第一篇：關(guān)于項目管理的問題

關(guān)于項目管理的問題

本人工作4年時間，前三年在中鐵一局（項目部）工作，后一年在寧夏伊地集團（施工隊）工作。工作時間不長，有以下幾點心得體會，與大家分享。

以下是本人在湖南長沙地鐵項目的工作的經(jīng)歷，有許多事情想與大家探討。

一．項目管理問題

1.人員取用。一個好的項目，必須有一個出色的團隊去管理。選好職工和民工對項目施工是極其重要的。職工是項目領(lǐng)導(dǎo)的核心，有了好的領(lǐng)導(dǎo)，職員才有信心去管理下層。但是民工的選取同等重要，現(xiàn)在社會民工不像以前，給點錢就去給你干活，因為社會民工的就業(yè)職位非常多，他們之前沒有簽訂勞動合同，可以隨時走人，另選工作。所以必須有成熟的管理制度及方案。

2.機械的管理。對于我們連續(xù)墻施工，工地機械無非就是成槽機，吊車，挖機，渣車。所以只要管理好這四種機械，平時做好保養(yǎng)維護，檢修服務(wù)到位，對我們的施工很有幫助。

3.技術(shù)方案管理。一個施工項目，現(xiàn)場出現(xiàn)突發(fā)情況，必須有經(jīng)驗豐富的施工顧問，及時解決此問題，項目總工及時聯(lián)系甲方，實施此方案。

4.施工計劃管理。一個好的施工計劃，有助于項目能提前保質(zhì)保量完成。也就是說施工工序的安排問題，一環(huán)緊扣一環(huán)，不能脫節(jié)。

二．施工問題

1.了解現(xiàn)場。做到這一點有時真的很難，一個人不能時刻盯住現(xiàn)場，看住每個人讓他去干活。所以要分級管理，大領(lǐng)導(dǎo)管理小領(lǐng)導(dǎo)，小領(lǐng)導(dǎo)再去管理班組長。使每個人都在監(jiān)控范圍之內(nèi)。

湖南長沙市天心區(qū)湘府路226號天成泰祥苑A棟2單元707室，馬文忠

第二篇：項目管理解決的問題

項目管理解決的問題

項目管理培訓(xùn)解決的問題： 1 沒有項目計劃，或者項目計劃總是延遲。2 項目職責(zé)不明確，出現(xiàn)問題相互推卸責(zé)任。3 有項目流程，但是流程不清晰。4 沒有項目流程。5 經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)事件，沒有風(fēng)險管理計劃。6 沒有人對整個項目負責(zé)，各部門只負責(zé)本部門的一小塊。7 跨部門溝通困難，出現(xiàn)問題相互推卸責(zé)任。不知道如何考核項目人員，不知道如何定績效考核指標(biāo)?？冃Ч芾頉]有（或者不合理），項目人員積極性不高。沒有項目考核（或者考核不合理），憑感覺評價，沒有量化考核指標(biāo)。各人憑自己的感覺做研發(fā)，沒有統(tǒng)一的思路和管理，效率低下。12 執(zhí)行力薄弱，相關(guān)管理人員缺乏管理與溝通技能。

項目管理培訓(xùn)

培訓(xùn)管理培訓(xùn)是指項目管理的系統(tǒng)培訓(xùn)體系，包括項目整體管理、項目目標(biāo)管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理、項目管理工具與模板、項目的考核與激勵等培訓(xùn)課程。

項目管理體系思想是讓企業(yè)的項目管理一步一個臺階、采用循序漸進的方法來推動項目的流程和管理。

項目管理第一級：從沒有規(guī)范到初步規(guī)范

項目管理第二級：從初步規(guī)劃到建立體系

項目管理第三級：從建立體系到完善體系

項目管理第四級：從完善體系到持續(xù)改進

一下子解決項目管理的系統(tǒng)問題是不可能的。項目管理必須一步一步優(yōu)化。有些企業(yè)錯誤的認為，一下子上一個非常好的體系，必然短期使項目管理能力達到4級，這樣的項目也是不現(xiàn)實的。這也就是為什么很多咨詢公司的方案挺好，為什么在企業(yè)難以推行成功的原因。

企業(yè)的發(fā)展遵循人類成長的自然規(guī)律，每一個階段所面臨的問題不一樣，企業(yè)也是一步一步成長的。

當(dāng)這個企業(yè)還沒有規(guī)范化的項目管理體系的時候，首先要建立項目管理初步規(guī)劃，比如首先要梳理項目管理流程，項目的績效考核與激勵（初級）跟進。1

不能一下子建立一個非常完善的體系，有的企業(yè)甚至直接參照IBM、華為的項目管理體系去建，這就好比一個小學(xué)三年級的小孩，你要讓他去學(xué)習(xí)高數(shù)，這樣是很難推進的。

因此項目管理培訓(xùn)也要遵循企業(yè)的發(fā)展需求來定，建立初級項目管理培訓(xùn)體系，中級項目管理培訓(xùn)體系和高級項目管理培訓(xùn)體系?？赡苡行┢髽I(yè)不一定這么劃分，但是必須采用循序漸進的原則，來推動項目管理培訓(xùn)在企業(yè)的發(fā)展。

