第一篇：戰(zhàn)略管理工作的領導力重心是什么？

戰(zhàn)略管理工作的領導力重心是什么？中國管理學界流傳著四句話：“思路決定出路、態(tài)度決定前途、細節(jié)決定成敗、戰(zhàn)略管理決定命運”。戰(zhàn)略管理是決定命運的關鍵。哈佛商學院前領導力研究項目主管、世界著名高管輔導師羅伯特·哈格羅夫強調(diào)，“比戰(zhàn)略管理重要的是領導力”。但對領導力的考察，會碰到兩個問題，一是各類各級領導者中，誰的領導力發(fā)展尤為重要；二是諸種領導力中，什么樣的領導力發(fā)展尤為重要。對此，我認為，“在諸多領導者中，戰(zhàn)略管理領導者的領導力尤為重要，在諸種領導力中，戰(zhàn)略管理領導力尤為重要”。這樣，我們由對“戰(zhàn)略管理”的思考引出了三個重要概念：即領導、戰(zhàn)略管理領導和戰(zhàn)略管理領導力。

一、為什么要研究戰(zhàn)略管理工作領導力？

什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略是軍事戰(zhàn)略管理工作的簡稱，《簡明不列顛百科全書》定義為在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術。我國《辭?！范x為籌劃和指導戰(zhàn)爭及非戰(zhàn)爭軍事行動全局性的方略，泛指對長遠的、全局性的、高層次重大問題的籌劃與指導。

現(xiàn)在，“戰(zhàn)略管理”一詞在國內(nèi)外眾多領域和層面得到使用。有國家層面的發(fā)展定位，如，黨中央強調(diào)21世紀頭二十年是我國發(fā)展的重要戰(zhàn)略管理機遇期，說明當代中國現(xiàn)在正處于特殊的重要發(fā)展時期，機遇和挑戰(zhàn)前所未有，必須抓住機遇，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，推進發(fā)展；有企業(yè)界人士的覺醒之言，如，21世紀中國企業(yè)將進入戰(zhàn)略管理時代，因為市場發(fā)育更加完善，對外開放程度不斷提高，企業(yè)不能仍以低成本、高能耗為優(yōu)勢，需要以正確的戰(zhàn)略管理取勝；有外交關系的專業(yè)用語，如戰(zhàn)略管理合作伙伴關系等等。

“戰(zhàn)略管理”一詞在有關人才論述方面則更多，比如，有人才戰(zhàn)略管理的提法；有對于領導干部素質(zhì)要求的提法，如要求領導干部要具有世界眼光和戰(zhàn)略管理思維，強調(diào)當今的各級領導干部，尤其是中高級的領導干部更加需要寬闊的眼界和大局意識，具有戰(zhàn)略管理工作頭腦；有科技領域?qū)τ谔厥庖?guī)格人才需求的提法，如國家人事部《留學人員歸國工作“十一五”規(guī)劃》中提到“集中力量重點引進一批世界一流的科技領軍人物和戰(zhàn)略管理科學家”。誠然，人才是中國可持續(xù)發(fā)展最緊缺的資源之一，而戰(zhàn)略管理型人才，尤其是戰(zhàn)略管理型的領導人才，更是稀缺資源。

中國管理學界流傳著四句話：“思路決定出路、態(tài)度決定前途、細節(jié)決定成敗、戰(zhàn)略管理決定命運”。戰(zhàn)略管理是決定命運的關鍵。然而，哈佛商學院前領導力研究項目主管、世界著名高管輔導師羅伯特·哈格羅夫則強調(diào)，“比戰(zhàn)略管理工作重要的是領導力”。但對領導力的考察，會碰到兩個問題，一是各類各級領導者中，誰的領導力發(fā)展尤為重要；二是諸種領導力中，什么樣的領導力發(fā)展尤為重要。對此，我認為，“在諸多領導者中，戰(zhàn)略管理領導者的領導力尤為重要，在諸種領導力中，戰(zhàn)略管理領導力尤為重要”。這樣，我們由對“戰(zhàn)略管理”的思考引出了三個重要概念：即領導、戰(zhàn)略管理領導和戰(zhàn)略管理領導力。

