第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理原則與注意事項

題目:企業(yè)戰(zhàn)略管理原則與注意事項

論文關(guān)鍵詞： 企業(yè)戰(zhàn)略管理原則與注意事項

論文摘 要：企業(yè)戰(zhàn)略管理突破以往的管理理論發(fā)展中只反映企業(yè)某一職能管理的局限性，充分反映企業(yè)全面的和方向性的整合管理，并形成一套規(guī)范的戰(zhàn)略分析方法和模型 正文:

企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定義為一門關(guān)于如何制定、實施、評價企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實現(xiàn)自身目標的藝術(shù)與科學。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業(yè)經(jīng)營中所涉及的跨越如營銷、技術(shù)、組織、財務(wù)等職能領(lǐng)域的綜合性決策問題。

企業(yè)戰(zhàn)略管理和口碑有助于企業(yè)走向成功之路。但是不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反?？诒埠苤匾?，一個企業(yè)有了好口碑，對未來的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。因此，戰(zhàn)略管理要遵循科學的原則。

第一:適應(yīng)環(huán)境原則來自環(huán)境的影響力在很大程度上會影響企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。

第二:全程管理原則戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。

第三:整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強調(diào)企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使他們形成合力。

第四:全員參與原則由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。

第五反饋修正原則戰(zhàn)略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。

第六從外往里原則卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用該企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施，直至達到企業(yè)戰(zhàn)略總目標的全過程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機制改革、組織機構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常由總經(jīng)理、廠長直接掌握。

企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下特點：整體性企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體性包括兩個方面的含義：首先，將企業(yè)戰(zhàn)略看成一個完整的過程來加以管理。其次，它將企業(yè)視為一個不可分割的整體。企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)整體優(yōu)化，而不是強調(diào)企業(yè)某一個戰(zhàn)略單位或某一個職能部門的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略管理通過制定企業(yè)的宗旨、目標、戰(zhàn)略和決策來協(xié)調(diào)企業(yè)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、部門的活動。在長期性方面企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)長期、穩(wěn)定和高速的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理的時間跨度一般在3年以上，5－10年之內(nèi)。

在權(quán)威性方面戰(zhàn)略管理重視的是企業(yè)領(lǐng)導者按照一定程序，對企業(yè)重大問題做出抉擇并將其付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略是有效經(jīng)營的必要前提，要充分發(fā)揮戰(zhàn)略的整體效益功能，它就必須具有

權(quán)威性。

在環(huán)境適應(yīng)性方面企業(yè)戰(zhàn)略管理重視的是企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的關(guān)系，其目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用環(huán)境的變化。企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其外部環(huán)境因素的影響。

企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制等過程。

首先在戰(zhàn)略制訂的依據(jù)：第一:外部環(huán)境分析：深入細致分析企業(yè)的外部環(huán)境是正確制訂戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，為此，要及時收集和準確把握企業(yè)的各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的長遠規(guī)劃和年度計劃，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調(diào)整政策，國家科技發(fā)展政策，宏觀調(diào)控政策，本部門、本行業(yè)和該地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，顧客（用戶）的情況，競爭對手的情況，供應(yīng)廠家的情況，協(xié)作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。

第二:內(nèi)部條件分析：分析該企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，產(chǎn)、供、銷、人、財、物的現(xiàn)狀以及在同行業(yè)中的地位，等等，明確該企業(yè)的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)。

其次,戰(zhàn)略執(zhí)行是為了有效執(zhí)行企業(yè)制訂的戰(zhàn)略，一方面要依靠各個層次的組織機構(gòu)及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃、各種專業(yè)計劃、預算、具體作業(yè)計劃等等，去具體實施戰(zhàn)略目標。

再者,戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。實踐表明，推行目標管理是實施戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制的有效方法。根據(jù)市場變化，適時進行戰(zhàn)略調(diào)整。建立跟蹤監(jiān)視市場變化的預警系統(tǒng)，對企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域和方向，專業(yè)化和多元化選擇，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資本結(jié)構(gòu)和資金籌措方式，規(guī)模和效益的優(yōu)先次序等進行不斷的調(diào)研和戰(zhàn)略重組，使企業(yè)的發(fā)展始終能夠適應(yīng)市場要求，達到駕馭市場的目的。

企業(yè)在不斷的發(fā)展，在不斷的壯大，在企業(yè)的發(fā)展過程中，隨著不同的發(fā)展階段、不同的外部環(huán)境的，資源的價值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發(fā)展階段，不同的外部條件下，戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)是不一樣的，企業(yè)的戰(zhàn)略也會不斷的做出調(diào)整。道可特投資管理公司專門致力于助推企業(yè)騰飛，為企業(yè)制定專業(yè)的戰(zhàn)略管理方法，主要有四個方面：

第一:戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：首先確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。其次外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。再者,內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。

第二,戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)

略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關(guān)團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務(wù)指標上。第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：⑴根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。⑵聘請外部機構(gòu)。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。⑶提交上級管理部門審批。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

第三戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。

第四戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。

企業(yè)戰(zhàn)略管理需要注意很多事項,首先在根據(jù)遠景，對當前，就是要確定最優(yōu)先研發(fā)的產(chǎn)品或是服務(wù)，解讀為：如何能夠利用經(jīng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)將注意力集中于市場。最好的方式是檢討過往的銷售業(yè)績和產(chǎn)品數(shù)據(jù)，確定目前的主要客戶、產(chǎn)品和服務(wù)中位居前的名單，這部分最能推動你實現(xiàn)愿景。企業(yè)使命就是對“是在做什么？”的確認，如何面對目標市場的客戶，從拓展、維護與服務(wù)的組成中，優(yōu)勢還有什么？以及怎樣運用與競爭者不同的方法來提供這些服務(wù)。

其次在評估當前方面,企業(yè)所處的位置和設(shè)立適合目標，解讀為：運用“優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅”四要素這一評估方法來評價企業(yè)。進而在實施戰(zhàn)略、鞏固和擴大目標市場和實施愿景過程中必須具有的整合思維。