第三篇：關(guān)于學(xué)校項目管理問題的探討

關(guān)于學(xué)校項目管理問題的探討

來源：中國論文下載中心 [ 08-09-11 11:21:00 ] 編輯：studa20

作者：勞幗齡 李維群 謝永康

摘 要：本文借鑒參考了項目管理理論，尤其是新的基于項目的管理理論，根據(jù)學(xué)校的現(xiàn)狀，提出以基于項目管理的思路來統(tǒng)籌監(jiān)管學(xué)校的各類項目，從項目的立項申請開始一直到項目的結(jié)項驗收為止，實行資金、項目進度、項目績效的全程監(jiān)管和分析，借助信息化手段，做好學(xué)校的項目管理工作。

關(guān)鍵詞：項目管理；項目資金；信息化

一、問題的提出

項目管理(Project Management,PM)是目前在社會上和企業(yè)界都引起人們廣泛關(guān)注的熱點問題。所謂項目管理，是一種對資源進行管理、分配和調(diào)度的過程，通過這一過程，可以高效地實現(xiàn)某個既定的目標(biāo)。而構(gòu)成這一既定目標(biāo)的要素可能包括時間、成本或技術(shù)成果。項目管理也可以定義為是一種為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對技術(shù)、人力及財務(wù)資源所進行的系統(tǒng)集成。一個項目可以非常簡單，也可能非常復(fù)雜。

目前，項目管理正在逐漸成為各企業(yè)履行管理功能的有效手段，并且從單個項目的管理逐步上升為企業(yè)整體項目的管理，稱之為基于項目的管理(Management By Project,MBP)。所謂基于項目的管理，就是將項目管理的技術(shù)運用到企業(yè)的各項活動中，將企業(yè)的各項工作都視為面向項目的活動，把企業(yè)的每一項工作任務(wù)都定義為一個項目，采取與傳統(tǒng)項目管理相同的方法來進行管理。

本文借鑒了項目管理的方法，結(jié)合學(xué)校的實際問題，提出以基于項目管理的思路來統(tǒng)籌監(jiān)管學(xué)校的各類項目，從項目的立項申請開始一直到項目的結(jié)項驗收為止，實行資金、項目進度和項目績效的全程監(jiān)管和分析，借助信息化手段，做好學(xué)校的項目管理工作，為校領(lǐng)導(dǎo)及時了解情況、進行決策提供科學(xué)的依據(jù)。

二、學(xué)校項目管理的現(xiàn)狀

目前，學(xué)校的項目管理因各種原因，存在不少問題。突出的有以下幾點：

1.多頭管理，缺乏統(tǒng)一備案。因項目的來源不同，項目的管理機構(gòu)有多家，如科研項目的管理在科研處，211項目的管理在發(fā)展規(guī)劃處，基建項目的管理在后勤，但從整個學(xué)校實施項目管理的角度卻缺乏一個統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一備案登記的部門。2.缺乏項目的統(tǒng)一編碼規(guī)范。學(xué)校目前的項目管理主要是通過項目名稱來進行，一方面項目的名稱不夠規(guī)范，另一方面很容易發(fā)生名稱上的撞車。用名稱來進行項目的管理，無法體現(xiàn)項目的分類分級，因而很難從各個角度來對項目進行歸類分析。

此外，有些報上級部門的項目往往是由多個校內(nèi)子項目構(gòu)成的，缺乏統(tǒng)一的項目編碼規(guī)范，僅靠項目名稱來管理，很難體現(xiàn)項目之間的映射關(guān)系，因而項目的匯總歸集以及項目資金的歸口統(tǒng)計都很難進行。

3.項目資金的使用和管理存在問題。在項目管理中，項目負責(zé)人是實施項目管理的核心，項目負責(zé)人不僅要負責(zé)整個項目的具體實施，更要關(guān)心項目資金的使用。而學(xué)校目前的現(xiàn)狀是，有些項目的負責(zé)人并不清楚項目資金的來源和組成，因而在具體報銷時就會出現(xiàn)將專項支出記入日常開支的現(xiàn)象。結(jié)果造成專項項目結(jié)束后，專項資金大量結(jié)余，而日常開支卻大量超支。

有時，出于某些特殊原因，項目資金在下達后需要對項目做調(diào)整，但學(xué)校缺乏相應(yīng)的項目調(diào)整機制和程序。

從基于項目管理的角度來說，分管財務(wù)的副校長應(yīng)該是全校所有項目資金的總調(diào)度者，但由于目前學(xué)校多頭領(lǐng)導(dǎo)和分割管理的體制問題，很難做到這一點。分割管理把原本可游刃有余的資金池變成了沒有關(guān)系的幾潭死水，資金的效益不能最大限度地發(fā)揮出來。

4.對項目缺乏分析。由于項目管理的現(xiàn)狀，因而對項目缺乏分析。即使是一些簡單的統(tǒng)計分析，恐怕做得也不夠。如：學(xué)校目前有多少國家級項目、市級項目、校級項目？其中長期項目（假設(shè)3年以上）、中期項目（假設(shè)1-2年)、短期項目（假設(shè)1年以下）各有多少？這些項目的資金中有多少是上級撥款，多少是學(xué)校自籌資金？學(xué)校去年完成多少項目，今年新開始多少項目，預(yù)計今年將完成多少項目？學(xué)校正在進行的項目目前占用了多少資金，預(yù)計到年底還要投入多少資金？學(xué)校正在進行的某些項目（如