二、領導與戰(zhàn)略管理領導

什么是領導？古今中外對于領導的定義眾說紛紜，可以說，有多少人研究，就有多少種定義。中西方由于文化差異，定義的方法也不完全相同。

在西方領導學產(chǎn)生發(fā)展的一百多年中，眾多理論流派從不同角度對什么是領導進行過研究和界定。據(jù)統(tǒng)計，已經(jīng)形成了多達65種不同的分類體系。但歸納起來不外乎兩個視角：一是從領導者個體特征的角度來定義，認為領導是個體所擁有的能夠使他們引導其他人完成任務的特質(zhì)或能力。如馬克斯·韋伯就認為，“領導是一種影響他人的力量源泉”。二是從領導活動中存在關系的角度來定義，即從領導與組織、領導與被領導者之間，領導活動與領導目標之間的關系來定義。如喬恩·P·豪威爾提出：“領導是個人用來影響團體成員，以實現(xiàn)團體目標的一個過程，并且團體的成員認為這種影響是合理的”。這兩種定義的區(qū)別在于，將領導定義為領導者所具有的特質(zhì)，意味著領導力只是少數(shù)人所具有的一種能力。西方領導學早期對領導的理解大多局限于此。而將領導定義為一種關系或過程，表示領導并不是僅僅存在于領導者身上的特征，而是發(fā)生在領導者和其追隨者之間，領導者與環(huán)境、目標的一種交互活動，這就為更多的領導者的培養(yǎng)和領導力開發(fā)提供了理論依據(jù)，開辟了廣闊前景。

中國傳統(tǒng)文化對于領導的定義，大致可分為三個視角：一是從價值取向角度來界定領導內(nèi)涵，中國古代“堯舜心傳”的故事就是典型。堯禪讓帝位于舜，告其治國之精妙：“惟精惟一，允執(zhí)厥中”（《尚書·大禹謨》），即只有持中道，公正、公平地處理問題，才能當領導，強調(diào)了領導者應有的價值取向；二是從領導能力、領導功能角度來界定領導內(nèi)涵。韓非子曾以“造父御馬”的寓言提出自己對領導的看法。造父正在鋤地，有父子乘車而過，馬驚不走，兒子下車在前拉車，父親緊隨其后用力推車，還請正在鋤地的造父幫忙推。造父收起農(nóng)具，跳上車子，坐在駕車的位置上，理順韁繩，揚鞭策馬，駕車而去。在韓非看來，領導是對國家或某種局面具有駕馭能力的人。三是從領導者必備的素質(zhì)、素養(yǎng)角度來界定領導內(nèi)涵?？鬃犹岢觯骸罢撸??！本褪菑娬{(diào)只有“克己”、“正身”、有道德的人，才有資格當領導。孔子又進一步強調(diào)：“道千乘之國，敬事而信，節(jié)用而愛人，使民以時”（《論語·學而》）。即作為一個大國的領導者，要忠于職守，取信于民，勤儉節(jié)約，愛護下屬，根據(jù)他們的時間來安排工作。

現(xiàn)代領導學強調(diào)，領導不能離開被領導者，不能離開一定的組織或團隊而存在。具有一定規(guī)模的組織一般都有三個層級，即戰(zhàn)略管理領導層、運行層和團隊層。而處于戰(zhàn)略管理領導層的領導者，尤其是主要領導，就是戰(zhàn)略管理領導者。所以戰(zhàn)略管理領導人通常是指一個組織的領導班子成員，尤其是指高層次的主要領導者。廣義上說，戰(zhàn)略管理領導可以泛指一個組織或團隊的領導成員。

戰(zhàn)略管理領導力，主要是指與戰(zhàn)略管理領導者職位權力與非職位權力相統(tǒng)一的領導力。英國著名領導學專家約翰·阿代爾曾說：“戰(zhàn)略管理領導人職責的根本特征是對整體負責，為整體行事?！边@種能力概括地說，就是戰(zhàn)略管理工作領導人應具備的為整體行事的能力；同時，它也常常泛指一般領導者的能力建設與開發(fā)中那些帶有根本性、關鍵性的領導能力，這就涉及到每一個領導者的領導力發(fā)展了。所以，戰(zhàn)略管理領導力最本質(zhì)的含義就是戰(zhàn)略管理領導人（或每一個領導者）的核心領導力。

