第一篇：企業(yè)管理問題

倉庫管理系統(tǒng)解決方案

條碼系統(tǒng)采用條形碼作為標識，以條形碼為數(shù)據(jù)源，使用數(shù)據(jù)采集終端掃描條碼標識，進行數(shù)據(jù)采集。系統(tǒng)從級別、類別、貨位、批次、單件等不同角度來管理庫存物品的數(shù)量，以便企業(yè)可以及時了解和控制庫存業(yè)務各方面的準確情況和數(shù)據(jù)，助您有效的進行倉庫管理。

倉庫管理系統(tǒng)功能介紹

1、條碼管理——貨位管理 針對物料倉儲的特點，實施對物料貨位進行合理的管理，以便企業(yè)能了解到物料在倉庫中的分布狀態(tài)，并能夠體現(xiàn)出物料的先進先出原則。對相應的車間配有對應的倉庫，每個倉庫都存儲有上述三大類物料，針對車間的生產(chǎn)，采用小批量多頻次和配套送料相結(jié)合的配送方式。

2、條碼管理——出入倉操作 通過無線終端對條碼實施掃描，高效的辦理出入倉工作，并對倉庫數(shù)據(jù)實施實時更新。

3、條碼管理——循環(huán)盤點通過無線終端對貨位條碼、物資條碼實施掃描，實時查詢物資庫存情況，在系統(tǒng)里可以分倉庫、區(qū)域、貨位隨機抽查，也可針對特定類抽查，同時還可定期對整個系統(tǒng)進行全面的盤點，產(chǎn)生差異表，便于分析和追蹤哪些物資屬于庫存準度低的物資，同時對一些長時間不用的物資（如：從進倉日期算起還沒有出過倉）進行動態(tài)分析并發(fā)出注意警告。

4、條碼管理-質(zhì)量追溯能夠追溯各關鍵零部件的采購時間，及相應的供應商。

第二篇：房地產(chǎn)企業(yè)管理問題淺析

隨著房地產(chǎn)市場竟爭的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)越來越關注自身的管理問題。但是，由于中國的房地產(chǎn)企業(yè)化運作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據(jù)我們的研究發(fā)現(xiàn)，當前房地產(chǎn)企業(yè)管理方面主要存在著九大缺陷。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

一、缺乏中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

根據(jù)我們對300家房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)查，有成文的、被員工所知曉的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的只有14家，不足5％。有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的，一般是上市公司、國有房企改制后的股份制企業(yè)、發(fā)展快速穩(wěn)健的知名民營企業(yè)。

缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，會對企業(yè)造成不良的影響：

1、會使員工因沒有“共同的目標”（不知道明年干什么，項目做完了干什么）而導致凝聚力下降，缺乏團隊精神，“不可思議”地跳槽。

2、金融機構(gòu)的“客戶評價”低，更難引入機構(gòu)投資者。

3、最主要的，總經(jīng)理都不清楚企業(yè)的SWOT，不知道企業(yè)明年干什么，后年干什么，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發(fā)，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業(yè)和自己說了不算、沒法進行發(fā)展規(guī)劃的國有房企，沒有中長期發(fā)展規(guī)劃“有情可原”。真正想做事業(yè)的，怎能沒有中長期發(fā)展規(guī)劃？而事實上，絕大多數(shù)房地產(chǎn)缺乏中長期發(fā)展規(guī)劃！

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

二、法人治理結(jié)構(gòu)不完善

絕大多數(shù)企業(yè)僅有的法人治理結(jié)構(gòu)文件只有《公司章程》，而且?guī)缀醵际翘子玫?。《公司章程》只是工商注冊和變更登記的擺設。一些國有改制后的股份制房地產(chǎn)企業(yè)在改制后一兩年后之所以“舊問題沒解決，新問題紛紛出現(xiàn)”，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機制的發(fā)展，更主要的是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，主要表現(xiàn)在：

1、《公司章程》不規(guī)范，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；

2、缺乏與《公司章程》相配套的“細則”或“規(guī)則”，如《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《董事會專業(yè)委員會組織規(guī)則》等。

