第一篇：企業(yè)管理戰(zhàn)略3（本站推薦）

企業(yè)使命：

二、作品題

1.假設(shè)你是當(dāng)?shù)氐囊患曳b制造經(jīng)銷商，請你為其制定一個企業(yè)使命，并說明制定這一使命 表述的理由，設(shè)計一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列。字?jǐn)?shù)控制在1000字以內(nèi)。

企業(yè)使命：讓中國人都穿我的衣服,占據(jù)國內(nèi)市場，打造有中國特色服飾，推廣到國際市場。理由：（1）我國傳統(tǒng)服飾在外國品牌服飾的強力沖擊下，原有的特色逐漸消失，傳統(tǒng)服飾產(chǎn)業(yè)架構(gòu)被逐步瓦解。因此我們將引進(jìn)西方管理理念、流水線流程和設(shè)計理念，了解中華各族民族傳統(tǒng)文化，使中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代時尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)有機結(jié)合，創(chuàng)造一個新的傳承經(jīng)典。

（2）服飾產(chǎn)品不僅為人們提供豐富的產(chǎn)品，更提供一種文化精神與生活方式也是一種文化。我們要創(chuàng)造這種文化，在產(chǎn)品品牌全方位詮釋現(xiàn)代中國傳統(tǒng)文化生活的方方面面，最終展現(xiàn)我們國家和民族的象征，并且通過終端渠道的建設(shè)來襯托出品牌的內(nèi)涵。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列：

正裝系列：建立專業(yè)化自主工廠，建立大型研發(fā)中心，與法國、意大利、日本、香港等地的設(shè)計中心密切交流與合作，始終堅持打造原創(chuàng)產(chǎn)品，結(jié)合東方人的腳型以及對人體工學(xué)的研究和把握，構(gòu)建出具有最佳舒適度的產(chǎn)品。無數(shù)次的工藝斟酌和不斷創(chuàng)新的理念運用，演繹出持續(xù)的優(yōu)雅與精致。

休閑裝系列：風(fēng)格： 簡約、休閑含時尚，結(jié)合中西方風(fēng)格。

民族傳統(tǒng)系列：

1、特定的社會生活及自然環(huán)境中形成，符合民族的生活習(xí)慣和審美意識。其民族特征主要表現(xiàn)于服裝的造型、款式、色彩、材料和服飾件等方面。

2、在形象的設(shè)計提煉應(yīng)該更抽象、更鮮明、更具標(biāo)識性。在設(shè)計過程中，設(shè)計師思維模式應(yīng)為浪漫性能動的構(gòu)思方式，具有敏銳的形象感知能力。

3、在審美特征較其他戲劇形式對更夸張、更強烈，也更具有自由度。在造型和色彩上，抽象與夸張是其最鮮明的特征。

4、在造型較其他戲劇形式對適應(yīng)演員動作的要求更嚴(yán)格，對演員在大幅度動態(tài)的要求更高，表現(xiàn)在材料上也具有更大的空間。

第二篇：企業(yè)管理戰(zhàn)略篇

1.五種競爭能力分析110

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。

（一）潛在進(jìn)入者

進(jìn)入壁壘就是企業(yè)為進(jìn)人某一個新行業(yè)所要克服的困難（或風(fēng)險），當(dāng)這種障礙表現(xiàn)為技術(shù)或資本時，在理論上是可以被潛在進(jìn)入者消除的；如果進(jìn)入障礙表現(xiàn)為政策或者法令時，則難以被消除，因此進(jìn)入障礙有很強的剛性。同理，退出壁壘就是指企業(yè)要退出某一個行業(yè)所要承擔(dān)的損失。

按照波特的分析，進(jìn)入壁壘主要包括：

1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性

2、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗效應(yīng)

3、行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無關(guān)的其他優(yōu)勢

4、產(chǎn)品差異

5、最低資金需求

6、顧客的轉(zhuǎn)換成本

7、進(jìn)人分銷渠道的難易程度

8、預(yù)期的市場增長率

9、預(yù)期的報復(fù)

（二）買方的談價還價能力

1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的差別化程度

2、買方對價格的敏感程度

3、買方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度

4、買方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的集中程度

5、買方的采購量的大小

6、買方的轉(zhuǎn)換成本

7、購買者后向一體化的可能性

（三）供應(yīng)商的討價還價能力

——供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

——供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

——供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化

（四）替代品的威脅

1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制

2、由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫

3、源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

（五）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對比

2、行業(yè)市場的增長速度

3、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差別化與轉(zhuǎn)換成本

4、謀取戰(zhàn)略利益

5、行業(yè)

傳統(tǒng)與規(guī)則

6、行業(yè)的集中程度

2.宏觀環(huán)境分析108

宏觀環(huán)境掃描是戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)，一般來講，宏觀環(huán)境分析包括四個方面，即政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Social）、技術(shù)（Technological），因此也將宏觀環(huán)境分析稱作PEST分析。

1、政治與法律因素

政治與法律因素包括國家的政治制度、政府的方針政策、國內(nèi)外政治事件、社會安定狀況等，以及勞動就業(yè)法、產(chǎn)業(yè)政策或產(chǎn)業(yè)管制法案、行業(yè)競爭規(guī)則等。

2、經(jīng)濟(jì)因素。

經(jīng)濟(jì)因素主要包括利息率、匯率、失業(yè)率、國民經(jīng)濟(jì)增長率和通貨膨脹率、購買力等。

購買力：人均國內(nèi)生產(chǎn)總值、個人收入、個人可支配收入、儲蓄速度、消費者支出模式

3、社會文化因素

社會文化因素包括的范圍很廣，主要有公民的生活方式、消費價值觀念、文化素養(yǎng)以及人口狀況等，這些因素主要通過改變消費者的偏好來對企業(yè)施加影響。

（1）人口狀況：城鎮(zhèn)人口比重不斷提高、老齡化程度上升

（2）生活方式和價值觀念：婚姻、家庭、人們在個性、自由、自我方面顯示出的傾向性、文化和生活方式交織、融合4、技術(shù)因素

宏觀分析中的技術(shù)因素反映的是整個社會或者整個行業(yè)的技術(shù)水平，對于一個具體的行業(yè)來說，技術(shù)因素可能改變行業(yè)中不同企業(yè)的制造成本從而改變競爭的形態(tài)，也可以表現(xiàn)為替代品的出現(xiàn)迫使現(xiàn)有行業(yè)加速步入衰退期。

3.波特的基本競爭戰(zhàn)略147

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是20世紀(jì)70年代出于對經(jīng)驗曲線的普遍運用而得來的，即低成本戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本的管理與控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等方面把成本降到最低水平，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先要求企業(yè)建立高效的生產(chǎn)設(shè)施，在保持產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力使企業(yè)的成本低于競爭對手，甚至處于同行業(yè)最低成本的范圍內(nèi)。

1、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因

第一、形成行業(yè)的進(jìn)入壁壘。第二、形成價格競爭優(yōu)勢。第三、降低替代品的威脅。

2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件

企業(yè)所屬行業(yè)是完全競爭的市場，價格競爭是最主要的手段。行業(yè)產(chǎn)品差異化較小，多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；大多數(shù)消費者對同類產(chǎn)品的認(rèn)同度相當(dāng)，使用產(chǎn)品的方式基本相同，消費者傾向于購買價格較低的產(chǎn)品；企業(yè)擁有先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，可以進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，形成規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益；企業(yè)有結(jié)構(gòu)化、職責(zé)分明的組織機構(gòu)，能夠?qū)嵤┳钣行У目刂疲瑫r還可以降低產(chǎn)品研發(fā)、人員推銷、廣告促銷等方面的費用支出。