三、戰(zhàn)略管理工作與戰(zhàn)略管理領導力

首先、要深入理解戰(zhàn)略管理工作領導力的本質(zhì)和特點，自然不能不從它與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及其關系的分析開始。通常認為，戰(zhàn)略管理工作具有三個最基本的要素，即戰(zhàn)略管理工作是一種思想，一種計劃，一種行動。戰(zhàn)略管理工作的本質(zhì)和起點是思想；法國著名戰(zhàn)略管理家博弗爾就說過：“戰(zhàn)略管理工作就是思想方法?！睉?zhàn)略管理工作的目標和終點是行動，否

則思想就會成為空談；思想與行動之間的橋梁，就是計劃、方案，借助于計劃、方案和戰(zhàn)略管理工作實施的主體，即戰(zhàn)略管理工作家、戰(zhàn)略管理工作領導者，使三者構成完整的有機整體。因此，從角色上說，戰(zhàn)略管理家包括戰(zhàn)略管理工作思想家、戰(zhàn)略管理工作謀劃家、戰(zhàn)略管理工作實施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領導者擔任。戰(zhàn)略管理領導者的戰(zhàn)略管理思想創(chuàng)新、計劃制定、指揮實施能力都屬于戰(zhàn)略管理工作領導力研究的范疇。

其次、戰(zhàn)略管理工作領導力的內(nèi)涵也同戰(zhàn)略管理工作研究的價值取向密切相關。戰(zhàn)略管理工作研究的主要價值取向是全局性、前瞻性、主動性和可行性，其相對應的戰(zhàn)略管理工作領導力，就是整合力、預見力、創(chuàng)造力和執(zhí)行力。因此，戰(zhàn)略管理工作領導人的行為價值取向和戰(zhàn)略管理工作領導力內(nèi)涵具有一定的對應性。

第一、全局性（整體性）與整合力。戰(zhàn)略管理工作領導人首先必須站在全局，著眼和著力于全局觀察處理問題，要有明確的認識全局、把握全局、掌控全局、使局部服從和服務全局的意識、眼光和能力。所謂整合力，就是能否有效地將組織內(nèi)部和外部的各種意見、資源調(diào)動整合起來，形成合力，為一定的全局服務。這是戰(zhàn)略管理工作領導力的本質(zhì)要求與基本價值定位。

因此，戰(zhàn)略管理工作領導人的素質(zhì)應該具有四種特點：一是全局性，即認識處理問題具有全局的高度；二是包容性，即為人要有氣度，在社會多樣化、多元化條件下，包容性對于戰(zhàn)略管理工作領導人來說，就不僅是一種涵養(yǎng)，更是一種領導能力和領導智慧，他們必須包容種種意見，包容各種人才，能容天下難容之事，才能從容應對各種復雜事物；三是堅韌性，即處事要有忍耐度，能勇于承擔種種責任，忍受各種困難和磨練，甚至承受種種責難、誤解和委曲；四是睿智性，即觀察處理問題表現(xiàn)出不同于常人的聰慧，有對事物反映的敏銳性和處理問題的獨到之處。

第二、前瞻性與預見力。戰(zhàn)略管理工作研究總是未來取向的。所謂“人無遠慮，必有近憂”，戰(zhàn)略管理工作領導者應該努力做到深謀遠慮，想得深，看得遠，善于把握事物的發(fā)展趨勢，才能引領組織和團隊發(fā)展進步。“沒有預見就沒有領導，沒有領導就沒有勝利”。他在黨的七大口頭報告中說，一個領導，“坐在指揮臺上，如果什么也看不見，就不能叫領導。坐在指揮臺上，只看見地平線上已經(jīng)出現(xiàn)的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領導。只有當著還沒有出現(xiàn)大量明顯的東西的時候，當桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發(fā)展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領導。”前瞻性和預見力，是戰(zhàn)略管理工作領導力的基礎和前提，因為戰(zhàn)略管理構想和戰(zhàn)略管理制定要以它為基礎。