3、沒有“預防性”的配套制度，如《關聯(lián)交易細則》、《信息披露管理辦法》、《增資擴股方案》、《股權交易與股權證管理辦法》等，一旦出現(xiàn)了關聯(lián)交易、辭職退股、私下交易等行為，再采取措施，不可避免的有“對人”的嫌疑，會造成管理工作的被動。同樣，民營企業(yè)也存在法人治理結(jié)構(gòu)不完善的情況，比如“一股獨大”，期權設計不合理等。法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理最基礎、最核心、最敏感的問題。法人治理結(jié)構(gòu)不完善，就意味著企業(yè)存在先天不足，就像“畸形兒”。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

三、組織結(jié)構(gòu)設計不合理

組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作并與外界相聯(lián)系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織結(jié)構(gòu)設計不合理主要表現(xiàn)在：

1、過于簡單化。許多房地產(chǎn)企業(yè)以為組織結(jié)構(gòu)設計就是“畫一個組織機構(gòu)圖”。實際上，組織結(jié)構(gòu)設計還包括明確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編制，建立清晰的權力體系，明確組織決策和沖突解決的規(guī)劃或制度，建立各部門、各關鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業(yè)務流程和管理流程，并建立公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制體系。

2、過于理想化。部門設置或者過多，人為地增加了工作關系的復雜性；或者過于“模塊化”，與業(yè)務流程不符，缺乏監(jiān)督和約束機制。其實，房地產(chǎn)企業(yè)與其他行業(yè)有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關系和能力大小而調(diào)整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的并不適用于房地產(chǎn)企業(yè)，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權變的才是最適宜、最有效的。

3、職權規(guī)定不充分，甚至是只有職責沒有權限。在起草職權時，往往是“自己寫自己的”。沒有會商、沒有統(tǒng)籌的職權設計，重復、漏項是在所難免的。沒有職權規(guī)定時還有自覺，有了職權規(guī)定后，反而有了推諉或爭權的依據(jù)。于是，扯皮、推諉不斷，總經(jīng)理成了“滅火隊員”和“不斷開會和協(xié)調(diào)的機器”。

4、職權規(guī)定不合理。如許多企業(yè)將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，又負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內(nèi)部監(jiān)督與約束機制。公司上下都懷疑有“回扣”問題，但又沒有證據(jù)。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是房地產(chǎn)企業(yè)管理的問題。

5、職責接口不明確。開發(fā)企業(yè)的業(yè)務流程比較復雜，需要40多個崗位、90多項工作，彼此交叉聯(lián)系。明確職責接口非常重要。否則工作飽和度不均，就會導致忙的忙死、閑的閑死，好事?lián)屩?、許多事又沒人干！

6、沒有支持性的配套規(guī)定和協(xié)調(diào)控制體系，如《組織規(guī)程》、《會議制度》、《請示規(guī)程》等。于是，組織結(jié)構(gòu)設計成了“光桿司令”；于是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

四、管理制度不健全

管理制度是企業(yè)管理“法治”的具體表現(xiàn)形式，是組織工作的依據(jù)。在多年的咨詢工作中，房地產(chǎn)企業(yè)管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現(xiàn)在：

1、制度的全面性差，覆蓋率低

根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小和項目的多少，房地產(chǎn)企業(yè)中，相對獨立的工作流程有80～150個。大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的數(shù)量不過二、三十個，覆蓋率不到25％。這就意味著存在75％的管理漏洞，75％的工作“無法可依”。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業(yè)務流程的管理制度幾乎沒有。

2、制度的適宜性差

一些企業(yè)的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協(xié)商，怎么有利于自己怎么寫。在頒布前，審批人也沒有組織有接口關系的其他部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導致其他部門難以執(zhí)行。另外，許多制度本身與實際不符，也會導致無法執(zhí)行。

3、制度的完整性差

與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業(yè)中管理制度的起草人幾乎對制度學沒有研究，不知道制度的基本構(gòu)成，最關鍵的“流程描述”和“獎懲措施”沒有。沒有“獎懲措施”，就可以執(zhí)行，也可以不執(zhí)行。這樣的制度，即使有又有何用？