再者在戰(zhàn)略統(tǒng)籌方面,制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和形成企業(yè)遠景，解讀為：運用戰(zhàn)略思維的檢討，策劃和評估多個經(jīng)營方案是很重要的。這些方案是通過分析企業(yè)的特性是如何演變成競爭優(yōu)勢而得出的結(jié)果。

而且在系統(tǒng)配置方面,通過具體的可衡量的與實現(xiàn)的效果，解讀為：以一個會計周期衡量來企業(yè)的行動成果。但在操作上往往匹配于市場的旺淡期，來作出經(jīng)營決策過程中的“現(xiàn)實檢驗”。

加上在重視戰(zhàn)略的評價與更新方面,由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。

之後在重視對經(jīng)營環(huán)境的研究方面,《老板》雜志表示由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。

另外在重視戰(zhàn)略的實施方面,由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復的過程，更加突出了戰(zhàn)略在企業(yè)管理實踐中的指導作用。最後在日常經(jīng)營與計劃控制，近期目標與長遠目標結(jié)合方面,由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標與長遠目標結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術(shù)目標統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級企業(yè)管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和遠景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。企業(yè)的發(fā)展都是需要戰(zhàn)略的，第一個影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是遠景規(guī)劃。使命，核心價值觀和遠景是遠景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和遠景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟狀況以及每個經(jīng)濟周期的經(jīng)濟狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。

企業(yè)戰(zhàn)略管理以經(jīng)濟管理理論為基礎(chǔ)，突破以往的管理理論發(fā)展中只反映企業(yè)某一職能管理的局限性，充分反映企業(yè)全面的和方向性的整合管理，并形成一套規(guī)范的戰(zhàn)略分析方法和模型 參考資料

1,如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理〃東奧會計在線

2,企業(yè)改善戰(zhàn)略管理四大注意事項〃華人企業(yè)管理網(wǎng)

3,企業(yè)管理常識之實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的注意事項〃《老板》雜志

4.科學學與科學技術(shù)管理，2004年第1期-企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演進與展望（王革，吳練達,張亞輝）5,管理人網(wǎng)

6,《企業(yè)戰(zhàn)略管理》講座視頻：

7,企業(yè)管理常識之實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的注意事項：id=364

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理與倫理

企業(yè)戰(zhàn)略管理與倫理

企業(yè)戰(zhàn)略：做出的長遠性，全局性的規(guī)劃和采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。

單一產(chǎn)品類型的P值范圍(95%,100%)，主導型企業(yè)的P值范圍(70%,95%)

波特五力模型：行業(yè)競爭分析

PEST：對宏觀環(huán)境分析

SWOT：戰(zhàn)略定位

S：擅長的東西

W：缺少或做得不好的東西

O：具有的外部市場機會

T：面臨的外部威脅

戰(zhàn)略選擇

OS：增加資源投入，鞏固競爭優(yōu)勢，擴大對機會的利用(一定程度上集中資源)。

OW：加強投資，將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢以開拓機會(集中所有資源)

TS：1.對外部環(huán)境施加影響，轉(zhuǎn)威脅為機會(有實力的企業(yè))2.轉(zhuǎn)移經(jīng)營重點到有利可圖的市場上3.開發(fā)尋的產(chǎn)品和服務(wù)，進行創(chuàng)新

TW：1.放棄撤退，避更大損失2.防御戰(zhàn)略，收縮業(yè)務(wù)到實力相對強的市場，通過集中而形成優(yōu)勢。

SWOT的局限性

1.很難估計外部的機會和威脅

2.不易確定企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢

3.機會和威脅，優(yōu)勢和劣勢是同事存在的，每個因素的重要程度很難評估

4.SWOT是靜態(tài)分析方法不能揭示競爭環(huán)境的動態(tài)變化。

5.此分析方法重于某個產(chǎn)品和市場，不利于應(yīng)用于多元化經(jīng)營的企業(yè)

可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展理論的倫理道德原則

1.人類社會的發(fā)展必須確保自然資源的永續(xù)利用.2.人類要與自然界和解

3.有義務(wù)，有責任尊重自然界的其他物種的存在權(quán)利

企業(yè)愿景：是企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)發(fā)展前景和發(fā)展方向的一種高度概括。

企業(yè)愿景作用

1.對公司的發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)有一個清晰的認識

2.降低管理決策上所帶來的風險

3.管理部門可以依據(jù)它來制定部門使命

4.激勵公司員工

企業(yè)使命：管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)和經(jīng)營的總方向，總目標，總特征和總的指導思想

企業(yè)使命的界定就是對自身所要從事的業(yè)務(wù)的清晰界定。

界定使命的方法

1.顧客的需求(企業(yè)需要滿足顧客什么方面的需求)

2.顧客群

3.滿足顧客需求的方式

企業(yè)使命注意問題

1.企業(yè)定位(準確地確定自己的位置，制定競爭的基準)

2.企業(yè)理念(基本信念，價值觀，抱負和哲理選擇)

3.公眾形象

低碳經(jīng)濟：在可持續(xù)發(fā)展理念知道下，減少溫室氣體排行，達到經(jīng)濟社會發(fā)展與生態(tài)環(huán)境保護雙贏的一種經(jīng)濟發(fā)展形態(tài)

低碳經(jīng)濟給我國的挑戰(zhàn)

1.“富煤”，“少氣”，“缺油”，低碳能源的選擇有限

2.經(jīng)濟主體是第二產(chǎn)業(yè)，決定了能源消耗的主要部門是工業(yè)，加重“高碳”。

3.發(fā)展中國家，整體科技水平落后，技術(shù)研發(fā)能力有限

企業(yè)的商業(yè)模式

商業(yè)模式：企業(yè)賺錢的邏輯，企業(yè)如何進行商業(yè)運作才能盈利的模型

商業(yè)模式的意義

1.是企業(yè)可操作的競爭工具

2.是企業(yè)管理決策的基本內(nèi)容，并成為企業(yè)競爭實力的重要組成部分

3.有助于企業(yè)更加深刻地認識自身情況，從而推動企業(yè)創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新：企業(yè)以新的有效方式賺錢

商業(yè)模式創(chuàng)新分類

1.重新定義顧客需求

2.重新定義產(chǎn)品/服務(wù)

