第一篇：《方法總比問題多》讀書筆記

方法總比問題多讀書筆記

在面對問題時，大多數(shù)人都會找借口推卸責(zé)任，而不是想對策。表面看來這是人之常情，然而，一個只知道找借口，推卸責(zé)任的人，如何能成為優(yōu)秀的人？一個不敢面對問題，解決問題的人，如何能提高解決問題的能力？而我作為高欄港務(wù)一各箱管，也深刻的領(lǐng)悟到只有不斷在工作中找方法，才能更好的為碼頭服務(wù)，為各位進港的司機大哥提供便捷，高效的工作。

在《方法總比問題多》這本書中，作者認為優(yōu)秀的人是在不斷地尋找解決問題的方法的過程中磨練出來的，他們相信凡事都會有方法解決。該書從“不找借口找方法，戰(zhàn)勝對問題的恐懼，讓問題迎刃而解，把問題變?yōu)闄C會”四個觀點出發(fā)，通過一個個生動的例子，一步步教讀者怎樣克服對問題的恐懼，在遇到問題時怎樣運用一些思維技巧，巧妙轉(zhuǎn)移問題，從心里上藐視問題，以方法克敵制勝，將問題和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇。

工作中，當自己面對問題時，是選擇放棄還是竭盡全力？我們經(jīng)常聽到“盡力了”，實際上我們并沒有把全部潛力發(fā)揮出來！“盡力”只是借口，替“不可能”找借口。我們之所以說事情“不可能”，僅僅是由于我們把自己捆綁住了。當我們把“不可能”改為“怎樣才能”時，原來難以想象的奇跡或許就會出現(xiàn)。世界上沒有“天大的問題”，只有不夠努力造成的遺憾。學(xué)會想盡一切辦法、窮盡一切可能去努力吧！

想想自己是怎樣面對困難的。退縮？屈服？我們之所以不成功，就是無端地將問題放大，把自己看輕，自己否定自己。要想成功，就必須從自己的字典里刪除“我不行”這句話！然后努力的去找方法，讓自己的大腦運轉(zhuǎn)起來，從找方法到會找方法，從會找方法到創(chuàng)造大的價值。只要你能夠戰(zhàn)勝對艱難的畏懼，并下決心去努力，你就能讓問題迎刃而解而且還會把問題變?yōu)闄C會！對自己狠一點，逼迫自己勇攀最高峰。要知道，問題是成長的機會，不要害怕遭遇問題，不要害怕遭遇否定，不要害怕遭遇困難。這些遭遇，是為了讓我們更加發(fā)奮努力，對自己的生命更加肯定！總有一天會發(fā)現(xiàn)：問題絕對沒有想象的那樣嚴重。問題的嚴重性往往是我們自己放大的，我們所感覺到的“恐懼”往往是預(yù)先設(shè)置的、被歪曲的。只要努力面對困難，所有我們以往畏懼的東西，都會被我們踩在腳下！

勇敢地去嘗試，別害怕拒絕，哪怕只有百分之一的希望，也值得你去試一試。許多歷經(jīng)挫折而最終成功的人，感受“熬不下去”的時候比任何人都要多。但是，他們總能樹立“成功就在下一次”的信念，并堅持到底。人成長和竹子一樣，往往也是“一節(jié)一節(jié)成長”，每一節(jié)都要經(jīng)過痛苦的針扎。這種痛苦的經(jīng)歷對智者而言是一種“福音”，只有真正面對才是真正地成長！

總結(jié)一句話：世上沒有做不到事的，做不到是自己不想做，每個人無論在生活或者工作都會遇到各種問題，只要我們靜下心來慢慢想一下，總會有解決的方法，路是人走出來的，自然就會有解決的方法。

