第一篇：旅行社服務(wù)和銷售模式研究

旅行社服務(wù)和銷售模式研究

一、服務(wù)模式

旅行社提供的服務(wù)主要包括自由行、團(tuán)隊(duì)游、當(dāng)?shù)赜?、半自助、巴士游、自駕游、郵輪、簽證、票券、用車等全系列旅游度假產(chǎn)品服務(wù)，以及旅游保險(xiǎn)產(chǎn)品和消費(fèi)者保障基金等保險(xiǎn)服務(wù)。其服務(wù)類型主要根據(jù)將旅行社分成旅游經(jīng)營商和旅游零售商分為批發(fā)服務(wù)和零售服務(wù)兩大類型。

(1)旅游經(jīng)營商

其業(yè)務(wù)也叫批發(fā)服務(wù)，是指旅行社根據(jù)自己對市場需求的了解和預(yù)測，大批量的訂購交通運(yùn)輸公司、飯店、目的地經(jīng)營接待業(yè)務(wù)的旅行社、旅游景點(diǎn)等有關(guān)旅游企業(yè)的服務(wù)和服務(wù)，然后將這些單向服務(wù)組合成為不同的包價(jià)旅游線路服務(wù)或包價(jià)度假集合服務(wù)，最后通過一定的銷售渠道像旅游消費(fèi)者出售。旅游經(jīng)營商的最大優(yōu)勢在于它可通過大量購買單項(xiàng)旅游服務(wù)獲得可觀而穩(wěn)定的折扣, 并組裝成一系列方便、精致的整體服務(wù)。

由于市場的激烈競爭, 眾多旅游經(jīng)營商不可能同時(shí)占據(jù)整個旅游市場。根據(jù)自身的優(yōu)勢和市場需求分析把握, 他們逐漸形成了擁有各自特色服務(wù)的顧客群。①大眾市場經(jīng)營商服務(wù)主要是推出前往目的地的旅游項(xiàng)目, 滿足大眾市場的需求。而根據(jù)地理位置又將市場細(xì)分為不同地區(qū)推出各種服務(wù)。②專業(yè)經(jīng)營商為特定旅游者提供特定的組合旅游服務(wù)。根據(jù)各自的業(yè)務(wù)服務(wù)專業(yè)化領(lǐng)域還可將其劃分為5 種:a:

提供到特定目的地b: 向特定客源地區(qū)提供。c: 使用特定住宿設(shè)施(如度假村)。d: 使用特定交通工具。e: 提供特定興趣愛好(如游獵、商務(wù)培訓(xùn)等)。③國內(nèi)經(jīng)營商，主要從將服務(wù)事組裝和出售給國內(nèi)旅游者。④接團(tuán)經(jīng)營商主要為海外團(tuán)提供各種地面服務(wù)。(2)旅游代理商/ 旅游零售商

①旅游零售商的傳統(tǒng)職能是代理銷售大多數(shù)旅游供應(yīng)企業(yè)的單項(xiàng)服務(wù)和旅游批發(fā)商的組合服務(wù)。一般講，旅游零售商提供4 種形式的旅游服務(wù)。①包價(jià)旅游，包價(jià)旅游服務(wù)是圍繞特定的旅游者群體需要設(shè)計(jì)而成的。②陪同旅游服務(wù)，就是由一個有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)游全程護(hù)送、陪同、照顧, 并處理途中的基本事物。③無陪同包價(jià)旅游服務(wù)(這種形式比較靈活, 旅游者可以任意選擇購買組合服務(wù)。④團(tuán)隊(duì)旅游服務(wù)。另外, 和顧客參與服務(wù)設(shè)計(jì)加工深度不同, 還可以將旅游零售商出售的服務(wù)分為以下幾種類型:直接代銷的各類包價(jià)服務(wù)組合設(shè)計(jì)國際航線和飯店以及地接的經(jīng)營商的服務(wù)和定制旅游服務(wù)第一種方式工作量小, 傭金穩(wěn)定, 銷售價(jià)格低, 風(fēng)險(xiǎn)低, 所以這種服務(wù)是旅游零售商的主要業(yè)務(wù)。而第三種服務(wù)最直接鮮明地體現(xiàn)了旅游零售商提供個性化服務(wù)。

二、銷售模式

旅行社的銷售模式主要包括傳統(tǒng)的線下模式和隨著互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展而形成的電子商務(wù)兩大類銷售模式，傳統(tǒng)的線下模式中包括品牌及連鎖門店模式和渠道模式，而電子商務(wù)模式則有通過中間代理商代理，自建電子商務(wù)平臺已經(jīng)通過第三方電子商務(wù)平臺三種銷售模式。

1、品牌及連鎖門店模式：

即在人群群集的地方設(shè)立營業(yè)部收取客源, 旅行社實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略，通過大規(guī)模建立營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或者通過并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式建立健全旅行社零售網(wǎng)絡(luò)。門店多通過連鎖加盟商業(yè)模式或者傳統(tǒng)的承包營業(yè)部的形式來呈現(xiàn)。代表就是春秋，中旅，國旅，青旅這些企業(yè)。做品牌旅行社投資大，時(shí)間也太長，一般需要十幾年甚至幾十年的積累和鋪墊才行，而且現(xiàn)在這些所謂的品牌旅行社大多成立并發(fā)展于80、90年代缺乏競爭的環(huán)境下，并且不少大型國營旅行社還掌握了大量無償?shù)膰匈Y源，比如著名的國旅大廈，在西康路北京路口，毗鄰恒隆廣場。（*政策參考，上海在2002年左右，成立旅行社必須是在國營體制，私人不能申請成立旅行社）所以當(dāng)今天還要想投資建立一家靠品牌知名度取勝的旅行社，只能說要走的路，要投入的時(shí)間、資金，不是一般人或機(jī)構(gòu)能夠承受的。西藏路上有家這幾年才大通旅行社，就在走靠黃金地段開設(shè)門店，連鎖化，廣告轟炸等方式努力想成為一個新興品牌，雖然他已經(jīng)通過主營短線旅行錯開了和春秋這些品牌社的競爭，但我對他的前途并不看好，最主要一點(diǎn)就是核心競爭力的缺失。

2、渠道模式：

渠道模式，或者說成關(guān)系，即旅行通過與某些企業(yè)社團(tuán)組織之類團(tuán)體行程協(xié)議壟斷該團(tuán)體的旅行業(yè)務(wù)。比如有些家旅行社把某銀行全國的旅游業(yè)務(wù)壟斷了；有的旅行社甚至是大型企業(yè)直接建立解決職工旅游(問題的，比如寶鋼旅行社；還有專做高端的如在滬臺灣人的東

