內(nèi)競爭對手之間競爭程度的各種因素。

2、企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心競爭力與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間存在什么關(guān)系？

4、企業(yè)資源與能力若成為獨特競爭能力需具備的特征是什么？

1、為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？

2、企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有什么樣的關(guān)系？

4、戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術(shù)目標、日常目標、個人目標之間有什么樣的關(guān)系？

2、企業(yè)在哪幾種情況下可以采取收獲戰(zhàn)略？

3、為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？

2、識別并描述進入國際市場的方式。

1、造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟原因。

2、新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題。

3、成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。

（六）論述題

1、什么是高的退出障礙以及它們?nèi)绾斡绊懸粋€行業(yè)內(nèi)部的競爭?

2、分辨五種競爭力量并說明它們?nèi)绾螞Q定行業(yè)的潛在收益。

論述題：試對縱向一體化戰(zhàn)略的利弊進行分析。

習(xí)題6

（六）論述題-差異化戰(zhàn)略、低成本競爭戰(zhàn)略的制定方法及戰(zhàn)略利益和風(fēng)險。

企業(yè)戰(zhàn)略管理試題

一、單項選擇題(每小題2分，共20分)

二、案例分析(40分)

1．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一

體的綜合性金融服務(wù)集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。

請你回答以下問題：

哪些話描述了平安的生存目的?你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進的地

方?如果有請你用一句話來為平安描述生存目的。

在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)?

哪些話是對企業(yè)愿景(未來展望)的描述?企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么?

三、案例分析(40分)

12．某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下：

某小區(qū)共有人口30000人，其中三口之家占40％，兩口之家占20％，與老人一起生活的家庭有30％。商品房住戶占30％，回遷戶和經(jīng)濟適用房住戶占70％。

該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。小區(qū)平面圖如下：

現(xiàn)有兩種投資方案：一種是在該小區(qū)內(nèi)開設(shè)一家平價超市，另一種是開設(shè)一個健身場。有A、B、C三個地點可供選擇，請你選擇地點、投資方案、經(jīng)營項目、價格、特色、宣傳口號。

下面是一位同學(xué)在該小區(qū)的投資方案，請你根據(jù)競爭戰(zhàn)略的原理對該同學(xué)的方案進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。

我選擇在C點處開設(shè)健身中心。

1．地點分析：以A、B、C三點在區(qū)域內(nèi)的位置分析，A點處于經(jīng)濟適用房區(qū)域中心，毗鄰小型街道，主要針對經(jīng)濟適用房區(qū)域內(nèi)的居民，適合經(jīng)營經(jīng)濟的、便民的場所；B點位于小區(qū)的中心位置，雖然身處經(jīng)濟適用房區(qū)域，但是同時也位于小區(qū)主要干道的十字交叉處，對面就是商品房區(qū)域，全小區(qū)內(nèi)的居民都可以作為針對性的消費者，適合進行大中型的便民場所的投資；C點位于商品房區(qū)域的中心，毗鄰小區(qū)內(nèi)主要干道和小型街道，消費群體主要針對商品房的住戶，適合投資中高檔經(jīng)營門類的場所。

2．投資方案：中型健身會所。

3．經(jīng)營項目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧

4．價格體系：

健身運動類(包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采取會員制度。會員按會員卡的時間分類：年卡會員(3000元)，季度卡會員(800元)，月卡會員(300元)，次卡會員(20元／次)。

場地類(包括羽毛球、乒乓球，提供場地和基礎(chǔ)設(shè)施)采取會員制度。會員按會員卡的金額分類：鉆石卡會員(3000元，10元川、時)，金卡會員(2000元，15元川、時)銀卡會員(1000元，20元小時)，臨時會員(25元川、時)

餐飲類(即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等)，對于以上兩類會員，西餐吧采取打折制度，即會員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。會員在會所運動期間提供免費的優(yōu)質(zhì)礦泉水。向會員免費提供與其運動及改善體質(zhì)相配套的膳食配餐資料。

5．經(jīng)營特色：本會所實行健身、場地、餐飲一條龍服務(wù)。

6．經(jīng)營使命：普及科學(xué)的健身知識，把健康帶給千家萬戶，用我們專業(yè)的知識和器械、優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。

7．經(jīng)營目標：創(chuàng)建社區(qū)一流健身會所，帶動社區(qū)全民健身，五年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)首個會員數(shù)量突破兩萬的社區(qū)健身會所。

8．宣傳口號：您的健康，我們的責(zé)任，讓我們一起動起來1 2008年向世界展示強壯的中國人，強大的東方龍!