第二篇：方法總比問題多讀書筆記

方法總比問題多讀書筆記

每個人看完一本書都會有不同的理解，以下是我對本書的一些認識跟大家分享一下。

讀了《方法總比問題多》這本書，對我觸動最大的有以下幾點：

一、學(xué)會“以腳做夢”，二、現(xiàn)在不做等于永遠不做，三、量化行動，不能滿足于“在忙著”。當然感觸最深的還是本書的名字《方法總比問題多》。

先就《方法總比問題多》這個書名講講我的感受。在看到這個書名時我跟大家開玩笑說“問題總比方法多”。當讓這是句玩笑話，在看完本書后改變了我的這個想法。

舉個生活中的例子：我家小寶寶，現(xiàn)在還話都不會說呢，但他還非常愛說，經(jīng)常說一些大人聽不懂的詞，或者對著一堆玩具指他自己想要的玩具。如果大人沒有理解他的意思，他還不高興又哭又鬧的不高興。這種情況下怎么辦呢？家長只能靠猜測去理解他的意思，玩具一件一件拿給他讓他自己選擇，直到給對他想要的玩具，寶寶停止哭鬧為止。其實這個過程中，寶寶哭鬧就是一個問題，大人猜測寶寶的想法，一件件拿玩具給他，就是一次次實驗解決問題的方法的過程。在這個過程中，每一次拿錯一個玩具就是一次解決問題的嘗試，直到玩具拿對了，寶寶不哭了，問題也就解決了。

在我們的實際工作中遇到問題也是一樣，問題就像寶寶的哭鬧，發(fā)生了就要像辦法解決，如何解決問題，就是一次次拿玩具的過程。舉一個簡單的例子：公司3-5#倉庫分區(qū)，做標示的過程。剛開始我們倉庫內(nèi)分區(qū)后是倉碼員口頭通知的，相當于口口相傳，倉庫是如何分區(qū)的，通知來拉貨的司機也只是口頭告訴司機倉庫是如何分區(qū)的，后來發(fā)現(xiàn)這樣做在實際作業(yè)中給拖車司機和我們自己都造成了很多不便，我們就想了個辦法，用A4紙打印數(shù)字，貼到墻上方便大家分辨每個區(qū)。這個辦法實行了較長的一段時間后，問題又出現(xiàn)了，貼在墻上的紙掉了。又要重新再貼一次。這怎么辦呢，后來又想到一個改進的辦法：將貼紙改為用油漆噴字，直接噴到墻上和地面上，不給他掉落的機會。這樣才算完滿的解決了倉庫分區(qū)的問題。寶寶最后總算是不哭了。

以上只是工作的一個例子，我想說的是《方法總比問題多》其實只要有問題發(fā)生了，總會有辦法解決的。

二、學(xué)會“以腳做夢”。有問題想到辦法并且要付諸行動，如果只是想，是解決不了問題的。

再次舉一個工作的實例。卷鋼出庫打單放行，很長一段時間是倉碼對單核單，閘口打單放行的。后來由于公司集裝箱業(yè)務(wù)量的增大，卷鋼打單如果還在閘口進行，就會給閘口的集裝箱作業(yè)造成較大的壓力。這時候我們有位倉碼員想到了將卷鋼打單這個工作，交給現(xiàn)場倉碼員來做。這個問題看似簡單，可是當時我們倉碼內(nèi)部考慮了很久，想到了很多方面的問題，思來想去下不定決心。最后還是吳經(jīng)理說了一句話：先做起來，以后什么問題我們再想辦法解決。然后現(xiàn)場打單，閘口最后核單放行，這個辦法一直施行到現(xiàn)在。在這個例子就是個很好的體現(xiàn)了“以腳做夢”這個詞：想到解決問題的方法了，就要去實施。寧可失敗在行動的路上，也不要原地踏步走。

三、量化行動，不滿足于“在忙著”，實際工作中經(jīng)常遇到一些情況，導(dǎo)致自己每天都很忙，但是一天下來，問問自己，都忙了些什么，有想不起來自己到底這一天都做了些什么，有時候我自己也很苦惱。書中提到的“量化行動”“分解問題”給我提了個醒兒。在工作中要合理利用這些辦法給自己“解惑”，避免自己忙碌了一天都不知道自己在做了什么。

在以后的工作中我們還會遇到各種各樣的問題，通過讀《方法總比問題多》這本書，給自己樹立了解決問題的信心。

本書每個章節(jié)的題目都值得我們?nèi)フJ真思考，以上只是我粗淺的讀過本書后的與我們的實際工作相結(jié)合后的一些感想。以后我會認真的閱讀本書，汲取書中的營養(yǎng)，豐富自己。將書中的知識應(yīng)用的自己的實際工作當中。