南旅行社等等。換句話說，這些中小旅行社靠渠道和關(guān)系，各顯神通發(fā)展著自己的業(yè)務(wù)，而且多是接企事業(yè)單位的團(tuán)隊(duì)。這種模式有兩個重大缺點(diǎn)，一是可以賺錢，而不能做大做強(qiáng)，以為通過渠道和關(guān)系網(wǎng)最難標(biāo)準(zhǔn)化，而且業(yè)務(wù)量也是有限的；二是老板負(fù)擔(dān)重，因?yàn)榍揽蛻簦家习遄约喝コＤ辍熬S護(hù)”，關(guān)系網(wǎng)越做越大，犧牲的個人時(shí)間，身不由己的時(shí)間也最多。

3、中間電商代理模式

該模式下旅行社通過與中間的電子商務(wù)企業(yè)談判，通過電子商務(wù)企業(yè)代理銷售自己的旅游產(chǎn)品，每賣出去一份產(chǎn)品支付一定的傭金。代理人模式最早的旅游電子商務(wù)模式就是以攜程一樣為代表，代理模式還發(fā)展成商人模式。即電商企業(yè)跟旅行社談判保證一定時(shí)間內(nèi)售出一定數(shù)量的產(chǎn)品，電商擁有定價(jià)權(quán)，但是如果未能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成銷售講需要賠錢。電商企業(yè)擁有產(chǎn)品以及定價(jià)之后可以任意的打包，他可以任意的組裝成別的產(chǎn)品，然后來賣。這個模式在中國不是很發(fā)達(dá)，但是在美國上市公司里面，有的最主要的就是靠這個商人模式來發(fā)展。近幾年在歐洲、在東南亞有些公司，即使中國也有些公司開始做這個業(yè)務(wù)，但是做的規(guī)模不是很大，沒有美國這么大。第三種模式，倒定價(jià)模式，有更廣泛的定義應(yīng)該叫不透明模式。即顧客給以一定限定條件并且給出價(jià)格，旅行社根據(jù)自身決定是否接受該價(jià)格。今日在酒店預(yù)訂領(lǐng)域去哪兒網(wǎng)推出了該類型服務(wù)。

4、自建官方 B2C 網(wǎng)站模式：

該模式指在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，批發(fā)商/組團(tuán)社/地接社均可以通過互聯(lián)網(wǎng)來接觸終端用戶，成本低廉，因此這些旅行社都紛紛建立有自己的官方B2C網(wǎng)站，差異點(diǎn)在于不同旅行社對自建官方B2C網(wǎng)站的投入力度有所不同，2000年開始在美國就有這個浪潮，旅行社，酒店，航空公司建立自己的網(wǎng)頁，通過直銷，以最近的價(jià)格、最好的產(chǎn)品吸引消費(fèi)者。比第三方B2C平臺相比節(jié)約了代中間費(fèi)用，第二，掌握了客戶的信息，可以做跟進(jìn)銷售。第三，由于他是最了解目前自己的產(chǎn)品，他在和消費(fèi)者交互的時(shí)候，可以非常有針對性推薦自己的產(chǎn)品，讓自己最需要賣掉的產(chǎn)品賣掉，而第三方在中間有各種經(jīng)濟(jì)利益，包括信息溝通是不是暢通的問題，他沒有辦法完成這項(xiàng)功能。

5、第三方 B2C平臺模式：

第三B2C平臺模式即媒體模式指的是部分旅行社借助于第三方B2C平臺（如淘寶旅游頻道）來進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，這也是第三方B2C平臺依托自身強(qiáng)大的用戶規(guī)模進(jìn)軍旅游市場的體現(xiàn)。而旅行社通過與時(shí)下流行的團(tuán)購概念像結(jié)合，與團(tuán)購網(wǎng)站合作推出的旅游團(tuán)購也屬于該模式的范疇之內(nèi)。從消費(fèi)者的角度講，像淘寶旅行這樣的綜合性的在線旅游平臺的出現(xiàn)免去了不少麻煩：由于此前在線旅游服務(wù)種類單一，消費(fèi)者通常需要訪問很多網(wǎng)站才能做好較為詳盡的旅行日程的安排，或者根本無法在網(wǎng)上找到所需的產(chǎn)品。最早推出這種模式的是美國的一家公司，九幾年開始運(yùn)營到2001年的時(shí)候，由于旅游網(wǎng)站越來越多，業(yè)務(wù)量急劇上升，這家公司也是在2000年左右上的市，最

高峰03年、04年的時(shí)候這家公司市值曾經(jīng)高達(dá)20億美金。同時(shí)大家知道Google上市的時(shí)候多達(dá)15%的收入來自于旅游網(wǎng)站，這種模式能在在專家的角度給消費(fèi)者比較，各種產(chǎn)品有什么優(yōu)劣，有的服務(wù)好價(jià)格自然就高，服務(wù)差一點(diǎn)的價(jià)格自然就低，有的價(jià)格很低，可能產(chǎn)品有一些局限性，可能掏了錢不改了，或者不完全知曉的情況就已經(jīng)掏錢了，各種各樣的范圍，讓消費(fèi)者比較。

第二篇：天然氣企業(yè)銷售,部分服務(wù)模式研究

天然氣企業(yè)銷售，服務(wù)模式研究

一、銷售模式

天然氣銷售企業(yè)因其產(chǎn)品的特殊性而與其他銷售企業(yè)相比有許多不同之處：一是天然氣銷售必須通過連接客戶企業(yè)的管道進(jìn)行；二是天然氣銷售服務(wù)對象比較固定；三是天然氣客戶較為分散；四是天然氣計(jì)量復(fù)雜，容易引發(fā)供需雙方矛盾；五是天然氣具有易燃易爆的高危性，其安全使用有較高的技術(shù)要求；六是政府、企業(yè)和客戶的密切配合是實(shí)現(xiàn)天然氣均衡供應(yīng)與銷售的保證；七是天然氣行業(yè)的特殊性要求銷售企業(yè)和員工增強(qiáng)服務(wù)意識，加強(qiáng)自我約束。俄羅斯是世界上天然氣出口量最大，價(jià)格最低的地方，首先從俄羅斯天然氣的銷售模式入手研究天然氣的銷售模式。

俄生產(chǎn)出的天然氣要通過各聯(lián)邦主體的天然氣分配公司分送給用戶。俄天然氣工業(yè)股份公司的生產(chǎn)單位將產(chǎn)品輸入干線管道，由公司統(tǒng)一銷售給各地區(qū)的天然氣分配公司，雙方按國家制定的批發(fā)價(jià)格結(jié)算。非俄天然氣工業(yè)股份公司所屬的其它企業(yè)直接與各地區(qū)分配委員會鑒訂銷售合同，也按國家規(guī)定的批發(fā)價(jià)格結(jié)算，其產(chǎn)品生產(chǎn)出后輸入天然氣工業(yè)股份公司的干線管道，根據(jù)國家規(guī)定的管道輸價(jià)格向天然氣工業(yè)股份公司交納管輸費(fèi)用。各聯(lián)邦主體的天然氣分配公司管理地區(qū)范圍內(nèi)的管線運(yùn)輸和天然氣銷售，它們在批發(fā)價(jià)基礎(chǔ)上，按國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)加價(jià)出售給工業(yè)用戶，按國家規(guī)定的零售價(jià)出售個居民。而中國的天然氣的銷售模式則有以下幾個特點(diǎn)：