第三、主動性與創(chuàng)造力。當今時代，對于領導者的責任與使命已基本形成共識，即領導的責任就是“順應潮流、引導歷史”，特別在全球化背景下和轉(zhuǎn)型時代，領導者的使命，就是“適應變化，引領變革”。所謂引導或引領，就是講的主動性，戰(zhàn)略管理研究的根本目的是為了爭取全局上的主動。一個處處被動的領導者，沒有資格談論戰(zhàn)略管理工作。主動性是戰(zhàn)略管理成功的關鍵和核心，也是戰(zhàn)略管理領導者的基本素養(yǎng)與核心能力。而領導者的創(chuàng)造力，則是獲得戰(zhàn)略管理工作主動性的根本保證，無論是“紅海戰(zhàn)略管理”還是“藍海戰(zhàn)略管理”，要靠掌握主動權，才能取得勝利。如何才能掌握主動權？關鍵靠創(chuàng)造。機會只給予有準備的人，主動去發(fā)現(xiàn)、把握的人，化被動為主動的人，這一切，都需要創(chuàng)造和創(chuàng)造力。領導者尤其是戰(zhàn)略管理領導者的創(chuàng)造能力，包括觀念的創(chuàng)新、思路的創(chuàng)新、體制與機制創(chuàng)新以及創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)和創(chuàng)新文化環(huán)境的營造等等。

第二篇：中國如何應對美國戰(zhàn)略重心東移

中國如何應對美國戰(zhàn)略重心東移

船山護理01班

學號：20109810114 姓名：李祎

眾所周知，當今世界，和平和發(fā)展任然是我們這個時代的主題，但是表面和平的社會和全球局勢，其實質(zhì)仍危機四伏。自從東歐劇變，蘇聯(lián)解體以后，美國成為了世界第一強國，而且野心從未就此消停，一直想獨霸世界的野心和圖謀從未改變，與此同時，勤勞勇敢的中國人民邁著社會主義的步伐，一直都在穩(wěn)步快速的發(fā)展，成為了最有潛力的發(fā)展最快的國家之一。因此，長期以來，美國使我們中國味潛在的戰(zhàn)略對手和主要敵手。

9·11事件后，美國借此機會加強了亞洲的軍事聯(lián)盟，吧包圍圈由東南亞，東北亞向東亞延伸，并在東亞地區(qū)加強了對中國的兵力的部署，嚴重的威脅到了我國的安全,作為華夏子孫的中華兒女，我們應該主動站起來積極應對！在此，我借鑒老師上課的講解以及自己的一點點拙見，說說我對此事件的一點點看法。

一、美國戰(zhàn)略重心東移

首先，個人認為，美國東移的調(diào)整動因有以下幾點：

1、全球地緣政治和經(jīng)濟中心正在由大西洋向太平洋轉(zhuǎn)移

2、亞洲新興大國的崛起，如中國、俄羅斯、印度···

3、亞太地區(qū)是美國克服眼前的金融危機復蘇經(jīng)濟的主要依托

4、亞洲是現(xiàn)實和潛在傳統(tǒng)安全和非傳統(tǒng)安全的焦點地區(qū)（朝鮮半島）其次，我們說說美國在戰(zhàn)略東移上具體的丑惡舉動:

1、強化傳統(tǒng)的盟友關系，如亞太軍事基地和澳大利亞軍事盟友

2、利用中國與中國周邊國家的一些矛盾來挑撥離間

3、構建了“軍海一體”的戰(zhàn)略體系

4、在經(jīng)濟上努力推動建立跨太平洋戰(zhàn)略經(jīng)濟伙伴關系構建了一個以美國為主導的廣泛的經(jīng)濟合作關系 牽制美國的一些主要因素：