最后感謝公司推薦了一本好書給我們。謝謝！

第三篇：方法總比困難多讀書心得體會

《方法總比困難多》讀書心得體會

通過近段時間對此書的學(xué)習(xí)，本人的體會主要有以下幾點： 1．一個想有所建樹的人，必須堅持“只為成功找方法，不為困難找借口的態(tài)度”。失敗的人之所以失敗，是因為他太善于找出種種借口來原諒自己，也使別人原諒。平庸的人之所以淪為平庸，是因為他太善于搬出種種理由來欺騙自己，也使別人受騙。而一個想成功的人，事前頭腦中只有“想盡一切辦法”，事后頭腦中只想“這是我的責(zé)任”或“這是我的錯”。

2．把主動工作當成一種習(xí)慣，而主動就是永遠不讓自己成為工作的旁觀者。積極行動，把工作本身當作一種樂趣，而工作本身也就會成為一種享受。機會是靠自己的勤奮努力去創(chuàng)造的，也惟有自己才能拯救自己。有些時候，我們不是找不到方法去解決困難，而是在困難面前，我們是否努力過。

3．堅持“方法總比困難多的信念”，勇于向高難度的工作挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝對困難的恐懼。

4．提高工作效率，第一時間面對困境。對于不合理的問題要立即扼殺在搖籃之中，絕不能姑息。解決問題和困難的最好時機，莫過于在它們剛剛萌生之時。

5．困難也能變機會，成功一定有方法。許多人之所以失敗，是因為沒有竭盡所能地去嘗試，而這些努力正是成功的必備條件。機會

往往和困境聯(lián)系在一起，困境或危機通常都蘊藏著新的機會。

企業(yè)的發(fā)展最終靠的是全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，每個人充分展現(xiàn)自己的想法，貢獻自己的力量。

劉才

第四篇：方法總比困難多讀書心得體會

通過近段時間對此書的學(xué)習(xí)，本人的體會主要有以下幾點：

1．一個想有所建樹的人，必須堅持“只為成功找方法，不為困難找借口的態(tài)度”。失敗的人之所以失敗，是因為他太善于找出種種借口來原諒自己，也使別人原諒。平庸的人之所以淪為平庸，是因為他太善于搬出種種理由來欺騙自己，也使別人受騙。而一個想成功的人，事前頭腦中只有“想盡一切辦法”，事后頭腦中只想“這是我的責(zé)任”或“這是我的錯”。

2．把主動工作當成一種習(xí)慣，而主動就是永遠不讓自己成為工作的旁觀者。積極行動，把工作本身當作一種樂趣，而工作本身也就會成為一種享受。機會是靠自己的勤奮努力去創(chuàng)造的，也惟有自己才能拯救自己。有些時候，我們不是找不到方法去解決困難，而是在困難面前，我們是否努力過。

3．堅持“方法總比困難多的信念”，勇于向高難度的工作挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝對困難的恐懼。

4．提高工作效率，第一時間面對困境。對于不合理的問題要立即扼殺在搖籃之中，絕不能姑息。解決問題和困難的最好時機，莫過于在它們剛剛萌生之時。

5．困難也能變機會，成功一定有方法。許多人之所以失敗，是因為沒有竭盡所能地去嘗試，而這些努力正是成功的必備條件。機會往往和困境聯(lián)系在一起，困境或危機通常都蘊藏著新的機會。

企業(yè)的發(fā)展最終靠的是全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，每個人充分展現(xiàn)自己的想法，貢獻自己的力量。

第五篇：方法總比問題多

方法總比問題多

文/何慕

在整個轉(zhuǎn)型過程中，強調(diào)企業(yè)的優(yōu)勢和成就，而不僅僅是盯著存在的問題，與取得轉(zhuǎn)型成功緊密|相關(guān)。