1、天然氣銷售的特點(diǎn)

天然氣市場中的天然氣銷售有三個主要特點(diǎn):

一是直接銷售是最常見，也是最主要的方式。直接銷售主要針對那些客戶數(shù)量有限具有較大銷售量的客戶，直接銷售能夠發(fā)展必要的供需關(guān)系，以便適應(yīng)每個客戶特有的需求。由獨(dú)立的分銷商進(jìn)行的主要是那些標(biāo)準(zhǔn)化的、面向眾多小客戶的產(chǎn)品，同時(shí)發(fā)展部分分銷商，是有關(guān)市場變化信息的重要來源之一。二是生產(chǎn)廠商較少依賴大分銷商。在天然氣銷售市場營銷中，可以更加依賴幾個重大的客戶，較少受分銷商擺布。三是生產(chǎn)廠商(技術(shù)-商務(wù))銷售力量的重要性。在 天然氣銷售市場中，企業(yè)擁有由技術(shù)-商務(wù)人員構(gòu)成的內(nèi)部銷售力量，可以調(diào)查擴(kuò)大銷售的可能性，進(jìn)行銷售并追蹤客戶。所以具有技術(shù)并懂商務(wù)的銷售人員對于天然氣銷售市場營銷非常重要。

2、天然氣銷售渠道選擇

為了滿足消費(fèi)需要，商品的供應(yīng)商做到適時(shí)足量地到達(dá)需求所在地點(diǎn)。根據(jù)天然氣銷售市場中分銷特點(diǎn)，天然氣銷售方式選擇原則:堅(jiān)持以直接銷售為主，尤其是大客戶;對于那些難以到達(dá)需求所在地點(diǎn)的用戶和眾多的具有相同需求的小客戶，選擇由分銷商(即城市燃?xì)夤?完成。天然氣銷售渠道選擇步驟:對客戶進(jìn)行直接供應(yīng)和間接供應(yīng)分類，確定計(jì)劃直銷和分銷的客戶;與客戶進(jìn)行供應(yīng)方式和銷售方式談判，落實(shí)銷售和供應(yīng)方式。

二、石油天然氣企業(yè)信息增值服務(wù)模式

信息增值主要可通過信息共享平臺、信息挖掘兩種途徑來實(shí)現(xiàn)。

許多學(xué)者認(rèn)為油氣生產(chǎn)經(jīng)營成本居高不下的原因之一是信息的不對稱，主要表現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈上各企業(yè)間缺乏信息共享，信息傳遞不及時(shí)等。對此，可以建立企業(yè)間信息共享平臺，實(shí)施信息標(biāo)準(zhǔn)化等來加強(qiáng)信息的溝通，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)跨地域生產(chǎn)現(xiàn)場管理。而有效實(shí)行這些措施的基礎(chǔ)要求是系統(tǒng)擁有足量、優(yōu)質(zhì)的信息。如利用庫存信息減少庫存量降低庫存成本，借助顧客信息數(shù)據(jù)庫及時(shí)響應(yīng)顧客需求等。要想提高油氣信息增值服務(wù)水平，應(yīng)在已有的信息基礎(chǔ)上進(jìn)行信息挖掘，在減輕基層信息處理工作負(fù)擔(dān)的同時(shí)為企業(yè)尋找潛在的顧客需求，提供推動增值服務(wù)。信息挖掘是在大量的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)中尋找其間的內(nèi)在聯(lián)系，以此提煉油氣企業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)所需要的有用信息，它包含數(shù)據(jù)挖掘與數(shù)據(jù)分析兩大步驟。通過信息挖掘可以降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，減少企業(yè)和顧客的不確定性。

綜上所述，油氣企業(yè)信息增值來源于對信息資源的管理與開發(fā)。通過制定油氣信息服務(wù)管理策略，對包括油氣勘探、油氣田開發(fā)、鉆井工程、地面建設(shè)、石油化工、儲運(yùn)銷售，以及經(jīng)營管理等業(yè)務(wù)過程提供的信息資源進(jìn)行有效整合，能夠改進(jìn)和加速行業(yè)信息源交流、共享和利用；通過技術(shù)平臺和工具對油氣信息資源進(jìn)行二次、三次開發(fā)，包括信息資源建設(shè)、提供、整理（如索引、文摘、綜述等）、加工（如數(shù)據(jù)分析、信息挖掘）等技術(shù)開發(fā)活動，創(chuàng)造油氣增值信息商品。

第三篇：關(guān)于旅行社服務(wù)模式的創(chuàng)新與發(fā)展

關(guān)于旅行社服務(wù)模式的創(chuàng)新與發(fā)展

摘 要:21世紀(jì)以來，旅行社的服務(wù)模式一直由于服務(wù)質(zhì)量等問題而飽受詬病?；谀壳奥眯猩绲男袠I(yè)現(xiàn)狀，本文通過分析與研究旅行社服務(wù)模式創(chuàng)新與發(fā)展的必要性，就旅行社服務(wù)模式的創(chuàng)新與發(fā)展，提出了一些參考性對策。

關(guān)鍵詞:旅行社；服務(wù)模式；創(chuàng)新與發(fā)展；對策

國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)健的高速增長，也為旅游業(yè)的發(fā)展帶來了蓬勃生機(jī)。旅游業(yè)在迅猛發(fā)展的同時(shí)，關(guān)于旅行社服務(wù)質(zhì)量的投訴也隨之漫天而來。旅行社在面對質(zhì)量問題和旅游業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化、市場化等多重沖擊下，如何對旅行社的服務(wù)模式進(jìn)行創(chuàng)新與發(fā)展，確保旅行社的服務(wù)質(zhì)量，已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)相關(guān)人員們亟待解決的難題。旅行社服務(wù)模式創(chuàng)新與發(fā)展的必要性

旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展使得越來越多的旅行社如同雨后春筍般涌現(xiàn)在神州大地上。在市場的導(dǎo)向下，為了爭奪更多的客源，一場沒有硝煙的價(jià)格戰(zhàn)也開始愈演愈烈。趨之如騖地要投身于旅游業(yè)的商人們?yōu)榱吮ＷC足夠的利益，使得旅行價(jià)格在不斷降低的同時(shí)，旅游服務(wù)質(zhì)量也變得越來越低劣。據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)階段旅行社的服務(wù)質(zhì)量問題主要是體現(xiàn)在幾個方面：旅行前以低價(jià)吸引旅客入團(tuán)；旅行中隨意更改路線，不能兌現(xiàn)承諾景點(diǎn)的游玩；旅行中吃住標(biāo)準(zhǔn)大大降低，對于質(zhì)量較好的吃住環(huán)境需要額外收費(fèi)；有目的性地推銷產(chǎn)品，引誘旅客購買等情況。而對于正處于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人們，在旅行前，對旅行目的地的選擇往往是通過在互聯(lián)網(wǎng)上經(jīng)過一定時(shí)間的閱覽，被所選目的地的美景所吸引，進(jìn)而選擇前往旅游。在經(jīng)過旅行社質(zhì)量較差的旅游體驗(yàn)之后，現(xiàn)實(shí)與預(yù)期之間存在的巨大落差導(dǎo)致旅客們與旅行社形成了不可調(diào)和的矛盾。旅行社低劣的服務(wù)質(zhì)量導(dǎo)致客源的大量流失，而旅行社為了招攬更多的旅客又開始再次降低價(jià)格，同時(shí)服務(wù)質(zhì)量也再次隨之而降，周而復(fù)始，陷入了旅行社服務(wù)質(zhì)量越變越差的惡性循環(huán)。究其根本原因，在于目前階段的旅行社服務(wù)模式已經(jīng)跟不上時(shí)代的步伐，無法適應(yīng)當(dāng)下旅客們的現(xiàn)實(shí)需求。因此，現(xiàn)階段對于旅行社服務(wù)模式的創(chuàng)新與發(fā)展已經(jīng)變得刻不容緩。2旅行社服務(wù)模式創(chuàng)新與發(fā)展的對策

針對目前致使旅行社服務(wù)質(zhì)量持續(xù)下降的根本原因，就旅行社服務(wù)模式的創(chuàng)新與發(fā)展，提出了一系列行之有效的實(shí)施對策。

2.1制定以旅客為主、旅行社為輔的個性化旅游產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式

傳統(tǒng)模式下的旅游產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全由旅行社主持，旅行社憑借對市場需求的捕捉，單向地對旅行中旅客的飲食、住宿、出行、游覽、購物、娛樂等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)與規(guī)劃，旅客們只能盲目地聽從旅行社做出的安排。旅行社的旅游產(chǎn)品在未經(jīng)體檢前對旅客存在著無可預(yù)知性，對旅游產(chǎn)品的不了解往往會造成旅客錯選不符合心理預(yù)期的旅游產(chǎn)品，進(jìn)而導(dǎo)致旅客與旅行社之間產(chǎn)生矛盾。

針對上述情況，可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息渠道，有效解決旅客與旅行社在信息方面的不對等，良好地交互雙方意見，制定以旅客為主、旅行社為輔的個性化旅游產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式，使旅客們都能體驗(yàn)令自己滿意的旅游產(chǎn)品。具體內(nèi)容是：在旅行社的網(wǎng)站上發(fā)布旅游景點(diǎn)的圖片、旅游行程中飲食、住宿、出行、游覽、購物、娛樂等方面的內(nèi)容，旅客們在對旅途中的有關(guān)內(nèi)容有了充足的了解之后，選擇自己滿意的旅游產(chǎn)品，或者還可以按自己的需求，在旅行社的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，靈活選擇旅游過程中的飲食、住宿、交通、購物等相關(guān)內(nèi)容，設(shè)計(jì)出自己的個性化旅游產(chǎn)品，從而使買賣雙方的要求都能得到滿足，同時(shí)也增加了旅行社的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

2.2構(gòu)建服務(wù)質(zhì)量反饋系統(tǒng)

在傳統(tǒng)旅行社服務(wù)模式中，旅行社的服務(wù)過程通常隨著旅客旅游過程的結(jié)束而結(jié)束，往往沒有建立良好的旅游服務(wù)質(zhì)量反饋系統(tǒng)，無法獲得旅客們對于所體驗(yàn)的旅游產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的相關(guān)意見與建議，對于客戶的積累與發(fā)展十分不利。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托曾提出著名的二八定理：“百分之二十的客戶為企業(yè)帶來百分之八十的利潤值”，這條定理顯示培養(yǎng)一批對旅行社忠誠度高，對旅行社旅游產(chǎn)品認(rèn)可度高，并且經(jīng)常關(guān)顧客戶，是增加旅行社的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的關(guān)鍵所在。而在現(xiàn)階段，由于旅游業(yè)的膨脹式發(fā)展，使得有些投身于旅游業(yè)的商人們急于回本，不考慮長遠(yuǎn)利益，只注重當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)效益，從而忽略了對忠實(shí)客戶的積累與發(fā)展，這樣不利于旅行社的長期發(fā)展。

基于目前旅行社的發(fā)展現(xiàn)狀，為了使旅行社能夠既惠當(dāng)前，更利長遠(yuǎn)，就需要構(gòu)建旅行社服務(wù)質(zhì)量反饋制度，形成一個質(zhì)量反饋的閉合系統(tǒng)。其整體結(jié)構(gòu)是：旅游服務(wù)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)→旅客選擇與體驗(yàn)旅游產(chǎn)品→旅客對服務(wù)質(zhì)量提出意見與建議→改進(jìn)旅游服務(wù)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。具體工作內(nèi)容為：獲取每一位體驗(yàn)過旅行社旅游產(chǎn)品的旅客對于本次旅游的服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量的相關(guān)評價(jià)、意見與建議，基于獲取的相關(guān)內(nèi)容，找出旅游過程中旅客不滿意的環(huán)節(jié)并加以改進(jìn)與完善，明確以后在旅游產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)質(zhì)量上的發(fā)展方向，提高旅客的滿意度，從而增加旅行社的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

2.3建立旅客旅游檔案

基于目前的旅行業(yè)正處于賣方市場、競爭激烈的行業(yè)現(xiàn)狀，招攬客源、爭奪旅游市場是旅行社的工作重點(diǎn)，從而忽略了對旅客旅游檔案的建立與管理。旅客旅游檔案是在旅行社的經(jīng)營服務(wù)過程中，通過持續(xù)性地收集與調(diào)查旅客們的旅游信息來建立的。通過對旅客們旅游過程中不斷積累的旅游信息的研究與分析，能更有利于把握旅客們對于旅游產(chǎn)品與旅游服務(wù)的需求，從而能針對旅客們的需求迅速調(diào)整旅游服務(wù)的內(nèi)容，提升旅游服務(wù)質(zhì)量，提高旅客滿意度，進(jìn)而改善旅行社的品牌形象，增強(qiáng)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。

旅客旅游檔案的具體內(nèi)容應(yīng)該涵蓋幾個方面：旅客對于旅游產(chǎn)品的個性化需求、旅客對于旅游服務(wù)質(zhì)量的評價(jià)與建議、旅客常規(guī)檔案與旅客旅游需求分析報(bào)告等。需要注意的是，對于旅客旅游檔案的收集與建立，需要基于旅客自覺自愿的原則，避免產(chǎn)生不必要的糾紛。除此之外，還要嚴(yán)格管理旅客檔案，保護(hù)旅客的隱私權(quán)。結(jié)語

基于目前旅客投訴旅行社服務(wù)質(zhì)量的主要問題的分析與研究，探討了旅行社服務(wù)模式創(chuàng)新與發(fā)展的必要性，就如何實(shí)現(xiàn)旅行社服務(wù)模式的創(chuàng)新與發(fā)展，提出了三大措施：制定個性化旅游產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式、構(gòu)建服務(wù)質(zhì)量反饋系統(tǒng)與建立旅客旅游檔案，希望能有效提升旅行社的服務(wù)質(zhì)量。

參考文獻(xiàn):

[1]祁穎.淺議旅行社游客檔案的建立與管理[J].蘭臺世界，2008，（8）：45-46.[2]譚麗林.對構(gòu)建旅行社服務(wù)質(zhì)量管理體系的探討[J[.廣西師范大學(xué)學(xué)報(bào):哲學(xué)社會科學(xué)版,2006,42（3）：143-146.