4、制度繁簡無度

因為企業(yè)內(nèi)部缺乏《制度學》專業(yè)人員，絕大多數(shù)企業(yè)在制度的繁簡度上把握不好。有的制度過于復雜，有的制度又過于簡單?？偟膩碚f，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業(yè)的制度簡多繁少。

5、制度的時效性差

翻閱一些房地產(chǎn)企業(yè)管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性。因為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，制度必須隨著環(huán)境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態(tài)的。但是，制度又不能經(jīng)常變，否則就缺乏嚴肅性和延續(xù)性，還要保持一定的靜態(tài)性。最佳的狀態(tài)是：靜態(tài)中保持動態(tài)，動態(tài)中保持靜態(tài)，動靜結(jié)合。

6、制度的預見性差

管理制度不僅僅是對現(xiàn)存問題的規(guī)范和糾正，更應是對將來可能發(fā)生的問題的規(guī)避和預防，通過制度創(chuàng)新使企業(yè)規(guī)避和預防將來可能發(fā)生的、可能給企業(yè)造成損失的問題，防止企業(yè)犯其他企業(yè)已經(jīng)犯過的“同樣的錯誤”。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

五、制度執(zhí)行不到位

對于企業(yè)來說，比制度本身問題還要大的問題是執(zhí)行問題?！安皇菦]有制度，而是不執(zhí)行；現(xiàn)有的制度就不執(zhí)行，再建立更多的制度又有什么用！”幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產(chǎn)企業(yè)在制度執(zhí)行方面存在的主要問題有：

1、執(zhí)行松緊無度

一些房地產(chǎn)企業(yè)管理者在推行制度時往往前松后緊，或者時松時緊。事實上，管理是一種過程，需要持續(xù)不斷、堅持不懈地推進才能見效。

2、執(zhí)行力差

制度執(zhí)行力差的原因較多，主要有：

（1）制度本身無法執(zhí)行：制度的規(guī)定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒有對預見情形的規(guī)定或預見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導致不執(zhí)行。

（2）領導帶頭不執(zhí)行：制度頒布后，領導要求其他人執(zhí)行，自己不執(zhí)行，久而久之，上行下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人治”。

（3）忽略過程、只重結(jié)果而導致的不執(zhí)行：因為制度本身有問題，如果執(zhí)行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領導會同樣高興，甚至會表揚“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結(jié)果。事實上，過程是結(jié)果的必需，結(jié)果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結(jié)果。即使是有好的結(jié)果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結(jié)果，再追溯原因，就已經(jīng)晚了――因為從領導到員工已經(jīng)養(yǎng)成了不要過程、只要結(jié)果的執(zhí)行習慣。

（4）執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本：許多制度沒有獎懲措施――執(zhí)行的好，沒什么獎勵；執(zhí)行的不好，也沒什么懲罰――執(zhí)行和不執(zhí)行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本，也會導致不執(zhí)行。這在國有企業(yè)比較普遍。

（5）制度面前不平等所導致的不執(zhí)行：在絕大多數(shù)企業(yè)，在制度面前，除了領導可以“理所當然”地不執(zhí)行外，許多高層副職在違反了制度后，領導往往對他們“網(wǎng)開一面”；中層人員在違反了制度后，領導和分管副總往往以“有情可原”而不追究責任；對有的員工，因為人情關系等原因，可以“下不為例”……久而久之，口子越開越大，進而導致制度的“大面積塌方”。

（6）缺乏監(jiān)督而導致的不執(zhí)行：任何制度都需要監(jiān)督，而且是全面的監(jiān)督，包括指導本身的監(jiān)督（制度管理）、企業(yè)內(nèi)部制度管理部門的內(nèi)部監(jiān)督、作為“第三方”的管理咨詢公司的外部監(jiān)督，以及法律法規(guī)監(jiān)督。任何一方面的監(jiān)督缺失，都會導致不執(zhí)行。

（7）信息衰減的必然性而導致的執(zhí)行衰減：企業(yè)規(guī)模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發(fā)生信息變異。

3、忽略制度推行的反作用力

對于企業(yè)的絕大多數(shù)人員而言，他們都是現(xiàn)有制度和既得利益的享受者，不希望管理太規(guī)范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現(xiàn)出一定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者“扳倒”。因此，房地產(chǎn)企業(yè)管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

六、企業(yè)管理方法不當

“我看了不少管理方面的書，我也學了MBA，為什么管理還是沒有起色呢？”一些企業(yè)的管理者往往有這樣的疑問。那么我們問：您看的什么書，MBA學的什么課程？是不是學的是與房地產(chǎn)不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離，自己的企業(yè)規(guī)模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)很大，我們企業(yè)很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一只小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養(yǎng)活兔子的方法沒有多少共同點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。

駱駝前進需要穩(wěn)健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業(yè)談戰(zhàn)略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵，因為重速度、求利潤，才是小企業(yè)的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數(shù)管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。更多的中小型企業(yè)需要的是從生存到發(fā)展的問題。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

七、缺乏企業(yè)文化

企業(yè)文化競爭是企業(yè)競爭的最高階段，企業(yè)文化是企業(yè)成功發(fā)展的促進劑，能提高制度的“執(zhí)行力”。同時，企業(yè)文化又能起到制度所無法起到的“軟作用”。因為企業(yè)文化能極大地提升全體員工的企業(yè)認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。

因為房地產(chǎn)企業(yè)一般成立時間較短，規(guī)模較小，還沒有形成多少企業(yè)文化。另外，因為許多企業(yè)“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽光”的開發(fā)行為；許多企業(yè)的管理者“不良嗜好”較多，因此沒有多少企業(yè)文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業(yè)外，缺乏企業(yè)文化成了當今業(yè)界絕大多數(shù)企業(yè)的通病。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

八、沒有管理費用預算

幾乎所有的房地產(chǎn)上市公司和明星企業(yè)在編制預算時，都有管理費用專項預算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預算――每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什么管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業(yè)管理者的悲哀，更是行業(yè)的悲哀。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

九、無視企業(yè)管理問題

無視問題可以說是業(yè)界企業(yè)的普遍現(xiàn)象。許多董事長們在經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)、取得了一定成績后，往往喜歡聽奉承話，盲目自信而無視管理問題的存在。許多職業(yè)總經(jīng)理們認為“我承認管理有問題，不就等于承認自己管理能力低嗎”，于是就有意無意地掩蓋問題，短期的打工思想使其只報喜不報憂。對于一般管理者來說，因為他們既是管理問題的“受害者”，又是管理問題的“受益者”，雖然知道問題所在，而且有切膚之痛，但擔心“得罪人，領導聽不進去”，因此往往奉行“好好主義”也無視問題的存在。

其實，所有企業(yè)都存在管理問題，有的企業(yè)甚至是比較嚴重，只不過多年的“好日子”掩蓋了房地產(chǎn)企業(yè)管理的問題，使我們“無視問題”。而無視問題其實是最大的管理問題。

第三篇：[企業(yè)管理]面試問題 (轉(zhuǎn)載)

[企業(yè)管理]面試問題 大全(轉(zhuǎn)載)

辦事員（及秘書）的工作技能0517-2

有能力的辦事員是公司的重要財富之一，他們對提高公司管理效率起著關鍵作用。通過承擔大量的日常管理瑣事和一些公文事務，辦事員使老板們能把更多的精力集中到一些更加重要的事務上。工作安排是否成功的關鍵是看辦事員（助手）和他們?yōu)橹盏墓芾砣藛T是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，辦事員和他們的老板們就能形成很好的伙伴關系。下面的問題能夠看出辦事人員的工作效果。

? 你想和你的老板建立什么樣的關系？

? 講一下你曾經(jīng)同時為多個老板服務的經(jīng)歷，這些老板都認為他們自己的工作重要，應該先為他們做事，你是怎樣安排這些工作的？

? 請說說你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？

? 用什么具體的方法來確定你的工作重點？為什么？

? 請講一個你必須為一位高層主管完成一項重要任務的經(jīng)歷。有時，為了做好這個工作，你需要老板的參與，但是老板不在，你該怎么辦？

? 就你的耐心而言，你認為什么樣的人最討厭？

? 請講述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成為你心目中最好的老板？

? 請說說你遇到的最糟糕的老板。為什么是最糟糕的？在這樣的老板手下干活，你會采取什么樣的方法來提高工作效率？

? 你以前的工作中，都干過哪些不屬于你本職工作的活？我想知道你為什么會干那些活？

? 講這樣一個經(jīng)歷：老板讓你加班，而你本人的計劃安排要求你必須正點下班。你是怎樣在不犧牲自己的計劃的前提下滿足老板的要求的？

處理矛盾和沖突的能力

很少有人獨立工作，因此，人際關系的好壞是評價某應聘者是否勝任的重要條件之一。在工作壓力下，人際關系通常會變得緊張，并且很難使好的關系能順利保持下去。面試中你應該弄清，應聘者是否能和他人友好相處。下面的問題是考察應聘者這方面能力的。

? 請講一個你和其他部門因部門間工作協(xié)調(diào)而發(fā)生沖突的經(jīng)歷。問題是怎樣解決的？你在解決這個問題中起了什么作用？

? 假設你是７人工作團隊中的一員，７人中，有３人處得不好。如果這種局面正在危及部門的工作效率，你能想出什么樣的方法來解決這個問題呢？為什么？ ? 你在解決矛盾方面的哪些經(jīng)驗？這些經(jīng)驗和技巧對你管理水平的提高有什么作用？

? 請講一個這樣的經(jīng)歷：你和你的老板在解決某問題上有不同的看法。你是怎樣彌補你們之間的分歧的？

? 當你的工作重點和老板的工作重點發(fā)生沖突時，你是怎樣解決的？

? 請講一個這樣的經(jīng)歷：為了完成某項工作，你需要另一個部門提供十分重要的信息；但另一個部門認為，為你的部門收集信息不是他們的工作重點。你該怎樣解決這個問題？

? 什么情況或背景下會使你的工作變得很難？請舉例說明，當遇到這樣的問題時，你是怎樣解決的？

? 請說說你前任工作中遇到的最常見的矛盾和沖突。你用什么方法來解決這些矛盾和沖突？

? 你目前的工作中遇到的最大的問題是什么？你打算怎樣解決這個問題？

? 人們用什么方法來處理沖突和矛盾？

服從意識

某位應聘者被雇傭后，就成為你的一個員工。這個員工應該就工作中的一些事情向你匯報并對你負責。應聘者在未來的工作職位中能干得得心應手，并能和同事處好關系是十分重要的。但是，應聘者和你（經(jīng)理）的關系能否處好也十分關鍵。有此應聘者有和領導發(fā)生沖突的歷史，他們不愿意別人對他指手畫腳，發(fā)號施令。員工說他們能夠獨立工作并有很強的上進心，但他們的老板們卻喜歡聽話的人。下面一些問題問題能夠看出應聘者對上司的態(tài)度。

? 你喜歡被人管著嗎？

? 講一次你和你的老板就某問題發(fā)生意見分歧的經(jīng)歷。你是怎樣說服你的老板的？

? 請說說你遇到的最糟糕的老板。我想聽聽老板為什么這么差勁，你又是怎樣處理這個問題的？

? 為了把你想要做的事情做完，你是怎樣獲得他人的幫助的？

? 說說你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素質(zhì)或技能使他工作效果特別好。

? 假如老板對你的工作進行了調(diào)整，但是在調(diào)整之前，老板并沒有向你通氣，假如調(diào)整后的工作很難做，你該怎么辦？

? 我想知道你和你的前任老板一般都是怎樣溝通信息的。

? 被管理的滋味中，哪些最令人討厭？

? 你認為和你未來的老板建立和保持良好關系的最主要的因素是什么？

? 如果你發(fā)現(xiàn)你的老板要犯一個很大的判斷性的錯誤時，你該怎么辦？

? 據(jù)說，管別人是一種技術，而當下屬是一種藝術。你認為作為下屬，最有挑戰(zhàn)性的事情是什么？

建立合作關系的能力0517-3

若你想找一位在公司中做領導職位的人，你就要看應聘者是否具有和他人建立并保持合作關系的能力。在建立個人關系方面，信任是一個必不可少的條件之一。新雇來的管理人員一定要對自己的領導能力有信心，并給每位員工發(fā)出穩(wěn)定和行為一致的信息。同時，這個新人還必須熟悉部門每位員工的工作分工和各自的職責。下面一些問題涉及到這方面內(nèi)容的考察。

? 你用什么方法來維持你和手下每位員工的強有力的關系的？

? 當員工做錯事情時，你是怎樣鼓勵員工把實情講給你的？

? 講一個這樣的經(jīng)歷：員工不喜歡你推出的某個變革，但是這個變革還是要推出，并且推出的時間馬上就到了。你用什么方法通知員工？提前多長時間通知？為什么？

? 你采取什么方法來鼓勵員工實現(xiàn)信息資源共享？

? 你用什么辦法來營造并維持部門內(nèi)互信的氛圍?

? 管理者應該多長時間，在什么情況下邀請員工參與到?jīng)Q策和解決問題上來？

? 你在調(diào)節(jié)員工間矛盾上起到了什么作用？請舉例說明，在解決矛盾方面，你什么時候參與有必要，什么時候參與沒有必要？

? 在什么情況下，你曾經(jīng)接受過員工對純屬于你個人事務的幫助？

? 以前工作中，剛來到一個新單位時，你是怎樣在老員工中樹立領導地位的？

了解應聘者的信仰、價值觀念和世界觀

人們對事情的看法和某些決定最終是要建立在他們的信仰、價值觀念、世界觀上的。因此，招聘時，要特別考慮到把應聘者和公司的信仰、價值觀念、世界觀緊密聯(lián)系在一起，并要看兩者之間是否能包容。面對公司裁員，那些認為人員和工作是可以互相替代的經(jīng)理，和那些認為每個人都有其獨到之處，而這些獨到之處正是公司長遠成功的關鍵的經(jīng)理，會采取截然不同的做法。同樣，那些相信根據(jù)客戶的需求給客戶提供優(yōu)質(zhì)服務的銷售人員和那些只顧“銷售額不斷上升”的銷售人員在日常工作中做法也完全不同。下面的問題就是了解應聘者的信仰、價值觀和世界觀的。

? 你認為你最基本的商業(yè)理念是什么？

? 請你說說你在管理人時所使用的最基本的哲學思想是什么。我想知道你的這些理念如何引導你以前的工作的？

? 哪些工作經(jīng)驗對你個人信仰、價值觀念和個人哲學的形成起的作用最大？18樓 回復

第四篇：企業(yè)管理問題略談

企業(yè)管理問題略談

問題一: 到底是招一個真正懂管理的還是打雜的?是要提升管理層面還是要維持現(xiàn)狀?

如果要招懂管理的,所有的事情應該公司整個高層有個正式會議,明確分工及授權,如果需要提升管理層面就要檢討現(xiàn)在存在的問題,針對問題解決問題,直到所有的問題都有一個完整的解決方案及機制并且要有力度去執(zhí)行,現(xiàn)狀(怎樣),未來(計劃怎樣);

問題二:人力資源管理到底是需要按照以下六大模塊進行還是招原有的模式? 六大模塊:

1、人力資源規(guī)劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發(fā)；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關系管理。

如果由老總您去做人力資源規(guī)劃了,那招聘與配置不合理情況到底誰買單?培訓與開發(fā)沒有起到實際作用由誰來買單?績效管理無法實施由誰來買單?薪酬福利管理不公平?jīng)]有實際意義該由誰買單?由以上幾個模塊偏差導致的勞動關系不和諧以致員工抱怨,發(fā)揮不了潛力,該由誰買單?本來現(xiàn)有人員的績效都有問題,還招一大幫人過來,那豈不是增加企業(yè)人力成本,還是維持現(xiàn)狀了?先要找到問題的癥結(jié)所在,解決問題的過程中可以適當調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu).問題三:公司銷售業(yè)績上不去,沒有從問題的根本去找到解決方案,難道用目標與計劃就能提高銷售業(yè)績嗎?還是按照以前的模式,只能得到跟原來一樣的結(jié)果

問題四:公司權責需分明,領導要授權

問題五:管理松散,發(fā)展只是空談

薪酬與福利管理,我可以設定一套方案,請問與實際匹配嗎?能用嗎?

第五篇：淺談企業(yè)管理創(chuàng)新問題

淺談企業(yè)管理創(chuàng)新問題

搞好企業(yè)，要受多種因素影響，但有一點是肯定的，即加強企業(yè)管理創(chuàng)新，提高企業(yè)的競爭力順應新經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌，是企業(yè)生存和發(fā)展的立錐之本。

一、企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵及分類

企業(yè)管理就是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，以適應外部環(huán)境變化，充分利用各種資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一系列工作。管理創(chuàng)新是企業(yè)管理科學的精髓，是管理者用系統(tǒng)理論，用創(chuàng)新思維、創(chuàng)新技術、創(chuàng)新方法、創(chuàng)新組織等以創(chuàng)造出一種新的更有效的資源整合范式，以促進企業(yè)管理系統(tǒng)綜合效率、效益的不斷提高，達到以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，并具有持續(xù)動態(tài)創(chuàng)新機制和動態(tài)反饋機制的全過程管理。企業(yè)管理創(chuàng)新一般包括以下五種情況。

1．提出一種新經(jīng)營思路并加以有效實施，新經(jīng)營思路是可行的，這便是管理方面的一種創(chuàng)新。但這種新經(jīng)營思路并非只針對一個企業(yè)而言是新的，而應對所有的企業(yè)來說都是新的。

2．創(chuàng)設一個新的組織機構(gòu)并使之有效運轉(zhuǎn)。組織機構(gòu)是企業(yè)管理活動及其它活動有序化的支撐體系。一個新的組織機構(gòu)的誕生是一種創(chuàng)新，但如果不能有效地運轉(zhuǎn)則成為空想，不是實實在在的創(chuàng)新。

3．提出一個新的管理方式方法。一個新的管理方式方法能提高生產(chǎn)效率，或使人際關系更加協(xié)調(diào)，或能更好地激勵員工等等，這些都將有助于企業(yè)資源的有效整合以達到企業(yè)既定目標和責任。

4．設計一種新的管理模式。所謂管理模式是指企業(yè)綜合性的管理范式，這么一個范式如果對所有企業(yè)的綜合管理而言是新的，則自然是一種創(chuàng)新。

5．進行一項制度的創(chuàng)新。管理缺席是企業(yè)資源整合行為的規(guī)范，既是企業(yè)行為的規(guī)范，也是員工行為的規(guī)范。制度的變革會給企業(yè)行為帶來變化，進而有助于資源的有效整合，使企業(yè)更上一層樓。因此，制度創(chuàng)新也是管理創(chuàng)新之一。

二、管理創(chuàng)新的重要性

1．創(chuàng)新是企業(yè)獲得核心競爭優(yōu)勢的決定因素。隨著世界經(jīng)濟一體化和我國買方市場的形成，企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭環(huán)境。企業(yè)要想在市場競爭中占有一席之地，必須從知識經(jīng)濟的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，在調(diào)整過程中進行一系列大的創(chuàng)新，可以說，在今天，在企業(yè)外部環(huán)境激烈變動的形勢下，只有進行偉大的創(chuàng)新，企業(yè)才能實現(xiàn)調(diào)整的目的。也只有這樣做，企業(yè)才能真正獲得競爭的優(yōu)勢。因為創(chuàng)新成功了，企業(yè)不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品價值中的知識含量和高科技含量，不僅可以大大提高產(chