第一篇：華南城項目管理部2012年年度工作總0結(jié)

河源華南城項目管理部2012年年度

工作總結(jié)

2012年項目管理部的主要工作是十里東岸一期別墅項目的收尾驗收、三期別墅及洋房項目的施工工作。項目部員工在經(jīng)歷年初的人事變動、年中三期工地暫停施工以及年末樣板房趕工、三期重啟施工等多變復(fù)雜情況，全體員工仍然秉承“高質(zhì)、高效”精神和“踏實、嚴謹”的工作態(tài)度，認真、嚴格遵照公司的要求和工程總體進度計劃，加強對項目現(xiàn)場的進度、質(zhì)量、安全的全面管控，保障了各項工程的順利推進?，F(xiàn)將2012年工作總結(jié)如下：

一、主要工作完成情況：（詳見附表）

1、主要完成一期ABC標213棟150000M2別墅質(zhì)量檢查、整改及驗收工作，檢查及整改質(zhì)量問題約9700條。

2、主要完成一期園建綠化22個分項工程共210000 M2的整改、驗收、移交工作。

3、主要完成一期配套7個分項共1200萬造價工程的整改、驗收、移交工作。

4、主要完成一期配套7個分項共1200萬造價工程的整改、驗收、移交工作。

5、主要完成一期小區(qū)房建、市政配套、安裝配套、園建綠化等共121份竣工圖的審核。

6、主要完成一期S-91B/C兩套精裝別墅80%工程量約100萬造

價的工程施工管理工作。

7、主要完成三期東、西標別墅及洋房50%的主體工程量產(chǎn)值約8000萬的工程施工管理工作。目前三期施工進度為：別墅完成主體封頂65棟，占比65%；洋房完成一棟地下室封頂，完成全部4棟樁基礎(chǔ)，完成占比20%。

二、主要項目施工管理情況：

1、三期東、西標別墅及洋房施工管理：

項目部門根據(jù)年初集團三期施工放慢施工速度的總體部署實際情況，工作重點調(diào)整為工程質(zhì)量安全監(jiān)管：

年初制定了【施工現(xiàn)場管理規(guī)定】，保證施工質(zhì)量、材料質(zhì)量、施工安全的監(jiān)管有制度保障；施工過程中，對質(zhì)量、安全、材料不合規(guī)定處進行了10多次的警告處罰，罰款共5000元，有力保證了三期工程的施工質(zhì)量、安全，保證工程順利平穩(wěn)推進。

施工過程中重點加強了材料控制，要求所有材料進場必須先送樣板確認，卸貨必須先驗收合格，主要材料使用必須先送檢合格；要求三期施工單位不符合質(zhì)量或品牌要求的鋼筋、GRC線條、鋁合金型材等材料多次退場。

施工過程中同時加強了施工工藝的控制，分項工程施工前，即進行技術(shù)交底情況監(jiān)管，重點分項工程施工前，必須先施工樣板，確認合格后，方可大面積施工。對已施工的重要分項不符合要求的堅決拆除重做。

在施工安全管理上，事前與事中管控結(jié)合：要求施工單位項目

經(jīng)理與班組訂立安全生產(chǎn)責(zé)任書；每一工序施工前檢查安全技術(shù)交底情況，施工中及時檢查安全生產(chǎn)情況，加強施工人員的安全生產(chǎn)意識；在基坑、塔吊等重大危險源施工或安裝前，要求施工單位編制專項施工方案，經(jīng)專家組評審合格及監(jiān)理、甲方審批后，嚴格按專項方案施工，預(yù)防重大安全事故發(fā)生。以上措施有效保證了三期工程2012年未出現(xiàn)安全生產(chǎn)事故，保證了工程的順利推進。

施工中對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的不合理的設(shè)計及時與設(shè)計技術(shù)部溝通變更，即保證建筑功能的適用，外觀的協(xié)調(diào)，也降低了建筑成本。