3.重新定義收入模式

4.重新定義生產(chǎn)模式

5.重新定義合作模式

投資組合分析方法：

波士頓矩陣：

明星業(yè)務(wù)(高增長/強競爭地位)

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長/強競爭地位)

瘦狗業(yè)務(wù)(低增長/弱競爭地位)

問題業(yè)務(wù)(高增長/低競爭地位)

企業(yè)戰(zhàn)略分類

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略(需要大規(guī)模投資，一旦需求改變，財務(wù)風險較大)

差別化戰(zhàn)略：提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略(企業(yè)認為的差別化部位購買者認可)

重點集中戰(zhàn)略：為特定的地區(qū)或特定的購買者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略(針對一個狹窄的目標市場的產(chǎn)品或服務(wù)喪失成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢)

倫理道德

1.維護職工權(quán)益、2.環(huán)境保護

3.誠信經(jīng)營，維護市場秩序

4.保障消費者合法權(quán)益。

倫理觀：

1.企業(yè)領(lǐng)導者在追求企業(yè)長期盈利能力和股東利潤最大化的過程中必須保證行為的合法性，有許多企業(yè)的戰(zhàn)略行為看上去并不違法，但卻是非倫理的。

2.通過戰(zhàn)略管理目標的制定和營造良好的企業(yè)道德環(huán)境教育員工，使員工認識到什么是企業(yè)的經(jīng)濟責任和社會責任

3.只具備物質(zhì)基礎(chǔ)，只能實現(xiàn)常規(guī)效率，有了道德基礎(chǔ)，就能產(chǎn)生超越常規(guī)的效率，實現(xiàn)卓越。

企業(yè)的國際化戰(zhàn)略

動機：

1.為公司的產(chǎn)品或服務(wù)尋找新的顧客

2.降低成本

3.充分利用公司資源

4.獲得其他國家的資源

5.分散風險。

構(gòu)建21世紀國際貿(mào)易關(guān)系

1.以人為本，維護全人類的共同利益

2.承擔社會責任，主動慣竊落實社會責任國家標準

3.重視環(huán)保，追求人類和自然和諧統(tǒng)一

4.發(fā)展低碳貿(mào)易，促進全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)域貿(mào)易結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級

第一章 戰(zhàn)略管理概論

1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征為：

(1)總體性;

(2)長遠性;

(3)指導性;

(4)現(xiàn)實性;

(5)競爭性;

(6)風險性;

(7)創(chuàng)新性;

(8)穩(wěn)定性。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征：

(1)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理;

(2)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理;

(3)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理;

(4)戰(zhàn)略管理重在改進效能，而職能管理重在改進效率。

3.企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別

企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關(guān)系與區(qū)別是相當重要的。對企業(yè)界來說，有助于更好地加強戰(zhàn)略管理;對于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這二者混淆的狀況。

4.企業(yè)戰(zhàn)略的層次

企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次

公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導下，各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。

第二章 戰(zhàn)略分析

1.PEST的基本內(nèi)容

PEST主要是對政治法律因素(P——Politics)、經(jīng)濟環(huán)境因素(E——Economy)、社會文化因素(S——Society)和科學技術(shù)因素(T——Technology)進行分析。

2.邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略的五種力量模型的主要內(nèi)容3.潛在進入者的含義潛在進入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的企業(yè)。

4.進入壁壘的含義進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。

5.退出壁壘的含義退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。

6.替代品的含義替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。

7.供應(yīng)商的含義供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。

8.戰(zhàn)略群體的含義戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。

9.競爭對手分析模型的基本內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾?波特教授的觀點，對競爭對手的分析，主要抓住四個基本要素：

一是未來目標;

二是自我假設(shè);

三是現(xiàn)行戰(zhàn)略;

四是潛在能力。

10.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征的主要內(nèi)容有：

(1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì);

(2)產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位與作用;

(3)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，即該產(chǎn)業(yè)的市場需求量;

(4)產(chǎn)業(yè)的競爭范圍;

(5)產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢;

(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模;

(7)產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對規(guī)模;

(8)產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度;

(9)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度;

(10)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度;

(11)產(chǎn)業(yè)的進退障礙及其難易程度;

(12)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。

11.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響(1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)。

(2)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，決定著企業(yè)進入者的多少。

(3)產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢的快慢，決定著企業(yè)的進出。

(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況。

(5)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度，可以反映企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

(6)產(chǎn)業(yè)的進入壁壘高低，可以反映潛在進入者的進入的可能性。

(7)產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)的進退障礙的高低。

(8)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映企業(yè)經(jīng)營的風險。

(9)產(chǎn)業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競爭的程度。

(10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平，可以提高或減少對企業(yè)的吸引力。

12.產(chǎn)業(yè)贏利能力與五種力量的關(guān)系13.影響產(chǎn)業(yè)進入壁壘的主要因素影響產(chǎn)業(yè)進入壁壘的主要因素：

(1)規(guī)模經(jīng)濟;

(2)產(chǎn)品差別化;

(3)資本需求;

(4)轉(zhuǎn)換成本;

(5)銷售渠道;

(6)與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。

14.影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈程度的主要因素影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈程度的因素主要有：

(1)競爭者的多寡及力量對比;

(2)市場增長率;

(3)固定成本和庫存成本;

(4)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本;

(5)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度;

(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小;

(7)退出壁壘。

15.影響供應(yīng)商討價還價能力的主要因素影響供應(yīng)商討價還價能力的因素主要有：

(1)供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度;

(2)交易量的大小;

(3)產(chǎn)品的差異化程度;

(4)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小;

(5)前向一體化的可能性;

(6)信息的掌握程度。

16.影響購買者討價還價能力的主要因素影響購買者討價還價能力的因素主要有：

(1)買方的集中度;

(2)買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重;

(3)買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品的標準化程度;

(4)轉(zhuǎn)換成本;

(5)買方的贏利能力;

(6)買方后向一體化的可能性;

(7)買方信息的掌握程度。

第三章 戰(zhàn)略目標的設(shè)定

1.企業(yè)愿景的概念

企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個企業(yè)的領(lǐng)導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。

