第一篇：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點

要深入理解戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點，自然不能不從它與戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其關(guān)系的分析開始。通常認為，戰(zhàn)略具有三個最基本的要素，即戰(zhàn)略是一種思想，一種計劃，一種行動。戰(zhàn)略的本質(zhì)和起點是思想；法國著名戰(zhàn)略家博弗爾就說過：“戰(zhàn)略就是思想方法?！睉?zhàn)略的目標和終點是行動，否則思想就會成為空談；思想與行動之間的橋梁，就是計劃、方案，借助于計劃、方案和戰(zhàn)略實施的主體，即戰(zhàn)略家、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，使三者構(gòu)成完整的有機整體。因此，從角色上說，戰(zhàn)略家包括戰(zhàn)略思想家、戰(zhàn)略謀劃家、戰(zhàn)略實施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領(lǐng)導(dǎo)者擔任。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思想創(chuàng)新、計劃制定、指揮實施能力都屬于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力研究的范疇。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)不能離開被領(lǐng)導(dǎo)者，不能離開一定的組織或團隊而存在。具有一定規(guī)模的組織一般都有三個層級，即戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層、運行層和團隊層。而處于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)，就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。所以戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人通常是指一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，尤其是指高層次的主要領(lǐng)導(dǎo)者。廣義上說，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)可以泛指一個組織或團隊的領(lǐng)導(dǎo)成員。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，主要是指與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力與非職位權(quán)力相統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力。英國著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家約翰。阿代爾曾說：“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人職責的根本特征是對整體負責，為整體行事?！边@種能力概括地說，就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的為整體行事的能力；同時，它也常常泛指一般領(lǐng)導(dǎo)者的能力建設(shè)與開發(fā)中那些帶有根本性、關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)能力，這就涉及到每一個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展了。所以，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力最本質(zhì)的含義就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人（或每一個領(lǐng)導(dǎo)者）的核心領(lǐng)導(dǎo)力。

著名戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師表示，所謂戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，是指領(lǐng)導(dǎo)者選擇戰(zhàn)略的能力和執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。領(lǐng)導(dǎo)者是戰(zhàn)略決策者。領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略決策對組織的存在與發(fā)展具有決定性的影響。領(lǐng)導(dǎo)者又是戰(zhàn)略執(zhí)行者。領(lǐng)導(dǎo)者只有把自己及其團隊所制定的組織戰(zhàn)略付諸行動、變成現(xiàn)實，才能夠體現(xiàn)存在意義和工作價值。領(lǐng)導(dǎo)者的選擇能力和執(zhí)行能力，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

眾所周知，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力正在成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵。著名戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師表示，隨著市場變化速度越來越快、競爭日趨激烈，僅僅有低水平的執(zhí)行力已經(jīng)不能引領(lǐng)企業(yè)走向成功，所以，中國企業(yè)的總經(jīng)理急需修煉戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。中國管理學(xué)界流傳著四句話：“思路決定出路、態(tài)度決定前途、細節(jié)決定成敗、戰(zhàn)略決定命運”。戰(zhàn)略是決定命運的關(guān)鍵。哈佛商學(xué)院前領(lǐng)導(dǎo)力研究項目主管、世界著名高管輔導(dǎo)師羅伯特。哈格羅夫強調(diào)，“比戰(zhàn)略重要的是領(lǐng)導(dǎo)力”。但對領(lǐng)導(dǎo)力的考察，會碰到兩個問題，一是各類各級領(lǐng)導(dǎo)者中，誰的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要；二是諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要。對此，我認為，“在諸多領(lǐng)導(dǎo)者中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要，在諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要”。

家是專家的意思。專業(yè)，是我們對企業(yè)家的基本定位。企業(yè)家要是一個經(jīng)營企業(yè)的專家，一個看不透行業(yè)實質(zhì)、不懂戰(zhàn)略的人是不能稱為家的，所以企業(yè)家首要任務(wù)是要學(xué)會制定和實施戰(zhàn)略。有人強調(diào)執(zhí)行，有人強調(diào)細節(jié)，但這些說法都只從特定的角度說明了問題的一個方面。在“執(zhí)行”與“細節(jié)”之上，有一個更重要的東西在決定著企業(yè)的命運與前途，那就是戰(zhàn)

略。美國人馬克。麥克內(nèi)利挖掘我國《孫子兵法》的戰(zhàn)略智慧，寫了一本名叫《經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉》的著作，非常有名，被微軟、IBM等企業(yè)推崇，其中譯本的封面有一句話非常警醒入：“忽視戰(zhàn)略，僅關(guān)注戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，就會給企業(yè)帶來災(zāi)難。”今天，把美國學(xué)者的這句話奉送給中國企業(yè)家們，我想是非常及時也是非常必要的。

當眾多世界500強的CEO們在強調(diào)“現(xiàn)在是戰(zhàn)略致勝的時代”的時候，我們的企業(yè)家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰(zhàn)略設(shè)想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業(yè)的廣宣策略中不斷體現(xiàn)自身企業(yè)的目標等，不一而足，甚至當你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為這個胡同賣蛋的不多，又經(jīng)常有上班族打此經(jīng)過，所以決定在此設(shè)點”等等。似乎戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理已經(jīng)婦孺皆知了。這當然是件好事，至少表明我們的企業(yè)家思想上已經(jīng)和世界接軌了。

未來，中國企業(yè)的競爭力將主要取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略修煉。今天和未來的中國企業(yè)家，必須能夠做好戰(zhàn)略上的抉擇，塑造出企業(yè)的核心競爭力，善于分析和把握企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境。如果中國的企業(yè)家在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略境界、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略運營、戰(zhàn)略底蘊等方面的修煉不到家，將會有相當多的中國企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略問題，爆發(fā)企業(yè)災(zāi)難。如果中國的企業(yè)家不善于分析環(huán)境，不能把握時代的特點，企業(yè)就會迷失方向，遭遇難以預(yù)料的結(jié)局。如果中國的企業(yè)家不懂得利用資源、開發(fā)資源和整合資源，中國企業(yè)的能力、尤其是核心能力就不會培植起來，培植起來了也難以鞏固和發(fā)展。

首先，讓我們從戰(zhàn)略的源頭，仔細探尋戰(zhàn)略制定、管理的過程吧！在《三國演義》中最著名也最重要的戰(zhàn)略規(guī)劃，是諸葛亮未允諾劉備出山相助前，所提出之“隆中對（”應(yīng)對之法）。當時諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也?！眲渎勓院笤唬骸扒G州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍奪之？”孔明曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業(yè)之主，久后必歸將軍。（預(yù)測）”劉備從之，并在經(jīng)過赤壁之戰(zhàn)、借荊州、西進取川后，果真成鼎足之勢。

我了解到，世界500強的企業(yè)都有兩個外腦，一個是法律顧問，一個是營銷（戰(zhàn)略）顧問。我們可以統(tǒng)計一下：國內(nèi)的很多中小民營企業(yè)里幾乎都沒有一個好的營銷策劃部門，公司更沒有外聘營銷顧問這一職位，也不會聘請外腦——基本上，生產(chǎn)，策劃，營銷——老板是三位一體。“戰(zhàn)略太高深了”，這從來就是一個錯覺，而各位專家學(xué)者們所撰各種戰(zhàn)略管理方面高高在上的專著，則是起到了推波助瀾的作用。

譚老師則認為，戰(zhàn)略管理并不高深，問題是在于你如何去操作。戰(zhàn)略管理一句話就可以概括：戰(zhàn)略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認——中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰(zhàn)略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰(zhàn)略性錯誤而一直在細節(jié)上找原因。著名戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師表示，中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略的誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是對戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應(yīng)當提高的是戰(zhàn)略管理水平。

從20年前美國著名經(jīng)濟學(xué)家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機場書店林林總總的經(jīng)管類書籍中的那些“江湖”觀點，無不都在探尋企業(yè)成功的奧秘，并且給

出各種新銳、奇特的觀點。有人說“執(zhí)行決定一切”，有人說“細節(jié)決定成敗”。沒錯，執(zhí)行力、細節(jié)都是企業(yè)運營所必需的，是數(shù)學(xué)意義上的必要條件，那么什么是企業(yè)成長的充要條件？100多年來企業(yè)成長的實證經(jīng)驗告訴我們，持續(xù)擁有一整套凸顯創(chuàng)新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業(yè)模式，是決定企業(yè)不斷成長、持續(xù)成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業(yè)戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可以“火”一時，但“活”不了一世。

談到戰(zhàn)略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰(zhàn)國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰(zhàn)略家，同時也是一位著名的哲學(xué)家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學(xué)史上的經(jīng)典名著。《孫子兵法》所體現(xiàn)的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰(zhàn)爭規(guī)律；而成為后世在各個不同領(lǐng)域規(guī)律運用的典范。其哲學(xué)化的闡述在于在敵與我、強與弱、利與害、進與退、勝與負等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉(zhuǎn)化。

企業(yè)戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理。比如，中國有句古話叫“事不過三”，言下之意就是好事不會一直光顧你。當你連連順利的時候，你就應(yīng)該注意了，此時要戒驕戒躁，不要被勝利的喜悅沖昏了頭腦，應(yīng)該有居安思危的意識。

譚小芳老師了解到，李嘉誠多年來一直秉持這樣一個觀點：經(jīng)商必須有正確的經(jīng)營觀和使命感。他特別指出：企業(yè)在經(jīng)營順利的時候，如果已持續(xù)擴張三年，就要對加大投入保持警惕。他說，如果連續(xù)出現(xiàn)三年的好光景，很多人會認為這是一種良性循環(huán)，以為這種大好局面會像四季輪回一樣一直持續(xù)下去，于是拼命地擴大經(jīng)營。此時的狀況就有可能是投資戰(zhàn)線過長，攤子鋪得過大，給后續(xù)經(jīng)營埋下危險的種子。因此，他經(jīng)常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢了，前年賺錢了，去年也賺錢了，假如今年還能繼續(xù)賺錢，那就再好不過了。