11．答：

1．企業(yè)生存目的：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。

2．對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。

3．愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。

三、案例分析(40分)

12．答：

長處：

1．選點與競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)，實行的是差異化戰(zhàn)略，針對于收入較高的人群。

2．經(jīng)營項目現(xiàn)價格體系比較適當(dāng)，會員制的收費方式比較可行。

3．企業(yè)使命、經(jīng)營目標和宣傳口號的表述與所選的投資方案相適應(yīng)。

主要不足之處：

1．如果能對目標顧客做一個分類，并進行一個簡單的收益分析會更好。如計劃吸引多少商品房顧客，多少經(jīng)濟適用房的顧客，平均每人每年對項目的利潤貢獻。

2．餐館是否能成功值得考慮。

3．宣傳口號可再簡潔一些。(注：在案例分析中，如果學(xué)生的回答與本評分標準不——致，但應(yīng)用了本課程基本原理，且論述有理，也應(yīng)酌情給分)

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理試題05.6重本

企業(yè)戰(zhàn)略管理試題04.12

一、名詞解釋（每個名詞4分，共20分）

1．轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略: 指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域或機會時，為了從原來的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實行的戰(zhàn)略。

2．企業(yè)愿景: 是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情

3．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略: 是指企業(yè)通過有效途徑降低化類型屬于（B）。

A．前向一體化 B．后向一體化 C．橫向一體化 D．混合一體化

6．所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（B）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。

A．原產(chǎn)品 B．競爭對手產(chǎn)品 C．本企業(yè)產(chǎn)品 D．同行業(yè)產(chǎn)品 7．當(dāng)市場逐漸成熟時，行業(yè)未來仍然有發(fā)展前途時，可以選擇的市場進入戰(zhàn)略類型是（B）。

A．強化營銷 B．一體化營銷 C．多元化經(jīng)營 后，日本生產(chǎn)商又降低了10%。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。

最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認識。

．答案要點：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。

俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的入廠牛群運輸費用在傳統(tǒng)成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

4．戰(zhàn)略聯(lián)盟: 指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。

5．進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略: 是以集中進攻的方式，努力進行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴張和多元化經(jīng)營成長。

二、判斷正誤（在正確表述后的括號里劃“√”，在錯誤表述后的括號里劃“×”，每小題1分，共9分）1．產(chǎn)品與市場領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場領(lǐng)域來確定。（×）

2．進入威脅的大小主要取決于進入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（√）

3．如果一個企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。（×）4．戰(zhàn)略目標的可接受性是指戰(zhàn)略目標要為公司的股東所接受。（√）

5．特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。（√）

6．新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。（×）

7．市場進入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多元化營銷。（√）8．技術(shù)復(fù)合是指在不影響原有個別技術(shù)特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個系統(tǒng)里。（√）9．有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需做出局部的變化。（√）

三、單項選擇題（每小題1分，共9分）

1．多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與（D）組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。

A．現(xiàn)產(chǎn)品 B．原市場 C．現(xiàn)市場 D．新市場2．競爭對手各種行為取向的最根本動因是（A）。A．自我假設(shè) B．現(xiàn)行戰(zhàn)略 C．未來目標 D．潛在能力

3．環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評估矩陣和（B）兩種。

A．核心能力分析 B．SWOT分析 C．財務(wù)分析 D．生命周期分析法

4．戰(zhàn)略目標的定量化是使目標具有（C）的最有效方法。A．可接受性 B．可實現(xiàn)性 C．可檢驗性 D．可挑戰(zhàn)性

5．電視機制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體D8．如果企業(yè)處于．集中性營銷

SWOT矩陣的第Ⅱ象限，那么宜采取的戰(zhàn)略是（B）

A．發(fā)展型戰(zhàn)略 B．先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略 C．緊縮戰(zhàn)略 D．多元化戰(zhàn)略

9．企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)具備的核心素質(zhì)是：（A）。A．政治素質(zhì) B．思想素質(zhì) C．心理素質(zhì) D．技能素質(zhì)