EMBA)預(yù)計今年可以給學(xué)校帶來多少收益？學(xué)校已完成的項目中投入的成本或收益與預(yù)算相比，其差異是多少？如果學(xué)校最近要新上一個項目，財力是否能支持？……等等。至于針對項目的深層次分析就更是缺乏。

5.項目的管理機制不夠完善。目前，除科研項目的管理相對來說比較規(guī)范外，其他項目在管理機制上都存在著一定的不足。如：項目負責(zé)人的監(jiān)督考核制度，項目的第三方監(jiān)管制度，項目文檔的規(guī)范制度，等等。

6.二級管理體制的推行對項目管理提出了新的要求。目前學(xué)校正在逐步推行二級管理體制，從基于項目管理這一思路來說，對每一個實行二級管理的院系來說，其實就是在開始一個新的二級管理大項目。但相對而言，學(xué)校應(yīng)該如何對這樣一個二級管理體制的大項目進行管理，還有很多問題尚待研究。

三、建議 基于學(xué)校項目管理的現(xiàn)狀，根據(jù)基于項目管理的思路，我們提出如下建議：

1.健全項目申報統(tǒng)一備案制度。建議學(xué)校設(shè)立類似于項目管理委員會或項目辦公室一類的機構(gòu)，今后無論是哪條線上的項目，無論是對外申報的項目還是校內(nèi)的項目，均應(yīng)在該機構(gòu)統(tǒng)一備案登記。

2.制訂項目統(tǒng)一編碼規(guī)范。要實現(xiàn)統(tǒng)一備案登記制度，項目的名稱首先必須規(guī)范，否則很容易發(fā)生名稱上的撞車。從今后科學(xué)管理的角度來說，應(yīng)該實施項目的編碼管理，即為每一個項目分配唯一的項目編碼。制訂項目編碼，是實現(xiàn)項目規(guī)范管理的前提，建議學(xué)校借管理信息化的東風(fēng)，制定項目統(tǒng)一編碼規(guī)范。

在具體的編碼方法上，建議針對不同的項目劃分不同的類別，如：基建類、學(xué)科建設(shè)類……，還可以針對不同的項目劃分不同的級別，如：國家級、市級、校級。這種項目編碼上的多維設(shè)置，便于學(xué)校將來從多角度對項目進行歸類和分析。

在具體的編碼分配上，建議任何項目必須首先是校級項目，且有一個唯一的項目代碼。即今后凡是獲得校級以上或校外的項目，如國家自然科學(xué)基金項目，除了有基金會專門的項目代碼外，必須也有一個校內(nèi)的相應(yīng)項目代碼。同樣，對于有些正在申報部級或校外其他級別的項目，尚未獲得批準(zhǔn)，但由于種種原因?qū)W校必須開工建設(shè)的，建議先分配校級項目編碼，經(jīng)登記備案后開始進行。日后一旦項目獲得了上級的批準(zhǔn)，只要再補上相應(yīng)的批準(zhǔn)代碼即可。

學(xué)校有些部級項目往往是由多個校內(nèi)的子項目來構(gòu)成的，采用規(guī)范的項目編碼方式，可以建立起項目之間的映射關(guān)系，有利于今后項目的匯總歸集，也有利于資金的歸口統(tǒng)計。

3.合理地用好項目資金。目前項目負責(zé)人只負責(zé)項目進度，不重視項目資金的使用管理是一個普遍現(xiàn)象。針對這一問題，建議學(xué)校對項目負責(zé)人加強有關(guān)項目管理理論方面的培訓(xùn)指導(dǎo)。同時，建議學(xué)校借管理信息化的東風(fēng)，通過對項目管理方法的研究，借助先進管理軟件的支撐，從項目會計和管理會計的角度來及時記錄和反映項目資金的組成和使用情況，通過信息的及時處理，為項目負責(zé)人也為校領(lǐng)導(dǎo)及時了解項目資金使用情況提供幫助。

在項目資金的使用規(guī)則上，建議學(xué)校在上級文件的大框架下，根據(jù)學(xué)校這些年來在專項管理上的經(jīng)驗，充分考慮我校今后幾年的發(fā)展需要，各部門集思廣益制訂出對我校項目資金使用具有實際指導(dǎo)意義的實施細則。