然而，任何事情都不是一帆風順的，連續(xù)賺了三年，那么第四年誰能保證還會賺呢？所以，作為一位有前瞻性眼光的領(lǐng)導(dǎo)，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個經(jīng)營思維，你就不用驚慌，因為不慌張，所以就能自如地處理事務(wù)，這時候智慧也就出現(xiàn)了，保不準在第四年還會出現(xiàn)贏利。

這就如“尺蠖蟲”，它在前進時總是弓著腰，前進兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時已經(jīng)完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好？當然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業(yè)就要有這種想法。

戰(zhàn)略管理專家譚小芳老師認為，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者又必須具備超越現(xiàn)實的戰(zhàn)略管理能力；在“非戰(zhàn)”、“非攻”、“不戰(zhàn)”的境界里，強調(diào)“百戰(zhàn)百勝，非善之善者；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，體現(xiàn)一種對待企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)心態(tài)；《孫子兵法》作為世界兵學(xué)之經(jīng)典的意義在于用時代的發(fā)展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學(xué)觀，企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學(xué)啟迪！

圍棋大師吳清源在自傳《中的精神》一書中談到圍棋未來的趨勢時說，21世紀的圍棋

要超越傳統(tǒng)的序盤、中盤和官子的階段性思考模式，而應(yīng)從棋盤的整體去考慮。應(yīng)該說，大思維源于大視野，這個思維即不是紅海思維，也不是藍海思維，而是戰(zhàn)略管理。

可口可樂的CEO郭思達曾向他的同事提出這么一個問題，全世界42億人每人每天喝多少水，同事的回答時62盎司。他又問，每人每天喝多少可樂，回答是2 盎司。郭思達于是提出一個全新的概念，就是可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了，市場就變大了。可以說，郭思達是站在盒子外思考的CEO.再看看國內(nèi)的企業(yè)案例吧——我們從海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展歷史看總裁張瑞敏其人的戰(zhàn)略管理能力，在中國工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展初期的1984年就提出了海爾的品牌戰(zhàn)略思想；1992年提出多元化發(fā)展戰(zhàn)略；1998年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略；2002年的國際化戰(zhàn)略的深化，足以證明張瑞敏作為一企業(yè)管理者的系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的博宏與高遠。

可以說，戰(zhàn)略管理管理——在學(xué)生的眼里，是一門玄妙到高深莫測的大學(xué)問，可以學(xué)習(xí)一輩子。在窮人眼里，就是一年怎么能賺到1萬元錢。管理之父彼得。德魯克的一句話說的很經(jīng)典“每當你看到一個偉大的企業(yè)，必定有人做出過遠大的決策。”我想，他講的是戰(zhàn)略；我們中國也有句老話：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰(zhàn)略管理的意思。為什么這么說呢？

大路朝天，講得是條條大道通羅馬，遠近難易卻不同。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達的道理在于，戰(zhàn)略管理的制高點不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰(zhàn)略，其實就是對將來道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著。有因必有果。

看起來很簡單的道理，但是現(xiàn)實中，我們的許多企業(yè)都在干著一些“本末倒置”的事情，就像德魯克說的，企業(yè)除了營銷和創(chuàng)新，其他的都是成本，實際上現(xiàn)在的許多企業(yè)就在干這種不賺錢的事情，我在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)確實是在干著只增加成本，而不賺錢的大事！重生產(chǎn)輕營銷，幾乎是所有生產(chǎn)加工型企業(yè)的慣性思維，他們的腦子里總是充滿了對產(chǎn)品的精益求精精神，卻沒有用心去了解市場的需求變化，雖然質(zhì)量是免費的，但是只有客戶需要的質(zhì)量才是免費的！

有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上。總結(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，譚老師認為，主要表現(xiàn)為如下：

1、缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；

2、盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化；

3、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機制；

4、對市場和競爭環(huán)境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；

5、企業(yè)戰(zhàn)略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰(zhàn)略目標；

6、企業(yè)戰(zhàn)略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃；

7、有戰(zhàn)略思考，但沒有形成科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理和信息化管理體系，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略流于形式，無法得到貫徹執(zhí)行。

比如，客戶如果需要一次性筷子，你卻非要向他推銷耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、費力不討好的事情，如果政府和民眾覺得一次性筷子不環(huán)保，你要做得只是將其換成淀粉原料；過去酒水行業(yè)曾經(jīng)流行過買場的壟斷營銷模式，也有人美其名曰是盤中盤模式，但是，很多白酒企業(yè)花了20萬買斷了一個大酒店的專供權(quán)，卻只派出一個、兩個促銷員；在廣告投放上，犯這種低級錯誤的就更多了，有的花了300萬請了個著名影星作為形象代言人，而沒有預(yù)留更多的錢去做廣告宣傳，只是在包裝上用了一下明星臉；有的企業(yè)為了打造品牌準備投放一千萬的戶外廣告，卻只花了3萬元請個業(yè)余設(shè)計師做畫面設(shè)計。這也就那怪，很多曾經(jīng)紅極一時的大企業(yè)被廣告燒死了，沒有效果，肯定是投放廣告越多，成本越高，虧損越大，甚至，很多廣告還起了反效果。

今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略平臺，一提到格力就想到空調(diào)，一提到麥當勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬科就想到地產(chǎn)，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設(shè)備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號與其所在的市場形成了緊密的關(guān)聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權(quán)和影響力。這就是企業(yè)進行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果和例證。筆者認為，縱觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略管理，即以資源為本的戰(zhàn)略管理、以競爭為本的戰(zhàn)略管理和以顧客為本的戰(zhàn)略管理。

總之，多年的咨詢實踐告訴我，一個企業(yè)的“大成功”（例如：連續(xù)三年業(yè)績翻番）往往是戰(zhàn)略管理的成功。戰(zhàn)略有問題，單純靠改善內(nèi)部運營效率，業(yè)績改善的效果有限。企業(yè)戰(zhàn)略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠——我們只有忽視眼前的浮云，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮云”——才能看到本質(zhì)，這也就是戰(zhàn)略布局。譚小芳老師強調(diào)：只有解決了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得到生存與長遠發(fā)展！

第二篇：財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)

現(xiàn)代財務(wù)管理不僅要有科學(xué)、精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。本文借鑒戰(zhàn)略管理的思想，對財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)和基本范疇作以下探討。

一、財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)

對財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，目前理論界雖未形成統(tǒng)一的認識，但在一些基本問題上還是達成了共識。譬如，財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)財務(wù)活動的整體性決策，其著眼點不是當前，而是未來，是立足于長遠的需要對企業(yè)財務(wù)活動的發(fā)展所作出的判斷。但在對財務(wù)戰(zhàn)略的目的、范疇、依據(jù)等問題的認識上還存在著分歧。筆者認為，財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，它既具有一般戰(zhàn)略的某些共性，又具有自己的特性。科學(xué)地界定財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，既要反映其“戰(zhàn)略”共性，又要揭示其“財務(wù)”個性。

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性

1.全局性。財務(wù)戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展需要而制定的。它是從財務(wù)：的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來財務(wù)活動的行動綱領(lǐng)和藍圖，對企業(yè)的各項具體財務(wù)工作、計劃等起著普遍的和權(quán)威的指導(dǎo)作用。

2.長期性。制定財務(wù)戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問題，而是為了謀求企業(yè)未來的長遠發(fā)展。因此，財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。

3.導(dǎo)向性。財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財務(wù)活動都應(yīng)該緊緊圍繞其實施和開展；

4.風險性。由于企業(yè)的理財環(huán)境總是在不斷變化，因此，任何企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略都伴隨著風險。財務(wù)戰(zhàn)略風險的大小，主要取決于財務(wù)決策者的知識、經(jīng)驗和判斷能力。科學(xué)合理的財務(wù)戰(zhàn)略一旦實現(xiàn)，會給整個企業(yè)帶來勃勃生機和活力，使企業(yè)得到迅速發(fā)展；反之，則會給企業(yè)造成重大損失，使企業(yè)陷入財務(wù)困境甚至破產(chǎn)。

5.適應(yīng)性?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)，就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。財務(wù)戰(zhàn)略把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財務(wù)管理可能帶來的機會和威脅，因而大大增強了企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性。

6.動態(tài)性。戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果，環(huán)境的變化必然引起戰(zhàn)略的變化。一般來說，當理財環(huán)境變化不大時，一切財務(wù)活動都必須按原定財務(wù)戰(zhàn)略行事，充分體現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略對財務(wù)活動的指導(dǎo)性；當理財環(huán)境發(fā)生較大變化時，財務(wù)戰(zhàn)略就應(yīng)作適當?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性

1.財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的相對獨立性。企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結(jié)構(gòu)的特征，它不僅

包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，其相對獨立性主要取決于以下兩個基本事實：①在市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立的內(nèi)容；②財務(wù)活動并非總是企業(yè)的“局部”活動，而是有著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容。

2.財務(wù)戰(zhàn)略地位的從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，盡管它有其自身的特色、具有相對的獨立性，但它必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。

3.財務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性。財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)財務(wù)活動的一種謀劃，其目標是謀求企業(yè)資金運動最優(yōu)化。財務(wù)戰(zhàn)略要解決風險與收益的矛盾、收益性與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性引發(fā)的。

4.財務(wù)戰(zhàn)略實施主體的全員性。從縱向看，財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營者、財務(wù)職能部門經(jīng)理、基層財務(wù)部門三位一體的管理過程；從橫向看，財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)其他戰(zhàn)略相配合，滲透到企業(yè)的各個部門、各個方面，并最終由經(jīng)營者負責協(xié)調(diào)。因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理實際上是以經(jīng)營者經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財務(wù)職能部門戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托而進行的全員管理。

通過以上分析，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)定義為：為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求和資金運動規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本范疇

財務(wù)戰(zhàn)略是一個由多種要素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，各種要素之間存在著相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的關(guān)系，任何一項要素的構(gòu)建出現(xiàn)失誤，都會影響整個戰(zhàn)略系統(tǒng)的運行?？茖W(xué)、合理的財務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是一個各種戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)一致、互相配合的完整體系。財務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下四個基本范疇：

1.財務(wù)戰(zhàn)略思想。財務(wù)戰(zhàn)略思想是企業(yè)制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略的總體指導(dǎo)思想，它由一系列原則、方針和理念構(gòu)成。財務(wù)戰(zhàn)略思想是財務(wù)戰(zhàn)略的靈魂，它貫穿于財務(wù)戰(zhàn)略管理的全過程，是決定財務(wù)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。