2.企業(yè)使命的概念

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本要求。

3.企業(yè)戰(zhàn)略目標的概念

企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位、如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好地樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠度等。

4.企業(yè)愿景與使命的表述企業(yè)愿景要有價值，最重要的一點就是企業(yè)愿景的規(guī)劃要有特殊性。此外，由于企業(yè)所面臨的環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，當企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時，并且這些變化影響企業(yè)的遠景時，企業(yè)可以對自己的發(fā)展方向做出大幅度的調(diào)整。

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求。

企業(yè)的愿景與企業(yè)的使命有著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)愿景考慮的是企業(yè)未來的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會成為什么樣的企業(yè)的問題。而企業(yè)使命則考慮的是我們的業(yè)務(wù)是什么，即考慮如何將經(jīng)營的重點放在企業(yè)已有的業(yè)務(wù)活動上，滿足所服務(wù)的客戶需求上。

5.企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征與作用企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征主要有以下幾個方面：

(1)適合性。戰(zhàn)略目標必須服從于企業(yè)使命。違背企業(yè)使命的戰(zhàn)略目標往往只會損害企業(yè)自身的利益。

(2)可實現(xiàn)性。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標時，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達到的目標。既不能脫離實際將目標定得過高，也不能妄自菲薄把目標定得過低。

(3)可分解性。戰(zhàn)略目標必須是可分解的，能夠按層次或時間進度進行分解，構(gòu)成一個戰(zhàn)略目標體系，使企業(yè)的每個戰(zhàn)略單位甚至每個員工都能明白自己的任務(wù)和責任。

(4)可接受性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標應(yīng)考慮到各個利益主體的要求，同時還必須讓他們理解接受。

(5)可衡量性。戰(zhàn)略目標應(yīng)該是具體的，是可以給予準確衡量的，是可以在事后予以檢驗的。

(6)可激勵性。企業(yè)戰(zhàn)略目標的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的作用。

(7)可挑戰(zhàn)性。即企業(yè)戰(zhàn)略目標通史激勵人們?nèi)ネ瓿伞?/p>

(8)靈活性。即企業(yè)可以適時地更改其戰(zhàn)略目標。但為了避免或減少不利的影響，企業(yè)在調(diào)整其戰(zhàn)略目標時，最好是只改變目標實現(xiàn)的程度，而不改變目標的性質(zhì)，以確保其可行性。

6.企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟性目標，也包括非經(jīng)濟性目標。一般來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標主要包括以下內(nèi)容：

(1)利潤目標;

(2)產(chǎn)品目標;

(3)市場目標;

(4)競爭目標;

(5)發(fā)展目標;

(6)職工福利目標;

(7)社會責任目標。

7.企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的原則企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中，主要遵循以下原則：

(1)關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵問題，有關(guān)企業(yè)的全局問題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。

(2)平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標時，需要進行三種平衡：一是不同利益之間的平衡;二是長期利益與短期利益之間的平衡;三是總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡。

(3)權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預測的不準確性，因此在制定戰(zhàn)略目標時，應(yīng)制定多種方案以供選擇。

8.企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的過程企業(yè)制定戰(zhàn)略目標需要經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目標、評價論證和目標確定四個階段或步驟。

第四章 公司戰(zhàn)略的制定

1.發(fā)展型戰(zhàn)略的含義發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)В龑髽I(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強企業(yè)競爭實力。

2.密集增長型戰(zhàn)略的含義密集增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。

3.市場滲透戰(zhàn)略的含義市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。

4.一體化戰(zhàn)略的含義一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

5.前向一體化的含義前向一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了促進和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。

6.后向一體化的含義后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。

7.橫向一體化的含義橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)的聯(lián)合。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。

8.多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

9.相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。

10.不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義不相關(guān)多元化，也稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。

11.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的含義12.企業(yè)并購的含義企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。

13.戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。

14.密集增長型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點15.一體化戰(zhàn)略的內(nèi)容一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類型。

16.多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題主要有：

(1)要客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)票性與能力;

(2)堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化;

(3)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián);

(4)建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

17.企業(yè)并購應(yīng)注意的問題企業(yè)并購對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，但是并非所有的并購都能得到令人滿意的結(jié)果。為保證并購的成功，應(yīng)注意以下幾個問題：

(1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司。

(2)并購前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細審查。

(3)合理估計自身的實力。

(4)并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合。

18.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與注意的問題戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有：

(1)合資;

(2)研究與開發(fā)協(xié)議;

(3)定牌生產(chǎn);

(4)特許經(jīng)營;

(5)相互持股。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，具有反應(yīng)迅速、機動靈活等優(yōu)點，但同時也產(chǎn)生了許多不足。因此，在具體操作中，應(yīng)該注意以下問題：

(1)慎重選擇合作伙伴。

(2)建立合理的組織關(guān)系。

(3)加強溝通。

第四章 公司戰(zhàn)略的制定

19.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)容穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略幾種主要類型。

20.企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因，既有積極方面的原因，也有消極方面的原因。其中積極方面的原因主要有：一是企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會，企業(yè)愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略;二是過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預，一些企業(yè)在一定期間愿意主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。消極方面的原因主要有：一是在企業(yè)經(jīng)營狀況良好的情況下，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況，因此，就自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略;二是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風險較大，管理者認為不一定值得去冒風險;三是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，因此，保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。由于企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因既有積極方面的原因，也有消極方面的原因，因此，企業(yè)應(yīng)從積極的方面去考慮是否采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而不應(yīng)從消極方面去決策。

21.企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：

(1)可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險;

(2)不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失;

(3)可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用;

(4)比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急而導致的重大損失。

22.收縮型戰(zhàn)略的含義收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

23.收縮型戰(zhàn)略的內(nèi)容(1)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略;(2)放棄戰(zhàn)略;(3)清算戰(zhàn)略。

24.企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機會于重新組合資源，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

25.收縮型戰(zhàn)略的利弊企業(yè)實施收縮型戰(zhàn)略的好處主要有：

(1)衰退或經(jīng)營不善的情況下實行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務(wù)狀況，使企業(yè)及時渡過難度;