第四篇：《銷售實(shí)戰(zhàn)模式》短信服務(wù)

《銷售實(shí)戰(zhàn)模式》短信服務(wù)

1、X總，本次學(xué)習(xí)分享的內(nèi)容為企業(yè)的開源，即銷售，首先來了解什么是銷售？銷售到底為了什么？銷售的起源來自于愛，因此銷售一切都是為了愛！真正的銷售是對客戶的愛！銷售是信心的傳遞，情緒的轉(zhuǎn)移，沒有淡季的市場，只有淡季的思想，不銷而售是銷售的最高境界。祝您大展宏圖，夢想成真！

2、銷售團(tuán)隊(duì)管理的四大原則：①22%-78%原則：銷售人員要把最大量的時(shí)間、最好的服務(wù)向22%的客戶傾斜，產(chǎn)生最大的價(jià)值和作用。②安息日原則：團(tuán)隊(duì)靠活動，關(guān)系靠走動！③信任原則：信任=機(jī)會=平臺=銷售團(tuán)隊(duì)管理的穩(wěn)定；④主動退出或果斷原則：自知者英，自勝者雄，自知又自勝者英雄！

3、銷售團(tuán)隊(duì)管理七大系統(tǒng)：①增裁員；②訓(xùn)練系統(tǒng)；③目標(biāo)；④過程管控；⑤PK機(jī)制；⑥激勵機(jī)制；⑦獎罰機(jī)制。

4、銷售團(tuán)隊(duì)管理之一：增裁員。企業(yè)要發(fā)展，銷售團(tuán)隊(duì)的壯大都需要人才。優(yōu)秀銷售人員的品質(zhì)表現(xiàn)為高度的敬業(yè)精神、優(yōu)秀的專業(yè)技能、敏銳的洞察力、堅(jiān)強(qiáng)的承受力、準(zhǔn)確的決策力、豐富得知識面、較強(qiáng)的包容度（親和力）。如何建立增裁員體系不僅僅是人力資源的重中之重，更是作為每一位銷售管理者的首要事情！

5、銷售團(tuán)隊(duì)管理之二：訓(xùn)練系統(tǒng)，這一部分的內(nèi)容就不多做說明，相信所有銷售管理者都非常清楚。接下去就來分享下銷售團(tuán)隊(duì)管理之三：目標(biāo)。目標(biāo)是方向、是標(biāo)尺，企業(yè)是由無數(shù)個目標(biāo)組成的集體，不是因?yàn)橛辛斯ぷ鞑庞心繕?biāo)，而是因?yàn)橛辛四繕?biāo)才能確定每個人的工作，設(shè)定目標(biāo)是在于區(qū)分誰優(yōu)秀、誰差！而作為一名銷售人員，經(jīng)常問自己，我到底來這個世界是為了什么？未來我希望擁有一個什么樣的生活？在你公司、你的行業(yè)、你的職位，你想創(chuàng)造什么奇跡？有什么樣的目標(biāo)？目標(biāo)是在一定期限內(nèi)無論如何、不惜一切代價(jià)都要兌現(xiàn)的承諾！

6、昨天分享了要設(shè)定目標(biāo)，那如何設(shè)定目標(biāo)，又實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢？這時(shí)就需要引入銷售團(tuán)隊(duì)管理之四——過程管控。在每年、每半年、每季度、每月、每周甚至每日，都應(yīng)該進(jìn)行考核，將目標(biāo)量化，讓過程形成結(jié)果！

7、銷售團(tuán)隊(duì)管理之五：PK機(jī)制?，F(xiàn)在是一個勝（剩）者為王的時(shí)代，只有內(nèi)部競爭比外部競爭更激烈，才能最終在市場競爭中贏得勝利！PK機(jī)制讓銷售團(tuán)隊(duì)富有激情和戰(zhàn)斗力，若加上PK四化妙招（視覺化、聽覺化、視頻化、會務(wù)化），PK將有可能讓您創(chuàng)造奇跡！

8、PK過程中難免會出現(xiàn)疲倦和松懈，如何保持銷售團(tuán)隊(duì)長久的戰(zhàn)斗激情呢？此刻就需要進(jìn)行激勵，也就是銷售團(tuán)隊(duì)管理系統(tǒng)之六。激勵方法諸多，此處就分享幾大激勵方法：以薪換心、重“賞”制造“勇夫”、授權(quán)激勵、榜樣激勵、情感激勵、溝通激勵、尊重激勵、贊美激勵、競爭激勵。

9、好，到了銷售團(tuán)隊(duì)管理最后一個系統(tǒng)也是讓許多銷售團(tuán)隊(duì)管理者非常頭疼的一個問題——獎罰。銷售人員最終希望的還是得到成果上的回饋，那么，如何更好地做獎罰，讓所有人都可以心悅臣服呢，那就要處理好非常微妙的獎罰制度：獎要舍得，是團(tuán)隊(duì)最想要的，罰要狠心，是即刻最痛苦的；領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，明斷功過，善用物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合促使團(tuán)隊(duì)效能最大化！

10、你想要猛虎就要給他森林，你想要雄鷹就要給他天空，你想要鯊魚就要給他海洋！最緊的心門都會以為信念而融化，信念是一面旗幟，它驅(qū)動人的思想和行動，產(chǎn)生價(jià)值！

補(bǔ)充：

1、世界上擁有財(cái)富最多的民族是猶太民族，而猶太民族的智慧都《塔木德》里。作為猶太人最高的智慧基因庫及商業(yè)法典的《塔木德》，有何值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的呢？接下來分享《塔木德》銷售十二句真言。今天分享第一句：投資是銷售的開始。學(xué)習(xí)是成長最快的方法，而學(xué)習(xí)則是最賺錢的投資。

2、《塔木德》銷售十二句真言之二：毀約等于褻瀆上帝。律法是相對的，政治是相對的，國界是相對的，甚至道德也是相對的，只有你承諾過的合同是永恒的。銷售人員應(yīng)當(dāng)銘記自己與客戶之間任何一種形式的約定，并為此達(dá)成付出努力！遵守契約，尊重契約，你獲得的將不只是尊重。