2.財務(wù)戰(zhàn)略目標。財務(wù)戰(zhàn)略目標是根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略思想及企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，在分析企業(yè)內(nèi)外理財環(huán)境基礎(chǔ)上制定的未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的總體目標。財務(wù)戰(zhàn)略目標是財務(wù)戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，它規(guī)定了企業(yè)未來一定時期財務(wù)活動的方向和任務(wù)。制定財務(wù)戰(zhàn)略目標要注意兩個問題：①先進性與可行性相統(tǒng)一。財務(wù)戰(zhàn)略目標只有具有先進性，才能激發(fā)職工士氣，調(diào)動職工積極性和創(chuàng)造性。但財務(wù)戰(zhàn)略目標又必須建立在可行的基礎(chǔ)上，使各部門和職工通過主觀努力，有能力實現(xiàn)目標。②要注意長期、中期、短期目標的銜接，保證三種目標的連續(xù)性和繼起性，避免出現(xiàn)目標鏈的脫節(jié)。

3.財務(wù)戰(zhàn)略重點。財務(wù)戰(zhàn)略重點是指對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有決定作用的重大而又薄弱的環(huán)節(jié)、項目和方面。企業(yè)在確定財務(wù)戰(zhàn)略重點時，要分析主觀條件，將自己的優(yōu)勢力量集中起來，通過“點”的突破，推動企業(yè)整體經(jīng)營活動向最好的方向發(fā)展。財務(wù)戰(zhàn)略重點的確定必須做好兩方面的工作：①明確財務(wù)戰(zhàn)略目標。只有認真分析財務(wù)戰(zhàn)略目標體系，明確其任務(wù)要求，才能正確地確定財務(wù)戰(zhàn)略的重點。②尋找投資報酬率最高的項目和業(yè)務(wù)，以最大限度地提高資金使用效率。

4.財務(wù)戰(zhàn)略措施。財務(wù)戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標而采取的具體手段和方法，是財務(wù)戰(zhàn)略行動方案的具體化。制定財務(wù)戰(zhàn)略措施，應(yīng)突出財務(wù)管理的特點，體現(xiàn)資金運動規(guī)律和財務(wù)活動各階段的特征和要求，以保證財務(wù)戰(zhàn)略目標的順利完成。

第三篇：十一個問題幫你理解領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)

成為變革的代理人需要非傳統(tǒng)的舉措。需要熟練掌控不確定的環(huán)境、與他人的復(fù)雜關(guān)系，還需要掌控自己。有人說，領(lǐng)袖氣質(zhì)是與生俱來的。事實是，經(jīng)過不斷的練習(xí)，任何渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人都能熟練掌握所需的技巧和信念。要想了解你是否是一個領(lǐng)導(dǎo)者或者你是否有潛力成為領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理人們可以通過誠實回答以下問題來獲得答案。

你如何處理自己和環(huán)境的關(guān)系？你能專注于未來嗎？

你傾向于專注于環(huán)境的哪些方面？你能保持關(guān)注新趨勢嗎？你對新知識有極度渴望嗎？你更關(guān)心即將發(fā)生的變化而不是維持日常狀態(tài)嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的心思和頭腦都專注于理解明天的問題、機會，和為了更好利用這些機會需要做出的調(diào)整，而不關(guān)心使用今天的資源解決今天的問題。

卓越領(lǐng)導(dǎo)者必須具有前瞻思維?？焖俚募夹g(shù)變革、全球化、貿(mào)易控制的解除??對現(xiàn)有流程的微調(diào)已不能幫助企業(yè)保持競爭力。那些能夠想象全新商業(yè)模式的人才能成為領(lǐng)導(dǎo)者。在全球大部分企業(yè)都被過度管理的情況下，經(jīng)理人負責管理，領(lǐng)導(dǎo)者負責創(chuàng)新。

你害怕改變嗎？

通常，經(jīng)理人隨著職位的提升，由于害怕失去控制力，更傾向于打安全牌。然而，領(lǐng)導(dǎo)者所害怕的是，當世界不可避免地發(fā)生巨變的時候，自己無所作為所帶來的后果。卓越領(lǐng)導(dǎo)者喜歡在環(huán)境迫使改變發(fā)生之前，由自己來驅(qū)動改變。時不時地，企業(yè)必須主動嘗試自我淘汰、自我升級，這樣，那些沒有準備的競爭者必然會被淘汰。

人們拒絕改變是有原因的。習(xí)慣成自然，當日常狀況已經(jīng)變成自動狀態(tài)，改變的發(fā)生會讓人很不舒服，特別是在改變的需求還不十分明顯的時候。然而，當改變的需求已經(jīng)很明顯，那些喜歡打安全牌的領(lǐng)導(dǎo)者們會失去組織里其他成員的尊重、信任和忠誠。

你認為風險即機會嗎？

風險必須是領(lǐng)導(dǎo)者最好的朋友。不掌握所有事實就做出決策，要冒很大的風險。做出錯誤決策的人要承受絕大部分的指責。然而，我們最欣賞的恰恰是卓越領(lǐng)導(dǎo)者們在面對未知抗力時所展示的勇氣。領(lǐng)導(dǎo)者都是機會主義者和樂觀主義者——他們在每一個困難中發(fā)現(xiàn)機會，正如悲觀主義者在每一次機會中發(fā)現(xiàn)困難一樣。

在成功企業(yè)家和樂觀主義之間確實有很大的關(guān)聯(lián)，同樣需要謹記的是，盲目的樂觀也會產(chǎn)生負效果。沒有現(xiàn)實主義把關(guān)的樂觀主義可以讓人高估自己的能力，低估面對的挑戰(zhàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者不害怕失敗，因為他們知道通往成功的道路上布滿荊棘，他們也能夠從過去的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗。所有領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力應(yīng)對失敗，并通過積極尋求反饋來復(fù)原，然后他們通過新的挑戰(zhàn)來應(yīng)用他們的經(jīng)驗，并保證不重蹈覆轍。

你有明確的目標嗎？

不管你的理由是什么，也無論遇到多少阻礙，堅定的信念都能夠助你一路前行。卓越領(lǐng)導(dǎo)者都有很強的自我意識，都是熱情的幻想家。這不僅提高了他們通過堅持不懈的努力獲得成功的概率，還可以吸引別人追隨他們的夢想。如果沒有這樣的激情，即使短時間內(nèi)可能建立一個品牌，但品牌的影響力一定無法持久。你知道對你最重要的是什么嗎？你對你的目標有信心嗎？

明確的目標有助于有效溝通。領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠在組織里清晰、一致地傳遞他們的價值。當領(lǐng)導(dǎo)者目標不明確時，他們看起來準備不足、迷惑、無組織性。前后不一致的溝通會使重要信息變得模糊。這就是為什么危機中強勢領(lǐng)導(dǎo)者常常大有所為，人們需要明確的方向，傾向于追隨那些有戰(zhàn)略視野和說服力的領(lǐng)導(dǎo)者。

在扁平化組織中，一致性顯得更為重要。因為當工作職權(quán)更加分散，組織中的每個人都需要關(guān)注同樣的核心問題。目標不僅要清晰，還要振奮人心。從品牌推廣的角度說，企業(yè)一直應(yīng)該推廣高于一般意義的成功目標。這樣的熱忱能激發(fā)員工的激情，更理想的狀況是，能夠提高客戶的體驗。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要“說到”，還要“做到”。那些光說不做的領(lǐng)導(dǎo)者很快就會被人們拋棄，就如同消費者會拋棄那些無法兌現(xiàn)承諾的企業(yè)一樣。

明確目標與明確戰(zhàn)略并不一樣。世界瞬息萬變，企業(yè)戰(zhàn)略也必須保持彈性。就向指南針總是指向南方一樣，公司的方向必須和整體趨勢保持一致，不管這意味著戰(zhàn)略性的改變有多大。在今天，當商業(yè)模式屢受干擾，對企業(yè)高管來說，專注于原則比專注于計劃本身更重要。員工會接受戰(zhàn)術(shù)的改變，只要目標不變，但是如果目標變來變?nèi)?，員工就開始無視目標了。

你是卓越的管理者嗎？

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備制定計劃、標準和戰(zhàn)略的管理技巧。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者看起來不具備承擔變革組織的能力，就不會有人跟隨他。

要想對未來有清晰的遠景規(guī)劃，就必須理解：需要完成什么類型的工作，以及組織內(nèi)的哪些部門需要承擔相關(guān)的責任。

你如何與周圍的人相處？

相較于管理技巧，領(lǐng)導(dǎo)者更需要的是卓越的人際交往能力和情商。如果沒有人響應(yīng)，即使你具備之前提到的所有能力也于事無補。不管你如何高瞻遠矚，領(lǐng)導(dǎo)者都需要掌控與上下級的互動。是否有追隨者決定了你是否是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

你是多面手嗎？

在一個強調(diào)個性化的世界里，普適的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略是不存在的。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠凝聚不同個性、年齡、文化的人，讓大家圍繞共同的目標努力。要確保每個人都在朝著共同的方向前進，領(lǐng)導(dǎo)者必須會使用不同的方式與人溝通。

多面手的能力首先體現(xiàn)在理解力和感受力方面。領(lǐng)導(dǎo)者必須高度敏感，能夠理解每個人不同的價值觀，并相應(yīng)使用對方能夠接受的方式與之溝通。對普通人來說，很容易把自己的世界觀強加于人，對領(lǐng)導(dǎo)者來說，必須理解每個人的獨特視角，以及形成這些獨特視角的生活經(jīng)驗。每個人的生活經(jīng)驗都大相徑庭，特別是在全球化的工作環(huán)境中，多文化團隊已經(jīng)形成主流，領(lǐng)導(dǎo)者在充分理解團隊成員之后，才能根據(jù)他們的特長和能力分配工作任務(wù)。