2、一期S-91B/C兩套精裝別墅施工管理：

配合設(shè)計部門對裝修圖紙進行方案審議及會審；組織設(shè)計、招采三部門確認材料樣板10大類近30種;編制總進度、進度節(jié)點、施工材料定板及進場、施工人員進場共4大計劃管理及督促工程施工；2個月內(nèi)組織了6次甲乙雙方協(xié)調(diào)會，對工程的進度、質(zhì)量、安全、材料進行監(jiān)管及協(xié)調(diào)；工程施工中共發(fā)函22份要求施工單位加強施工質(zhì)量、進度及內(nèi)部管理，對施工單位質(zhì)量、管理問題進行了10000以上的處罰。

3、一期小區(qū)智能化施工管理：

由于一期小區(qū)工程施工復(fù)雜、施工時間長，導(dǎo)致小區(qū)智能化工程大部分收尾及變更完善工作今年施工。雖年初安裝主要管理人員進行了變動，但經(jīng)過項目部的共同努力：重新熟悉設(shè)計圖紙，對不合理閉路電視監(jiān)控系統(tǒng)、周界防范系統(tǒng)、可視對講系統(tǒng)部分重新變更出圖施工；督促施工單位聯(lián)合廠家對停車場管理系統(tǒng)進行系統(tǒng)全面的檢查維護，直至達到正常的使用要求；對施工單位年初的不配合狀況，經(jīng)過

加強溝通、協(xié)調(diào)（5次會議）及管理（8次發(fā)函督促，處罰8000元）；順利完成了該工程的施工及驗收工作，保證了小區(qū)物業(yè)的正常、順暢管理。

4、為配合政府規(guī)劃部門對一期別墅的復(fù)驗，在克服現(xiàn)場無施工單位，施工人員、材料須重新組織的情況下，積極協(xié)調(diào)，及時跟進，圓滿完成了18棟規(guī)劃驗收別墅的施工，保證了規(guī)劃復(fù)驗通過。

三、部門管理：

1、內(nèi)部管理：

①合理調(diào)整人員分配和工作安排。明確工作任務(wù)，提高工作效率。②加強項目部員工對公司各項管理制度的學(xué)習(xí)，嚴于律己，嚴禁員工利用職務(wù)之便收取好處，放松對施工現(xiàn)場的管理。

③鼓勵員工對建造師、成人繼續(xù)再教育等項目的參與和學(xué)習(xí)，努力提高自身專業(yè)能力和管理水平。

④提倡項目部管理人員與其他部門人員的溝通和協(xié)作，積極參與公司的各項活動，增進部門間的協(xié)作。

2、資料管理：

①參與協(xié)助現(xiàn)場資料的收集和管理。

②對各種變更、圖紙、施工過程資料及時整理歸檔，并建立臺帳，實行目錄化、無紙化管理。

③對已通過的50份竣工驗收的竣工圖和竣工資料，按要求存檔，并建立臺帳，實行目錄化、無紙化管理。

四、2013年度工作計劃

1、主要工作：

根據(jù)集團及公司的戰(zhàn)略部署，主要準備及實施以下工作： 三期A地塊房建及配套工程的施工

三期A地塊樣板區(qū)的房建、配套、裝修施工

③小區(qū)商業(yè)街的施工

④公司交辦的其它施工任務(wù)

2、進度目標：

根據(jù)集團及公司的部署，預(yù)計進度目標如下：

2012.12.31日前完成三期A地塊房建及配套工程的施工及驗收 2012.5.1日前完成三期A地塊樣板區(qū)的房建、配套、裝修施工 2012.5.1日前完成小區(qū)商業(yè)街的施工及驗收

3、部門管理:

明確工作職責(zé)，建立優(yōu)勝劣汰制度，保證員工的工作積極性； 組織部分集體活動，加強員工的向心力及歸屬感；

組織專業(yè)技術(shù)考評及參觀學(xué)習(xí)活動，提高員工的專業(yè)管理水平進一步優(yōu)化內(nèi)部管理流程，提高工作效率。

五、合理化建議：

過去的一年，基本完成了公司的主要工作任務(wù)，但也有未完成的聯(lián)排精裝工程，雖主要是施工單位的原因，但甲方也有改進的地方。從工程管理角度出發(fā)，建議如下：

1、工程施工應(yīng)有競爭性，同一工程保持最少2個隊伍施工，對工程施工的質(zhì)量、進度、管理有較大促進作用。

2、施工招標應(yīng)增加工程施工履約保證金，保證工程施工在因隊伍實力差、管理水平不足、轉(zhuǎn)包等不利情況下，對施工隊伍的約束作用，保證工程施工的順利推進。