3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的利弊

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益表現(xiàn)為：

第一、可以通過低價格奪取競爭對手的市場，提高市場占有率，獲得競爭優(yōu)勢，并最終打敗競爭對手，取得可觀的利潤。第二、面對供應(yīng)商的時候，因為采購量大，所以議價能力較強。面對新加入的競爭對手和替代品的競爭時，可以形成行業(yè)進(jìn)入壁壘，防止或者降低競爭威脅，化解風(fēng)險。

第三、因為價格較低，可以使消費者數(shù)量增加，或者購買產(chǎn)品的數(shù)量增加。同時面對強有力的購買商要求降低價格時，因為產(chǎn)品成本較低，可以抵御購買商的議價能力。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的弊端：（理解）

第一、投資過大，特別是競爭的加劇會使行業(yè)中的很多企業(yè)通過各種辦法尋求生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)。

第二、當(dāng)新加入的競爭者通過模仿、引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備、提高勞動生產(chǎn)率等各種方式降低產(chǎn)品成本的時候，企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就毫無優(yōu)勢可言，很可能會在競爭中失敗。

第三、企業(yè)過度關(guān)注產(chǎn)品成本，會導(dǎo)致忽略顧客需求的變化和對市場營銷信息的掌握，并且容易喪失預(yù)見市場變化的能力。第四、當(dāng)發(fā)生通貨膨脹的時候，生產(chǎn)投入成本將升高，從而使產(chǎn)品的價格無法保持以前的低水平，使企業(yè)不能與采用其他戰(zhàn)略的競爭對手相比較。

（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)為了建立競爭優(yōu)勢、提高地位而使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客特殊需要的競爭戰(zhàn)略。

1、實施差異化戰(zhàn)略的動因：第一、形成進(jìn)入壁壘。第二、加強議價能力。第三、阻止或降低替代者的威脅。

2、差異化戰(zhàn)略的適用條件

第一、當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于開發(fā)階段，產(chǎn)品創(chuàng)新者投入大量的成本，使產(chǎn)品的差異化明顯，消費者多處于觀望的狀態(tài)。

第二、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不是標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品，同時消費者對價格的敏感程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對其功能、質(zhì)量等差異化的關(guān)注程度時。

第三、企業(yè)擁有靈活性較高的組織模式，例如矩陣制等。

第四、企業(yè)具有很強的研究與開發(fā)新產(chǎn)品的能力，擁有眾多創(chuàng)造性人才，同時研究與產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等職能部門之間應(yīng)具有很強的協(xié)調(diào)性。

3、差異化戰(zhàn)略的利弊

差異化戰(zhàn)略的益處：

第一、企業(yè)通過實施差異化戰(zhàn)略可以使消費者對產(chǎn)品或者服務(wù)建立一定的忠誠度，擁有較為穩(wěn)定的顧客群體，從而擁有一定的競爭優(yōu)勢。

第二、差異化戰(zhàn)略能夠在一定程度上增強了企業(yè)對購買商的議價能力，降低購買商對價格的敏感程度。

三、企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略能夠削弱和降低替代產(chǎn)品的壓力。

差異化戰(zhàn)略的弊端：

第一、成本過高。

第二、當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期時，企業(yè)差異化產(chǎn)品容易被競爭對手模仿，削弱了產(chǎn)品本身的優(yōu)勢，如果企業(yè)不能及時推出新的差異化產(chǎn)品時，將處于非常被動的局面。

第三、產(chǎn)品差異化有時會與爭取較大的市場份額相矛盾。

（三）集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是企業(yè)把經(jīng)營的重點放在一個特定的目標(biāo)市場中，為特定地區(qū)或人群提供差異化產(chǎn)品或者低成本產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的特點是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標(biāo)市場開展相關(guān)經(jīng)營活動和服務(wù)，是大型企業(yè)中規(guī)模小的經(jīng)營單位或者一些中、小型企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略。

1、集中化戰(zhàn)略的適用條件

當(dāng)企業(yè)面臨如下情況時，可考慮采取集中化戰(zhàn)略：在某一行業(yè)或者某一特定的地區(qū)，消費者存在某種特殊需求，這種需求存在很大的差異；目標(biāo)市場具有一定容量，在成長速度、活動能力、競爭壓力等方面具有相對的吸引力；在目標(biāo)市場上，其他企業(yè)不愿進(jìn)入，或者沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。

2、集中化戰(zhàn)略的利弊

集中化戰(zhàn)略的益處：

第一、集中化戰(zhàn)略能夠鎖定產(chǎn)品的勢力范圍，在這個范圍中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢特別明顯，競爭者如果想進(jìn)入這個范圍難度較大，因此，其它競爭者不容易與之競爭。

第二、集中化戰(zhàn)略能夠集中企業(yè)的人力、物力、財力資源，使企業(yè)能深入研究專利技術(shù)，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，保證經(jīng)營活動的順利進(jìn)行，并且能夠更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)市場。

第三、集中化戰(zhàn)略能夠了解特定目標(biāo)市場的變化，針對市場需求從事生產(chǎn)和經(jīng)營，穩(wěn)固地占領(lǐng)市場,同時可以更好調(diào)研與產(chǎn)品有關(guān)的市場、顧客以及競爭對手的情況。

集中化戰(zhàn)略的弊端：

第一、集中化戰(zhàn)略的目標(biāo)市場一般比較狹小，有可能帶來較高的成本，存在一定的風(fēng)險。

第二、如果目標(biāo)市場中出現(xiàn)了新的替代品、消費者價值觀念更新、消費習(xí)慣發(fā)生變化，或者社會宏觀環(huán)境發(fā)生變化，目標(biāo)市場與總體市場之間的產(chǎn)品需求差別必將縮小，企業(yè)形成的集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也會失去。

第三、當(dāng)采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營情況較好，經(jīng)濟(jì)效益高時，其他企業(yè)也同樣會采用集中化戰(zhàn)略，或者在目前的目標(biāo)市場基礎(chǔ)之上劃分出更小的目標(biāo)市場，這樣就會對采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)帶來比較大的威脅。

4.企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容921、企業(yè)的遠(yuǎn)景(愿景)目標(biāo)

2、市場定位

3、創(chuàng)造價值的方式

4、關(guān)鍵性資源的擴(kuò)充途徑

5、實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的具體計劃

5.戰(zhàn)略管理層次931、公司層戰(zhàn)略(Corporate Strategy)規(guī)劃了企業(yè)在一定環(huán)境狀態(tài)下的方向與路徑，并決定著企業(yè)資源在內(nèi)部的配置結(jié)構(gòu)，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略(SBU Strategy)，有時候也表現(xiàn)為分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要研究的是如何產(chǎn)品和服務(wù)在市場上與同業(yè)對手競爭，獲得滿意的市場地位問題。

3、職業(yè)層戰(zhàn)略(Functional Strategy)為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化，或者塑造與強化企業(yè)在特定職能領(lǐng)域中的競爭優(yōu)勢。按照組織的職能不同，職能戰(zhàn)略可表現(xiàn)為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略等。

公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一個層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一個層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障和支持。三個戰(zhàn)略間的關(guān)系可以表現(xiàn)為：公司層戰(zhàn)略規(guī)劃了公司的發(fā)展方向及資源在公司的不同業(yè)務(wù)單元間的配置；業(yè)務(wù)層以行業(yè)競爭為出發(fā)點，是公司層戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程；職能層戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略得以實施的工具或路徑。

6.發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型1401、集中型發(fā)展戰(zhàn)略

集中型發(fā)展戰(zhàn)略是指集中企業(yè)的所有資源，以最快的增長速度來增加產(chǎn)品的銷售額或者市場占有率的一種戰(zhàn)略。

集中型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點包括：經(jīng)營目標(biāo)集中，有利于集中使用資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化和規(guī)模效應(yīng)，并且企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對簡單，管理較為方便。