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會根據(jù)自己偏好的方式來管理，而是用被管理者喜歡的方式來管理。有的人需要近身指導(dǎo)，另一些則不喜歡任何指令；有的人喜歡接受挑戰(zhàn)，另一些只在乎工資單；有的人喜歡受到關(guān)注，另一些會對公開的稱贊感到不舒服?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者的風格并不重要，重要的是要有效。多面手的能力可以確保有效領(lǐng)導(dǎo)。最棒的領(lǐng)導(dǎo)風格就是沒有風格。

你會授權(quán)嗎？

高處不勝寒。一個孤獨的領(lǐng)導(dǎo)者是不會成功的。管理關(guān)乎掌控，領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)乎授權(quán)——即激勵其他人獨自克服困難的能力。經(jīng)理人告訴人們做什么，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)人們的創(chuàng)造力——為了激發(fā)潛能，會授予人們更大的權(quán)利。

權(quán)力和責任會對人們的行為產(chǎn)生巨大的影響，讓人們可以更好地關(guān)注信息、識別不同模式，同時更具有決斷力、更有能量、更樂觀。授權(quán)讓人們產(chǎn)生成就感，讓日常工作變得更有意義。授權(quán)還能令領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)酵，企業(yè)里會產(chǎn)生更多領(lǐng)導(dǎo)者，這一點是授權(quán)最大的意義所在。當管理者創(chuàng)建的團隊可以自動運轉(zhuǎn)時，他們就有精力專注于其他能產(chǎn)生價值的工作。盡管這聽起來和我們想象的不同，但一個領(lǐng)導(dǎo)者的目標就是讓他們自己變得無足輕重。

每個組織里都有一種非正式的信息傳播方式，通常被稱作“小道消息”。盡管許多領(lǐng)導(dǎo)者都不清楚它的運作方式，但組織里70%的信息流通是通過“小道消息”完成的。有研究顯示，在多重信息被散播的情況下——例如，一個信息通過演講傳播，另一個通過小道消息傳播——人們更傾向于相信小道消息。這不僅說明了高層保持信息連貫性的重要性，還說明通過授權(quán)讓更多組織成員持續(xù)準確傳播信息的重要性。

你大公無私嗎？

要授權(quán)其他人，做對組織最有利的事，管理者需要很好地練習(xí)自我約束。太多人認為領(lǐng)導(dǎo)力就是控制，其實，領(lǐng)導(dǎo)力是激發(fā)、指導(dǎo)和支持。你會愿意讓其他人有所作為、甚至大放異彩，從而脫離你的控制嗎？

領(lǐng)導(dǎo)者必須抑制想要事事插手的欲望。遇到棘手的問題，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該自己公布解決方案，而是要引導(dǎo)團隊成員通過必要的流程來解決。如果告訴一個人如何做可以得一分，讓他們自己找到解決方案就可以得十分。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是要做屋子里最聰明的那個人，而是要把聰明、有創(chuàng)造力、有能力的人聚集在一起，為他們提供適當?shù)墓ぞ?，開發(fā)他們的潛能，然后讓他們大展拳腳。

當我們想到偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，時常躍入腦海的是那些頗具個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，個性鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者一般都毀譽參半。研究顯示，越來越多的員工認為這類型的領(lǐng)導(dǎo)者是他們有效完成工作的障礙。當員工開始覺得他們的成功與領(lǐng)導(dǎo)者無關(guān)，他

們就會傾向于另擇良木而棲。當他們的領(lǐng)導(dǎo)者很明顯地居功自偉時，不信任的氛圍開始擴散，這會在組織內(nèi)產(chǎn)生一系列利己主義的行為。這與理想的團隊氛圍背道而馳。

在現(xiàn)實中，大部分成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是謙遜的，從不自吹自擂。這并不是說自負的領(lǐng)導(dǎo)者不能成功。但是一個領(lǐng)導(dǎo)者必須先取得令人矚目的成就，然后他的權(quán)力欲望、自我中心的行為才會被接受和容忍。對大多數(shù)還處于成長階段的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這樣的行為會讓他們承擔失去團隊尊重、分散團隊注意力的風險。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于做其他人的成功推手，克制自我膨脹的欲望。

你會鼓勵兼收并蓄嗎？

在商業(yè)全球化的背景下，組織開發(fā)、管理多元化團隊的能力決定了他們的未來競爭力。如果管理者害怕失去控制或看起來缺乏解決問題的能力，他們就無法鼓勵團隊成員進行顛覆性創(chuàng)新的討論。鼓勵團隊成員提出異議和個人觀點是提高績效的最有效方法，然而，在成功組織中，只有少于半數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者支持暢所欲言的文化。

不是每個人都有勇氣暢所欲言挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，但是關(guān)于如何改善現(xiàn)狀，他們都或多或少有一些想法。創(chuàng)意總是從最意想不到的地方產(chǎn)生，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵創(chuàng)意。要鼓勵開放的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)需要首先需要自我開放，經(jīng)常主動暴露自己的弱點和個性。這是非常重要的步驟；如果需要不斷地猜測你是什么樣的人，人們就很難與你深度配合。大家需要透明、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)造一個開誠布公的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者必須準備好承擔相應(yīng)的后果?？梢宰杂蓽贤ǖ娜藗円矁A向于表達恐懼、挫折和憤怒，這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握心理學(xué)技巧。在很多專業(yè)環(huán)境中，情感被有禮有節(jié)的表象掩蓋了。組織想要激情四射的團隊，能產(chǎn)生激情、創(chuàng)造力和活力的團隊。

你是萬人迷嗎？

一個成功領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)是受歡迎。一份基于25萬員工的研究顯示，與上級擁有溫暖、親密關(guān)系的員工可以帶來更高的客戶滿意度和投入度，并最終為組織帶來更高利潤。然而，一個沒人喜歡的人也可能是一個有效率的領(lǐng)導(dǎo)者，在最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者排行榜中，2000個管理者中只有1個排在被喜歡排行榜的榜尾。批評家認為，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，仁慈就等同于軟弱。盡管如此，要員工能接受反饋并能自如地質(zhì)疑上級，必須有友好的關(guān)系為前提。有一種觀點認為，領(lǐng)導(dǎo)者要有效領(lǐng)導(dǎo)，需要避免與下屬的親密關(guān)系，這種觀點可以追溯到軍 隊管理，在軍 隊里，軍官要把士兵派往危險的地方，親密關(guān)系對這種管理有害無益。但是在人們之間設(shè)置障礙要付出高額代價，人與人之間的親密關(guān)系是21世紀領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的要素。

管理者要如何才能修煉成“萬人迷”呢？把上面提到的所有要點都做到就差不多了。我們喜歡那些可以信任的領(lǐng)導(dǎo)者，不喜歡那些無法信任的，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出正直、公平、透明、通情達理。員工希望其領(lǐng)導(dǎo)者具有企業(yè)家精神，對他們所做的事有熱情、有信仰。人們對那些幫助他們成長、教給他們技能的教練

和導(dǎo)師都懷有美好的記憶，如果員工在組織里不僅僅是領(lǐng)工資，還能全方位成長，組織就更可能產(chǎn)生一種強有力的文化和創(chuàng)新的氛圍。在這種情況下，企業(yè)業(yè)績和人員都會蓬勃發(fā)展。

可見度也同樣重要。那些最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者都有一種務(wù)實的風格，在辦公室里比較平易近人。這種易于接近的風格讓人們能夠了解他們是誰。在外部的可見度也同樣重要。員工會感覺與國際媒體追逐的對象一起工作是一件很值得驕傲的事。當人們定義自己的理想工作場所時，有威望的領(lǐng)導(dǎo)者是很重要的要素。

你是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

盡管以上提到的所有內(nèi)容看起來都是顯而易見的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，但例外也時有發(fā)生。研究顯示，公司在選擇領(lǐng)導(dǎo)者候選人時，失誤的比例高達82%。

有些人天生具有某些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，其他人則可以通過自學(xué)或被訓(xùn)練來成為領(lǐng)導(dǎo)者。因此，理解領(lǐng)導(dǎo)力的精髓是企業(yè)找到未來領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。在每一個組織中，都有一個具備領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的員工在等著被發(fā)掘。甚至有觀點認為，每十個人中就有一個具備現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的必要素質(zhì)。

你認為變化是不可避免的嗎？你會主動擁抱變化嗎？你希望解決明天的問題并挑戰(zhàn)現(xiàn)狀嗎？你的信念堅定嗎？你會根據(jù)接觸到的不同人來調(diào)整自己的狀態(tài)嗎？你真誠為其他人著想嗎？你有勇氣退居二線讓其他人領(lǐng)導(dǎo)嗎？要想成功激勵和授權(quán)，你作為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力必須建立在信任、尊重、友好、活力、前瞻、滿足其他人——不是你自己——的基本需求上。

第四篇：20171206領(lǐng)導(dǎo)力核心 創(chuàng)業(yè)特點

宋江是《水滸傳》 中 108 位好漢的首領(lǐng) , 是作品中最重要、最復(fù)雜、也是刻畫得比較真實成功的一個形

象 , 同時, 又是最有爭議的一個形象。在文學(xué)史上, 同一個文學(xué)形象受到大家見仁見智的評價 , 本也不稀奇,可像宋江這樣讓大家大褒大貶、毀之譽之的人 , 還是很少見的, 這足以說明宋江這一形象的不尋常。

首先 , 宋江在作品中具有無比的重要性。宋江的一生窮通存亡與梁山事業(yè)的興衰直接相關(guān)。不管是從他的位置還是從作品的藝術(shù)結(jié)構(gòu)上看, 他都處于核心地位。研究宋江 , 從某種意義上說也是研究《水滸傳》的核心內(nèi)容。其次, 宋江具有性格的復(fù)雜性和形象的歧義性。宋江的性格是非常豐富、復(fù)雜、深刻的 , 在不同情況下會有各不相同的表現(xiàn)。讀者如果不從整體上把握他, 便會得出差異極大的結(jié)論。有人說他是個“大忠大義”之人, 有人說他是個“整天哼著`臣罪當誅兮'的封建主義的奴才” , 有人說他是個不可饒恕的“盜魁” , 還有人說他是個有著分裂性格的人 , 更多的人 , 尤其是青年人, 則干脆表示不喜歡宋江。