隨著全球經(jīng)濟一體化的勢不可擋，加入WTO后競爭的日益加劇，對國內(nèi)的企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者們正在以獨特而前瞻的視角審視著經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，企業(yè)要么適應(yīng)它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向衰敗。因此，很多企業(yè)面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。達爾文說過：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的。”放眼全球，企業(yè)轉(zhuǎn)型已到了決定生存的時刻，轉(zhuǎn)型是一種重力、一種壓力、一種動力，猶如泰山壓頂不可拒，就如一位營銷大師所言，“沒有一家公司是能夠成功，而不可能失敗的”、“沒有一個市場是安全到?jīng)]有可以跟進的敵人的”。

目前，就是新興行業(yè)的計算機、網(wǎng)絡(luò)公司也面臨裁員、轉(zhuǎn)讓、并購或關(guān)門的命運。因此，各行各業(yè)若不隨時思考升級、發(fā)展，都將會被市場所淘汰。

金蝶軟件董事長徐少春認為，世界上很多成功轉(zhuǎn)型的公司，都是“變態(tài)”公司，也就是轉(zhuǎn)變自己的形態(tài)。要轉(zhuǎn)變成服務(wù)主導(dǎo)型公司，這樣的公司才能持續(xù)發(fā)展，不變創(chuàng)新。

沒有一個行業(yè)是完全100%的成熟，而沒有可以再滲透的市場；沒有一個公司能夠大到?jīng)]有成長的空間。企業(yè)之所以停滯成長，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于傳統(tǒng)的生命周期理論而不能夠找到新生的機會。其實，公司是否可以長久不衰或者由旺而衰，實際上是決定于經(jīng)營者的心態(tài)，不決定于外在的環(huán)境，并且還取決于經(jīng)營者如何去組織與創(chuàng)造新的成長機會。

用全新的方法思考未來

杜邦曾經(jīng)有過無數(shù)產(chǎn)品突破，其中許多是“二戰(zhàn)”后爆炸性發(fā)展與繁榮的象征，比如：尼龍、萊卡、賽璐玢以及特富龍，但是，這家位于特拉華州維爾明頓的公司的創(chuàng)新英名最終還是變了味道。1989年，綠色和平組織的示威者潛入了杜邦公司位于新澤西州深水市(Deepwater，Newjersey)的一家工廠，爬上工廠里180英尺高的水塔，并在上面掛上了一個大幅標語，宣布杜邦這家開發(fā)了氟利昂制冷劑的公司是全球頭號污染者。

對這個說法以及類似的一系列說法做出回應(yīng)，成了新任首席執(zhí)行官埃德加·伍拉德(EdgarWoo/ard)的首要工作，他在這個事件之后不久宣布：“未來這家公司的顏色是什么，我不能肯定；但是我可以向你們保證，它的顏色是某種綠色調(diào)?！彼硎荆磥硭腃EO的職位的含義是除了首席執(zhí)行官之外，還要加上“首席環(huán)境官”。他還發(fā)明了一個詞組：“企業(yè)環(huán)保主義”，用來表達他的信念：杜邦環(huán)保行動的焦點是公眾信任，而不是法律上的合規(guī)。二十年過去了，歷經(jīng)變革的伍拉德表示，事實證明，環(huán)保主義“是我在這公司中見到過的、最有激勵作用和凝聚力的行動。”

然而，早在綠色和平組織的公眾曝光行動之前，杜邦公司的高級管理人員就已經(jīng)開始認真反思公司的價值命題了。他們做出的一個戰(zhàn)略抉擇啟動了一個新的方向，要把杜邦從以石油化工為基礎(chǔ)的過去，轉(zhuǎn)向一個新的定位：成為以植物為基礎(chǔ)的化學(xué)原料和新型環(huán)境友好產(chǎn)品的全球領(lǐng)袖。啟動這個轉(zhuǎn)變的部分原因是因為，這是杜邦的高級管理人員和科學(xué)家對未來發(fā)展的預(yù)想，但也是因為他們意識到，公司當時的化學(xué)產(chǎn)品和有機聚合產(chǎn)品將會成為大宗商品，隨著時間的推移，盈利能力會大幅度下降。今天，杜邦著力于生物技術(shù)、化學(xué)產(chǎn)品和自然系統(tǒng)，而非合成產(chǎn)品。