其缺點表現(xiàn)為對環(huán)境的適應(yīng)能力較差，經(jīng)營風(fēng)險大。因為市場需求是不斷變化的，如果長期采用集中型發(fā)展戰(zhàn)略，會使產(chǎn)品過于單一。

市場滲透戰(zhàn)略：指企業(yè)在利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的基礎(chǔ)上，通過改善產(chǎn)品和服務(wù)等經(jīng)營手段、方法、逐步擴(kuò)大銷售，以占領(lǐng)更大的市場面。核心：提高原有產(chǎn)品的市場占有率。

地理上的滲透；營銷上的滲透

市場開發(fā)戰(zhàn)略：以現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。

進(jìn)入新的細(xì)分市場；產(chǎn)品開發(fā)新的用途；將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：指通過開發(fā)新型產(chǎn)品或提供新型的服務(wù)來拓展公司的業(yè)務(wù)。

2、一體化戰(zhàn)略

所謂一體化是指企業(yè)將獨立的部分加在一起或結(jié)合在一起形成一個整體，實現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延伸。

（1）縱向一體化

縱向一體化戰(zhàn)略又稱垂直一體化，是企業(yè)在前、后兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括企業(yè)的業(yè)務(wù)向供給方向和最終產(chǎn)品方向的延伸?？v向一體化又可以分為向前一體化和向后一體化。

前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的下游擴(kuò)展，即沿著生產(chǎn)經(jīng)營鏈向產(chǎn)品銷售方向擴(kuò)展或者對公司產(chǎn)品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。向后一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過建立、并購等多種形式經(jīng)營一個或多個企業(yè)，從而進(jìn)入原材料的生產(chǎn)行業(yè)，即自己開始生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品所需的原材料和零部件等。

縱向一體化的優(yōu)點

第一、向前一體化可以使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于企業(yè)迅速了解顧客需求，增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)能力，第二、向后一體化能夠使企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品所需的原材料成本、質(zhì)量，可獲得的經(jīng)濟(jì)性等有更大的控制權(quán)，并且有可能將成本轉(zhuǎn)化為利潤，使企業(yè)降低風(fēng)險，使生產(chǎn)經(jīng)營更加健康和穩(wěn)定。

縱向一體化的缺點：

第一、縱向一體化戰(zhàn)略投資數(shù)額較大，并且要求企業(yè)規(guī)模也要達(dá)到相應(yīng)的程度，因此會使企業(yè)難以脫離該行業(yè)，并且當(dāng)該行業(yè)處于衰退時期時，企業(yè)會面臨很大的困難。

第二、由于一體化戰(zhàn)略的實施，不僅需要增加投資，還需要進(jìn)入新的領(lǐng)域，新的技術(shù)。

第三、由于向前、向后一體化戰(zhàn)略的實施，容易使產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度和牽制程度加大，不利于新技術(shù)的引進(jìn)和新產(chǎn)品的研發(fā)。

（2）橫向一體化

橫向一體化又稱水平一體化，是指企業(yè)通過購買競爭對手企業(yè)或者與之聯(lián)合、兼并的形式來擴(kuò)大規(guī)模，獲得更多利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。橫向一體化可以通過購買競爭對手的股票或資產(chǎn)達(dá)到部分或者完全控制，也可以通過公司聯(lián)合共同經(jīng)營的方式實現(xiàn)一體化

橫向一體化的優(yōu)缺點

橫向一體化的優(yōu)點：可以使企業(yè)減少競爭對手，降低競爭過程中可能遇到的來自競爭對手的風(fēng)險；能夠取得一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并取得被吞并企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗，形成更大的競爭優(yōu)勢；能夠形成巨大的競爭力量與其他競爭對手進(jìn)行抗衡。橫向一體化的缺點：通過不斷的合并，購買后的企業(yè)可能在行業(yè)中處于壟斷地位，容易受到反壟斷法的約束；同時企業(yè)過于龐大，可能出現(xiàn)機構(gòu)臃腫，人員眾多，效率低下、管理難以協(xié)調(diào)等情況。

3、多樣化戰(zhàn)略

多樣化戰(zhàn)略又稱多種經(jīng)營戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是美國戰(zhàn)略專家安索夫在《公司戰(zhàn)略》中提出的三大基本戰(zhàn)略之一。是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，開發(fā)新的產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略。

（1）同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：是指以企業(yè)現(xiàn)有的條件為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有的產(chǎn)品和勞務(wù)有一定相關(guān)性的新產(chǎn)品或勞務(wù)。例如：礦泉水生產(chǎn)企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件生產(chǎn)碳酸飲料、果味飲料產(chǎn)品；電冰箱生產(chǎn)企業(yè)同時生產(chǎn)微波爐、空調(diào)、電視機等產(chǎn)品。

（2）復(fù)合型多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：是指通過各種形式使企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品完全不相關(guān)的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的戰(zhàn)略。如海信集團(tuán)除了生產(chǎn)經(jīng)營彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品以外，還從事了房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)經(jīng)營，從事商業(yè)的經(jīng)營并獲得了很大的成功。

7.戰(zhàn)略實施1011、指揮型。這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。

第一、總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。

第二、組織戰(zhàn)略實施的過程受不確定性因素的干擾較小，比較容易實施。

第三、企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中，信息在組織內(nèi)的流通較為暢通，因此這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。

第四、企業(yè)內(nèi)有高效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)部門。

2、變革型模式。這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。

一是利用新的組織機構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領(lǐng)域中；

二是建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實施；

三是充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

對變革型模式的評價

變革型戰(zhàn)略實施模式在許多企業(yè)中會比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性。

3、合作型。這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進(jìn)一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。對合作型模式的評價

合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。

該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。

4、文化型。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。

在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。

對文化型模式的評價

這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實施。

文化型模式同樣也有它的局限性，它要求企業(yè)里的員工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育，否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物，從而形成阻礙企業(yè)變革的力量，降低戰(zhàn)略實施的靈活性。

5、增長型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。

對增長型模式的評價

這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。

第三篇：如何制定優(yōu)秀企業(yè)管理戰(zhàn)略

如何制定優(yōu)秀企業(yè)管理戰(zhàn)略

在企業(yè)發(fā)展過程中，制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略管理策略是保證企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的發(fā)展離不開管理，國內(nèi)大型營銷機構(gòu)品牌聯(lián)播專家說過“企業(yè)必須重視管理策略在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的重要性?！倍髽I(yè)的管理其實就是人才的管理和品牌的管理，怎么樣發(fā)現(xiàn)人才并留住人才？如何提升企業(yè)品牌知名度和樹立企業(yè)良好的影響力？這些都是廣大企業(yè)要去認(rèn)真思考的問題。

為什么蒙牛集團(tuán)在短時間內(nèi)能取得巨大成功?在一開始，蒙牛沒有工廠，也沒有品牌，通過短短幾年的時間成為知名的乳制品行業(yè)，蒙牛的成功無不依靠其卓越的企業(yè)管理，離不開其優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理。同理，企業(yè)要想成功，靠的不僅是品牌，知名度，更好靠管理，國際品牌網(wǎng)建議企業(yè)制定戰(zhàn)略管理方案可以從以下幾個方面著手:

一、優(yōu)秀的企業(yè)口號

人們常說，外表美，不如心靈美，人類的美注重在內(nèi)心，鳥美在羽毛，而企業(yè)則美在內(nèi)涵，在形象，企業(yè)口號也是一種戰(zhàn)略管理的重要組成部分。更是企業(yè)的一種文化。沒有文化的企業(yè)就算是采取再高明的企業(yè)戰(zhàn)略都不難以引領(lǐng)一個企業(yè)向前發(fā)展。