從表面來看，資金的專款專用與統(tǒng)籌使用似乎是一對不可調(diào)和的矛盾，其實?？顚Ｓ门c統(tǒng)籌使用是一對矛盾的統(tǒng)一體，如果協(xié)調(diào)得好，是可以很好地解決這一對矛盾的。建議學(xué)校樹立全校一盤棋的思想，合理地把專項經(jīng)費的管理和常規(guī)經(jīng)費的管理融為一體。以師資隊伍建設(shè)為例，在“211工程”、“行動計劃”和日?；局С鲋芯羞@一內(nèi)容，學(xué)校原有的做法是三大塊的錢同時使用，甚至有時放著專項的錢舍不得用，而先用常規(guī)經(jīng)費。結(jié)果是專項項目面臨結(jié)項檢查了，可專項撥款還有大量結(jié)余，而基本支出卻居高不下，而且專項撥款的結(jié)余又不能用在其他項目上。對此，建議學(xué)校改變思路，對于有多頭資金來源的項目，在項目資金使用時先消化專項資金，在專項撥款不足的情況下再用常規(guī)經(jīng)費作補充。這樣，既可以按照撥款單位的要求用完這些錢，又可以用節(jié)省下來的常規(guī)資金去建設(shè)一些學(xué)校急需的卻沒有專項撥款的項目。這種合理的統(tǒng)籌并沒有違背中央?？顚Ｓ玫脑瓌t，而是一種合理的規(guī)避。

鑒于某些特殊原因，項目資金在下達后需要對項目做調(diào)整，但這種調(diào)整應(yīng)該是集體決策的結(jié)果，建議學(xué)校健全相應(yīng)的項目調(diào)整機制和程序。

多頭領(lǐng)導(dǎo)與分割管理是影響學(xué)校整體項目資金管理的一個大問題，這是一個體制性的障礙。從基于項目管理的角度來說，分管財務(wù)的副校長應(yīng)該是全校所有項目資金的總調(diào)度者和統(tǒng)籌者，但由于目前學(xué)校多頭領(lǐng)導(dǎo)和分割管理的體制問題，很難做到這一點。建議學(xué)校建立由財務(wù)副校長負責(zé)的資金統(tǒng)籌委員會，把原本割裂開來的資金匯入同一個資金池，通過全校的統(tǒng)籌，最大限度地發(fā)揮資金的效益。

4.按項目進行成本分析。學(xué)校教育事業(yè)的發(fā)展與教育投入不足這一對矛盾是客觀存在的情況，需要學(xué)校通過對資源的合理配置，來使有限的資源發(fā)揮最大的效益。目前，隨著學(xué)校多渠道籌措教育經(jīng)費方式的實現(xiàn)，學(xué)校的經(jīng)濟活動變得越來越復(fù)雜，所以對教育經(jīng)費不僅要核算它的投入、支出，還要分析反映支出的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)。只有這樣，才能把有限的資金使用得更加經(jīng)濟合理，才能為學(xué)校帶來更大的經(jīng)濟效益。

鑒于此，從財務(wù)管理的角度來說就要求加強成本管理的力度，進行卓有成效的成本效益分析。如分析：某個專業(yè)學(xué)科點的成本效益；辦班創(chuàng)收的成本效益；引進人才的成本效益，等等。

要想達到這些目的，光靠會計科目的核算是很難實現(xiàn)的，也必須引入項目管理的方法。即采用基于項目的管理，將學(xué)校的各項工作都視為面向項目的活動，把學(xué)校的每一項工作任務(wù)都定義為一個項目。如，設(shè)立辦班創(chuàng)收這一特殊項目類，下設(shè)各院系的子項目，從項目的角度來進行監(jiān)控，借助信息化手段，用項目管理的方法來進行成本效益的分析。

5.制訂和完善項目管理機制。建議學(xué)校借制度建設(shè)的契機，逐步完善各類項目管理機制，具體如：項目負責(zé)人制度；項目中期檢查制度；項目監(jiān)管制度；項目驗收制度；項目文檔規(guī)范制度，等等。

6.用項目管理的方法來配合二級管理制度的推行。二級管理體制的推行會帶來很多新的管理問題。從基于項目管理的思路來說，每一個實行二級管理的院系其實就是在開始一個新的二級管理大項目，院長（系主任）就是這一大項目的負責(zé)人。目前學(xué)校在二級管理體制的推行中首先會把財權(quán)下放，有一大筆資金的下?lián)?。如果把這筆下?lián)艿馁Y金看作是投入在項目上的資金的話，那么投入多少項目資金相應(yīng)該產(chǎn)生多少項目效益，也就是目前大家一直在談的事權(quán)問題似乎并不十分明朗，二級管理的目標(biāo)或者說作為項目的考核和驗收指標(biāo)似乎也不是特別明朗。此外，項目執(zhí)行的時間進度，什么時候出什么結(jié)果，似乎也沒有提出什么特別的要求。而從項目管理的角度來說，項目的監(jiān)督和控制離不開時間、成本和績效這三大指標(biāo)。建議學(xué)校從項目的時間、成本和績效這三大指標(biāo)入手，做好二級管理這一大項目的管理。

此外，推行二級管理后，院長（系主任）作為一個大項目的負責(zé)人，其手中握有的資金和權(quán)力也相應(yīng)增大，如何避免各種尷尬局面的出現(xiàn)，避免項目負責(zé)人的無意識出錯，這就需要加強對項目負責(zé)人的監(jiān)督審計。建議學(xué)校一方面要加強和完善項目監(jiān)督管理機制，制訂切實可行的項目績效考核指標(biāo)，另一方面可以借管理信息化的契機，用信息化的手段來加強及時監(jiān)控，防患于未然。