四、多項選擇題（每小題1分，共9分）

1（．優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與BCE）相適應(yīng)。A．競爭對手B．環(huán)境C．資源D．文化 E．組織

2．決定替代品壓力大小的主要因素有（ABD）。

A．替代品的盈利能力B．替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略C．替代品質(zhì)量差異

D．購買者轉(zhuǎn)換成本E．替代品的生產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量．營銷能力分析的內(nèi)容主要有： A．產(chǎn)品競爭能力 B．新產(chǎn)品開發(fā)能力（ABDE）。C ．產(chǎn)品性能分析 D．銷售活動能力 E．市場決策能力 4（．一個好的企業(yè)使命應(yīng)該具備以下幾個方面：ABCD）。

A．明確企業(yè)生存目的B．使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)C．作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活動的框架D．清楚明白，易于為整個企業(yè)所理解E．針對核心業(yè)務(wù)

5（．ABCD 并購后）。兩

個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在A．生產(chǎn)協(xié)同B．經(jīng)營協(xié)同C．財務(wù)協(xié)同D．人才技術(shù)協(xié)同E．市場協(xié)同 6．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型（ABCDE）。A．簡化產(chǎn)品B．改進設(shè)計C．材料節(jié)約D．降低人工費用E．生產(chǎn)創(chuàng)新

7．短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式（ACD）。

A．商業(yè)信用B．應(yīng)收賬款C．銀行信用D．應(yīng)付費用E．發(fā)行債券

8．生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有（ABDE）。

A．發(fā)展戰(zhàn)略B．有重點的發(fā)展戰(zhàn)略 C．滲透戰(zhàn)略D．調(diào)整戰(zhàn)略E．退出戰(zhàn)略9．戰(zhàn)略實施的模式有：（ABCDE）。

A．指揮型B．變革型C．合作型 D．文化型E．增長型

五、簡答題（每小題8分,共24分）

1公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯．20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了10%，每一次美國企業(yè)在價格上進行回應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、抗爭性與風(fēng)險性的特點。（6分）

就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。（2分）2．簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響

答案要點：轉(zhuǎn)換成本高，進入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭也相對緩和；替代產(chǎn)品的壓力越?。还┳h論討價還價的能力提高；消費者討價還價的能力削弱。

3．從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責(zé)一個特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產(chǎn)品市場；廉價手機市場；商務(wù)應(yīng)用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個中心以有力的技術(shù)支持。

這個大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。而實際上，無論是整個業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。

試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的認識。

答案要點：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時機有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機性變革。企業(yè)應(yīng)該對可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種因素有比較敏銳的認識，及早進行變革。尤其是作為一個行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點，否則就會付出較大的代價。

（觀點基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實際作一些說明再酌情給分）

六、論述題（14分）

試述多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題 答題要點：

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，選擇進入新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。（4分）

1．客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。（3分）

2．堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3分）3．新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（3分）

4．建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位的關(guān)系（1分）

（只答要點，沒有作適當(dāng)展開論述的酌情扣分）

七、案例分析（15分）

價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。根據(jù)以上案例說明如何實現(xiàn)低成本。答案要點：

1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構(gòu)，使價值鏈的累計成本降低。2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。3．該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達成目標。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風(fēng)險做出權(quán)衡，以期達到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長遠角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領(lǐng)了先機。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動，應(yīng)具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據(jù)美國管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費大年把握市場機遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機會，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無法動搖。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務(wù)增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術(shù)優(yōu)勢：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴格的界定。在保護聯(lián)想集團的權(quán)益上更是費盡心機。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關(guān)多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購，改變了全球競爭格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設(shè)計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風(fēng)險與供應(yīng)商共擔(dān)。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產(chǎn)品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業(yè)化服務(wù)對其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學(xué)院 房地產(chǎn)經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應(yīng)方討價還價能力

1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設(shè)備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，與世界第三大設(shè)計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進行了合作。

2、供應(yīng)品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業(yè)信譽好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。

3、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級資質(zhì)的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責(zé)，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會相差很大。

4、供應(yīng)者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標與長期合作相結(jié)合的。這樣的做法會將供應(yīng)商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產(chǎn)的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時間內(nèi)進入房地產(chǎn)市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產(chǎn)市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。