3、《塔木德》銷售十二句真言之三：敢向上帝討價(jià)還價(jià)?？蛻羰卿N售的上帝，而在銷售修煉的過程中，許多銷售人員在面對客戶的時(shí)候不敢開口說話，若要達(dá)成最大的業(yè)績，便要在堅(jiān)持底線的情況下與上帝進(jìn)行討價(jià)還價(jià)！

4、《塔木德》銷售十二句真言之四：做種子的小麥不可食用。倍增和燎原的火種不可熄滅！種子是不可食用的，是用來交換金秋的，作為銷售人員也一樣，不到最后一刻不能將自己的人生底牌亮開。

5、《塔木德》銷售十二句真言之五：用錢敲門沒有敲不開的門。錢是萬能之門的鑰匙！但要清楚地認(rèn)識到錢是工具，是達(dá)成目標(biāo)的工具！

6、《塔木德》銷售十二句真言之六：金錢沒有姓氏，更沒有履歷。金錢不問出身，你唯一能做的，就是把沒有姓氏和履歷的錢放在自己的口袋！人生中所有幸福的事情都應(yīng)該拿生命去爭取。

7、《塔木德》銷售十二句真言之七：穿鞋的永遠(yuǎn)比赤腳的跑的快。成功來自于準(zhǔn)備，速度取決于工具！拜訪客戶之前請一定帶上以下東西：名片、公司簡介、客戶見證（文字或視頻）等。

8、《塔木德》銷售十二句真言之八：讓年輕人先發(fā)言。新思想才有新未來！公司要持續(xù)發(fā)展只有讓更多的年親人承擔(dān)更大的責(zé)任，讓新的思想新的思維激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力！

9、《塔木德》銷售十二句真言之九：靠體力是賺不到錢的。要通過腦力去賺錢，銷售也是如此，要動腦筋想辦法。

10、《塔木德》銷售十二句真言之十：迷一次路不如問十次路，猶太人不主張貿(mào)然行動，他們在行動前總要把目標(biāo)方向了解清楚。銷售行動之前亦然如此，必須在出發(fā)前確認(rèn)此次銷售的目標(biāo)是什么。

11、《塔木德》銷售十二句真言之十一：跟每一個客戶都是初交，謹(jǐn)慎熱情對待。任何人都可以成為你朋友，也都有可能成為你成功的關(guān)鍵之人，客戶更是如此，因此，避免與客戶熟悉之后就出現(xiàn)怠慢客戶的做法，無論何時(shí)何地，只要見到客戶就需要熱情對待！

12、《塔木德》銷售十二句真言之十二：捐出十分之一的收入，感恩在于回饋，回饋企業(yè)、老板、家人、社會！

第五篇：跨國公司共享服務(wù)模式研究

跨國公司是科學(xué)技術(shù)和社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，是生產(chǎn)集中、資本集中和經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物，是當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作的新型的企業(yè)組織形式。王志樂在《靜悄悄的革命----跨國公司向全球公司轉(zhuǎn)型》（2008）認(rèn)為，近年來在全球范圍內(nèi)企業(yè)界正在進(jìn)行一場靜悄悄的革命――跨國公司向全球公司轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)產(chǎn)品多元化、經(jīng)營國際化，跨國公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜，管控難度加大，在企業(yè)經(jīng)營中被長期忽視的后臺職能部門的服務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量日益受到關(guān)注。目前，針對財(cái)務(wù)、人力資源、IT等參謀部門的變革方式――共享服務(wù)，正被眾多跨國公司所采用。

自2001年中國加入WTO以來，我國企業(yè)加快了向國際化進(jìn)軍的步伐，成為全球化的新興力量。借鑒、學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家跨國公司先進(jìn)的管理和組織模式，對已經(jīng)成為或計(jì)劃成為跨國公司的我國企業(yè)提高駕馭全球企業(yè)的能力會有所幫助。

1、共享服務(wù)管理模式的作用

從已經(jīng)實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)實(shí)踐來看，共享服務(wù)管理模式有如下作用：

1.1 降低成本。實(shí)施共享服務(wù)中心最直接的目的就是把分散在各個分支機(jī)構(gòu)的職能集中起來，將固定成本分?jǐn)偟礁髷?shù)量的產(chǎn)品上，并使用更為高效的大生產(chǎn)技術(shù)和流程，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，從而大幅節(jié)約成本。企業(yè)通過讓原有成本中心就流程業(yè)務(wù)與外部服務(wù)提供商展開競爭，可持續(xù)地節(jié)約成本。規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economies of scale)，是指所有的投入要素以相同的比例增加時(shí)單位成本下降。

1.2 提高服務(wù)質(zhì)量。通過集中原先分散在組織中的事務(wù)性工作，共享服務(wù)中心能夠在優(yōu)異的工作、技術(shù)專家、技術(shù)發(fā)展水平之間取得平衡以提供理想的服務(wù)。并可根據(jù)最佳實(shí)踐優(yōu)化流程，服務(wù)更為標(biāo)準(zhǔn)化，并以統(tǒng)一的信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，服務(wù)更為自動化。

1.3 聚焦核心業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位管理層聚焦核心業(yè)務(wù)，而非事務(wù)性的工作。

1.4 加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心為企業(yè)的工作流程，特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、綜合提供了平臺。

1.5 增強(qiáng)企業(yè)靈活性。共享服務(wù)給了組織增加新事業(yè)單元、消化兼并、迅速擴(kuò)展的靈活性，并使業(yè)務(wù)單元專注于核心業(yè)務(wù)和追逐新機(jī)會。共享服務(wù)可以增加重組、兼并和分拆的靈活性，在不增加支持人員的條件下適應(yīng)公司發(fā)展。

1.6 強(qiáng)化集團(tuán)管控。共享服務(wù)中心通過現(xiàn)代信息技術(shù)與管理信息系統(tǒng)，以一個集中的專業(yè)化的服務(wù)中心按照市場原則為各子公司提供服務(wù)，子公司削減了成本并獲得更為專業(yè)化的服務(wù)，集團(tuán)公司通過共享服務(wù)中心能更為快速、準(zhǔn)確、完整了解子公司的運(yùn)營狀況，為集團(tuán)管控提供數(shù)據(jù)支持，減少母子公司之間的信息不對稱程度，防止道德風(fēng)險(xiǎn)。陳志軍認(rèn)為，母子公司管理控制是母公司為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實(shí)施業(yè)績考核激勵子公司以促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)母公司的意圖。

2、國內(nèi)外共享服務(wù)應(yīng)用比較分析

相對于西方發(fā)達(dá)國家成熟的市場經(jīng)濟(jì)，我國1992年鄧小平南巡后才明確宣布發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)，按照市場經(jīng)濟(jì)原則建立的現(xiàn)代企業(yè)歷程較短，“走出去”的國際化企業(yè)數(shù)量不多，在現(xiàn)代管理理念、管理模式上，與領(lǐng)先的跨國公司存在差距。事實(shí)上，國內(nèi)企業(yè)一直在學(xué)習(xí)、借鑒西方發(fā)達(dá)國家的管理理論與經(jīng)驗(yàn)，不斷縮小差距，依托對國內(nèi)的成本優(yōu)勢和對國內(nèi)市場的熟悉程度，在家電、電信等行業(yè)的國內(nèi)市場贏得與跨國企業(yè)的競爭。近年來，華為、中興、聯(lián)想等中國企業(yè)在國際市場的競爭力也不斷提高，成為全球市場的領(lǐng)先者之一。