第四篇：項目管理驗收問題總結(jié)

0.This project is “Library Management System”

Our project helps library to make money and helps librarians easier to manage the library It is a website based on Python & Html & MySQL, which is fast and stable 1.開發(fā)架構(gòu)方式：B/S架構(gòu)，開發(fā)方法：scrum 2.Scrum is a lightweight agile project management framework mainly used for software development.The Scrum Framework tries to deal with the fact that the requirements are likely to change quickly or are not completely known at the start of the project.Another central aspect within the Scrum Framework is continuous improvement: inspect & adapt.（檢查和適應(yīng)）

Scrum敏捷開發(fā)（agile [??d??l ] development）的關(guān)鍵字就是增量、迭代，他更重視項目團隊之間的現(xiàn)場溝通，不向傳統(tǒng)瀑布式開發(fā)那樣需要萬事具備，才開始開發(fā)，Scrum在大方向和小故事點確認好了后，團隊就可以開動了。

product owner（產(chǎn)品負責(zé)人）、scrum master（團隊負責(zé)人）、scrum team（開發(fā)/測試團隊）。

? ? Product owner :需求方，提出需求，能對功能流程、業(yè)務(wù)流程拍板的人。Scrum master :團隊負責(zé)人，負責(zé)解決團隊各類問題，領(lǐng)導(dǎo)項目的人。? ? ? ? ? Scrum team :項目執(zhí)行人員，一般指項目具體開發(fā)和測試的人員。Scrum開發(fā)的步驟： 步驟一：頭腦風(fēng)暴 輸出一個產(chǎn)品建議表。

步驟二：product owner對產(chǎn)品建議表進行篩選并做減法，提煉最核心的需求。

? ? ? ? ? 步驟三：工作量估算 把任務(wù)量化，然后估算總體項目時間。

把每個任務(wù)都貼在白板上面，白板上分三部分：

（1）to do-待完成（2）in progress-進展中（3）done-完成

步驟四：Sprint Each Sprint start with two planning sessions to define the content of the Sprint: the WHAT-Meeting and the HOW-Meeting.In the WHAT-Meeting the Scrum Team commits to the User Stories from the Scrum Product Backlog and It uses a HOW-Meeting to break the committed User Stories into smaller and concrete tasks.Then implementation begins.經(jīng)過討論后，已經(jīng)把任務(wù)量化到需要具體完成的時間，然后把n個任務(wù)按照開發(fā)的重要度，組合成n個sprint（沖刺），每次執(zhí)行一個sprint。? Sprint：每個sprint都是獨立的，一般先做主要功能，再到次要功能，再到小功能，最后的sprint一般是修復(fù)bugs。）

? ? 步驟五：評估

需要改的地方還是要改的

3.backlog：分三種backlog： productbacklog：The Product Backlog consists everything that needs to be done in order to successfully deliver a working software system.A list of features prioritized by business value sprint backlog ：Within the Sprint Backlog all activities required to complete the committed entries from the Scrum Product Backlog are stored.The highest-priority items from the product backlog to be completed within a sprint releasebacklog 4.Creating the Work Breakdown Structure 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)A WBS is a deliverable-oriented grouping of the work involved in a project that defines the total scope of the project.WBS是一個面向交付的分組工作，它定義了項目的總范圍。

WBS is a foundation document that provides the basis for planning and managing project schedules, costs, resources, and changes.A work package(工作包)is a task at the lowest level of the WBS.no task is less than 8 hours or more than 80 hours in the WBS.If a task is greater than 80 hours then it needs to be decomposed further into work packages.A WBS dictionary is a document that describes detailed information about each WBS item WBS分四層：project,release，sprint，workpackage.5.Gantt charts provide a standard format for displaying project schedule information by listing project activities and their corresponding start and finish dates in a calendar format甘特圖通過列出項目活動及其相應(yīng)的開始和完成日期以日歷格式提供了顯示項目進度信息的標(biāo)準(zhǔn)格式。

記住example中的箭頭所代表的意思

Milestones emphasize important events or accomplishments(完成的工作)on projects 6.Estimating Costs If possible, estimate costs by major WBS categories（老師問你這項預(yù)算是怎么得出的時候，猜測答案是，根據(jù)wbs）

1．Training can help people understand themselves, each other, and how to work better in teams Team building activities include physical challenges 2．Reserves are dollars included in a cost estimate to mitigate（減輕）cost risk by allowing for future situations that are difficult to predict.當(dāng)問起reserves有什么用的時候可以回答forunknown risk

reserves allow for future situations that may be partially planned for(sometimes called known unknowns)and are included in the project cost baseline

RP=Rate of performance 3.CPI and SPI less than 100% indicate problems Problems mean the project is costing more than planned(over budget)or taking longer than planned(behind schedule)CPI和SPI小于100%表示問題

問題意味著項目的成本超過計劃（超出預(yù)算）或花費比計劃的時間長（進度落后）。The CPI can be used to calculate the estimate at completion(EAC)—an estimate of what it will cost to complete the project based on performance to date.The budget at completion(BAC)is the original total budget for the project CPI可以用來計算完工時的估計（EAC）——根據(jù)完工日期估算完成項目的費用。竣工預(yù)算（BAC）是該項目最初的總預(yù)算。7.RACI R = responsibility A = accountability, only one A per task C = consultation I = informed