我們知道, 一個藝術(shù)形象的成功與否, 并不決定于讀者感情上是否喜愛 , 而在于“它是否概括了那個歷史時代的某一階層或某一集團的真實生活、性格和真實的精神面貌” , 是否具有典型意義。時代發(fā)展到今天,我們應(yīng)站在一個新高度, 從歷史的、文化的新視角來分析宋江的精神世界和靈魂 , 從整體上把握他, 從而得出科學(xué)的、正確的、富有創(chuàng)新性的結(jié)論。

一、宋江是一個性格復(fù)雜的人

《水滸傳》中的宋江是一個具有復(fù)雜性格的人。宋江是帶著他全部復(fù)雜矛盾的性格出場的。作者這樣介紹他 :

那押司姓宋名江, 表字公明, 排行第三, 祖居鄆城縣宋家村人氏。為他面黑身矮, 人都喚他做黑宋江;又且于家大孝, 為人仗義疏財, 人皆稱他做孝義黑三郎。……他刀筆精通, 吏道純熟 , 更兼愛習(xí)槍棒 , 學(xué)得武藝多

般。平生只好結(jié)識江湖上好漢:但有人來投奔他的, 若高若低, 無有不納, 便留在莊上館谷, 終日追陪 , 并無厭

倦;若要起身, 盡力資助。端的是揮霍, 視金似土。人問他求錢物, 亦不推托。且好做方便 , 每每排難解紛, 只是貝周全人性命。時常散施棺材藥餌, 濟人貧苦, 貝周人之急,扶人之困。以此山東、河北聞名, 都稱他做及時雨, 卻把他比的做天上下的及時雨一般, 能救萬物。

這個介紹很全面 , 又很概括。從這里我們知道了宋江出身于地主家庭 , 受著儒家思想的教育, 供職于統(tǒng)治階級陣營 , 為人又仗義豪俠, 喜好結(jié)交江湖上好漢。這就勾勒出了宋江形象的草圖 , 定下了他性格的基調(diào),點出了他生命的主要基因。以后, 宋江的性格就是在這個基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的 , 他的一切言行都可以從這里找到根源。

忠義是宋江的主體性格, 但卻不是他性格的全部;他的全部性格要復(fù)雜得多、豐富得多、也深刻得多。他慈悲仁愛 , 救苦救難 , 卻又偶爾表現(xiàn)出殘忍狠毒 , 不擇手段;他頗富政治遠見 , 極具雄才大略, 有時卻有顯得目光短視 , 昏庸糊涂;他善于聽言納諫, 從善如流, 有時卻又剛愎自用, 拒絕良策;一方面, 他以掃除社會黑暗勢力為己任, 另一方面, 他又以盡忠國君為最高行為準則;一方面 , 他創(chuàng)建了梁山事業(yè) , 另一方面, 他又毀掉了梁山事業(yè) ……這些看似矛盾的東西有機地統(tǒng)一在宋江身上, 是那么真實、自然 , 它們造就了宋江這個特定的藝術(shù)形象。

黑格爾認為 , 理想的人物性格就是典型的人物性格。藝術(shù)中的理想性格, 應(yīng)具有三大特性 :一是豐富性, 即“每一個人都是一個整體 , 本身就是一個世界 , 每個人都是一個完滿有生氣的人” ,“從他身上可以見出一般心靈的各個方面”。二是明確性, 即多方面的性格中,“應(yīng)該有一個主要方面作為主導(dǎo)的方面 , 否則雖豐富而無重點 , 顯不出主要矛盾”。三是堅定性 , 就是人物必須始終一貫地“忠于自己的情致” , 保持性格的定向性、穩(wěn)定性和一貫性。宋江就是這樣一

個具有理想性格的人物形象 , 他的為國盡忠、為家盡孝、為友行義、為民施仁的行為 , 便是他的復(fù)雜性格在不同條件、不同環(huán)境、不同情勢下的不同表現(xiàn) , 而這一復(fù)雜性格的核心便是忠與義的對立統(tǒng)一。忠與義是其主體性格的兩個重要方面。忠是對封建統(tǒng)治階級權(quán)威的絕對服從, 對皇帝的忠誠, 對家教國法的迷信和恐懼;義是對廣大被壓迫人民的深切同情與關(guān)切, 對朋友的義氣, 發(fā)展下去就是“見義勇為” , 并加入到反壓迫反剝削的正義斗爭當中

?！白杂自ソ?jīng)史” , 宋江受的是儒家傳統(tǒng)文化的教育, 忠孝是其靈魂的核心;另一方面 , 宋江又生于腐朽黑暗的社會 , 并受俠義傳統(tǒng)的影響 , 俠義又形成其靈魂的另一方面。宋江可謂“儒心俠骨”。在梁山英雄排座次前 , 宋江思想中義處于主導(dǎo)位置 , 忠則潛伏在靈魂深處;梁山英雄排座次后, 宋江的忠壓倒義居主導(dǎo)位置。宋江忠義的主體性格及在不同情勢下派生出的其他性格因素, 共同構(gòu)成了他這個復(fù)雜豐富的有機整體。

[2]

二、宋江是梁山事業(yè)的締造者

宋江一生的窮通浮沉和梁山事業(yè)血肉相連。梁山在王倫建寨期間 , 只有五七百人, 干著占山為王、“打家劫舍 , 搶擄來往客人”的勾當;到晁蓋時期, 梁山有了一定的實力 , 并初步取得了迎戰(zhàn)官兵的勝利, 但沒有打開多大的局面;只有宋江的活動, 宋江的上梁山 , 才有了“山寨十分興旺”、“四方豪杰望風而來”的景象 , 才使得起義事業(yè)達到最高峰。因此, 宋江是梁山的頭號功臣,是梁山事業(yè)的締造者。

宋江被稱為“及時雨”“呼保義”“孝義黑三郎” , 這些稱呼實際上是對宋江思想品格的一個概括、褒獎。宋江 , 論儀表, 是個黑矮胖子;論地位 , 他是刀筆小吏;論智謀, 他不及吳用;論武藝 , 他比不上梁山好漢中的任何一個人。然而, 就是這樣一個人, 在江湖上卻美名遠 揚 , 無論識與不識者 , 只要聽到他的名字 , 都如雷灌 , 肅然起敬, 心神向往, 趨之若鶩。石勇在村店宣稱: “天下只讓得兩個人” , 一個是柴進 , 另一個“ 是鄆城縣押司山東及時雨呼保義宋公明” , 除了這兩人 ,“便是大宋皇帝 , 也不怕他”。黑旋風李逵, 是個天不怕地不怕的人物 , 惟對宋江佩服得五體投地。他曾說:“哥哥殺我也不怨, 刮我也不恨 , 除他 , 天也不怕!” 武松在柴進莊上時 , 面對宋江卻并不認識, 可一提到宋江的名字,他佩服不已 :“我雖不曾認的 , 江湖上久聞他是個及時雨宋公明。且又仗義疏財 , 扶危濟困, 是個天下聞名的好漢?！庇袔状? 宋江即將成為刀下鬼時 , 因他道出自己名字便化兇為吉。清風山上, 一句悲嘆“可惜宋江死在這里” , 讓燕順吃驚不小, 為他割斷繩索 , 納頭便拜。潯陽江上將遭張橫殺害時, 一句“救宋江則個” , 讓他化險為夷。宋江作為一個位不顯赫、貌不驚人的人 , 卻受到天下英雄如此崇敬和愛戴 , 這種無處不在的魅力, 到底來自何處 ? 來自于他的人格力量。對于領(lǐng)袖人物來說, 在成就事業(yè)的過程當中 , 人格力量遠比智慧更重要。高尚的人格可以促使事

[2]業(yè)成功, 卑下的人格可導(dǎo)致事業(yè)敗滅

。高尚的人格可以屈服英雄?？v觀中外歷史 , 大業(yè)的成功多是高尚的人格與智謀相結(jié)合的結(jié)果, 如周文王與姜子牙、劉邦與張良、劉備與諸葛亮 , 在這些帝王與謀士之間, 顯然姜子牙、張良、諸葛亮們的智慧要高于他們的帝王, 可他們寧愿只做輔臣 , 為帝王出謀劃策。原因就是他們?yōu)橐环N人格力量所征服。宋江同樣具有一種“不可思議 正如黃人《小說小話》所說 :“宋江無特別之能, 而能容一百七人 , 則為其特別之能?！?/p>

之魔力”。仁愛寬厚、輕財重義是宋江性格中很重要的一方

面 , 也是他受眾人擁護的原因之一?！端疂G傳》所描寫的是一個君昏臣佞、天下無道的時代。國內(nèi)階級矛盾異常尖銳復(fù)雜, 統(tǒng)治階級腐朽無能 , 對人民進行殘酷剝削和血腥迫害, 廣大人民苦難深重;國外民族矛盾也日益緊張嚴重, 北方的遼、金各國也嚴重威脅著趙宋王朝。在這種情況下 , 生存下去成了人們的第一需要?？墒窃S多人往往連這點需要都得不到滿足。在人們連生活都難以為繼的時候, 如果有誰能伸出援助之手 , 邦扶一把, 那他無異于這些人的“再生爺娘” , 人們將對他感銘于心 , 終生不忘。因為這不只是錢財?shù)膯栴}, 而是錢財后面閃耀的一種善良的人性, 一種道德感化的力量。所謂“不愛資財不擾民” , 歷來成功的領(lǐng)袖人物都是輕物重人、輕財重義的。因為他們知道, 要成就一番事業(yè) , 歸根到底還是靠人的因素。宋江也是這樣, 他總是把同情憐憫的目光投向那些窮困落魄者 , 當他們走投無路時 , 或瀕于滅頂之災(zāi)的危急關(guān)頭 , 宋江就伸出援助之手, 慷慨周濟。如他的收留閻婆母女, 送銀兩給薛永、給武松、給李逵、給素不相識的賣唱女 ……宋江付出的是金錢, 是愛心 , 得到的是人心 , 是贊譽。