1、大環(huán)境和世界的“和平與發(fā)展”的潮流形式相矛盾

2、美國國內(nèi)經(jīng)濟復蘇乏力，債務紛多，政治分裂、黨派紛爭激烈，導致民眾不滿情緒

3、中國與美國的亞洲盟國（朝鮮、韓國、菲律賓）以及新的支點國家（越南、印度）的關系很微妙

4、中東與歐洲的牽制

以上個點可見，美國的戰(zhàn)略重點，已從歐洲轉(zhuǎn)向亞洲，其矛頭是針對中國的。而且還告訴我們，美國的對 華包圍圈已由東北亞、東南亞向東亞延伸，嚴重地威脅著中國的安全。

二、我們的應對之策

中國的周邊形勢

1、中美安全競爭加劇，引發(fā)中國周邊安全形勢不容樂觀，可能引發(fā)周邊危機

2、周邊國家的大選，各國國內(nèi)政治因素的變化也整體的局勢有一定的加大負面影響

3、美國企圖把臺灣問題國際化，明目張膽地支持臺獨，阻撓中國的統(tǒng)一

應對之策

1、大力推動經(jīng)貿(mào)合作，打造地區(qū)利益共同體

2、在朝鮮問題上，切實推動安全合作，努力推護地區(qū)和平

3、在臺灣問題上，政府主張對臺灣實行和平統(tǒng)一，但不承諾放棄武力。武力解決是迫不得已的辦法

4、努力提高我國的國防力量、穩(wěn)定的社會政治基礎和相應的經(jīng)濟實力

5、最重要的是我們國人要有愛國之心和憂患意識，團結一致，努力把中國建設的更加強大！

第三篇：戰(zhàn)略管理工作職責

1.組織制訂公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

2.建立公司戰(zhàn)略實施評估和控制體系。

3.負責電信企業(yè)流程組織變革趨勢追蹤研究。

4.完善企業(yè)基礎管理制度。

5.建立并完善公司管理創(chuàng)新相關制度。

第四篇：重心

1、重心到頂點的距離與重心到對邊中點的距離之比為2：1。三角形ABC，E、F是AC，AB的中點。EB、FC交于O。證明：過F作FH平行BE?！逜F=BF且FH//BE ∴AH=HE=1/2AE（中位線定理）

又∵ AE=CE ∴HE=1/2CE ∴FO=1/2CO（⊿CEO∽⊿CHF）

2、重心和三角形3個頂點組成的3個三角形面積相等。證明方法：

在△ABC內(nèi)，三邊為a，b，c，點O是該三角形的重心，AOA1、BOB1、COC1分別為a、b、c邊上的中線根據(jù)重心性質(zhì)知，OA1=1/3AA1，OB1=1/3BB1，OC1=1/3CC1過O，A分別作a邊上高H1，H可知OH1=1/3AH 則，S(△BOC)=1/2×h1a=1/2×1/3ha=1/3S(△ABC)；同理可證S(△AOC)=1/3S(△ABC)，S(△AOB)=1/3S(△ABC)所以，S(△BOC)=S(△AOC)=S(△AOB)

3、重心到三角形3個頂點距離平方的和最小。(等邊三角形）證明方法：

設三角形三個頂點為(x1,y1),(x2,y2),(x3,y3)平面上任意一點為（x，y）則該點到三頂點距離平方和為：(x1-x)^2+(y1-y)^2+(x2-x)^2+(y2-y)^2+(x3-x)^2+(y3-y)^2 =3x^2-2x(x1+x2+x3)+3y^2-2y(y1+y2+y3)+x1^2+x2^2+x3^2+y1^2+y2^2+y3^2 =3(x-1/3*(x1+x2+x3))^2+3(y-1/3(y1+y2+y3))^2+x1^2+x2^2+x3^2+y1^2+y2^2+y3^2-1/3(x1+x2+x3)^2-1/3(y1+y2+y3)^2 顯然當x=(x1+x2+x3)/3,y=(y1+y2+y3)/3（重心坐標）時