問題1：問你raci是什么，回答各個字母代表的意思。

問題2：根據(jù)你在項目中的分工，問你你應(yīng)該找誰溝通，你就在你是r的那一行里找一個為c的人，他就是你要溝通的人。8.Performing Quantitative(定量的)Risk Analysis ? technologies often require extensive(大量的)quantitative risk analysis ? Main techniques include: ? Decision tree analysis ? Expected Monetary Value(EMV)預(yù)期貨幣價值 ? Simulation ? Sensitivity analysis Planning Risk Responses

? Four main response strategies for negative risks: ? Risk avoidance ? Risk acceptance ? Risk transference ? Risk mitigation(減輕)Response Strategies for Positive Risks應(yīng)對積極風(fēng)險的策略 Risk exploitation(利用)風(fēng)險的開發(fā)（利用）Risk sharing風(fēng)險分擔(dān) Risk enhancement風(fēng)險提高 Risk acceptance風(fēng)險接受

第五篇：關(guān)于項目管理存在的問題及整改措施

關(guān)于施工企業(yè)項目管理存在的問題及整改建議

工程項目是施工企業(yè)的經(jīng)營活動的對象，是企業(yè)實力對外展示的窗口，是企業(yè)生產(chǎn)和管理的基本點，是企業(yè)良好經(jīng)濟效益的源泉。為了提高建設(shè)工程施工項目管理水平，促進施工項目管理科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，很多施工企業(yè)都在尋求一個能加強施工項目管理的好辦法，所以以工程項目管理為中心，提高工程項目管理運作的質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益是施工企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵。當(dāng)前的施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)新時期形勢發(fā)展的需要，我結(jié)合這幾年來對工程施工管理的實際經(jīng)驗，就工程項目上存在的突出問題以及如何加強工程項目管理，提出一些措施建議。

目前我公司在工程項目上存在的幾點問題及整改建議：

一、建設(shè)工程發(fā)包承包方面

工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作，總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)對總承包企業(yè)負責(zé)。目前我們公司工程的承包方式大多是施工總承包模式，負責(zé)現(xiàn)場的整體施工管理，由于我們公司人力資源有限，很多土建工程都是分包給包工隊的，這樣本來就微利的施工項目，只能收取幾個點的管理費用，大部分利潤都被分包隊伍拿去了。對我們企業(yè)的收入影響很大，幾年前我就曾經(jīng)提出，公司需要成立相應(yīng)專業(yè)的分公司，所以專業(yè)的施工任務(wù)都應(yīng)該由我們施工自己組織完成，可以外雇一部分人員，但所有專業(yè)工程不在分包，這樣分包工程的利潤就沒有外流，我們只要管理好外雇人員，降低施工成本，就能大大提高工程項目的利潤，為企業(yè)的良好發(fā)展奠定基礎(chǔ)。目前我公司已經(jīng)成立了土建分公司、筑爐分公司、機械安裝分公司和綜合分公司，我覺得非常好，希望公司繼續(xù)努力，繼而成立電氣儀表安裝分公司，這樣以后再承包項目，我們就完全可以自己組織施工了。當(dāng)然，要設(shè)置靈活機動制度，根據(jù)市場需求隨時調(diào)整我們公司的結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場瞬息萬變的特點。

二、人力資源方面

企業(yè)的發(fā)展離不開人才。公司最近幾年非常關(guān)注大學(xué)畢業(yè)生的培養(yǎng)，每年都招收一批大學(xué)畢業(yè)生，形成人才儲備和人才梯度的格局。這種想法是很好的，每個企業(yè)都是這樣，有人退休就得有新畢業(yè)生補充進來，必須做好人員的交替，才能保證企業(yè)的發(fā)展長久不衰，但事實情況有些出入，我們每年都招大學(xué)畢業(yè)生，可是每年也都有大批工作業(yè)務(wù)很熟的工作了四五年的畢業(yè)生辭職，有些人說我們企業(yè)是培養(yǎng)人才的搖籃，一旦成手了可以獨當(dāng)一面了就都跳槽去別的企業(yè)了。這是一種悲劇，但為什么會出現(xiàn)這種情況呢？我感覺不外乎有以下幾點：

1、業(yè)務(wù)水平提高與收入不成比例。通過四五年的學(xué)習(xí)與鍛煉，這些畢業(yè)生已經(jīng)可以勝任一些工作了，有些甚至可以獨當(dāng)一面了，但是收入水平?jīng)]多大提高，隨著年齡的增長，這其中很多人都已經(jīng)成家立業(yè)了，那么結(jié)婚買房、娶妻生子是很自然的事情，可是支出也大大增加了，撫養(yǎng)孩子，還住房貸款，現(xiàn)在的收入不足以滿足生活需要，并且有的企業(yè)給出了更好的待遇，所以為了生活需要，他們只有辭職了；