私放晁蓋, 是宋江性格中重義一面的突出表現(xiàn)。作為一名刀筆小吏, 宋江是熟悉法令的 , 他本應(yīng)忠于職守, 嚴于執(zhí)法。然而 , 當?shù)弥松w等人劫了生辰綱后,他卻“知法犯法” ,“擔著血海也似的干系”放走了晁蓋。此時 , 宋江的思想中忠與義、守法與救人之間進行了激烈的斗爭和抉擇 , 最終, 義壓倒了忠孝, 處在了第一位。宋江這樣做, 重義氣、為救心腹弟兄是一個因素 , 但更重要的是他心中的正義感及他清醒的判斷力。他知道晁蓋是一個天下聞名的義士, 劫取生辰綱這不義之財,本身就是正義之舉。他認為救晁蓋是應(yīng)該的、值得的。宋江雖然沒有親自參加劫生辰綱的活動 , 但他救人的壯舉足以說明他與晁蓋在精神上是相通的。明清之際的金圣嘆完全否認宋江這一形象, 而且他特別強調(diào)這次事件是宋江“不忠不義” 的性格的典型表現(xiàn)。他說: “自吾觀之 , 宋江之罪之浮于群盜也 , 吟反詩為小, 而放晁蓋為大。何則 ? 放晁蓋而倡聚群丑, 禍連朝廷, 自此始矣!宋江而誠忠義是必不放晁蓋者也 , 宋江而放晁蓋是必不能忠義者也?！?《圣嘆外書》)金圣嘆的話恰恰說明宋江對皇帝的不忠, 對朋友的重義。這才是當時真正的宋江, 也是宋江后來終于走上梁山的重要思想根源。

宋江的義氣深重不僅表現(xiàn)在對受苦人、對心腹弟兄, 而且還突出地表現(xiàn)在對降將的態(tài)度上。宋江為降將親解其縛、置酒相待的舉動 , 說著“若是將軍不棄 , 同以忠義為主”之類的陪話 , 感化 了秦明、呼延灼、關(guān)勝、索超、董平等一大批勇武之士 , 他們紛紛投到了梁山旗

下 , 受著宋公明恩義的沐澤。詩中說宋江“有養(yǎng)濟萬人之度量” ,“懷掃除四海之心機” , 確實如此。宋江一方面有慧眼識英才的能力, 一方面懂得分化敵人、強大自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù), 他的義氣與謀略結(jié)合起來, 產(chǎn)生了強大的向心力和凝聚力。像劉備的以仁贏得民心 , 宋江以義贏得人心。孟子曰 :“萬物皆備于我矣 , 反身而誠 , 樂莫大焉。”(《盡心上》)又說:“誠者 , 天之道也;思誠者,人之道也。”(《離婁上》)宋江如此義氣深重 , 朝廷軍官甘愿投降 , 甘愿“為知己者死” , 這也是順乎情理之事。“不戰(zhàn)而屈人之兵” , 宋江仍靠他人格的力量。雖說當時天下無道, 可宋江以行動靠訴天下人 :梁山有道。

作為一個領(lǐng)袖人物, 人格力量固然起決定作用 , 但若有德無才 , 也還遠遠不夠。要想成為一個合格的領(lǐng)袖, 還必須同時具備大智、氣度、胸懷、意志等優(yōu)良素質(zhì)。宋江是個胸懷大志的人 , 他講義氣 , 愛人民 , 希望天下太平, 希望百姓安康。他本想在押司的職位上兢兢業(yè)業(yè),“為國家出力” , 然后通過走仕宦之途這條所謂的“正路”來實現(xiàn)自己的理想?？沙屑槌籍?shù)?, 壓抑賢才 ,“正路”走不通 , 而自己又有濟世大志, 雄才大略,所以, 他只有“曲線救國” , 走先造反而后效命朝廷一途。潯陽樓上題的兩首詩有力地反映了他的反抗性格和志向, 道出了他生命中最本質(zhì)的東西。

自幼曾攻經(jīng)史, 長成亦有權(quán)謀。恰如猛虎臥荒丘,潛伏爪牙忍受。不幸刺文雙頰 , 那堪配在江州。他年若得報冤仇, 血染潯陽江口。

心在山東身在吳 , 飄蓬江海謾?quán)涤?。他時若遂凌云志 , 敢笑黃巢不丈夫。

有人認為 :宋江吟反詩是安排在酒后 , 因而只是“興之所至”而已 , 只是宋江在當時所處的情況下發(fā)出的牢騷。我們認為這種看法是不妥當?shù)?, 是不符合宋江的精神本質(zhì)的。宋江處在刀筆小吏的位置上 , 他為人一貫小心謹慎, 不輕易流露真情。所謂“ 酒后吐真言” , 而真言來自真心。從這兩首詩中, 我們看到:一方面宋江的靈魂深處是有大志、有抱負的 , 他想像黃巢一樣做一番偉大事業(yè), 只是他平時深藏不露;另一方面他對自已的才能高度自信, 對目前悲慘的境遇極度不滿,心懷憤恨。宋江性格中是有反抗的因素 , 也有反抗的動機的。

宋江既胸懷大志 , 又具雄才大略, 特別是上了梁山以后 , 英雄有了用武之地 , 宋江表現(xiàn)出了卓越的組織領(lǐng)導(dǎo)才能及指揮才能。從智取無為軍開始 , 他的組織才能初露鋒芒, 到三打祝家莊, 踏平曾頭市 , 攻打東平府、東昌府、高唐州等一系列戰(zhàn)斗中, 宋江都顯示出他出眾的才能。尤其是三打祝家時 , 宋江的指揮才能發(fā)揮得淋漓盡致。在攻打時 , 宋江針對當時的情況, 采取了 正確的作戰(zhàn)方針。首先分化聯(lián)盟 :聯(lián)合李家莊, 爭取扈家

莊 , 孤立祝家莊。其次知彼知己:摸進祝家莊 , 搞清盤陀路。再次以計取勝 :讓孫立打入敵人內(nèi)部 , 內(nèi)外夾擊, 粉碎敵人。三打祝家莊是宋江做梁山之主后的第一次軍事行動, 這次勝利打擊了反動地主武裝的氣焰,大長了義軍的威風, 壯大了義軍的力量 , 擴大了義軍的影響。當然, 歷次戰(zhàn)斗中, 吳用的謀略都不可忽視, 但畢竟大局上要靠宋江決策。一個成功的領(lǐng)袖 , 他的才智不是表現(xiàn)在對某一局部問題的處理上 , 而是在對全局的把握操縱

上。天都外臣在《水滸傳·序》 中說 :“如傳所稱, 吳軍師善運籌 , 公孫道人明占候 , 柴王孫廣結(jié)納, 三婦能擐甲胄作娘子軍;盧俊義以下 , 俱鷙發(fā)梟雄,跳梁跋扈;而江以一人主之, 始終如一, 夫以一人而能主眾人, 此一人者, 必非庸眾人也?！边@段話道出了宋江成為梁山泊領(lǐng)袖的真正原因所在。

宋江以義士聞名 , 義氣過人, 但有時給人的印象卻又城府頗深 , 世故圓滑, 甚至有些虛偽。比如 , 每逢捉到朝延將領(lǐng), 他都要下馬跪拜 , 親解其縛 , 上前陪話 , 說著“臣罪當誅”之類的話, 看起來奴顏婢膝 , 沒有骨氣。殊不知這樣做正是宋江的高明之處。梁山對降將可以采取三種做法:殺死, 放歸, 迫降。哪種于自己最為有利? 顯然, 化敵為友是一種最高明的策略。用義感化他們, 以仁包容他們 , 讓他們心甘情愿地站在自己一邊, 這樣, 既分化了敵人, 又壯大了自身力量。事實也證明了宋江這一做法的英明 , 這些降將在歷次戰(zhàn)斗中出生入死, 屢立奇功 , 用行動回報了宋江對他們的“不殺之恩”。再如, 宋江對寨主之位一而再、再而三的謙讓, 也未免有虛偽之嫌。宋江之于梁山是有大恩大德的。當初若不是他拋開個人安危而放走晁蓋 , 梁山是不會有后來的發(fā)展的。上梁山前, 宋江就為梁山事業(yè)做出了卓越的貢獻, 他每到一地, 都能吸納當?shù)氐挠⑿酆脻h , 從清風山到揭陽鎮(zhèn), 從潯陽江到江州城 , 一批又一批的好漢自愿自覺地聚集到了他的身邊 , 革命勢力一天天壯大起來。上梁山后 , 宋江更是發(fā)揮了無與倫比的領(lǐng)導(dǎo)才能, 有了他 , 梁山才會在抗擊地主武裝、迎戰(zhàn)官兵圍剿中取得一次次的勝利。宋江在實踐中樹立了自己的權(quán)威, 得到了眾人心悅誠服的擁護, 以致于在盧俊義活捉史文恭后, 吳用不惜違背晁蓋的遺言, 與“天意”作對 , 仍推舉宋江做頭領(lǐng), 武松、李逵、劉唐、魯智深等人也堅決擁護宋江做頭領(lǐng), 這說明宋江在梁山已樹立了絕對的權(quán)威。后來, 宋江、盧俊義各率兵攻打東平府、東昌府, 在宋江首先攻下東平府的情況下, 他做頭領(lǐng)已是順理成章的事 , 可他仍一再推讓, 似乎謙虛得有些虛偽。宋江為什么這樣做呢 ? 他是真不想當山寨之主呢, 還是真的認為自己不如盧俊義呢 ? 事實上屢次謙讓, 正表現(xiàn)了宋江的政治經(jīng)驗。他深知權(quán)威不是自己或某幾個人樹立起來的 , 而是在實踐中形成的;他也深知坐第一把交椅并不容易, 必須得到眾英雄的真心擁護。他如 此謙讓, 目的是考驗眾英雄, 檢驗自己在他們心中的地位。

基于以上分析 , 我們認為:沒有宋江, 就沒有梁山事業(yè)。馬克思主義者歷來認為在社會發(fā)展過程中經(jīng)常出現(xiàn)偶然性的因素, 這種偶然性是能影響社會發(fā)展進程特別是一件事變發(fā)

[3]展進程的, 歷史人物和領(lǐng)袖的才能和性格正是構(gòu)成這種偶然性的因素

。馬克思說: “倘若`偶然事物' 不起作用, 歷史就帶著很神秘的性質(zhì)了。當然, 這些偶然事物本身會要歸到一般的發(fā)展過程里去而成為一個組成部分 , 同時為別的偶然事物所均衡。但是事變的加速和遲延就大大地取決于這樣的`偶然事物' , 包括那些開始就領(lǐng)導(dǎo)運動的人物的性格之類的`偶然'?！苯栌眠@段話來說明宋江和梁山事業(yè)的關(guān)系是很恰當?shù)?。如果沒有宋江的義氣深重、義氣過