從杜邦轉(zhuǎn)型的案例我們可以看出，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸、希望擺脫現(xiàn)狀時，需要仔細考慮的是：自己真正需要解決的問題是什么？短期和長期來看，必須要優(yōu)先處理的問題是什么？怎樣的業(yè)務(wù)流程會更有效率？企業(yè)發(fā)展的機遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標和模式時，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險，同時也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項充滿挑戰(zhàn)性的工程。

現(xiàn)實生活中，相當多的企業(yè)機械性地重復(fù)著同樣的錯誤，一廂情愿地認為今日的問題來自昨日的解決方案。比如，隨著業(yè)務(wù)的迅速擴展，企業(yè)不得不招聘大量新手，而大量新人的進入又帶來日益突出的員工培訓(xùn)和經(jīng)驗積累問題。人們解決問題時，往往采用自己最熟悉的方法，但這種方法不見得管用。就如同在路燈下找遺失的鑰匙，人們已經(jīng)習(xí)慣于在有光亮的地方找東西，殊不知鑰匙可能遺失在路燈照不到的陰暗角落。企業(yè)界往往對成長速度有著不斷加碼的追求?？臁臁羁?，這種追求往往導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰。于是，用革命性的態(tài)度去做轉(zhuǎn)變。必須從一個全新的角度來看自己，必須以推倒重來的態(tài)度去實施這個轉(zhuǎn)變。如果沒有革命性的態(tài)度，這個轉(zhuǎn)變是沒有辦法完成的。

成功的路不止一條

每個企業(yè)都可以是不斷成長的公司，全看企業(yè)經(jīng)營者如何去界定自己的空間和經(jīng)營結(jié)構(gòu)。營銷專家肖明超總結(jié)每一個行業(yè)中頂尖級的大公司的經(jīng)驗，有三個具體的策略方向可以供參考借鑒：

——把企業(yè)的市場規(guī)模用放大鏡放大

重新擴大企業(yè)經(jīng)營的定位，突破原來市場限定的區(qū)域，去挖掘新的消費群與消費者新的需求，使企業(yè)的潛在市場空間比現(xiàn)在規(guī)模擴大至少10倍以上。

索尼公司原先也是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在“春江水暖鴨先知。的市場實踐中感知到全球化、信息化帶來的變化，所以，從20世紀90年代起就開始戰(zhàn)略調(diào)整。特別是近兩年，索尼加大改革力度，并在組織上構(gòu)筑出網(wǎng)絡(luò)時代的新集團公司。以此為指導(dǎo)，索尼將原來的10個分公司整合為4個，即家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、個人信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、計算機娛樂有限公司、關(guān)鍵技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分公司。以網(wǎng)絡(luò)為主線串結(jié)全部產(chǎn)品，如視聽產(chǎn)品、游戲機、電腦等，使之與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。

——把市場切割成不同風(fēng)味的小塊蛋糕

恒生銀行在1995年大膽推出客戶分層策略，針對高資產(chǎn)客戶推出優(yōu)越理財，針對中資產(chǎn)的女性客戶推出悠閑理財、男性客戶推出翱翔理財，針對普及客戶推出縱橫理財，為不同的客戶提供不同的服務(wù)，不同的市場區(qū)隔也擴大了市場份額，2002年在恒生銀行的業(yè)務(wù)中，個人理財占整體盈利的49%，被《金融亞洲》評為最佳本地銀行和擴展理財業(yè)務(wù)最有成效的銀行。

Nike的總裁PhilKnight把運動鞋的市場切割為專業(yè)籃球鞋、專業(yè)網(wǎng)球鞋、女性運動鞋等市場，然而又把籃球鞋切割為不同的區(qū)隔，如比較積極勇猛型的“Force”鞋，或快速高飛型的“High”鞋，在每個區(qū)隔創(chuàng)造了最好最專業(yè)的地位。

——將整個企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行“大手術(shù)”

企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級需要是一個新經(jīng)營結(jié)構(gòu)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，不能完全依循舊有的經(jīng)營模式與經(jīng)驗。在組織架構(gòu)、型態(tài)、流程、經(jīng)營策略模式、行銷方式、物流結(jié)構(gòu)、管理方式等方面都需做徹底的結(jié)構(gòu)式變化，并且轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€新的經(jīng)營運作型態(tài)。許多轉(zhuǎn)型升級成功的案例除了產(chǎn)品升級之外，更有完善的品質(zhì)、服務(wù)、流通、管理、價格等的競爭優(yōu)勢策略配合。