2、還有一些外地戶口人員，想在本地成家立業(yè)需要更多的成本，他們感到企業(yè)給不了他們想要的，所以只有趁早辭職，回家鄉(xiāng)發(fā)展了。

另一方面，是關(guān)于企業(yè)職工的，這幾年，大量筑爐工要陸續(xù)退休了，但是，我哦們公司職工出現(xiàn)了斷檔很嚴(yán)重的情況，目前大部分都是五十歲左右的，三十到五十之間的非常少，那么過個幾年當(dāng)目前的職工退休了，企業(yè)就沒有在職工人

了，怎么辦？畢竟焦?fàn)t砌筑需要大量筑爐工?，F(xiàn)在這個問題已經(jīng)迫在眉睫了。

針對以上問題，我覺得需要馬上制訂方案以應(yīng)對此種現(xiàn)狀。首先，針對管理技術(shù)人員，要根據(jù)貢獻大小、付出多少定薪定崗，使公司的管理人員有了工作動力，實心實意為企業(yè)效忠；其次，針對職工斷檔情況，目前必須馬上招收一批三十到五十歲之間的農(nóng)民工，與他們簽訂用工合同，來彌補大批筑爐工馬上退休的空缺。而且以后每年堅持招一批農(nóng)民工，確保新老職工交替；再次，目前有一些少數(shù)工種是企業(yè)退休或者下崗的員工，我們應(yīng)想辦法使這些人加入我們公司，彌補我們公司少數(shù)工種的空缺，增強企業(yè)實力，以應(yīng)對各種復(fù)雜的項目，免得臨時抱佛腳來不及；還有一點就是公司應(yīng)該利用冬季休息時間或者施工淡季，對技術(shù)人員加強培訓(xùn)，加強技術(shù)人員之間的交流，好的施工工藝共同分享，提高每個技術(shù)綜合的素質(zhì)。

三、施工成本控制方面

成本是企業(yè)效益的源泉，人工費、材料費、機械費的消耗在施工現(xiàn)場最大，加強施工現(xiàn)場管理，在施工現(xiàn)場改善人、物、場所的結(jié)合狀態(tài)，減少或消除施工現(xiàn)場的無效勞動，盡量減少設(shè)備占用時間，提高機械設(shè)備利用率，減少施工材料消耗，這是施工現(xiàn)場管理的主要內(nèi)容，也是節(jié)能降耗，節(jié)支增收的主要工作內(nèi)容。因此，抓好施工現(xiàn)場管理意義重大，是施工企業(yè)不斷降低施工材料消耗、提高工程實體質(zhì)量，確保施工安全，保證合同工期履約，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最重要途徑現(xiàn)場管理是施工企業(yè)各項管理水平的綜合反映。先進典型和樣板的影響作用不容忽視，要抓好施工現(xiàn)場管理，更需要學(xué)有樣板，用典型引路。

運用經(jīng)濟手段，嚴(yán)格現(xiàn)場管理檢查與考核，運用經(jīng)濟手段嚴(yán)格施工現(xiàn)場管理的檢查和考核，是推進現(xiàn)場管理的重要手段。

施工現(xiàn)場要嚴(yán)格控制用工數(shù)量及用工天數(shù)，不是關(guān)鍵工作，盡量減少夜間施工，畢竟夜間工人工作效率低下，但是成本還是成倍增加的，比如焦?fàn)t基礎(chǔ)的施工，如果三個月的工期，那么有三十個鋼筋工基本能保證完按工期完成任務(wù)，如果兩個月的工期，那么就務(wù)必增加鋼筋工人的數(shù)量，所以必須按照施工進度安排施工人員數(shù)量。施工成本和施工進度是對立統(tǒng)一的關(guān)系。

四、建設(shè)工程安全管理方面

堅持“安全第一，預(yù)防為主”的安全方針。施工現(xiàn)場必須設(shè)置專職安全員。建筑施工安全關(guān)系到建筑施工人員的生命財產(chǎn)安全，關(guān)系到改革發(fā)展和社會穩(wěn)定大局。當(dāng)前要進一步加強施工安全生產(chǎn)工作，有效地遏制建設(shè)領(lǐng)域重特大安全事故的發(fā)生，大幅度減少傷亡事故和死亡人數(shù)，盡快實現(xiàn)我國安全生產(chǎn)局面的根本好轉(zhuǎn)。施工安全無小事，凡是涉及建筑施工人員切身安全和利益的事情，再小的安全問題，也要竭盡全力去辦。胡錦濤總書記在黨的十六屆三中全會上強調(diào):“各級黨委和政府要牢牢樹立‘責(zé)任重于泰山’的觀念，堅持把人民群眾的生命安全放在第一位，進一步完善和落實安全生產(chǎn)的各項政策措施，努力提高安全生產(chǎn)水平”，所以堅持施工安全無小事，就是要堅持把廣大建筑施工人員的根本安全和利益，作為建筑主管機構(gòu)工作的出發(fā)點和歸宿。堅持施工安全無小事，就是要徹底轉(zhuǎn)變陳舊的管理機制和作風(fēng)，關(guān)心建筑施工人員安全，傾聽建筑施工人員呼聲，把廣大建筑施工人員作業(yè)環(huán)境的安全要求和愿望，當(dāng)做建筑主管機構(gòu)管理監(jiān)督的第一信號。