3、對工程施工的主要工程材料或主要外裝工程，進行公司

招標采購或安裝，以保證施工質(zhì)量，節(jié)約工程成本。

第二篇：2011項目管理部工作總結(jié) - 副本

2011項目管理部工作總結(jié)

2011項目管理部按照公司的統(tǒng)一部署，認真貫徹落實公司“三會”精神，緊緊圍繞以“切實搞好二次經(jīng)營”為主要內(nèi)容的“管理推進年”的奮斗目標，重點工作是:以隊伍建設(shè)為重點，加強協(xié)作隊伍管理；推進責(zé)任成本管理向縱深發(fā)展，搞好過程控制；強化法律風(fēng)險防范意識，加強合同管理；加大獎罰力度，提高二次經(jīng)營管理水平；堅持項目管理標準推行和認證工作，不斷提升項目管理水平；為此，項目管理部今年重點做了以下幾項工作：

一、以隊伍建設(shè)為重點，加強了分包方的管理

年初公司制定了力保在今年的合法登記、注冊且有能力的協(xié)作隊伍數(shù)量要達到30支以上的目標，項目管理部在勞務(wù)隊伍注冊登記過程中，通過集團公司、公司項目管理工作平臺，根據(jù)公司的工程特點采用約談及考察等方式備選一批優(yōu)秀勞務(wù)及專業(yè)分包隊伍，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，選取隊伍并嚴格審核隊伍的合法資質(zhì)和相關(guān)文件，截止目前，注冊的勞務(wù)分包方11家，工程專業(yè)分包方22家，合計33家，與此同時，定期對注冊協(xié)作隊伍的年檢和信用評價都進行了及時的更新，把對協(xié)作隊伍的合法注冊、登記、年檢、考核評價等工作實行“常態(tài)化管理”，使其形成了制度化、規(guī)范化。

在分包方使用過程中，項管部嚴格推行協(xié)作隊伍“黑名單”制度，定期進行“合格分包方”評定工作，根據(jù)集團公司的統(tǒng)一要求，對不誠信、管理能力差、作戰(zhàn)能力不強等不合格的外協(xié)隊伍堅決列入“黑名單”，嚴

把分包方管理入口關(guān)、杜絕使用非法分包企業(yè)或“包工頭”進入新開項目參加工程。定期對注冊登記或正在使用的分包方的基本情況、資源配置、工程進度、施工安全、工程質(zhì)量、文明施工、綜合管理等七個方面扎實開展分包方考核評價工作，2011年，各項目部均良好的執(zhí)行了公司要求的分包方考核評價工作，做到了通過定期進行的“合格分包方”評定工作，客觀反映分包方的實際履約能力和施工管理水平。

二、推進責(zé)任成本管理向縱深發(fā)展，搞好過程控制；

2011年公司按照“全面啟動，多創(chuàng)亮點，以點帶面，逐步完善”的工作思路，全面、強勢推進責(zé)任成本管理工作。公司項管部及財務(wù)部等部門根據(jù)公司及集團公司的有關(guān)要求，加大對各項目的監(jiān)督、檢查和考核力度，各項目能夠堅持做好月度成本分析例會活動，確保責(zé)任成本管理工作取得實效，各相關(guān)部門能夠重點關(guān)注變更索賠、方案優(yōu)化、物資采購、設(shè)備租賃、勞務(wù)分包價格及項目費用開支的管理與控制，針對項目管理中的薄弱環(huán)節(jié)提出具有針對性的建議，一定程度上確保責(zé)任成本管理工作有的放矢。

同時，完善責(zé)任成本報表制度，按要求收集、整理并上報責(zé)任成本報表資料。今年公司各項目部均能按公司要求及時上報相關(guān)報表及其他資料，從實際需要出發(fā)，對公司的責(zé)任成本報表內(nèi)容和格式進一步完善，使報表內(nèi)容更豐富，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供更具價值的信息。