(2)采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力、在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會;

(3)可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。

企業(yè)實施收縮型戰(zhàn)略的不足之處，主要表現(xiàn)為：

(1)采取收縮型戰(zhàn)略，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展;

(2)采取收縮型戰(zhàn)略需要對人員進行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導人等，處理不好會導致職工士氣低落;

(3)當經(jīng)濟或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)收縮經(jīng)營將導致經(jīng)濟總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退，從而進一步抑制企業(yè)的發(fā)展。

26.公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素公司戰(zhàn)略的選擇不是憑空想或決策者個人的好惡和情感而生成的，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素主要有：

(1)公司過去的戰(zhàn)略;

(2)高層管理者對風險的態(tài)度;

(3)公司環(huán)境;

(4)公司文化與權(quán)力關(guān)系;

(5)低層管理者或職能部門人員的態(tài)度;

(6)競爭者行為和反應(yīng);

(7)時限的長短。

第五章 競爭戰(zhàn)略的制定

1.一般競爭戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容

一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。一般競爭戰(zhàn)略的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要作出抉擇，即如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取競爭優(yōu)勢問題作出選擇。雖然一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化。兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢的活動范圍相結(jié)合，可以得到三種一般競爭戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的積累成本(即各種價值活動的成本之和)舊必須低于競爭對手的累積成本。要實現(xiàn)這一目標主要有兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈管理活動，從而降低成本;二是改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種類型：

(1)簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(2)改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(3)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(4)人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

3.差別化戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略;二是服務(wù)差異化戰(zhàn)略;三是人事差異化戰(zhàn)略;四是形象差異化戰(zhàn)略。

4.重點集中戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容重點集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動集中與某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。重點集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中。具體又可以分為產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略、顧客重點集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點集中戰(zhàn)略。

5.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的條件實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外部條件：

(1)現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈;

(2)企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的;

(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;

(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;

(5)消費者的轉(zhuǎn)換成本很低;

(6)消費者具有較強的降價談判能力。

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件包括：

(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;

(2)生產(chǎn)加工工藝技能;

(3)認真的勞動監(jiān)督;

(4)設(shè)計容易制造的產(chǎn)品;

(5)低成本的分銷系統(tǒng)。

6.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的利弊實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益主要有：

(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗;

(2)抵御購買商討價還價的能力;

(3)更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為;

(4)形成進入障礙;

(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險主要有：

(1)降價過度引起利潤率降低;

(2)新加入者可能后來居上;

(3)喪失對市場變化的預見能力;

(4)技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用;

(5)容易受外部環(huán)境的影響。

第六章 職能戰(zhàn)略的制定

1.市場細分的含義

市場細分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，并且針對子目標市場的共性，調(diào)整和配合適當?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略的過程。

2.無差異性營銷的含義無差異性營銷是指企業(yè)忽略細分市場之間的差別，只提供一種產(chǎn)品在整個市場銷售。

3.差異性營銷的含義差異性營銷是指企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃。

4.集中性營銷的含義集中性營銷是指企業(yè)集中力量設(shè)計生產(chǎn)一種或一類產(chǎn)品，采用一種營銷組合，為一個細分市場服務(wù)。

5.大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。

6.市場領(lǐng)導者的含義市場領(lǐng)導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導地位的公司。

7.市場挑戰(zhàn)者的含義市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領(lǐng)導者，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。

8.市場追隨者的含義市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。

9.市場補缺者的含義市場補缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的公司。

10.市場細分的依據(jù)細分市場可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類，一類是消費者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等;另一類是消費者追求的利益、使用產(chǎn)品的動機或?qū)ζ放频姆磻?yīng)。

11.市場細分的有效條件一般來說，有效的市場細分應(yīng)具備五個方面的條件或特征：

(1)可衡量性;

(2)可贏利性;

(3)可進入性;

(4)可區(qū)分性;

(5)可行動性。

12.目標市場選擇的主要模式企業(yè)進入目標市場主要有六種模式。它們分別是：

(1)單一市場集中化模式;

(2)選擇性專業(yè)化模式;

(3)產(chǎn)品專業(yè)化模式;

(4)市場專業(yè)化模式;

(5)全面進入模式;

(6)大規(guī)模定制模式。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式，即企業(yè)按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。

13.目標市場進入的方式企業(yè)進入目標市場的方式主要有三種：一是強化營銷;二是一體化營銷;三是多元化經(jīng)營。

14.市場領(lǐng)導者的競爭策略市場領(lǐng)導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導地位的公司。作為市場領(lǐng)導者，往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn)，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，市場領(lǐng)導者必須在以下三個方面采取行動：

(1)開發(fā)整個市場;

(2)保持現(xiàn)有市場份額;

(3)擴大市場份額。

15.市場挑戰(zhàn)者的進攻策略市場挑戰(zhàn)者的進攻策略一般有五種：

(1)正面進攻;

(2)側(cè)翼進攻;

(3)包圍進攻;

(4)迂回進攻;

(5)游擊式進攻。

16.市場追逐者的競爭策略市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。

市場追隨者的競爭策略主要有三種：

(1)寄生者;

(2)有限模仿者;

(3)改進者。

17.市場補缺者的競爭戰(zhàn)略18.基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式企業(yè)基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式：

一是為市場擴張和多元化經(jīng)營而采用的進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略;

二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場優(yōu)勢地位而采用的防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

三是相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

19.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有：

(1)高檔戰(zhàn)略;

(2)空隙戰(zhàn)略;

(3)升級戰(zhàn)略。

20.反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有兩種：一是消極反應(yīng)戰(zhàn)略;二是積極反應(yīng)戰(zhàn)略。

第七章 戰(zhàn)略實施

1.戰(zhàn)略實施的原則

權(quán)變原則是戰(zhàn)略實施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。

2.戰(zhàn)略實施模式的類型戰(zhàn)略實施的主要模式類型有：

(1)指揮型;

(2)變革型;

(3)合作型;

(4)文化型;

(5)增長型。

3.戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)4.各種戰(zhàn)略實施模式的基本內(nèi)容5.組織結(jié)構(gòu)的類型6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標準一般來說，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)滿足三個標準：