好的企業(yè)文化，是企業(yè)員工的根，是指導(dǎo)職工奮斗的方向動力。企業(yè)的口號能很好的增強企業(yè)的內(nèi)聚力，員工的團(tuán)隊精神，讓員工保持一種高昂的斗志和士氣，好的口號不僅能讓員工感覺到企業(yè)的文化蘊涵，更能指引每一位員工朝著同一個方向，樹立正確理念，通過口號形成一個強大的團(tuán)隊精神，那就真的戰(zhàn)無不勝了。這一點需要企業(yè)結(jié)合自己企業(yè)文化，制定一個有感染力和奮斗精神的口號。

二、以人為本的管理理念

企業(yè)的管理更應(yīng)該也是基于人的管理，管理的目的就要既要做到管人，也要做到益人，好的管理的表現(xiàn)是能讓員工有感覺，即使是被管理，也感覺有一種從心里面和心理產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的精神。在工作中熱情，自覺，在行為上表現(xiàn)為積極，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)堅持不懈的努力。管理上達(dá)到的一種效果是未見其人，先得其心，未至其地，先得其民，這就是優(yōu)秀的管理效果，優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理。

如今的管理界有句話是特別流行的，智力比知識重要，素質(zhì)比智力重要，人的素質(zhì)不如覺悟重要。在一個企業(yè)中，它的經(jīng)營基本上可以劃分為三種層次，第一種運營層次是：如何經(jīng)營資產(chǎn)，第二種運營層次是如何經(jīng)營人才，第三種運營層次是如何經(jīng)營企業(yè)文化。企業(yè)的管理實質(zhì)就是文化與人。而企業(yè)的文化是則是提升一個企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在，而人則是推動企業(yè)發(fā)展的重要力量。只有企業(yè)的內(nèi)部管理做好了，才能進(jìn)一步讓更多的人知道企業(yè)的存在和實力。

第四篇：博弈論與企業(yè)管理戰(zhàn)略

博弈論與企業(yè)管理戰(zhàn)略

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摘 要：本文在分析博弈論的基本理論的基礎(chǔ)上,指出博弈論給企業(yè)管理戰(zhàn)略研究提供了新的方法論,同時探討了引入博弈論后的管理戰(zhàn)略的基本研究前提,最后本文研究了博弈論對營銷管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等具體管理戰(zhàn)略的深刻影響。

關(guān)鍵字：企業(yè)戰(zhàn)略管理博弈論模型

一、博弈論的基本理論

博弈論是研究決策主體行為發(fā)生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題的一門學(xué)科,換句話說它主要研究理性個人之間的相互沖突與合作。博弈論依當(dāng)事人是否達(dá)成具有約束力的協(xié)議分為合作博弈論和非合作博弈論,合作博弈論強調(diào)團(tuán)體理性、效率、公平,非合作博弈論強調(diào)個人理性、個人最優(yōu)決策,目前管理學(xué)對非合作博弈論研究得多一些。博弈論的基本概念包括局中人、戰(zhàn)略、支付、行動、信息、結(jié)果和均衡。其中局中人、戰(zhàn)略、支付是描述一個博弈所需要的最少要素,行動、信息將三要素聯(lián)系在一起,局中人、行動和結(jié)果統(tǒng)稱為博弈規(guī)則,博弈分析的目的就是使用博弈規(guī)則預(yù)測均衡。而博弈按局中人行動的先后順序可以劃分為靜態(tài)博弈和動態(tài)博弈,按局中人對其他局中人的特征、戰(zhàn)略空間以及支付函數(shù)的知識可以劃分為完全信息博弈和不完全信息博弈。將上述兩個角度的劃分結(jié)合起來,我們就得到了四種不同類型的博弈:完全信息靜態(tài)博弈、完全信息動態(tài)博弈、不完全信息靜態(tài)博弈和不完全信息動態(tài)博弈,與上述四種不同類型的博弈相對應(yīng)的是四種不同類型的均衡:納什均衡、子博弈精練納什均衡、貝葉斯納什均衡、精練貝葉斯納什均衡。

二、博弈論給企業(yè)管理戰(zhàn)略提供了新的方法論

博弈論作為一門學(xué)科,更多的是為管理學(xué)研究提供一種方法。所以,博弈論對管理戰(zhàn)略研究的影響,首先就在于它對企業(yè)管理戰(zhàn)略研究的方法論的影響。

系統(tǒng)方法雖然系統(tǒng)論的觀念早已提出,但是博弈論使管理戰(zhàn)略專家們在新的高度和新的角度上重新審視系統(tǒng)方法。在研究系統(tǒng)行為時,管理戰(zhàn)略家們引入博弈論,看到了一番新天地。將博弈論這一帶有個體行為特征的概念轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)行為研究中來,打破了個體行為與群體行為絕然分開的界限,也使各個體更加緊密地聯(lián)合起來。在博弈中,戰(zhàn)略受所有局中人的影響,支付是所有局中人戰(zhàn)略或行為的函數(shù),均衡是所有局中人最優(yōu)戰(zhàn)略或行為的組合,各局中人均以其他

局中人的隨機信息來決策戰(zhàn)略。博弈論的基本點就在于一系統(tǒng)與另一系統(tǒng)發(fā)生直接相互作用,能針對另一系統(tǒng)的即時行為作出響應(yīng)。博弈論的研究與發(fā)展使我們不得不重新定義系統(tǒng)的三個基本點: 1)信息相關(guān)性。信息的獲取、傳遞與轉(zhuǎn)換都是為了提高系統(tǒng)的有序程度,消除系統(tǒng)運動的不確定性。系統(tǒng)吸收信息、產(chǎn)生信息、消除變異度的能力直接影響系統(tǒng)的自適應(yīng)能力。2)系統(tǒng)的反饋性。系統(tǒng)是有目的的,有目的的行為都需要負(fù)反饋,如果要達(dá)到系統(tǒng)的目標(biāo)的話,來自該目標(biāo)的若干信號就有必要校正系統(tǒng)的行為。博弈論為對這種反饋性進(jìn)行研究提供了可能。

3)整體性。在博弈中,任何局中人的戰(zhàn)略與支付都不可能獨立存在,這進(jìn)一步促使人們認(rèn)識到系統(tǒng)要素之間以及系統(tǒng)與環(huán)境之間的相干性。在國際經(jīng)濟(jì)一體化的形勢下,面對虛擬企業(yè)的建立、跨國公司的興起等新的管理現(xiàn)象,把復(fù)雜的客體當(dāng)作系統(tǒng)來看待是一條行之有效的途徑。

對策論的數(shù)學(xué)工具19世紀(jì)70年代將微積分引入管理學(xué)領(lǐng)域,使管理學(xué)從常量研究發(fā)展到變量和增量研究,使定性分析和定量分析相結(jié)合成為管理學(xué)研究的主要特征。邊際分析法成為

管理學(xué)研究的科學(xué)工具和最優(yōu)化管理的有效方法,但邊際分析法在處理戰(zhàn)略管理這樣的問題時卻顯得非常無能為力。二百年后,博弈論革命開創(chuàng)了研究復(fù)雜管理現(xiàn)象的新思路,成為管理學(xué)研究的強有力工具。以往在處理決策問題時,管理學(xué)家們只有數(shù)學(xué)規(guī)劃等工具,這樣的工具主要是解決資源合理分配問題,可以看成沒有競爭情況下的決策。而今天,經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈,不完全競爭市場結(jié)構(gòu)日趨強化,以往的工具面對新的形勢束手無策,而博弈論正是面對理性對手與之激烈競爭的良好決策工具。同時以往的工具大多需要完全競爭假設(shè)和完全信息假設(shè)等約束條件,這使它們?nèi)狈嵱眯?對策論這種數(shù)學(xué)工具的好處就在于,它不僅能構(gòu)造完美精巧的管理模型,而且有較寬的適用環(huán)境,具有更好的應(yīng)用價值。