建筑施工安全極其嚴(yán)竣；安全生產(chǎn)基礎(chǔ)比較薄弱，保障體系和機制不健全；目前項目安全意識不強，責(zé)任不落實，投入不足；安全生產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)、隊伍建設(shè)以及監(jiān)管工作亟待加強。故而對待施工安全不可掉已輕心，僥幸對待，但解

決問題不能只治標(biāo)，應(yīng)抓源頭、抓重點、抓重大隱患、抓造成群死群傷的萌頭，降低施工現(xiàn)場事故的發(fā)生率，一方面也降低了施工成本，提高了利潤率。

針對項目管理我還有以下幾點建議：

一、選準(zhǔn)項目經(jīng)理和建好項目管理層是關(guān)鍵

在工程項目規(guī)模、技術(shù)含量、單價基本相同的情況下，原本微利的項目卻獲得較高的經(jīng)濟效益，而本應(yīng)盈利的項目卻反而虧損，其關(guān)鍵原因取決于項目經(jīng)理及其項目管理層的素質(zhì)。

項目經(jīng)理是受企業(yè)法人代表人的委托，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。項目經(jīng)理的水平直接關(guān)系到整改項目的水平，俗話說得好：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。一個業(yè)務(wù)水平，項目管理水平較高的項目經(jīng)理，才有可能把整個項目的施工管理協(xié)調(diào)好。因此，選拔項目經(jīng)理，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，對項目經(jīng)理實行職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有一級建造師執(zhí)業(yè)資格證書、具備一定管理能力的人員中選撥。要制訂項目經(jīng)理聘任制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平。一個工程項目能否順利實施，選配好項目經(jīng)理的同時，關(guān)鍵是組建一個精干高效的項目經(jīng)理班子。項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制要彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素科學(xué)組合，以保證項目部管理層團隊能力的有效發(fā)揮。

二、施工項目質(zhì)量責(zé)任制

隨著我國市場經(jīng)濟的進一步完善，隨著各建筑企業(yè)管理水平的提高，施工項目質(zhì)量管理的好壞，直接關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，關(guān)系到一個企業(yè)的信譽，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。因此，在施工項目的管理上應(yīng)予以重視。施工項目的管理者應(yīng)具有較高的素質(zhì)，在內(nèi)部質(zhì)量控制上應(yīng)有切實可行的規(guī)章制度，進行科學(xué)的管理，以建造出一流的產(chǎn)品。提高項目經(jīng)濟效益，進而為企業(yè)的長久發(fā)展做出貢獻！

項目中的質(zhì)量責(zé)任制是明確規(guī)定施工項目的每一個職工在質(zhì)量工作中的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)利，通過建立質(zhì)量責(zé)任制，把質(zhì)量工作落實到各個部門、各個工作崗位，使質(zhì)量工作事事有人管，人人有職責(zé)，辦事有標(biāo)準(zhǔn)、工作有檢查、檢查有考核，從而形成一個嚴(yán)密的質(zhì)量管理工作系統(tǒng)。

質(zhì)量責(zé)任制必須與經(jīng)濟責(zé)任制相聯(lián)系，做到“質(zhì)”與“量”相統(tǒng)一。規(guī)定項目經(jīng)理要對本現(xiàn)場內(nèi)所有單位工程的質(zhì)量負責(zé)：總工程師要對分項、分部工程質(zhì)量負責(zé)；現(xiàn)場施工員、質(zhì)檢員、特殊工種必須經(jīng)過考核取得崗位證書后方可上崗。實行總分包的項目工程，分包單位要對分包工程的質(zhì)量負責(zé)。同時，項目經(jīng)理要對參加本項目施工的職工進行質(zhì)量管理教育，領(lǐng)導(dǎo)本項目施工的職工貫徹執(zhí)行國家和企業(yè)頒發(fā)的工程質(zhì)量規(guī)定、規(guī)程、制度和措施并進行檢查；組織本項目開展質(zhì)量自檢、互檢和質(zhì)量分析，對重大質(zhì)量問題組織攻關(guān)；對于在質(zhì)量工作中做出貢獻者，要給予物質(zhì)上和精神上的獎勵；對于違反責(zé)任制的規(guī)定或造成事故者，要予以適當(dāng)?shù)膽土P。

三、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念，選擇最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略

現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經(jīng)營方式，只有最能促進企業(yè)發(fā)展的方式才

是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營方式的時候必須做好如下幾個方面的準(zhǔn)備工作：一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營及多元化經(jīng)營的特點，二是深刻把握市場的發(fā)展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。

四、盤活固定資產(chǎn)，向資本運營型管理轉(zhuǎn)型

從長期的發(fā)展來看，國內(nèi)鋼鐵焦化行業(yè)得到充分發(fā)展之后必然會有一個回落，建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會面臨施工任務(wù)不足的境況，因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運營，力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本運營型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言，可以從兩個方面著手：

一是盡量讓固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)起來，這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場的功能來實現(xiàn)。

二是靈活用好流動資金，自己主動創(chuàng)造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢，又可以取得比較高的資金回報率。

總之，建筑企業(yè)無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應(yīng)潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新，確保企業(yè)健康發(fā)展。

十二分公司趙洪興