國內(nèi)銀行、保險(xiǎn)、證券、電信等企業(yè)原來實(shí)施分散的服務(wù)管理模式。2000年以來，先后實(shí)施變革，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一、IT系統(tǒng)集中，降低了成本，集團(tuán)管控能力大為加強(qiáng)，并創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，為客戶提供更便捷、豐富的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，部分企業(yè)也在開始實(shí)施共享服務(wù)管理模式，例如中國平安、太平洋保險(xiǎn)、國泰君安證券等。國泰君安證券在用友軟件的幫助下，2007年完成了100多家分支機(jī)構(gòu)的集中會計(jì)作業(yè)、費(fèi)用支出集中審批、集中支付資金，并做到包括預(yù)算、核算、業(yè)績分析在內(nèi)的全過程動態(tài)管理監(jiān)控，從而有效地降低成本和風(fēng)險(xiǎn)，提升運(yùn)營效率和效益，并更加聚焦核心業(yè)務(wù)經(jīng)營和企業(yè)整體業(yè)績管理，實(shí)現(xiàn)盈利和風(fēng)險(xiǎn)博弈下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

華為公司是國內(nèi)率先實(shí)施共享服務(wù)管理模式的跨國公司之一。2006年4月，華為技術(shù)毛里求斯有限公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立。該中心將為華為公司在非洲撒哈拉以南的20家分支機(jī)構(gòu)提供全面的財(cái)務(wù)服務(wù)，使公司在非洲市場有更大的發(fā)展。

但總體而言，在共享服務(wù)方面，相對于西方發(fā)達(dá)國家的跨國公司，我國正在國際化征途中的跨國企業(yè)還有不小的差距，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

2.1 目前國內(nèi)共享服務(wù)的主要應(yīng)用者是西方跨國公司。跨國公司在國內(nèi)的共享服務(wù)中心，不但服務(wù)于其在中國的各業(yè)務(wù)單位；而且利用中國的成本優(yōu)勢，服務(wù)于亞洲乃至北美的業(yè)務(wù)單位。

2.2 國內(nèi)企業(yè)的共享服務(wù)應(yīng)用尚處于起步階段。主要表現(xiàn)為已實(shí)施的企業(yè)屈指可數(shù)，且運(yùn)營時(shí)間比較短。

2.3 服務(wù)內(nèi)容方面，IT共享服務(wù)相對較早，財(cái)務(wù)共享服務(wù)最近開始出現(xiàn)，至今尚未有關(guān)于國內(nèi)企業(yè)在人力資源管理方面實(shí)施共享服務(wù)的報(bào)道。在信息技術(shù)支持方面，部分企業(yè)在20世紀(jì)初就已經(jīng)成功地實(shí)施了共享服務(wù)管理模式，例如：寶鋼集團(tuán)的寶信軟件，一汽集團(tuán)的一汽啟明，雙匯集團(tuán)的雙匯軟件等。而在財(cái)務(wù)方面采用共享服務(wù)模式，則在2006年才出現(xiàn)。例如中興通訊、物美集團(tuán)、平安保險(xiǎn)、太平洋保險(xiǎn)等。

2.4 共享服務(wù)中心對于海外業(yè)務(wù)的服務(wù)支持能力不強(qiáng)。例如TCL集團(tuán)物流、呼叫中心等共享服務(wù)目前限于國內(nèi)，而對海外業(yè)務(wù)還不能提供支持，資金管理服務(wù)則處于探索階段。

2.5 對于集團(tuán)型企業(yè)如何管理，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還存在一些困惑和難題。主要是：目前集團(tuán)公司和下屬各級子企業(yè)大多數(shù)是多級法人關(guān)系，下屬企業(yè)是一級法人，有自己的法人治理結(jié)構(gòu)，特別是上市公司，還必須遵守資本市場相關(guān)規(guī)定。集團(tuán)公司要創(chuàng)新集團(tuán)管理模式，加強(qiáng)集團(tuán)控制力，應(yīng)該對子企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度？集團(tuán)公司是不是要統(tǒng)一各企業(yè)的管理系統(tǒng)？下屬企業(yè)已經(jīng)開發(fā)應(yīng)用的財(cái)務(wù)、資金等管理系統(tǒng)是不是必須推倒重來？

2.6 我國跨國公司在共享服務(wù)方面的差距，表明我國企業(yè)的國際化業(yè)務(wù)管理能力不足。到2007年，全球70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90%的跨國公司正在實(shí)施共享服務(wù)。我國對外直接投資額僅占全球的0.5%。當(dāng)然，這主要是由于我國企業(yè)的國際化經(jīng)營起步較晚。相信隨著這些走出去的跨國公司在與國際巨頭競爭中，會不斷學(xué)習(xí)對手的經(jīng)驗(yàn)，提高共享服務(wù)的應(yīng)用水平，縮小與領(lǐng)先跨國公司的差距，提高自身的跨國經(jīng)營能力。

3、關(guān)于我國跨國公司實(shí)施共享服務(wù)的模式建議

理論研究和國際、國內(nèi)的實(shí)踐表明，共享服務(wù)中心在降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高管控水平等方面卓有成效。學(xué)習(xí)、借鑒國內(nèi)外最佳實(shí)踐，我國跨國公司采用共享服務(wù)模式變革目前的財(cái)物、人力資源、IT等參后臺職能部門很有必要而且是可行的，有利于提高我國國際化企業(yè)的全球運(yùn)營能力和管控能力。根據(jù)我國跨國公司的具體情況和國內(nèi)外的共享服務(wù)實(shí)踐，就我國跨國公司實(shí)施共享服務(wù)的模式提出如下幾點(diǎn)建議：

3.1 高層管理者支持是關(guān)鍵

建立共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一個非常大的組織和管理模式變革。從已經(jīng)實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)案例來看，共享服務(wù)實(shí)施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確地戰(zhàn)略決策及強(qiáng)有力的支持。作為一項(xiàng)新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力；把某項(xiàng)職責(zé)從一個地方轉(zhuǎn)移到另外一個地方，總會遇到一些阻力。當(dāng)這種阻力出現(xiàn)時(shí)，就需要高級管理部門的支持以確保共享服務(wù)成功實(shí)施。

3.2 選擇合適的時(shí)機(jī)、服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)客戶開始啟動