人 , 就不會有天下好漢的響應(yīng)云集;如果沒有他的仗義疏財、濟困扶危 , 就不會有四方百姓對他的衷心擁護、敬仰;如果沒有他的仁愛寬厚、善于容人 , 就不會為梁山吸納來那些身懷絕技的英雄;如果沒有他的雄才大略、大將風度 , 梁山也不會有攻無不克、戰(zhàn)無不勝的輝煌戰(zhàn)績。值得欣慰的是宋江偏偏有這些“性格之類的`偶然' ” , 而且, 這些“偶然”因素在那個時代、在那個社會就像黑暗中亮起的一盞燈, 像寒冷中燃起的一把火,照亮和溫暖群英的心 , 讓大家情愿擁戴他、追隨他。宋江像一塊強大的磁鐵 , 將散落各地的英雄吸引到梁山;他像一面鮮艷的旗幟 , 讓無數(shù)好漢緊密團結(jié)在他周圍,使梁山事業(yè)日益興旺 , 蓬勃發(fā)展。

三、宋江是梁山悲劇的制造者

宋江成就了梁山事業(yè) , 他又毀掉了梁山事業(yè)。梁山悲劇看起來是從招安開始的, 但實際上, 當宋

江帶著他全部復(fù)雜矛盾的性格上了梁山時 , 這種悲劇的因素就潛伏著了, 而且不可避 免。

宋江是時代的兒子, 必然會有時代的局限性?！笆戮灾摇薄笆掠H以孝”是維系封建統(tǒng)治的兩大精神支柱。宋江的出身及所受的儒家思想教育, 使得忠孝思想在他身上表現(xiàn)得特別強 烈 , 而且成為他性格中的致命弱 , 愚忠愚孝已融化在他的靈魂和血液中, 一旦條件允許便會冒出來。如, 從清風山去梁山的路上, 當收到石勇捎來的家信, 宋江立即棄眾回家 , 此時就是他頭腦中的“孝”起了主導(dǎo)作用。回到家后, 碰到官府捉拿, 他挺身而出 , 自投羅網(wǎng), 并說:“官司見了 , 倒是好事?！钡竭@地步 , 還對官府、對封建法律抱有幻想, 企圖通過“正當合法”的途徑洗掉自己的罪過。去江州的路上經(jīng)過梁山時 , 雖對梁山已有羨慕之意 , 但他還是多次拒絕了眾好漢的幫助 , 定要遵守“ 國家法度”。這一連串的行為讓人不可思議:宋江為什么當初可以“擔著血海也似的干系”救晁蓋而現(xiàn)在卻拒絕上山落草? 答案是 :因為他的出身、經(jīng)歷、思想。宋江上梁山, 不像林沖、魯智深、武松等人 的無路可退, 也不像秦明、關(guān)勝等的“有家難 奔 , 有國難投”。對于宋江來說 , 只要還有一線希望 , 他就不會去上山落草 , 落個不忠不孝的罪名。宋江性格中有光明的一面 , 又有陰暗的一面;有積極的一面, 又有消極的一面;有反抗封建統(tǒng)治的俠義的一面 , 又有服從和忠于封建朝廷的一面。每當忠孝思想在頭腦里占上風時 , 他的行為便表現(xiàn)得不可思議 , 甚至愚不可及,用今天的眼光來看, 更覺得他荒唐不堪 , 這也是現(xiàn)在的青年人普遍難以接受宋江的一個重要原因。如果我們

從作品形成的時代和宋江這一形象所反映的生活內(nèi)容出發(fā) , 便會覺得宋江的所作所為所思所想是有生活的真實性和必然性的。對宋江來說, 為了朋友, 可以舍棄生命 , 以博得一個舍生取義的美名———這是封建時代俠義之士的人生價值;而落草為寇 , 則只能落得個不忠不孝的罪名, 是辱沒祖宗的 , 死后連祖墳都不能入的

———這是一道嚴酷的精神枷索。忠與義的矛盾就像“兩個宋江”在打架, 隨著形勢的變化, 二者此起彼落。

忠與義看似完全對立 , 水火不容, 但又矛盾地統(tǒng)一在宋江的性格里。從文化哲學(xué)的角度看 , 儒家思想也能包容俠的信念 , 儒家人格也能生長出俠的精神?？鬃诱f :“見利思義 , 見危授命, 久要不忘平生之言 , 亦可為成人矣。”孟子說:“威武不能屈, 富貴不能淫 , 貧賤不能移?！边@說明儒俠本可互補, 忠義亦能滲透。宋江的儒家之心、俠義之骨正是這種情形。他思想中的義不僅包容在忠里, 而且是為忠服務(wù)的。這正是宋江性格的辯證法 , 也正是他始而造反、終而招安的根本原因。

除了忠孝思想, 宋江還有儒家積極入世的思想 , 或者說有功名思想?！盀閲页隽Α薄⒚羟嗍?、封妻蔭子是他從沒改變的愿望。第 32 回他和武松分手前這樣說:“兄弟 , 你只顧自己前程萬里……如得朝廷招安 , 你便可攛掇魯智深、楊志投降了, 日后但是去邊上 , 一槍一刀 , 博得個封妻蔭子 , 久后青史上留得一個好名, 也不枉了為人一世。我自百無一能, 雖有忠心, 不能得進步。兄弟 , 你如此英雄, 決定得做大官?！边@些話與其說是在鼓勵武松, 倒不如說是他對自己心志的表白, 和對自己“早有忠心”卻無從盡忠的不滿。此外 , 宋江對降將說過無數(shù)遍的“一同替天行道”“盡忠竭力報國”之類的話 , 雖說那是感化降將的一種手段, 可也是他功名思想的自然流露。

在義軍兩贏童貫、三敗高俅的大好形勢下 , 似乎乘勝追擊、繼續(xù)發(fā)展更合情合理, 讓人易于接受 , 可此時

宋江卻積極招安了。這在一般人難以理解 , 可在宋江是理所當然、勢所必然的。宋江每逢身處逆境時, 性格中義的因素便特別突出, 居主導(dǎo)地位;而處順境時, 忠孝觀念便會不自覺地冒上來, 壓倒仁義而居首位。對宋江來說 , 招安思想不是突然冒出來的 , 而是始終潛伏在他的心里。當他認為條件成熟時, 當輝煌的戰(zhàn)績加大了招安的砝碼時, 當梁山有 了足夠的資本時 , 便主動爭取招安了。

宋江的思想關(guān)涉到起義軍的結(jié)局。封建社會的農(nóng)民起義最終只有三種結(jié)局 :一是被統(tǒng)治階 級鎮(zhèn)壓下去;二是像劉邦、朱元璋等人一樣推翻舊政權(quán) , 建立新政

權(quán) , 自已做皇帝 , 以新的剝削制度代替舊的剝削制度;三是招安投降。梁山義軍攻城掠地 , 所向披靡 , 十幾萬官兵都奈何不了它 , 因而第一種結(jié)局不會有。像李逵說的那樣,“殺去東

京, 奪了鳥位” ? ———也絕對不會。因為宋江始終認為皇上“至圣至明” , 他從未想過要取而代之。最后, 只有受招安一條路了。招安并非宋江首創(chuàng)。在宋江看來, 受招安是最好的歸宿, 可以名利雙收。招安后可以名正言順地為國家出力 , 可以加官進爵, 光宗耀祖, 又可以作忠臣, 名留青史。而事實上 , 一旦招安, 梁山義軍便改變了性質(zhì), 由反抗朝廷的革命義軍變成了進鎮(zhèn)壓農(nóng)民起義的邦兇和爪牙 , 造成了慘痛的悲劇。有人因此而痛恨宋江, 認為他的招安政策葬送了起義果實。其實, 我們不能以現(xiàn)代的思想水平來要求宋江。封建時代, 皇權(quán)至上的思想已成為一種為全社會所普遍接受的觀念 , 宋江也沒能超越進代的局限。他領(lǐng)導(dǎo)的起義只想反對貪官污吏, 讓農(nóng)民的痛苦減輕一些 , 他認為皇帝是好的 , 只是被奸臣蒙蔽。宋江的弱點, 就是農(nóng)民階級根本的弱點 , 也就是封建社會一般農(nóng)民運動不可避免的弱點。因而, 梁山義軍的結(jié)局也是一般農(nóng)民運動不可避免的結(jié)局。

總之 , 這就是宋江 ———一個集復(fù)雜矛盾性格于一體的人, 一個融忠義于靈魂深處的人, 一個與梁山事業(yè)命運相關(guān)的人, 也是一個受了太多的誤解與不公正待遇的人。怎樣公平公正地評價古人, 而不是想當然地枉下結(jié)論 , 或許就是宋江這一形象給我們的最主要的啟示。

[ 參 考 文 獻 ]

[ 1] 李希凡.《水滸》 中宋江的悲劇形象和義軍的悲劇結(jié)局 [ A].論中國古典小說的藝術(shù)形象[ D] , 上海:上海文藝出版社, 1961.[ 2]

楊 柳.論宋江的典型形象[ A].明清小說論文集[ C].北

京:人民文學(xué)出版社, 1959.[ 3] 陳繼征.人格與智謀[ J].智囊, 1997 ,(4):56.(責任編輯:馮 蓉)

第五篇：快公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略

快公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略

擺在國內(nèi)某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)董事長辦公桌前的，有這樣一道難題——這家創(chuàng)立于2004年的公司在2009年后迎來爆發(fā)式增長。自2010年到2012年，公司業(yè)務(wù)及人員規(guī)模均增長了10倍。隨之而來的是公司短期內(nèi)增加了大量的管理人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認同、能力水平等方面都呈現(xiàn)出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。尤其，年輕的管理層也欠缺在思考和制定戰(zhàn)略方面的能力。

這位董事長的行事風格以果敢、魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個月之內(nèi)，在公司副總裁之上，增加了一個CXO層級。這些新招聘的6位CXO，來自于不同行業(yè)的一流跨國公司或國內(nèi)頂級企業(yè)的高管。