上式取得最小值x1^2+x2^2+x3^2+y1^2+y2^2+y3^2-1/3(x1+x2+x3)^2-1/3(y1+y2+y3)^2 最終得出結論。

4、在平面直角坐標系中，重心的坐標是頂點坐標的算術平均數(shù)，即其坐標為((X1+X2+X3)/3,(Y1+Y2+Y3)/3)；

空間直角坐標系——橫坐標：(X1+X2+X3)/3縱坐標：(Y1+Y2+Y3)/3豎坐標：（z1+z2+z3）/3

5、三角形內(nèi)到三邊距離之積最大的點。

6、在△ABC中，若MA向量+MB向量+MC向量=0（向量），則M點為△ABC的重心，反之也成立。

已知A,B,C是不共線的三點，O是△ABC內(nèi)的一點，若向量OA+向量OB+向量OC=O.求證：O是△ABC的重心

設BC中點為D（后面說的都是向量），所以OB＋OC＝2OD，因為OA＋OB＋OC＝0，所以OA＋2OD＝0，所以OA＝－2OD，即O,A,D三點共線，所以APD所在直線為BC邊中線。同理可證另外兩條。綜上，所以O為三角形重心。（PS，重心是三條中線交點）

7、設△ABC重心為G點，所在平面有一點O，則向量OG=1/3（向量OA+向量OB+向量OC）

8、相同高三角形面積比為底的比，相同底三角形面積比為高的比。證明方法： ∵D為BC中點，∴BD=CD, 又∵h△ABD=h△ACD，h△BOD=h△COD，∴S△ABD=S△ACD，S△BOD=S△COD，即S△AOF+S△BOF+S△BOD=S△AOE+S△COE+S△COD,S△BOD=S△COD, ∴S△AOF+S△BOF=S△AOE+S△COE。同理，∵E為AC中點，∴S△AOF+S△BOF=S△BOD+S△COD?！郤△AOE+S△COE=S△BOD+S△COD。

又∵S△BOF/S△BOD+S△COD=OF/OC,S△AOF/S△AOE+S△COE, 即S△BOF=S△AOF?！郆F=AF，∴CF為AB邊上的中線，即三角形的三條中線相交于一點。

第五篇：快公司的領導力戰(zhàn)略

快公司的領導力戰(zhàn)略

擺在國內(nèi)某領先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)董事長辦公桌前的，有這樣一道難題——這家創(chuàng)立于2004年的公司在2009年后迎來爆發(fā)式增長。自2010年到2012年，公司業(yè)務及人員規(guī)模均增長了10倍。隨之而來的是公司短期內(nèi)增加了大量的管理人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認同、能力水平等方面都呈現(xiàn)出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。尤其，年輕的管理層也欠缺在思考和制定戰(zhàn)略方面的能力。

這位董事長的行事風格以果敢、魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個月之內(nèi)，在公司副總裁之上，增加了一個CXO層級。這些新招聘的6位CXO，來自于不同行業(yè)的一流跨國公司或國內(nèi)頂級企業(yè)的高管。

多位高管在短期內(nèi)的密集空降，給公司帶來了極大的影響和沖擊。職權的重新劃分、利益格局的重新分配，每一位外來高管都帶有強烈的個人特征和迥異的管理風格。不同風格之間的每一次劇烈碰撞，都會給公司帶來不小的動蕩。當年6月，公司兩名副總裁相繼離職。不久，CTO也離職。

但這家公司在2012年繼續(xù)保持著高速增長，發(fā)起并執(zhí)行了幾次成功的市場戰(zhàn)役，取得了120%的增長率，并順利邁入“百億美元俱樂部”門檻?？战档母吖軅兒芸爝M入角色，并在企業(yè)的戰(zhàn)略運營、市場運作、技術規(guī)劃、人力資源等核心職能方面，迅速幫助這家公司建立起一流的管理體系。這也正是董事長大舉引進外部高管的最主要目的。一年過去了，應該說這個管理目的已初步達成。

兩難的管理困境

最近幾年，許多高速成長企業(yè)顛覆了我們對“高增長”的定義。過去，企業(yè)如果每年能有30%的增長，就已然是了不起的成就。但在今天以創(chuàng)新科技驅(qū)動的新經(jīng)濟年代，300%的增長已逐漸被人們所習慣。

然后，這類公司存在一個共同的難題，那就是如何管理和駕馭好恍如一夜間就長成了巨人的企業(yè)？最大的挑戰(zhàn)在于，就管理人員的管理能力發(fā)展而言，很難做到與企業(yè)規(guī)模發(fā)展速度同步，因為管理能力的培養(yǎng)，需要一個從學習到實踐的過程積累。