(1)產(chǎn)生共同愿景。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個體行動都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍圖上來;

(2)反遇企業(yè)的發(fā)展趨勢;

(3)具備催人奮進的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的這三個標準，相互作用，缺一不可。

7.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整。

8.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有：

(1)組織軟化的趨勢;

(2)建立混合型組織結(jié)構(gòu);

(3)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

9.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(1)整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)等;而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務(wù)等方面。

(2)網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。

(3)網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權(quán)利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避免了多頭領(lǐng)導。

(4)具有更大的靈活性，結(jié)點是根據(jù)市場、項目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運轉(zhuǎn)高效率得以保證。

(5)有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。

10.在戰(zhàn)略實施中如何進行組織結(jié)構(gòu)的選擇

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略與風險管理

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

企業(yè)文化戰(zhàn)略就是指在正確理解和把握企業(yè)現(xiàn)有文化的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)任務(wù)和總體戰(zhàn)略，分析現(xiàn)有企業(yè)文化的差距，提出并建立企業(yè)文化的目標模式。

《文化與組織:心理軟件的力量》一部影響了全球社會科學領(lǐng)域的重要著作。吉爾特·霍夫斯泰德以自己在20世紀60年代末對一家跨國公司在40多個國家的分公司的研究為基礎(chǔ)，開創(chuàng)性地提出了分析國家文化的四個維度：個體主義一集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、陽剛氣質(zhì)一陰柔氣質(zhì)。其理論在20世紀80年代初正式提出以來，成為全球?qū)W術(shù)界、企業(yè)界、教育界、政界引用和討論最多的話題。后來，有學者針對亞洲文化發(fā)展出第五個維度：短期導向一長期導向，并得到吉爾特·霍夫斯泰德的認同。于是，這五個維度成為跨文化研究的圣經(jīng)般的權(quán)威觀點，并不斷得到來自全球各國和各領(lǐng)域的學者和實踐者的證據(jù)支持。到《文化與組織:心理軟件的力量(第2版)》英文版第二版時（2005年）。歷時30多年，已經(jīng)有來自70多個國家和地區(qū)的幾百項研究，重復、擴展或驗證了《文化與組織:心理軟件的力量(第2版)》的核心觀點和五維度的國家文化模型。詳細介紹了國家文化差異的五維度模型，以大量的數(shù)據(jù)和事實，分析了全球范圍內(nèi)70多個國家和地區(qū)在五個維度上的差異，并運用五維度模型剖析了政治體制、經(jīng)濟發(fā)展、社會生活、法律制度等的文化根源。內(nèi)容使人耳目一新，觀點令人拍案叫絕。

《文化與組織:心理軟件的力量

（一）領(lǐng)導重視是關(guān)鍵，領(lǐng)導重視是加強企業(yè)文化建設(shè)的先決條件[1]。企業(yè)價值觀、企業(yè)精神以及企業(yè)形象等都需要靠領(lǐng)導去提煉和設(shè)計，也需要領(lǐng)導的規(guī)范行為帶領(lǐng)和影響員工貫徹執(zhí)行。因此，抓好企業(yè)的文化建設(shè)，首先要解決好領(lǐng)導的認識問題。隨著企業(yè)文化建設(shè)理論研究的深入，那種把文化教育、文娛活動作為企業(yè)文化建設(shè)的片面認識已不多見了，但是對企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)涵的深刻理解和對此工作的重視程度還存在著較大的差異。當前，經(jīng)濟市場的競爭日益激烈，向現(xiàn)代企業(yè)管理者提供了嚴峻的挑戰(zhàn)，把加強企業(yè)文化建設(shè)作為促進企業(yè)管理的驅(qū)動器，正是現(xiàn)代企業(yè)管理先行者潛心研究的寶貴結(jié)晶。

《企業(yè)文化怎么落地》任何優(yōu)秀的企業(yè)文化必須滿足四個標準：基于個性、基于戰(zhàn)略、基于最根本的商業(yè)準則、基于人性。（1）個性是企業(yè)文化的生命；（2）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的基礎(chǔ)；（3）遵守基本的商業(yè)準則是企業(yè)文化的原則；（4）尊重人性是企業(yè)文化的根本。上述四個共性并不是相互獨立的，而是一個層層遞進的關(guān)系。

《常發(fā)集團的文化建設(shè)》私營企業(yè)經(jīng)濟作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，為其健康快速發(fā)展做出了重大貢獻。為適應(yīng)經(jīng)濟全球化的

潮流，私企必須注重企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化內(nèi)聚人心、外樹形象，是企業(yè)的靈魂和經(jīng)營法寶。如果說我國

私企早期創(chuàng)業(yè)靠的是勤勞、勇氣和機遇，那么后期的發(fā)展壯大則必須依靠企業(yè)的群體斗志和凝聚力，也就得

依靠企業(yè)文化的建設(shè)。盡管我國私企有了較大的發(fā)展，但如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成為其發(fā)展的新難題?；诖?/p>

本文就私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展難題提出了私營企業(yè)文化建設(shè)的重要性，同時文章深入分析了民營企業(yè)文化建設(shè)

中存在的問題，提出了民營企業(yè)文化建設(shè)的需求及發(fā)展思路。

《構(gòu)建高績效企業(yè)團隊文化的策略分析》造就高績效的企業(yè)經(jīng)營團隊是企業(yè)文化建設(shè)的根本目標，也是增強企業(yè)競爭力的最基本方法。要構(gòu)建一支優(yōu)秀高績效的企業(yè)團隊，總體上要在六個方面著手：明確的目標和清晰的遠景是企業(yè)團隊實現(xiàn)高績效的首要條件；優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導是高績效企業(yè)團隊實現(xiàn)目標的關(guān)鍵；科學合理配置組織機構(gòu)、技能互補的員工隊伍是高績效企業(yè)團隊的保障；良好的溝通、相互的信任和協(xié)同合作是高效企業(yè)團隊的重要基礎(chǔ)；正確的激勵機制和業(yè)績評估是高績效企業(yè)團隊的動力導向；健康的企業(yè)文化是高績效企業(yè)團隊持續(xù)發(fā)展的源泉。