三、博弈論使企業(yè)管理戰(zhàn)略研究的約束條件放寬

（一）使對完全信息約束條件的松綁成為可能

傳統(tǒng)的市場經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為市場經(jīng)濟(jì)的有效運行要價格這只“看不見的手”的調(diào)節(jié),生產(chǎn)者和消費者都是基于價格來作出最有利的決策。然而,這樣一個和諧有序的局面是有前提條件的,那就是完全信息條件,即每個局中人對所有其他局中人的特征、戰(zhàn)略空間及支付函數(shù)都有準(zhǔn)確的知識,否則就是不完全信息。但是完全信息是一種過于理想化的假設(shè),在現(xiàn)實世界中,消費者無法完全了解產(chǎn)品質(zhì)量和價格的真實情況,廠商也無法完全了解消費者需求的真實變動。對完全信息的任何偏差都會帶來一系列問題。信息是不完全的,與資源一樣,信息也是稀有的,特別值得注意的是,不象大多數(shù)商品的市場價格,信息成本在個人之間存在著明顯的差異,有人在獲

得信息方面有特別的便利或受過特別的訓(xùn)練,所以信息是不對稱的。60年代后期博弈論學(xué)者哈薩尼(J.C.Harsanyi)提出了一種處理不完全信息博弈的技術(shù),將完全信息博弈中的納什均衡概念推廣到不完全信息博弈,定義了貝葉斯納什均衡,此后不完全信息博弈論(尤其是非對稱信息博弈論)得到了長足的發(fā)展。以往的戰(zhàn)略管理專家給戰(zhàn)略管理的研究加上完全信息約束,一方面是出于認(rèn)識上的局限,但更重要的是以往的戰(zhàn)略管理專家缺乏處理不完全信息約束下的戰(zhàn)略決策工具。而哈薩尼等人的成果給不完全信息條件下的戰(zhàn)略決策的研究提供了強大的工具。換句話說,給完全信息的約束條件松綁是必要的,而博弈論的發(fā)展使完全信息的約束松綁成為可能。管理學(xué)家們有博弈論為工具,向現(xiàn)實世界又前進(jìn)了一大步。

（二）對完全競爭約束條件的進(jìn)一步放寬以完全

競爭為基礎(chǔ)的新古典微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)雖然在理論上達(dá)到非常完美的地步,但卻使理論與現(xiàn)實之間產(chǎn)生一段遙遠(yuǎn)的距離。在博弈論者看來,在新古典微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中,完全競爭約束下的決策行為實際上是一種特殊的博弈行為,消費者根據(jù)自己的偏好和市場既定價格在收入約束下最大化自己的效用,企業(yè)根據(jù)外生的價格水平選擇利潤最大化產(chǎn)量,企業(yè)的數(shù)目大得致使任何一個局中人的行為給其它局中人造成的影響小到可以忽略。事實上這種特殊的博弈也即理想的完全競爭在歷史上從沒出現(xiàn)過,倒是目前不完全競爭的傾向越來越明顯。在博弈論中,企業(yè)的支付是所有局中人戰(zhàn)略變量的函數(shù),局中人的利益交織在一起,企業(yè)可能在分析競爭對手的戰(zhàn)略之后改變自己的生產(chǎn)函數(shù),企業(yè)的行為帶有明顯的外在性,這種外在性只能有一種最好的解釋———局中人之間的不完全競爭。所以當(dāng)今的大多數(shù)市場競爭需要寡占理論的解釋,而只是到博弈論出現(xiàn)后,寡占理論才真正成為理論與現(xiàn)實之間的橋梁。博弈論者證明了古諾和貝特朗均衡都是納什均衡。以古諾和貝特朗模型為基礎(chǔ),借助重復(fù)博弈和多階段博弈等博弈分析技術(shù),現(xiàn)代寡占理論迅速發(fā)展,給當(dāng)代戰(zhàn)略管理研究提供了非常扎實的理論基礎(chǔ),從而使當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究不必死地被完全競爭約束條件所束縛,進(jìn)入一個更加自由的境界。

四、博弈論對企業(yè)戰(zhàn)略管理各領(lǐng)域的影響

企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個領(lǐng)域都受到博弈論的深刻影響,它從來就沒有象今天這樣被徹底地改寫過。例如,二階段博弈模型就給當(dāng)代戰(zhàn)略管理帶來深刻的影響。在該模型中,寡頭競爭被抽象為兩個階段:第一階段的戰(zhàn)略變量設(shè)定為媒體廣告、橫向收購等競爭手段,這些競爭手段會形成廠商的沉沒成本,它對市場的影響是長期的,戰(zhàn)略性的。第二階段的戰(zhàn)略變量為產(chǎn)量(古諾競爭)或價格(貝特朗競爭),這些競爭手段對市場的影響是短期的、戰(zhàn)術(shù)性的。二階段博弈模型要求,廠商在作第一階段決策時就預(yù)見到接下來產(chǎn)品的競爭均衡,可以用子博弈完美均衡來預(yù)測博弈結(jié)果。目前這種模型方法已被用來研究各種戰(zhàn)略,如廣告戰(zhàn)略、橫向兼并戰(zhàn)略和多市場競爭戰(zhàn)略。

（一）博弈論對營銷管理戰(zhàn)略的影響

博弈論能幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中,更透徹地分析競爭者、顧客、供應(yīng)商的決策行為,以指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。顧客、競爭者、供應(yīng)商都是博弈中的局中人,企業(yè)的每一項營銷決策都會對其它局中人產(chǎn)生影響,而其它局中人的反應(yīng)又會影響企業(yè)的下一步?jīng)Q策,企業(yè)應(yīng)建立全新的營銷價值網(wǎng),尋求既競爭又合作的均衡狀態(tài)———互惠型競爭,以謀求企業(yè)財富的最大化。對于競爭者,博弈論的分析告訴企業(yè)家們價格戰(zhàn)會帶來雙敗局面。所以很多企業(yè)開始求避免價格戰(zhàn)的營銷管理戰(zhàn)略,例如通用汽車公司通過提供含折扣服務(wù)的信用卡來緩和價格戰(zhàn),而且還盡可能在開發(fā)新產(chǎn)品時,提供非同一市場面的產(chǎn)品,以避免競爭者的強烈反應(yīng)。對于顧客,博弈論者提出新的辦法來預(yù)測他們的需求,即讓顧客投標(biāo)定價,這可以充分誘導(dǎo)顧客揭示其偏好與態(tài)度。因為投標(biāo)的本質(zhì),就是通過競爭來聚集分散的信息,揭示出隱含的內(nèi)部信息。對于供應(yīng)商,博弈論提示戰(zhàn)略決策者應(yīng)與供應(yīng)商達(dá)成長期合作伙伴關(guān)系,甚或動態(tài)聯(lián)盟,在必要時采取讓利策略鞏固這種關(guān)系。這樣,博弈論就幫助企業(yè)更透徹地分析了競爭者、顧客和供應(yīng)商的決策行為,從而加強了營銷管理,使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

（二）博弈論對人力資源戰(zhàn)略管理的影響

博弈論對當(dāng)代人力資源戰(zhàn)略管理也產(chǎn)生了巨大的影響,一方面,它給企業(yè)人力資源管理提出了正確的對策,另一方面,它生動而科學(xué)地詮釋了組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系。所以將博弈論應(yīng)用于人力資源管理,不僅使企業(yè)在人才市場的競爭中處于主動地位,而且有利于企業(yè)加強企業(yè)內(nèi)部人事管理,充分發(fā)揮員工的積極性,減少個體摩擦,增強團(tuán)隊精神,從而大大增強了企業(yè)的競爭力。博弈論優(yōu)化了傳統(tǒng)的激勵機制,在這種更加公平、合理、有效的機制下,人力資源被充分挖掘,從而使公司財富最大化成為可能。例如,以往對營銷人員的主要激勵機制是按銷售任務(wù)支付獎金,博弈論指出在銷售人員中開展廣泛的銷售競賽更能調(diào)動員工的積極性。因為銷售情況很難預(yù)測,雖然銷售業(yè)績包含了員工的素質(zhì)和努力程度,但它也包含了市場機遇和個人機遇,所以按銷售任務(wù)支付資金有不合理的一面。而評價一個人比另一個人工作得好要比精確評價每個人的工作績效更方便。同時,博弈論還給競賽制度提供了許多改進(jìn)措施。首先,它提出應(yīng)限制競賽的參與人以免降低激勵效果,因為如果有太多的人參與競賽,獲勝的機會就大大減少