領導人選從何而來？手段無外乎兩種。一是加快內(nèi)部人才的培養(yǎng)和提拔速度；二是從外部市場上尋找合適的人才，迅速空降。

在討論哪種方案更加可行之前，我們可以再次回顧一下傳統(tǒng)的主流觀點。在十幾年前，中國出現(xiàn)了一批具有標桿意義的本土優(yōu)秀企業(yè)。這些企業(yè)在搭建核心領導團隊的時候，無一例外選擇了以內(nèi)部培養(yǎng)為主的做法。通過這種方式選拔和培養(yǎng)出來的領導，他們在延續(xù)企業(yè)的成功、堅持企業(yè)過往的核心成功要素方面會表現(xiàn)出色。據(jù)韜睿惠悅咨詢在2012年針對中

國本土大型企業(yè)所做調(diào)研的數(shù)據(jù)表明，超過7成以上的企業(yè)，其現(xiàn)行的管理人員80%以上依然來自于內(nèi)部培養(yǎng)（見圖1）。

不過，當今的情況卻有所不同。這種不同，主要體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動性因素方面發(fā)生了非常大的變化。如前輩企業(yè)那樣自主培養(yǎng)領導層是行不通的，只能走外部引進人才之路。但公司大舉引入外來高管并一舉成功的做法，似乎與傳統(tǒng)管理理論產(chǎn)生了根本性的矛盾。對于那些企業(yè)正在經(jīng)歷高速增長，正著手加大引入外來高管但又猶豫不決的CEO們，無疑是一種兩難的選擇。

領導力融合的障礙

無可否認，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業(yè)引入高管往往都會采取比較穩(wěn)妥的策略，通過少量引進的方式來提高成功率。

如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失敗的緣由。企業(yè)從外部聘請的高管和企業(yè)之間的關系，不能簡單理解為一個融入和順應的關系，而應是一個更為復雜的多層面契合關系。

這種契合，首先是價值觀與文化理念的認同。每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。其二，一個人過去的成功，離不開他所處的那個特定環(huán)境。他過去所習慣和依賴的企業(yè)運作方式、機制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。一旦離開了這些已習慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復制？這可能會是個很大的問題。

2012年初，某大型央企集團為下屬重要子公司更換領導班子的事件引人矚目。該集團進行高管調(diào)整的指導思路是將旗下的優(yōu)秀合資公司領導和相對弱小的自主品牌企業(yè)的領導職位進行對換。如此操作的背后考量是集團希望這些高管能夠?qū)⑺麄冞^往在合資公司中多年積累起來的先進經(jīng)驗，成功帶入目標企業(yè)。毋庸置疑，這種做法的初衷是好的，但這種管理思路也會帶來巨大風險。

這種風險主要來自于換將本身可能會變成一種“形而上學”。一個成功的合資公司的優(yōu)秀做法是否能平移到另一個公司，是否能夠適應新的環(huán)境，是否會水土不服，顯然不是一個簡單的拷貝復制的問題。

而如果說引入這些外部高管是希望用他們帶來變革的思想，“攪動”原來的“一潭死水”，促進變革的發(fā)生，那么需要注意的是，現(xiàn)在企業(yè)運作的復雜性、其變革所面臨的內(nèi)外部重重困難，都決定了在今天難以依靠一個“橫空出世”的領軍人物力挽狂瀾，創(chuàng)造一個嶄新的局面。企業(yè)的變革是一個系統(tǒng)工程，需要從一個龐大的體系機制的層面提供全面保障。如果目標企業(yè)不能從根本上改變原來相對陳舊的管理體制與理念，那么所引入的高管也會在本來寄望于大展宏圖的地方艱難前行。

領導力融合的基礎

那些成功引入高管的創(chuàng)新公司，它們有何與眾不同之處。

1.公司掌舵者理想堅定、戰(zhàn)略目標清晰、對公司有絕對的控制權 這樣會讓他們在引入外來高管的時候，一則不會迷失方向，二則有一致的價值觀原則來挑選團隊，三則當出現(xiàn)觀點沖突的時候，會有絕對的權威來做決策。