《創(chuàng)建“以人文本”的企業(yè)文化，推動珠江三角洲地區(qū)經(jīng)濟與社會可持續(xù)發(fā)展》首先介紹和分析了歐美歷史上“把人當工具”和“以人為本”的兩種企業(yè)文化，指出，在全球競爭時代，建立 “以人為本”的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的至關(guān)重要性。接著，作者以廣東企業(yè)對待外來員工的惡劣態(tài)度，揭示了珠江三角洲地區(qū)經(jīng)濟繁榮背后蘊含的企業(yè)文化危機以及與之相連的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展危機。作者指出，創(chuàng)建“以人文本”的企業(yè)文化，既是化解珠三角企業(yè)當下危機的法寶，也是在全球競爭時代增強珠三角企業(yè)核心競爭力的法寶，同時也是珠三角企業(yè)對廣東省經(jīng)濟與社會可持續(xù)發(fā)展應(yīng)該作出的貢獻。

《企業(yè)文化及企業(yè)管理中的價值問題》本文首先運用霍金森的管理價值哲學的觀點，論述了管理與價值之間的關(guān)系以及價值哲學在管理科學中的重要地位。接著又分析和論證了企業(yè)管理中的三大類價值問題，即利益問題、公正問題和自由問題。最后又分供需關(guān)系、利益關(guān)系和利益、公正與自由三者之間的關(guān)系這三個層次，著重論述了關(guān)于如何正確認識和處理企業(yè)管理中價值關(guān)系的幾個問題。

《論傳統(tǒng)文化與我國家族企業(yè)文化的重構(gòu)》以儒家文化為核心的傳統(tǒng)文化是我國家族企業(yè)的文化根基，對家族企業(yè)的發(fā)展起到了一定的積極作用，但由于其固有的缺陷，因而對家族企業(yè)的發(fā)展也帶來了許多消極影響。因此，家族企業(yè)的文化重構(gòu)必須注意吸取傳統(tǒng)文化的精華，摒棄其弊端，實現(xiàn)傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的揚棄，演變和創(chuàng)造出適應(yīng)現(xiàn)代發(fā)展要求的企業(yè)文化，提高家族企業(yè)的核心競爭力，促進家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

《企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力》一個企業(yè)要生存、發(fā)展，必須能夠提供滿足顧客需要的產(chǎn)品，這是企業(yè)競爭力的來源。企業(yè)競爭力是指企業(yè)由于其產(chǎn)品或服務(wù)上的特異性或成本優(yōu)勢而形成的占有市場、獲得長期利潤的能力。這種能力是其他企業(yè)容易模仿的，企業(yè)要想獲得長期的發(fā)展，必須建設(shè)競爭對手無法模仿的核心競爭力，而企業(yè)文化所內(nèi)涵的企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)核心價值觀是無法進行復制和模仿的，由特定企業(yè)文化所形成的企業(yè)核心競爭力其他企業(yè)更是難以追隨與仿效。本文從文化角度論述企業(yè)文化的不同層面在提升企業(yè)核心競爭力上的作用。

《落實科學發(fā)展觀，做強中小型企業(yè)文化》我國加入WTO后，企業(yè)在面臨著國際國內(nèi)市場激烈競爭的雙重壓力的情況下，必須從企業(yè)自身的特點和個性出發(fā)，建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的機制，增強企業(yè)的競爭力。本文在對常平鎮(zhèn)中小型企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，提出了若干做強中小型企業(yè)的企業(yè)文化的建議，即企業(yè)應(yīng)當致力于提高企業(yè)文化的認識、進行分層次分階段分重點的培植、政府要服務(wù)于中小型企業(yè)的文化建設(shè)、提煉企業(yè)的核心價值觀等。

《人本主義管理性企業(yè)文化理念的“人”的思考》以人為本的管理性企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的一次革命。對于以人本主義的管理性企業(yè)文化理念，究竟是以什么樣的“人”和人的什么方面為本，適合企業(yè)和企業(yè)文化發(fā)展的要求呢？這是企業(yè)選擇管理模式時需要考慮的問題，更是管理性企業(yè)文化所要解決的重要問題。每個企業(yè)人的身上都具備個體性、團體性和民族性，故我們在建立以人本主義的管理性企業(yè)文化理念時，原則上應(yīng)從“人”的個體性、團體性和民族性三個方面為本。

《重塑企業(yè)信譽文化——對民企發(fā)展的反思》近年來，國內(nèi)學界和企業(yè)界對民營企業(yè)發(fā)展，特別是民企的短命現(xiàn)象進行了很多的反思，但大都局限在決策、人才、資金等因素上，而未能深入地對企業(yè)的信譽文化及其與企業(yè)生存成長之間的關(guān)系進行反思。企業(yè)在市場交易中和與利益相關(guān)者的關(guān)系上，缺乏基于信譽的信任，缺少對信譽資本積累的重視是相當多民企不能持續(xù)發(fā)展的根本原因。本文指出，信譽缺失是民營企業(yè)發(fā)展瓶頸，并探討了信譽的要素、價值和發(fā)揮作用的機制。在此基礎(chǔ)上，我們著重揭示了信譽發(fā)揮作用存在著社會規(guī)范、信息機制和企業(yè)價值觀的約束。最后，我們認為在現(xiàn)有的約束條件下，重塑企業(yè)信譽文化的方向在于建立健全信譽機制，塑造企業(yè)耐心的價值觀以及推動社會規(guī)范的完善。

《國外優(yōu)秀企業(yè)文化對華人企業(yè)發(fā)展的啟示》不但本土的華人企業(yè)開始尋求文化的引導與滲透，海外的華人企業(yè)也在尋找更適合的管理方式，由于海外華人企業(yè)大多為家族式企業(yè)，因而在文化塑造中不可避免的會受到中國傳統(tǒng)文化的影響，“謙虛、謹慎、勤勞”等在海外華人中仍有繼承與發(fā)展，也為企業(yè)的“人和”奠定了一定的基礎(chǔ)。但海外華人企業(yè)也會受到更大的挑戰(zhàn)，與當?shù)氐奈幕瘺_突，與雇員的文化沖突，使得海外華人企業(yè)文化的建設(shè)任重而道遠。

《企業(yè)社會責任與企業(yè)文化建設(shè)》企業(yè)社會責任是企業(yè)倫理的重要范疇，培育責任意識是企業(yè)文化建設(shè)的重要任務(wù)。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，集體主義是企業(yè)社會責任的核心，企業(yè)承擔社會責任，就要處理好國家、社會、企業(yè)的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)聚力需要企業(yè)社會責任意識的支撐，有責任感的企業(yè)形象勢必提升企業(yè)市場競爭力，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，重視企業(yè)社會責任意識的樹立，不僅有利于社會的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，而且也有利于企業(yè)自身的發(fā)展。

《企業(yè)文化與地域文化的融合與互動》人類的任何經(jīng)濟活動必定要在一定的區(qū)域空間進行，企業(yè)作為經(jīng)濟活動的實體所形成的企業(yè)文化必定與一定區(qū)域的地域文化共生互動。地域文化是一個地域在長期社會活動實踐中形成的群體意識、價值觀念、精神風貌、行為規(guī)范、語言運用和管理方法等非物質(zhì)因素的總和。企業(yè)文化與地域文化的共生融合表現(xiàn)在：地域文化給予企業(yè)文化的特征與功能以內(nèi)涵影響，企業(yè)文化給予地域文化的增殖與傳播以發(fā)展效應(yīng)。企業(yè)文化與地域文化的互動應(yīng)追求循環(huán)、良性、持續(xù)、效益，在環(huán)境、人才、制度、心理等方面一體互動，和諧雙贏，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

《關(guān)于非公企業(yè)文化建設(shè)的思考》企業(yè)主是非公企業(yè)的“領(lǐng)袖人物”，是具有卓越管理才能的企業(yè)“精英”，他們不僅是企業(yè)生存和發(fā)展的核心人物，也是企業(yè)文化建設(shè)的核心人物。因此，非公企業(yè)文化從一定意義上說是企業(yè)主的文化，企業(yè)的價值觀從一定意義上講是企業(yè)主的價值觀。非公企業(yè)要建設(shè)企業(yè)文化？業(yè)主必須起主導作用。當前不少企業(yè)文化建設(shè)走在前面并取得初步成效的非公企業(yè)，大都是業(yè)主重視并帶頭，形成一套機制，帶出了一套人馬。鑒于企業(yè)管理決策者在企業(yè)中的地位，以及企業(yè)文化在一定意義上講是企業(yè)家文化，所以業(yè)主思想重視是搞好企業(yè)文化建設(shè)的前提

《虛功實做，確立企業(yè)文化建設(shè)的有效載體》企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念，要真正落到實處，產(chǎn)生實效，一個重要的方面是找準載體，將虛的東西變成實的東西，從而克服“兩張皮”的現(xiàn)象，使企業(yè)文化建設(shè)真正為經(jīng)濟工作，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展服務(wù)。為此，當前開展企業(yè)文化建設(shè)，一是要大力推進學習型企業(yè)建設(shè)，不斷開發(fā)員工的智慧與創(chuàng)造力，提高企業(yè)的創(chuàng)新力；二是要積極推動信息化建設(shè)，促進管理現(xiàn)代化，提高企業(yè)的競爭力；三是要不斷發(fā)展推進文化理念的更新，增強企業(yè)的原動力；四是要倡導和培育誠信文化，提升企業(yè)的形象力。這些既是企業(yè)提高管理績效、經(jīng)營水平、隊伍素質(zhì)和品牌形象實在而重要的手段，也是企業(yè)文化建設(shè)的題中之義。

《合作與創(chuàng)新――新時代企業(yè)文化構(gòu)建的新途徑》中國經(jīng)濟改革已經(jīng)走到了一個非常重要的時間節(jié)點上：經(jīng)濟的充分發(fā)展與相應(yīng)文化的滯后，使得經(jīng)濟在發(fā)展的同時，社會正在承受巨大的文化缺失與道德失落，而這種缺失與失落又反過來極大地阻礙了企業(yè)在激烈的全球化競爭態(tài)勢下的進一步發(fā)展。我們中國的許多企業(yè)正處于這種陣痛之中。走出一條中國特色的企業(yè)文化發(fā)展的新路是時代的呼聲，也是企業(yè)發(fā)展的呼聲。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的重要條件。企業(yè)文化即企業(yè)哲學，它是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存、在內(nèi)部共同生活的一套哲學。它明確了企業(yè)存在的價值、企業(yè)發(fā)展的目標、企業(yè)如何生存等問題。它是企業(yè)內(nèi)所有成員的共同價值觀，具有鮮明的企業(yè)特色。建立在這一企業(yè)成員共同價值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)集體意志的表達，更具企業(yè)自身特點、與眾不同。也正是由于企業(yè)戰(zhàn)略是建立在這種共同價值觀基礎(chǔ)之上的，所以其也能夠最大化發(fā)揮企業(yè)成員的集體合力，從而更易于成功的實現(xiàn)。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達成目標。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權(quán)衡，以期達到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業(yè)的領(lǐng)導者一定要從長遠角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領(lǐng)了先機。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動，應(yīng)具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據(jù)美國管理科學院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護，從而導致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費大年把握市場機遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機會，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無法動搖。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務(wù)增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術(shù)優(yōu)勢：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術(shù)和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴格的界定。在保護聯(lián)想集團的權(quán)益上更是費盡心機。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關(guān)多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購，改變了全球競爭格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設(shè)計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應(yīng)商共擔。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產(chǎn)品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業(yè)化服務(wù)對其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時也分擔著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風險。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學院 房地產(chǎn)經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應(yīng)方討價還價能力

1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設(shè)備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，與世界第三大設(shè)計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進行了合作。

2、供應(yīng)品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業(yè)信譽好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。

3、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級資質(zhì)的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會相差很大。

4、供應(yīng)者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標與長期合作相結(jié)合的。這樣的做法會將供應(yīng)商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產(chǎn)的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時間內(nèi)進入房地產(chǎn)市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產(chǎn)市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。