多位高管在短期內(nèi)的密集空降，給公司帶來了極大的影響和沖擊。職權(quán)的重新劃分、利益格局的重新分配，每一位外來高管都帶有強烈的個人特征和迥異的管理風格。不同風格之間的每一次劇烈碰撞，都會給公司帶來不小的動蕩。當年6月，公司兩名副總裁相繼離職。不久，CTO也離職。

但這家公司在2012年繼續(xù)保持著高速增長，發(fā)起并執(zhí)行了幾次成功的市場戰(zhàn)役，取得了120%的增長率，并順利邁入“百億美元俱樂部”門檻?？战档母吖軅兒芸爝M入角色，并在企業(yè)的戰(zhàn)略運營、市場運作、技術(shù)規(guī)劃、人力資源等核心職能方面，迅速幫助這家公司建立起一流的管理體系。這也正是董事長大舉引進外部高管的最主要目的。一年過去了，應(yīng)該說這個管理目的已初步達成。

兩難的管理困境

最近幾年，許多高速成長企業(yè)顛覆了我們對“高增長”的定義。過去，企業(yè)如果每年能有30%的增長，就已然是了不起的成就。但在今天以創(chuàng)新科技驅(qū)動的新經(jīng)濟年代，300%的增長已逐漸被人們所習(xí)慣。

然后，這類公司存在一個共同的難題，那就是如何管理和駕馭好恍如一夜間就長成了巨人的企業(yè)？最大的挑戰(zhàn)在于，就管理人員的管理能力發(fā)展而言，很難做到與企業(yè)規(guī)模發(fā)展速度同步，因為管理能力的培養(yǎng)，需要一個從學(xué)習(xí)到實踐的過程積累。

領(lǐng)導(dǎo)人選從何而來？手段無外乎兩種。一是加快內(nèi)部人才的培養(yǎng)和提拔速度；二是從外部市場上尋找合適的人才，迅速空降。

在討論哪種方案更加可行之前，我們可以再次回顧一下傳統(tǒng)的主流觀點。在十幾年前，中國出現(xiàn)了一批具有標桿意義的本土優(yōu)秀企業(yè)。這些企業(yè)在搭建核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的時候，無一例外選擇了以內(nèi)部培養(yǎng)為主的做法。通過這種方式選拔和培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)，他們在延續(xù)企業(yè)的成功、堅持企業(yè)過往的核心成功要素方面會表現(xiàn)出色。據(jù)韜?；輴傋稍冊?012年針對中

國本土大型企業(yè)所做調(diào)研的數(shù)據(jù)表明，超過7成以上的企業(yè)，其現(xiàn)行的管理人員80%以上依然來自于內(nèi)部培養(yǎng)（見圖1）。

不過，當今的情況卻有所不同。這種不同，主要體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動性因素方面發(fā)生了非常大的變化。如前輩企業(yè)那樣自主培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層是行不通的，只能走外部引進人才之路。但公司大舉引入外來高管并一舉成功的做法，似乎與傳統(tǒng)管理理論產(chǎn)生了根本性的矛盾。對于那些企業(yè)正在經(jīng)歷高速增長，正著手加大引入外來高管但又猶豫不決的CEO們，無疑是一種兩難的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)力融合的障礙

無可否認，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業(yè)引入高管往往都會采取比較穩(wěn)妥的策略，通過少量引進的方式來提高成功率。

如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失敗的緣由。企業(yè)從外部聘請的高管和企業(yè)之間的關(guān)系，不能簡單理解為一個融入和順應(yīng)的關(guān)系，而應(yīng)是一個更為復(fù)雜的多層面契合關(guān)系。

這種契合，首先是價值觀與文化理念的認同。每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。其二，一個人過去的成功，離不開他所處的那個特定環(huán)境。他過去所習(xí)慣和依賴的企業(yè)運作方式、機制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。一旦離開了這些已習(xí)慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復(fù)制？這可能會是個很大的問題。

2012年初，某大型央企集團為下屬重要子公司更換領(lǐng)導(dǎo)班子的事件引人矚目。該集團進行高管調(diào)整的指導(dǎo)思路是將旗下的優(yōu)秀合資公司領(lǐng)導(dǎo)和相對弱小的自主品牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職位進行對換。如此操作的背后考量是集團希望這些高管能夠?qū)⑺麄冞^往在合資公司中多年積累起來的先進經(jīng)驗，成功帶入目標企業(yè)。毋庸置疑，這種做法的初衷是好的，但這種管理思路也會帶來巨大風險。

這種風險主要來自于換將本身可能會變成一種“形而上學(xué)”。一個成功的合資公司的優(yōu)秀做法是否能平移到另一個公司，是否能夠適應(yīng)新的環(huán)境，是否會水土不服，顯然不是一個簡單的拷貝復(fù)制的問題。

而如果說引入這些外部高管是希望用他們帶來變革的思想，“攪動”原來的“一潭死水”，促進變革的發(fā)生，那么需要注意的是，現(xiàn)在企業(yè)運作的復(fù)雜性、其變革所面臨的內(nèi)外部重重困難，都決定了在今天難以依靠一個“橫空出世”的領(lǐng)軍人物力挽狂瀾，創(chuàng)造一個嶄新的局面。企業(yè)的變革是一個系統(tǒng)工程，需要從一個龐大的體系機制的層面提供全面保障。如果目標企業(yè)不能從根本上改變原來相對陳舊的管理體制與理念，那么所引入的高管也會在本來寄望于大展宏圖的地方艱難前行。

領(lǐng)導(dǎo)力融合的基礎(chǔ)

那些成功引入高管的創(chuàng)新公司，它們有何與眾不同之處。

1.公司掌舵者理想堅定、戰(zhàn)略目標清晰、對公司有絕對的控制權(quán) 這樣會讓他們在引入外來高管的時候，一則不會迷失方向，二則有一致的價值觀原則來挑選團隊，三則當出現(xiàn)觀點沖突的時候，會有絕對的權(quán)威來做決策。

2.公司管理特征是快速、靈活 因其結(jié)構(gòu)簡單，所以外來高管可以有足夠的空間，發(fā)揮所長。

3.高增長的公司牽引大家的關(guān)注點更多是向前看 因為公司成長的空間無限，就會有更多的空間來允許和包容錯誤或分歧。

過去，當人們說引入一個外部高管要慎重時，我們是擔心其價值觀和核心管理理念不能與新公司融合，從而導(dǎo)致失敗。不過，對于高成長的創(chuàng)新公司而言，情況卻不同。因為創(chuàng)新公司通常很年輕，年輕到可能還未建立起一個足夠強大的企業(yè)文化和成熟的管理理念，因而也就談不上對外部高管的塑造與改變。反而，正因為企業(yè)的年輕和不成熟，它能以一種開放的心態(tài)讓所引入的高管來改變這個公司。因而，這是一種截然不同的思路，是另一種領(lǐng)導(dǎo)力的融合。

在這樣的前提下，作為組織而言，接納一個外來高管，最重要的，是為其提供優(yōu)良的環(huán)境土壤，而非給他一個束縛的空間。

韜?；輴偟念I(lǐng)導(dǎo)力融合模型，包含了以上這些最關(guān)鍵的要素（見圖2）。

在以上模型中，企業(yè)文化是成長所需的空氣，管理機制是成長所需的土壤，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，包括其成長性和核心驅(qū)動因素，是所需的養(yǎng)分。而連接組織和個人，能夠讓雙方找到真正的契合點并互相融入的，是雙方對彼此價值觀的接受與認可?；谶@個領(lǐng)導(dǎo)力融合模型，能夠更好地解釋如何解決一個高管人員和組織的融合問題。

因此，重新定義領(lǐng)導(dǎo)力融合，是成功引入外部高層管理人員的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。快速融合形成領(lǐng)導(dǎo)力

快速成長企業(yè)在迅速引入外部管理人才并需確保成功時，應(yīng)該如何操作呢？韜睿惠悅總結(jié)形成了4個觀點。

1.要高屋建瓴，拿出魄力，同時防止急于求成，過度冒進 在外部人才的選擇上，除了關(guān)注他們過往漂亮的履歷和成績單，應(yīng)花更多的精力來了解他們的軟性特點，包括價值觀、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)風格、人格特征、職業(yè)理想，并進一步思考他們的這些特征和企業(yè)自身特征的契合程度。

2.建立系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力融入機制 這個融入機制包含企業(yè)文化的接受度和管理機制的準備度。企業(yè)文化的接受度指的是企業(yè)首先應(yīng)有一個包容和開放的心態(tài)，提供一個良好的融入氛圍，鼓勵新的管理者帶來的迥異的管理視角和思維模式，寬容看待磨合期的沖突和錯誤。管理機制方面，則需要做好應(yīng)對改變的準備，不會局限于過去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗，能夠以創(chuàng)新的態(tài)度接受對機制和流程的重新再造。

3.需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，而不是領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)力是一個企業(yè)的靈魂與核心，代表了一個企業(yè)關(guān)于如何實現(xiàn)戰(zhàn)略和達成愿景的方式的思考。好的領(lǐng)導(dǎo)力能夠像熔爐一樣為企業(yè)培養(yǎng)與塑造新的領(lǐng)導(dǎo)人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協(xié)力。

4.高度重視并建設(shè)一個有力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與培養(yǎng)平臺 在這個平臺上，我們應(yīng)為他們提供和完善各項功能，包括如何建立管理者的選拔標準和流程？如何對他們進行科學(xué)而準確的評估？如何對他們進行針對各專項能力的培養(yǎng)？如何對他們進行正確的業(yè)績評價、反饋和激勵？等等。

對高速成長的創(chuàng)新公司而言，因無定式，所以靈活。因不受固有模式的束縛，故而能將外來高管的引入視為機會，而非挑戰(zhàn)。形成這樣新的領(lǐng)導(dǎo)力融合觀念，能夠?qū)π聲r代下的企業(yè)發(fā)展帶來啟示。

邱曉昀是韜?；輴傋稍?nèi)肆Y本咨詢業(yè)務(wù)華北區(qū)總經(jīng)理。