2.公司管理特征是快速、靈活 因其結構簡單，所以外來高管可以有足夠的空間，發(fā)揮所長。

3.高增長的公司牽引大家的關注點更多是向前看 因為公司成長的空間無限，就會有更多的空間來允許和包容錯誤或分歧。

過去，當人們說引入一個外部高管要慎重時，我們是擔心其價值觀和核心管理理念不能與新公司融合，從而導致失敗。不過，對于高成長的創(chuàng)新公司而言，情況卻不同。因為創(chuàng)新公司通常很年輕，年輕到可能還未建立起一個足夠強大的企業(yè)文化和成熟的管理理念，因而也就談不上對外部高管的塑造與改變。反而，正因為企業(yè)的年輕和不成熟，它能以一種開放的心態(tài)讓所引入的高管來改變這個公司。因而，這是一種截然不同的思路，是另一種領導力的融合。

在這樣的前提下，作為組織而言，接納一個外來高管，最重要的，是為其提供優(yōu)良的環(huán)境土壤，而非給他一個束縛的空間。

韜?；輴偟念I導力融合模型，包含了以上這些最關鍵的要素（見圖2）。

在以上模型中，企業(yè)文化是成長所需的空氣，管理機制是成長所需的土壤，企業(yè)的業(yè)務模式，包括其成長性和核心驅(qū)動因素，是所需的養(yǎng)分。而連接組織和個人，能夠讓雙方找到真正的契合點并互相融入的，是雙方對彼此價值觀的接受與認可?；谶@個領導力融合模型，能夠更好地解釋如何解決一個高管人員和組織的融合問題。

因此，重新定義領導力融合，是成功引入外部高層管理人員的基礎和關鍵?？焖偃诤闲纬深I導力

快速成長企業(yè)在迅速引入外部管理人才并需確保成功時，應該如何操作呢？韜?；輴偪偨Y形成了4個觀點。

1.要高屋建瓴，拿出魄力，同時防止急于求成，過度冒進 在外部人才的選擇上，除了關注他們過往漂亮的履歷和成績單，應花更多的精力來了解他們的軟性特點，包括價值觀、管理理念、領導風格、人格特征、職業(yè)理想，并進一步思考他們的這些特征和企業(yè)自身特征的契合程度。

2.建立系統(tǒng)化的領導力融入機制 這個融入機制包含企業(yè)文化的接受度和管理機制的準備度。企業(yè)文化的接受度指的是企業(yè)首先應有一個包容和開放的心態(tài)，提供一個良好的融入氛圍，鼓勵新的管理者帶來的迥異的管理視角和思維模式，寬容看待磨合期的沖突和錯誤。管理機制方面，則需要做好應對改變的準備，不會局限于過去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗，能夠以創(chuàng)新的態(tài)度接受對機制和流程的重新再造。

3.需要的是領導力，而不是領導 領導力是一個企業(yè)的靈魂與核心，代表了一個企業(yè)關于如何實現(xiàn)戰(zhàn)略和達成愿景的方式的思考。好的領導力能夠像熔爐一樣為企業(yè)培養(yǎng)與塑造新的領導人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協(xié)力。

4.高度重視并建設一個有力的領導力發(fā)展與培養(yǎng)平臺 在這個平臺上，我們應為他們提供和完善各項功能，包括如何建立管理者的選拔標準和流程？如何對他們進行科學而準確的評估？如何對他們進行針對各專項能力的培養(yǎng)？如何對他們進行正確的業(yè)績評價、反饋和激勵？等等。

對高速成長的創(chuàng)新公司而言，因無定式，所以靈活。因不受固有模式的束縛，故而能將外來高管的引入視為機會，而非挑戰(zhàn)。形成這樣新的領導力融合觀念，能夠?qū)π聲r代下的企業(yè)發(fā)展帶來啟示。

邱曉昀是韜?；輴傋稍?nèi)肆Y本咨詢業(yè)務華北區(qū)總經(jīng)理。