了,成功的滿足感也降低了。其次,它指出應(yīng)建立多層次的不同的競賽方式,這樣才可以激勵不同素質(zhì)水平的員工參與不同的競賽,以優(yōu)化配置公司的人力資源。

（三）博弈論對技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的影響

隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,技術(shù)創(chuàng)新已逐漸成為當(dāng)代企業(yè)管理最受重視的戰(zhàn)略之一。博弈論同樣使技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究進(jìn)入一個新的境界,使技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的研究出現(xiàn)了飛躍。首先,博弈論深入地研究了技術(shù)創(chuàng)新的激勵機制。博弈論的競爭模型告訴人們,不管采不采用某項技術(shù)創(chuàng)新,壟斷者都將竭力得到技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)權(quán)以保持其壟斷地位。這方面的研究,不得不使人們重新思考熊彼特的著名論斷:壟斷與研究開發(fā)有著密切的聯(lián)系。其次,博弈論還建立了近于完美的專利競賽模型,給技術(shù)創(chuàng)新的研究提供了新的理論基礎(chǔ),也得出了很多的應(yīng)用性成果。例如Dasgupta和Stiglitz的成果表明:專利競賽類似于“優(yōu)勝者贏得所有的博弈”。重要的是成為第一,成為第二沒有多大意義。發(fā)明的收益在一定的時點(競爭者的發(fā)明成功期)之后就變?yōu)榱?這誘導(dǎo)企業(yè)選擇有風(fēng)險的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。最后,博弈論使技術(shù)擴(kuò)散理論取得了突破的進(jìn)展。它深入地闡明了擴(kuò)散的路徑選擇問題,論述了網(wǎng)絡(luò)外部性和兼容性決策對擴(kuò)散路徑的影響,它也給人們預(yù)測擴(kuò)散路徑提供了良好的方法,博弈論還研究了在特許權(quán)經(jīng)營下技術(shù)轉(zhuǎn)移到其它企業(yè)的可能,并對影響發(fā)明分布和研究開發(fā)激勵的另一種合約形式———合資研究進(jìn)行了探討。

（四）博弈論對跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的影響

國際市場的不完全競爭性質(zhì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在以及對市場份額的追求成為企業(yè)的壓力和動力。非零和合作博弈給當(dāng)今跨國公司提供了新的思路,在以往的國際市場競爭中,競爭各方處于一種你死我活的狀況,那是殘酷的不合作博弈。在非零和合作博弈中,博弈雙方達(dá)成一個具有約束力的協(xié)議,強調(diào)團(tuán)體理性,追求共同的高效率和高收益。在日趨激烈的競爭中,跨國公司在各行業(yè)的機構(gòu)相互交織,雙方有可能結(jié)成同盟或伙伴關(guān)系。許多跨國公司從這種新型關(guān)系中獲得的收益已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過組織重構(gòu)所獲得的成本縮減效益。因為通過生產(chǎn)力焦點轉(zhuǎn)移、合作,雙方優(yōu)勢互補、風(fēng)險分散和多元化經(jīng)營,合作博弈帶來的收益必然大于不合作博弈帶來的收益。

————工商08-1班 顧城銘 09083850

第五篇：企業(yè)管理-戰(zhàn)略管理→母子公司戰(zhàn)略管理報告書(252頁)

Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 新華錦集團(tuán)母子公司管理體系設(shè)計報告 目錄 A母子公司管理綜述 母公司管理定位主要有投資控股型戰(zhàn)略控股型和業(yè)務(wù)專注型三種模式新華錦集團(tuán)母公司管理模式定位于戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司 為保證集團(tuán)整體發(fā)展應(yīng)建立健全的母子公司管理體系集團(tuán)公司和各子公司之間應(yīng)成為一個良性互動的整體 同時集團(tuán)需要建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和有效運行促使所有權(quán)控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離與合作 集團(tuán)對子公司管理主要通過向子公司委派董事監(jiān)事財務(wù)總監(jiān)來行使對子公司的決策與管理 法人治理結(jié)構(gòu)有效發(fā)揮的關(guān)鍵在于相關(guān)組織結(jié)構(gòu)職責(zé)和制度的完善 集團(tuán)母公司與子公司的相關(guān)機構(gòu)設(shè)置 以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點理順公司母子公司間控制系統(tǒng)系統(tǒng) 子公司董事會按照《公司法》《公司章程》要求而建立集團(tuán)通過委派董事充分發(fā)揮董事職責(zé) 子公司層面建立規(guī)范的監(jiān)事會管理制度集團(tuán)通過派駐監(jiān)事實現(xiàn)對子公司經(jīng)營的有效監(jiān)督 B母子公司管理戰(zhàn)略管理 B1戰(zhàn)略管理 集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理框架 集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理的目的 集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和子公司的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營計劃提供協(xié)調(diào)一致的機制 集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理流程說明 集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理流程 集團(tuán)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃需要集團(tuán)高層戰(zhàn)略發(fā)展部人員子公司協(xié)同努力來完成 在集團(tuán)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程中集團(tuán)高層戰(zhàn)略發(fā)展部人員子公司各有不同的職責(zé) 戰(zhàn)略發(fā)展部的作用在于將集團(tuán)的整體戰(zhàn)略分解和落實為子公司的可執(zhí)行戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略發(fā)展部的工作起到了牽頭角色 戰(zhàn)略發(fā)展部通過規(guī)范的母子公司管理發(fā)揮對子公司的戰(zhàn)略影響 母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點之一子公司戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定 母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點之二子公司發(fā)展規(guī)劃草案制定 母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點之三子公司發(fā)展規(guī)劃草案質(zhì)詢 母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點之四子公司發(fā)展規(guī)劃二稿制定 母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點之五子公司發(fā)展規(guī)劃定稿 集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行和調(diào)整 B2經(jīng)營計劃制定和管理 集團(tuán)母子公司經(jīng)營計劃管理的目的和原則 集團(tuán)母子公司經(jīng)營計劃過程 子公司經(jīng)營計劃是以子公司的歷年實際業(yè)績和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)制定的 同時經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況構(gòu)成集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的驗證和調(diào)整基礎(chǔ) 集團(tuán)母子公司經(jīng)營計劃 不同的層面經(jīng)營計劃工作的重點不同 子公司經(jīng)營計

劃編制流程的基礎(chǔ)工作 經(jīng)營計劃編制流程的基礎(chǔ)工作 – 銷售預(yù)測 經(jīng)營計劃流程的基礎(chǔ)工作運營成本經(jīng)營計劃流程的基礎(chǔ)工作 – 投資計劃 經(jīng)營計劃流程的基礎(chǔ)工作 – 其他工作內(nèi)容 B3投資管理 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理的組織構(gòu)架 投資評審委員會戰(zhàn)略發(fā)展部和錦隆公司在投資管理流程中起到關(guān)鍵作用 集團(tuán)投資管理的整體概貌 集團(tuán)的投資管理采用把關(guān)式投資多里程碑考察和嚴(yán)格的流程制度確保新項目的成功 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理項目征集 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理項目篩選和項目建立 項目篩選和項目建立的細(xì)述 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理項目運作 在項目的運作支持上集團(tuán)對新項目的資源支持采用分階段投入的方式 集團(tuán)在新創(chuàng)立公司新投資業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段采取不同的管理模式把握控制的不同側(cè)重點 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理新項目新產(chǎn)業(yè)的價值實現(xiàn)和退出 集團(tuán)投資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)商業(yè)計劃書的評審 評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題 評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題 評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題 評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題 評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題 評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題 評審商業(yè)計