三、強化法律風(fēng)險防范意識，加強合同管理

嚴格合同簽訂，確保合同簽訂的及時性和合同條款的合理性，公司根

據(jù)集團公司的有關(guān)規(guī)定，在合同管理工作中總結(jié)經(jīng)驗，結(jié)合工作實際制訂了公司的“合同管理辦法”，對各項目部在選擇使用勞務(wù)隊伍時，要求必須嚴格執(zhí)行合同簽訂的會簽、評審和分級審批制度，參照集團公司合同范本對已不適應(yīng)公司及項目管理實際的合同進行完善修訂，確保了合同管理工作的有效執(zhí)行。通過增強項目合同管理人員的法律防范意識，2011年公司未新增因合同簽訂不完善原因造成的訴訟案件，確保了合同管理工作的有效實施。

四、高度重視二次經(jīng)營工作、努力實現(xiàn)項目效益最大化

項目管理部高度重視二次經(jīng)營工作，先后對各項目部的二次經(jīng)營工作進行了跟蹤指導(dǎo)，認真研究施工合同，通過與項目工作人員溝通，幫助其做好資料整理，并依據(jù)相關(guān)政策，合同調(diào)價、調(diào)差，重點圍繞施工圖量差、新增工程、設(shè)計變更、材料差價、自然災(zāi)害、征地拆遷以及政策性變化的增減等內(nèi)容，做好項目的二次經(jīng)營工作。同時，要求了項目部領(lǐng)導(dǎo)要增強變更索賠意識，重視變更索賠工作。計合、工程、物資、設(shè)備、財務(wù)等業(yè)務(wù)人員要熟悉和掌握設(shè)計文件、合同條款、施工組織設(shè)計、施工期間業(yè)主和監(jiān)理有關(guān)文件，調(diào)查了解施工現(xiàn)場實際情況，收集、整理和匯總變更索賠資料，監(jiān)督其及時公關(guān)辦理變更索賠手續(xù)，做到有理有據(jù)及時變更索賠。

同時，公司與項目部建立二次經(jīng)營事件互通機制，發(fā)生變更、調(diào)價或索賠等二次經(jīng)營事件后各項目能夠及時與公司相關(guān)部門進行溝通，一定程度上增強了二次經(jīng)營工作的實施力度。

為了提高公司二次經(jīng)營的業(yè)務(wù)管理水平，公司領(lǐng)導(dǎo)組織了項目部人員對二次經(jīng)營工作的培訓(xùn)和交流，提升項目管理人員及業(yè)務(wù)人員的工作能力和素質(zhì)，使其不僅要求具備全面的專業(yè)知識，而且要求掌握豐富的業(yè)務(wù)技巧，促進二次經(jīng)營業(yè)務(wù)能力不斷提高。

五、堅持項目管理標準推行和認證工作，不斷提升項目管理水平； 完善制度體系建設(shè)，增強體系運行效率，公司項管部根據(jù)公司的實際情況，對公司涉及項目管理的規(guī)章與制度以及相關(guān)的管理辦法進行重新的修訂，完善修訂清單，并陸續(xù)下發(fā)執(zhí)行，使項目管理認證活動的認證合格率達到100%。

同時加大對項目工作的檢查指導(dǎo)力度，重點整治了各項業(yè)務(wù)“管理通病”，項管部通過項目管理認證等多種形式，規(guī)范管理認證中關(guān)于合同、驗工計價、變更索賠等各項業(yè)務(wù)管理，重點是合同簽訂前的逐級評審、承包價格、承包范圍及合同的履行情況，驗工計價現(xiàn)場聯(lián)合驗工及會簽手續(xù)履行情況，計劃的執(zhí)行情況等。

第三篇：項目管理部工作總結(jié)

荔灣區(qū)會議中心及配套停車場建設(shè)工程

項目管理部工作總結(jié)