建設(shè)共享服務(wù)中心需要較大的投資、較長的建設(shè)期，是對企業(yè)管理模式和組織模式的大變革。

變革能否成功，與變革時(shí)機(jī)的選擇也關(guān)系密切。很多企業(yè)之所以選擇了錯誤的變革時(shí)機(jī)，往往是這樣的情況，或者是準(zhǔn)備不充分，團(tuán)隊(duì)成員尚沒有心理準(zhǔn)備來接受，甚至是持抵制心態(tài)?；蛘叽蟛糠秩硕歼x擇了停留在目前的短暫舒適安全區(qū)，而具有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人則看到了未來的危機(jī)，知道必須進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)型，并力圖引入強(qiáng)烈的危機(jī)感。當(dāng)然，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人，也可能會出現(xiàn)遠(yuǎn)視癥，看不到近期的現(xiàn)實(shí)困難與障礙，有些石頭不搬開，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)就運(yùn)轉(zhuǎn)不起來，現(xiàn)有組織成員并不會跟隨有遠(yuǎn)見領(lǐng)導(dǎo)人的想法去思考，更不要說認(rèn)同和順利進(jìn)行變革了。因此，變革前的客觀審查和評估，是必須要做好的基礎(chǔ)工作，這是變革存在的前提。

在啟動初期的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)客戶方面，可以先從事務(wù)性的業(yè)務(wù)開始整合，分期分批擴(kuò)大服務(wù)客戶范圍，循序漸進(jìn)，不斷總結(jié)改進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)?？梢詮哪骋坏貐^(qū)、某幾個企業(yè)、某個領(lǐng)域試點(diǎn)，試點(diǎn)成熟后再推廣。最初的服務(wù)建議為基礎(chǔ)服務(wù)，起步階段可能過多表現(xiàn)為集中化的特點(diǎn)，暫由集團(tuán)公司指令推行而不引入外包商競爭，服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，之后根?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運(yùn)作。

3.3 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程、統(tǒng)一IT系統(tǒng)

共享服務(wù)中心能降低成本的原因在于發(fā)揮其規(guī)?；膬?yōu)勢。建立全集團(tuán)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，流程一樣了，就可以用統(tǒng)一的IT系統(tǒng)將其固化，并且所有的后臺的支持和服務(wù)也可以統(tǒng)一由一個部門執(zhí)行。

例如，西門子集團(tuán)統(tǒng)一了全球的基礎(chǔ)流程，給其帶來了管理和成本上的優(yōu)勢，比如西門子公司所有中國業(yè)務(wù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)都由在北京的西門子中國公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)，采用相同的結(jié)算方法，不用在每個分支機(jī)構(gòu)都設(shè)財(cái)務(wù)部門；所有業(yè)務(wù)集團(tuán)的IT服務(wù)，也統(tǒng)一由西門子商業(yè)服務(wù)部門（SBS）提供，即使用戶人在烏魯木齊、青島或者大連，任何IT服務(wù)的請求，只要打一個全國統(tǒng)一的電話號碼，SBS會通過標(biāo)準(zhǔn)桌面操作系統(tǒng)平臺，進(jìn)行遠(yuǎn)程IT服務(wù)或者很快派人前去現(xiàn)場支持。

3.4 以中國為共享服務(wù)中心總部基地

共享服務(wù)中心選址對其成功與否關(guān)系密切。中國作為國內(nèi)跨國公司的總部所在地，員工數(shù)量最多，人力資源成本適中，通訊、交通便利，綜合多種因素，惠州是共享服務(wù)中心總部最佳選擇。必要時(shí)可以設(shè)置共享服務(wù)中心的海外分支機(jī)構(gòu)。

3.5 加強(qiáng)對共享服務(wù)中心的治理

共享服務(wù)中心的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以包括集團(tuán)公司和主要控股企業(yè)，甚至還可以考慮引入共享服務(wù)中心高管和核心員工。

共享服務(wù)中心的董事會組成人員，由集團(tuán)公司代表、主要客戶的代表、共享服務(wù)中心的高管、職工代表組成。

共享服務(wù)中心的高管、財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)總部通過共享服務(wù)中心董事會任免。

建立對經(jīng)營者的考評和激勵機(jī)制。集團(tuán)公司、業(yè)務(wù)單位與共享服務(wù)中心共同制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一方面是服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單位簽訂的服務(wù)水平協(xié)議，另一方面，要參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)水平，不斷調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)共享服務(wù)中心不斷提高其服務(wù)的競爭力。

在共享服務(wù)中心開始運(yùn)營初期，必須給予大力支持。例如，建設(shè)期的投入由集團(tuán)負(fù)責(zé)，運(yùn)營后各業(yè)務(wù)單元不得在各自企業(yè)內(nèi)部設(shè)置相同的職能，在寬限期內(nèi)不得將其服務(wù)轉(zhuǎn)移至其他外部服務(wù)提供商。業(yè)務(wù)單位要和服務(wù)中心共同努力，優(yōu)化流程和運(yùn)作體系，降低業(yè)務(wù)單位成本，提高共享服務(wù)中心競爭力。

4、結(jié)論

經(jīng)濟(jì)全球化、全球市場一體化的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，中國已經(jīng)融入全球化的浪潮中，并且扮演著越來越重要的角色。我國企業(yè)在國內(nèi)市場面臨跨國企業(yè)的競爭，正在走出去的企業(yè)在國際市場面臨的競爭更為激烈，風(fēng)險(xiǎn)因素更多，必須不斷學(xué)習(xí)、借鑒國際上先進(jìn)的管理理念和管理模式，不斷提高企業(yè)的管理水平，再結(jié)合中國的本土優(yōu)勢，“師夷長技以制夷”，建立起在全球市場的競爭力。

對于我國已經(jīng)走出去或計(jì)劃走出去成為跨國公司的我國企業(yè)，很有必要學(xué)習(xí)、借鑒領(lǐng)先

跨國企業(yè)已經(jīng)廣泛采用的共享服務(wù)管理模式，不斷降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)集團(tuán)管控水平，提高企業(yè)的競爭力。當(dāng)前正在進(jìn)行的服務(wù)業(yè)跨國轉(zhuǎn)移和外包的熱潮，對我國跨國公司的共享服務(wù)中心承接發(fā)達(dá)國家的服務(wù)外包是一個難得的機(jī)會。海爾、寶鋼、中興通訊和TCL等企業(yè)已經(jīng)在探索共享服務(wù)，并取得了較好的效果，相信這一新的管理模式將在我國跨國公司得到更廣泛的應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王志樂主編.靜悄悄的革命―從跨國公司走向全球公司.北京: 中國經(jīng)濟(jì)出版社，2008.P3.[2] 趙堅(jiān).現(xiàn)代管理經(jīng)濟(jì)學(xué).北京：中國鐵道出版社，2006.P97.[3] 陳志軍.母子公司管理控制研究.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006.P23.[4] 財(cái)務(wù)共享―跨國企業(yè)的集體沖動 《中國財(cái)經(jīng)報(bào)》 2008年2月15日.[5] 中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略課題組.中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略報(bào)告―2007藍(lán)皮書.P7趙月華.母子公司治理結(jié)構(gòu).北京：東方出版社，2006.