劃書的關(guān)鍵問題 評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題 評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題 C母子公司管理人力資源管理 C1人力資源管理概述 建立系統(tǒng)規(guī)范的母子公司人力資源管理制度首先要通過組織結(jié)構(gòu)來界定母子公司人力資源管理關(guān)系 母公司對子公司的人力資源管理主要是對人力資本進(jìn)行管理 人力資源管理的主要內(nèi)容是業(yè)績考核薪酬與激勵的管理 C2經(jīng)營者業(yè)績考核 C21經(jīng)營者業(yè)績考核管理概述 經(jīng)營者業(yè)績評估的組織管理 經(jīng)營者業(yè)績評估的目的 經(jīng)營者業(yè)績評估的原則 經(jīng)營者業(yè)績評估的對象及范圍全資子公司和控股子公司的經(jīng)營者 根據(jù)子公司業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位和各業(yè)務(wù)運營的具體特點將子公司分為效益型成長型和嘗試型公司 分別選取不同的績效管理重點 經(jīng)營者績效評估體系以及業(yè)績評估體系的內(nèi)容和形式 C22經(jīng)營者業(yè)績考核計劃的制定 C221企業(yè)業(yè)績評價企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)的選取采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI和工作目標(biāo)設(shè)定GS相結(jié)合 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的定義和價值 績效考核體系關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為效益類營運類和組織類三類指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則 新華錦集團(tuán)子公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定原則 三種類型公司的績效指標(biāo)設(shè)定 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值確定的原則和方法 工作目標(biāo)的設(shè)定 業(yè)績合同各項權(quán)重的確定 考核類別內(nèi)指標(biāo)及權(quán)重制定的原則 效益型公司的KPI考核指標(biāo)和工作目標(biāo)各指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定以效

益類指標(biāo)為重 成長型公司的KPI考核指標(biāo)和工作目標(biāo)各指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定以運營類指標(biāo)為重其次為效益類指標(biāo)易通達(dá)公司 成長型公司的KPI考核指標(biāo)和工作目標(biāo)各指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定以運營類指標(biāo)為重其次為效益類指標(biāo)錦源房地產(chǎn)公司前期不產(chǎn)生利潤階段 成長型公司的KPI考核指標(biāo)和工作目標(biāo)各指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定以運營類指標(biāo)為重其次為效益類指標(biāo)錦源房地產(chǎn)公司產(chǎn)生利潤階段 嘗試型公司的KPI考核指標(biāo)和工作目標(biāo)各指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定根據(jù)不同公司的實際情況而定錦隆公司 員工滿意度調(diào)查表 形成業(yè)績合同 C222經(jīng)營者個人素質(zhì)能力評估經(jīng)營者個人素質(zhì)能力評估 C23經(jīng)營者業(yè)績考核程序和方法 經(jīng)營者業(yè)績考核要經(jīng)過制定及簽訂業(yè)績合同跟蹤業(yè)績合同完成情況和考核三個主要過程 制定及簽訂業(yè)績合同 業(yè)績合同制定及簽訂流程圖 監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況 通過定期的審閱會和進(jìn)程匯報會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn) 跟蹤業(yè)績合同的完成情況進(jìn)行年中考評 年終業(yè)績考核及獎懲 年終業(yè)績評估及獎懲的流程 用于年末評估的業(yè)績評估工具舉例說明 綜合業(yè)績分值計算和處理 個人業(yè)績考核結(jié)果的計算和業(yè)績考核結(jié)果的使用 企業(yè)規(guī)模效益系數(shù)的確定 根據(jù)各公司當(dāng)年的規(guī)模利潤銷售額填寫并完成規(guī)模效益系數(shù)一覽表 企業(yè)難度系數(shù)之經(jīng)營難度系數(shù)的確定 企業(yè)難度系數(shù)之主要指標(biāo)難度調(diào)節(jié)系數(shù)的確定 個人能力與素質(zhì)考核得分的計算和處理 個人能力與素質(zhì)評估將由360度反饋來完成 C24業(yè)績后續(xù)管理 業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式 業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用一以超額利潤的完成為主要出發(fā)點結(jié)合業(yè)績考核總體分?jǐn)?shù)兌現(xiàn)控股子公司經(jīng)營者的獎勵金額 業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用二作為全資子公司經(jīng)營者風(fēng)險收入的依據(jù) 業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用三業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù) 業(yè)績反饋 業(yè)績合同的后續(xù)管理 C3經(jīng)營者激勵機制 C31激勵方案綜合設(shè)計概述 激勵機制的內(nèi)容 激勵機制的外延 激勵機制的內(nèi)涵 影響激勵方案設(shè)計的主要因素 企業(yè)文化與激勵方案設(shè)計 企業(yè)生命周期與激勵方案 影響經(jīng)營者綜合激勵方案的其他因素－企業(yè)因素經(jīng)理市場因素 經(jīng)營者綜合激勵方案的影響因素－經(jīng)營者因素其他因素 激勵方案的確定 激勵機制的核心 五大激勵方法的比較 從吸引經(jīng)營人才留住人才和激勵經(jīng)營者三個方面分析五種激勵方法的效果和作用 一個有效的經(jīng)營者激勵方案必須運用多種激勵方法才能吸引留住和激勵優(yōu)秀的經(jīng)營人才綜合激勵方案的三大要素的確定至關(guān)重要 組合比例結(jié)構(gòu)與總激勵水平密切相關(guān) 激勵方案設(shè)計的一般程序 新華

錦集團(tuán)子公司經(jīng)營者的激勵方案 C32經(jīng)營者年薪制 C321年薪制概述年薪制的含義和作用 經(jīng)營者年薪制的結(jié)構(gòu)模式 我國各地在實行年薪制過程中暴露的問題 C322新華錦集團(tuán)全資子公司年薪制方案新華錦集團(tuán)全資子公司設(shè)立年薪制目的和原則 年薪制的組織管理 年薪確定的兩種方法 新華錦集團(tuán)全資子公司經(jīng)營者年薪制的設(shè)計思路 標(biāo)準(zhǔn)年薪基數(shù)的影響因數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)年薪的確定 企業(yè)規(guī)模效益系數(shù)的確定 企業(yè)難度系數(shù)之經(jīng)營難度系數(shù)的確定 企業(yè)難度系數(shù)之經(jīng)營企業(yè)難度系數(shù)的確定 基本年薪的確定 績效年薪的確定 超額年薪的確定 年薪的發(fā)放 年薪轉(zhuǎn)模擬股權(quán)－股權(quán)獲得 年薪轉(zhuǎn)模擬股權(quán)－股權(quán)兌現(xiàn) 風(fēng)險抵押金管理規(guī)定 C323長期激勵闡述實行經(jīng)營者股權(quán)激勵的意義 長期激勵的缺乏可導(dǎo)致的經(jīng)營者的短期行為 股權(quán)激勵可分為三種不同模式 增量模式根據(jù)資金來源的不同可分為三種方式其中超額贈股和年薪轉(zhuǎn)股方式相對較適合集團(tuán) TCL超額贈股模式借鑒 MBO模式耗時短但約束條件多 存量模式在實踐中也存在著三種典型的方式但在實施中容易引起資產(chǎn)流失的爭議 股權(quán)激勵的關(guān)鍵在于擁有企業(yè)股權(quán)的比例問題 C33經(jīng)營者精神激勵 經(jīng)營者精神激勵的理論依據(jù) 經(jīng)營者精神激勵的類型 主要精神激勵闡述－經(jīng)營者事業(yè)激勵的含義特點 主要精神激勵闡述－經(jīng)營者三種事業(yè)激勵的相互關(guān)系 主要精神激勵闡述二聲譽和地位激勵 D母子公司管理財務(wù)管理 D1集團(tuán)財務(wù)管理模式 集團(tuán)成立之初明確了集團(tuán)在近期將實行穩(wěn)健發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略采用 集權(quán)式財務(wù)管理模式以適應(yīng)集團(tuán)成立之處穩(wěn)健發(fā)展的要求 D2預(yù)算管理 D21預(yù)算管理綜述全面預(yù)算管理的概念與意義 全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略計劃及考核的關(guān)系全面預(yù)算是確保集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段之一也是績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)之一 預(yù)算管理是一個管理控制的循環(huán) D22集團(tuán)的預(yù)算管理模式和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)推行責(zé)任預(yù)算模式 責(zé)任預(yù)算的考核對象是責(zé)任中心集團(tuán)的責(zé)任中心分投資中心利潤中心成本費用中心三類 集團(tuán)各責(zé)任中心分布 集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織體系一 集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織體系二 集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織體系三 集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織體系四 D23預(yù)算編制預(yù)算目標(biāo)的確定與分解 預(yù)算編制期與執(zhí)行期預(yù)算編制的范圍與原則 預(yù)算編制流程 預(yù)算編制內(nèi)容 利潤中心各子公司預(yù)算編制內(nèi)容 預(yù)算的調(diào)整 D24預(yù)算控制與分析預(yù)算的控制 預(yù)算的信息反饋與差異分析 D25預(yù)算考核與評價 D3財務(wù)委派管理 適應(yīng)集權(quán)式財務(wù)管理模式集團(tuán)將繼