我項目管理部現(xiàn)有3人，一年來，在荔灣區(qū)委、區(qū)政府及公司的領(lǐng)導(dǎo)下，在公司副總經(jīng)理周小清的親自帶領(lǐng)下，團結(jié)一心，努力履行代建合同，扎實做好各項工作，本著“守法、誠信、公正、科學(xué)”的原則進行項目管理，在時間緊、工期短、任務(wù)重、責(zé)任大、人員少的情況下，克服了復(fù)雜地質(zhì)溶洞處理、連續(xù)強降雨、施工場地周轉(zhuǎn)困難等種種因素，以“五加二”、“白加黑”的工作熱情和高度責(zé)任感，強化組織、全力以赴、加強督查、落實措施，攻堅克難，沖破了一個又一個的施工難點和節(jié)點，確保了工程的順利推進，使中國人民政治協(xié)商會議第十三屆廣州市荔灣區(qū)委員會第六次會議在此會議中心順利召開，贏得了業(yè)主及參建單位的高度贊揚。

荔灣區(qū)會議中心及配套停車場建筑面積1．7569萬平方米，總投資為1.4377億元，其中地面三層為會議中心，地下兩層為地下室，項目建成后可容納809人的大禮堂1個，400人的多功能會議室1個，小型會議室、貴賓接待室、候會室、監(jiān)控中心等各類功能室18個、停車位268個，較好地滿足了荔灣區(qū)各類政務(wù)會議運作的需要。設(shè)備配套功能區(qū)包括消防設(shè)備系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)、通風(fēng)空調(diào)設(shè)備系統(tǒng)、高低壓配電系統(tǒng)、弱電智能化系統(tǒng)的設(shè)備間和系統(tǒng)中央控制室。我項目管理部主要做了以下工作：

一、努力做好項目管理工作。

加強工程招投標、合同管理工作，嚴格把好項目投資管理關(guān)，控制工程變更和簽證，優(yōu)化設(shè)計方案，使項目總投資控制在概算目標之內(nèi)。督促監(jiān)理、施工單位全面推行質(zhì)量管理，建立健全質(zhì)量保證體系，加強事前、事中及事后控制，從而保證了工程質(zhì)量。

一年來，我們主要完成了以下具體的項目管理工作：①完成了室內(nèi)裝修、機電設(shè)備安裝和智能、音響及會議系統(tǒng)安裝施工；②完成了辦公家具安裝和現(xiàn)場施工；③7月份完成項目的規(guī)劃驗收、環(huán)保驗收，7月28日進行了項目整體竣工驗收；④ 11月份完成對施工單位結(jié)算資料的審查；⑤對工程中出現(xiàn)的問題多次召開專題研討會，并邀請有關(guān)專家進行論證。

二、做好各參建單位及相關(guān)部門的組織協(xié)調(diào)工作。我項目管理部在公司副總經(jīng)理周小清的帶領(lǐng)下，通過與業(yè)主、各參建單位及有關(guān)部門的溝通，付出了大量的、艱苦、細致的勞動，以辛勤的汗水，強有力的推進了工程的進展，為荔灣區(qū)兩會的按時召開提供了保障。

三、按照規(guī)范做好資料的整理及歸檔工作。在公司外審檢查中，我項目部代表公司代建部高分通過了外審單位領(lǐng)導(dǎo)的檢查，為公司贏得了榮譽，受到了領(lǐng)導(dǎo)的贊揚。

四、我項目管理部在做好荔灣區(qū)會議中心項目管理工作的同時，還兼管了荔灣區(qū)大坦沙島治水項目的管理工作。多次組織參建單位召開協(xié)調(diào)會，研究解決工程中出現(xiàn)的問題，得到了荔灣區(qū)水務(wù)局、橋中街辦事處及參建單位的一致好評。

在過去的一年中，雖然我項目管理部取得了一些成績，但還有待于在以后的工作中進一步提高，我們一定不辜負公司領(lǐng)導(dǎo)的期望，再接再厲，開拓創(chuàng)新，勇往直前，為穗芳公司美好的明天再創(chuàng)輝煌。

荔灣區(qū)會議中心及配套停車場項目管理部

二〇一一年十二月二十五日

第四篇：項目管理部工作總結(jié)提綱(范本)

項目管理部工作總結(jié)提綱

一、前言

1、工程項目概況：建設(shè)工程項目立項批準文號、建設(shè)工程所在地址、建筑物功能、結(jié)構(gòu)形式、面積、工程總造價（市政工程按其特點進行描述）；