迪斯尼公司是全球娛樂業(yè)和媒體產(chǎn)業(yè)的第一巨頭。如果我們觀察迪斯尼的增長過程，我們會看到一幅由一處階梯孕育出另一處階梯的清晰無誤的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新全景。多年以來，迪斯尼公司從動畫片起家，發(fā)展成為電影制片廠，涉足電視節(jié)目以及廣播電臺。動畫片是該公司產(chǎn)業(yè)開拓的基石，通過動畫片進入了音樂和書籍出版業(yè)、商業(yè)零售業(yè)，以及旅游、休閑等行業(yè)。1998年它又進入游覽航班業(yè)以及網(wǎng)上娛樂業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)等。迪斯尼公司的基本產(chǎn)品是“笑和舒適”，它是“感情商業(yè)”的開創(chuàng)者。它在感情商業(yè)中成功地繁衍出了一個國際性的市場潛力無窮的現(xiàn)代新興產(chǎn)業(yè)群。

總體來說，企業(yè)要長盛不衰，必須不斷地進行轉(zhuǎn)型，尋找新的價值增長點，而轉(zhuǎn)型主要沿著產(chǎn)品和市場兩個方向展開：或者選擇開發(fā)新產(chǎn)品，或者選擇開拓新市場。當企業(yè)感覺到原有產(chǎn)品在原有市場上實現(xiàn)突圍無方時，就選擇推出新產(chǎn)品或進入新市場，如此的目的只有一個，就是希望通過這種轉(zhuǎn)型獲得轉(zhuǎn)機和生機。企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有兩種形式，一種是相關(guān)行業(yè)或不同行業(yè)之間的企業(yè)進行聯(lián)合或兼并，開展多元化經(jīng)營，企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一種典型形式，就是一個企業(yè)從一個行業(yè)中脫離出來，轉(zhuǎn)到一個全新的行業(yè)中。當心轉(zhuǎn)型“風(fēng)險”

對于任何一家企業(yè)來說，增長都是至關(guān)重要的，因為每家企業(yè)都要靠利潤的增長來為股東創(chuàng)造價值。但是，也有大量的有力證據(jù)表明，一旦一家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)成熟了，隨著企業(yè)的成長也勢必誕生對新的平臺的追求，而隨之而來的就是這種追求可能導(dǎo)致的巨大風(fēng)險。每10家企業(yè)中，大約只有一家能夠維持良好的增長勢頭，從而能在之后的很多年里一直回饋給股東們高于平均水平的回報率增長。但更常見的情況是，太多的企業(yè)為了成長而付出的努力反而拖垮了整個企業(yè)。因此，大多數(shù)企業(yè)高管都處在一個兩頭不討好的位置：公平的市場競爭要求他們推動企業(yè)成長，但是卻沒有告訴他們應(yīng)該如何成長，而盲目追求進步的結(jié)果甚至比原地踏步更糟糕。

讓我們來看看ATT公司（美國電話電報公司）的案例吧。1984年，在按照政府規(guī)定分拆了其本地電話業(yè)務(wù)之后，ATT公司轉(zhuǎn)型成為一家長途通信服務(wù)提供商。分割協(xié)議簽訂后，ATT公司便可以開始投資新的業(yè)務(wù)，因此，幾乎整個管理層都立即開始謀求增加收入的途徑，以期從新的增長中獲取更大的股東價值。

第一次的類似嘗試起源于當時對于計算機系統(tǒng)和電話網(wǎng)絡(luò)集中化的普遍認知。ATT公司開始首次嘗試建立自己的計算機部門，以求在這兩大領(lǐng)域的交界點上謀得一席之地，但這個嘗試卻使ATT公司承擔(dān)了每年虧損2億美元的后果。ATT公司在一項業(yè)務(wù)上反復(fù)攻堅，最終被證明無從下手，然而其不但沒有汲取教訓(xùn)，及時退場，反而在1991年決定投入更大的賭注：以74億美元的價格收購NCR公司——安訊資訊，當時的世界第五大計算機制造商。而之后的事實證明，這筆錢不過是首付而已，ATT公司為了完成收購行動，又支付了20億美元。1996年，ATT公司最終放棄了這一增長愿景，以34億美元的價格出售了NCR公司，僅收回了1/3的投資本金。然而，公司的成長不能就此止步不前。即使在遭遇了收購NCR公司的慘敗之后，ATT公司仍在尋找更接近其核心技術(shù)的發(fā)展機會。在看到其名下分離出來的幾家本地電話公司在無線電話服務(wù)方面取得了成功之后，ATT公司汲取經(jīng)驗，在1994年以116億美元的價格購買了麥考蜂窩通信公司。該公司當時是美國最大的移動運營商，這一次ATT公司砸下了150億美元，建立起了其自身的無線業(yè)務(wù)。但隨之而來的是華爾街分析師的抱怨，他們不知道該如何為高速成長的無線業(yè)務(wù)和增長率低下的有線通信公司進行捆綁估值。ATT公司由此決定在2000年單獨將無線業(yè)務(wù)包裝上市。當時該項業(yè)務(wù)市值為106億美元，僅為ATT公司在這一輪冒險投資中所付出資金成本的2/3。

盡管這次行動使ATT公司回到了原點，公司仍然不得不繼續(xù)前行。于是在1998年ATT公司又開始了一項新的戰(zhàn)略行動，全面進軍并改造本地電話業(yè)務(wù)，使之與寬帶技術(shù)相結(jié)合。在這次行動中，ATT公司還以1120億美元的總價收購了TCI公司和MediaOne公司，ATT公司從此成為美國最大的有線電視運營商。然而接下來的悲劇來得比任何人預(yù)見的都要早，事實證明，該計劃的實施和相應(yīng)的集成工作遇到了無法克服的技術(shù)困難。2000年，ATT公司忍痛以720億美元的價格將有線電視資產(chǎn)出售給了美國最大的有線系統(tǒng)公司康卡斯特(Comcast)。

在短短10年多的時間里，ATT公司浪費了大約500億美元，同時付出了更為慘重的代價——股東價值受損，而造成這一后果的原因卻是因為公司想要通過成長來提升股東價值。

斯特·恩薩克等在對“過度變革”現(xiàn)象的研究中，指出了過度變革對組織產(chǎn)生的三種影響，稱之為“搶椅子游戲”、“沒有指揮者的協(xié)調(diào)”和“搖搖欲墜的基礎(chǔ)”。

“搶椅子游戲”——借用了兒童常玩的一種游戲的名稱——是指在頻繁變革的組織結(jié)構(gòu)中，管理層人員頻繁地在越來越少的職位上變動的現(xiàn)象。除非能夠非常細致地管理，否則這種情況會產(chǎn)生非常有害的影響。例如，相比那些能力較低的管理人員而言，那些最有能力的管理人員可能是在勞動力市場上最具有吸引力的，更可能是離開組織的人。另一種有害的影響是隨著管理層地位的“變換”，能夠把握各種變革動機之后的整體變革意圖，并承擔(dān)變革實施責(zé)任的管理人員會越來越少。

“沒有指揮者的協(xié)調(diào)”，是指底層員工由于認為他們的中層管理人員無法管理變革的進程而感覺到被拋棄的情況。有時候，這會表現(xiàn)為由于中層管理層的結(jié)構(gòu)總是變動，導(dǎo)致中層管理人員不正確地將變革意圖轉(zhuǎn)化為他們下屬的相關(guān)日常工作，因為這些管理人員不熟悉他們下屬的日常工作內(nèi)容。

“搖搖欲墜的基礎(chǔ)”，是指員工感覺組織處于一種紊亂的狀態(tài)，他們處在一種令人不舒服的夾層中，一邊是被廢棄的傳統(tǒng)的行為模式，另一邊是新的行為模式。當變革頻繁實施時，各種不同的新的行為方式也會處于各種不同的階段，有的是剛剛引入，有的則是接近完成。

摘自《新智囊》