續(xù)實行財務(wù)委派制度 目前財務(wù)委派仍以財務(wù)負(fù)責(zé)人委派為主待運作成熟之后逐步推行財務(wù)總監(jiān)委派制度 委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的選拔與聘任 委派人員的考核評價績效考評的基本內(nèi)容 委派人員的考核評價績效考評的安排 委派人員的考核評價考評結(jié)果的應(yīng)用 委派人員的薪酬與激勵以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系 委派人員的薪酬與激勵薪酬結(jié)構(gòu) 集團(tuán)委派人員實行委派輪換制度 D4資金管理 D41貨幣資金管理集團(tuán)貨幣資金控制的原則 集團(tuán)需要通過建立內(nèi)部結(jié)算中心提高資金的使用效率 D42對外投資管理集團(tuán)公司與子公司的投資管理職能定位 集團(tuán)投資評審委員會的組成及職責(zé)一 集團(tuán)投資評審委員會的組成及職責(zé)二 集團(tuán)對外投資的原則 子公司對外投資的審批權(quán)限 子公司投資項目審批流程以形成控股權(quán)的投資為例 集團(tuán)公司投資項目管理流程 投資項目的實施與監(jiān)控 D43融資管理集團(tuán)融資原則 子公司融資政策的使用及評價 子公司融資的基本規(guī)定一 子公司融資的基本規(guī)定二 D5審計管理 集團(tuán)設(shè)置分級審計組織集團(tuán)公司的審計部門由集團(tuán)總裁直接領(lǐng)導(dǎo) 在集團(tuán)公司審計部門的推動下集團(tuán)需要完善內(nèi)部審計體系加強對經(jīng)營活動的監(jiān)督檢查 審計開展的范圍及其廣度與深度 內(nèi)部審計工作流程 集團(tuán)公司需要逐漸改變內(nèi)外審結(jié)合的模式以更大程度的發(fā)揮內(nèi)部審計的作用 集團(tuán)實行委托社會審計歸口管理的外部審計方式 E母子公司管理信息管理 信息管理是有效母子公司管理的基礎(chǔ)工作 集團(tuán)信息管理模塊設(shè)計 集團(tuán)信息管理的參與部門職責(zé) 集團(tuán)信息管理流程包括信息的收集匯總和分析處理 集團(tuán)信息管理流程信息收集和整理 集團(tuán)信息管理流程信息匯總 集團(tuán)總部各職能部門對收集和整理的信息進(jìn)行匯總分析形成各種相應(yīng)的報表 信息的匯集與處理核心產(chǎn)品的市場和渠道 信息的匯集與處理核心產(chǎn)品的研發(fā)和實業(yè)化 信息的匯集與處理子公司的財務(wù)報告 信息的匯集與處理子公司的戰(zhàn)略舉措執(zhí)行報告 信息的匯集與處理子公司的人力資源報告 分析處理信息 集團(tuán)對子公司的經(jīng)營運作及時做出反應(yīng)通過相應(yīng)的信息處理形成決策反饋 F母子公司管理品牌管理 完善品牌管理體系要對癥下藥要對職能分配實際操作及預(yù)算與績效考核機制等各方面進(jìn)行改進(jìn)和完善 集團(tuán)的營銷活動是由品牌管理和業(yè)務(wù)推廣兩大支柱構(gòu)建而成品牌管理與業(yè)務(wù)推廣之間存在相互促進(jìn)相互依存的關(guān)系 品牌管理的具體職責(zé)包括品牌規(guī)劃與監(jiān)控品牌宣傳操作兩方面這些職能應(yīng)以集團(tuán)為主來統(tǒng)一承擔(dān) 在業(yè)務(wù)推廣方面子公司要利用其接近市場了解市場的優(yōu)勢充

分發(fā)揮積極性但其營銷組合的設(shè)計需要符合品牌的定位規(guī)范 在品牌宣傳的實際操作中集團(tuán)和子公司層面需要建立統(tǒng)一的廣告服務(wù)平臺由一個部門戰(zhàn)略發(fā)展部集中進(jìn)行媒體投放實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 品牌宣傳預(yù)算要細(xì)分到每個品牌將品牌作為資產(chǎn)來管理確保對各個品牌的必要投入 建立與品牌管理要求相配合的績效考核指標(biāo)完善激勵與約束機制將品牌管理工作落到實處 審計部門 總裁 子公司總經(jīng)理 副總裁 子公司審計部門 業(yè)務(wù)指導(dǎo)線 行政領(lǐng)導(dǎo)線 一級審計組織 二級審計組織 集團(tuán)的審計組織機構(gòu)設(shè)置 說明 集團(tuán)公司內(nèi)設(shè)審計部門受集團(tuán)總裁直接領(lǐng)導(dǎo)并直接向集團(tuán)總裁報告 子公司中財務(wù)收支金額較大或所屬單位較多的企業(yè)應(yīng)設(shè)立獨立的內(nèi)審機構(gòu)其他業(yè)務(wù)較少的企業(yè)可以設(shè)置專職內(nèi)部審計人員 子公司內(nèi)部審計部門受本公司總經(jīng)理和集團(tuán)公司審計部門雙重領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)上以集團(tuán)公司內(nèi)審部門領(lǐng)導(dǎo)為主行政上服從本公司領(lǐng)導(dǎo)要對本單位領(lǐng)導(dǎo)及集團(tuán)公司內(nèi)審部門負(fù)責(zé)并報告工作集團(tuán)公司審計部門主要工作職責(zé) 集團(tuán)公司內(nèi)部審計常設(shè)機構(gòu)為審計部門代表集團(tuán)公司實行審計監(jiān)督其職責(zé)是按照有關(guān)法律法規(guī)和集團(tuán)公司的要求起草內(nèi)部審計制度辦法等 制訂和季度審計工作計劃 負(fù)責(zé)組織實施內(nèi)部審計監(jiān)督并向總裁報告審計結(jié)果 指導(dǎo)監(jiān)督下屬單位建立建全內(nèi)部審計機構(gòu)配備內(nèi)部審計人員 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及下屬單位內(nèi)部審計機構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理工作 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及所屬單位委托社會審計事項