2、參建單位情況：建設(shè)單位、建設(shè)管理單位、設(shè)計單位、勘察單位、施工總承包單位、監(jiān)理單位；

3、建設(shè)工程周期：項管合同簽訂日期、開工日期、竣工驗收日期、工程移交日期、項管服務(wù)周期（含缺陷責(zé)任期）；

4、項目管理組織機構(gòu)、人員配置及分工情況。

二、簡述項目管理合同約定的主要服務(wù)內(nèi)容完成情況

1、項目成本控制管理的工作情況；

2、項目質(zhì)量控制管理的工作情況；

3、項目進度控制管理的工作情況；

4、項目溝通管理情況：主要指本項目重大事項溝通舉措及其效果；

5、項目合同管理：主要包括合同簽訂、是否有變更、是否有違約與索賠等情況；

6、項目信息管理：主要包括項目管理過程中的信息收集、整理、傳遞、文件資料、檔案整理和歸檔情況。

三、項目管理重大事項

1、本項目管理過程中的重大事件（包括行業(yè)主管部門和地方

政府的現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，表彰事跡以及創(chuàng)新管理經(jīng)驗）；

2、重大安全或質(zhì)量事故情況概述、原因分析、處理結(jié)果及其經(jīng)驗教訓(xùn)陳述。

四、本項目管理工作的其他相關(guān)說明

四川建科工程建設(shè)管理有限公司

2010年9月20日

第五篇：項目管理部工作總結(jié)

項目管理部工作總結(jié)

2003/4，由于企業(yè)發(fā)展需要，宏信公司組織機構(gòu)進行了重大調(diào)整，調(diào)整后宏信實業(yè)組織機構(gòu)分為三大核心部門——企業(yè)發(fā)展部、項目策劃部和項目管理部，其中項目管理部主要對公司開發(fā)項目的工程設(shè)計、建設(shè)施工以及項目開發(fā)中期流程進行宏觀控制，由項目公司工程部對開發(fā)項目實施現(xiàn)場控制。

在2003/4這一，在項目管理部宏觀控制下，項目公司工程部、成控部、拓展部分別對該項目的施工過程、成本控制以及項目報建等流程實施了嚴密控制（注：根據(jù)公司具體情況金沙園二期未單獨設(shè)立項目公司，開發(fā)過程由原宏信實業(yè)以上相關(guān)部門人員直接負責(zé)流程控制）。在項目管理部和項目公司全體人員的通力協(xié)作下，金沙園二期于2004年8月下旬順利完成了金沙園二期多層建筑的開發(fā)和交付工作，并將于本10月下旬完成金沙園二期小高層建筑部分的交付。

據(jù)2004年8月底統(tǒng)計數(shù)據(jù)，項目管理部質(zhì)量目標完成情況——金沙園二期項目多層建筑部分質(zhì)量目標統(tǒng)計數(shù)據(jù)：工程一次交驗合格通過率100%，工程驗收優(yōu)良率為100%（多層建筑各單體竣工驗收評分均超過85），工程質(zhì)量顧客滿意度數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，無重大事故，交房及時率100%。以上數(shù)據(jù)達到部門質(zhì)量目標既定要求。

以上數(shù)據(jù)說明，在這一的運行過程中，目前的質(zhì)量體系和流程控制是有效的、適宜的，能夠為公司實現(xiàn)交付滿足顧客要求的產(chǎn)品提供有力保障。

2004年中葉，金沙西園B地塊進入工程建設(shè)階段，現(xiàn)場由項目公司天拓置業(yè)工程部、成控部、拓展部分別對相關(guān)流程實施控制，目前流程控制符合體系要求。另外，上東陽光項目一期目前處于工程設(shè)計階段，預(yù)計在本10月進入工程建設(shè)階段，現(xiàn)場由項目公司豪達房產(chǎn)工程部、預(yù)算部、拓展部分別對相關(guān)流程實施控制，目前機構(gòu)設(shè)置符合體系要求，開發(fā)前期流程控制也符合體系要求。在未來的一年里，在項目管理部宏觀控制下，天拓、豪達兩個項目公司將分別完成4.7萬、9.7萬平方米的工程建設(shè)和交付任務(wù)，相信在現(xiàn)行的體系保障下同樣能夠?qū)崿F(xiàn)體系質(zhì)量目標的要求。

項目管理部2004.8.31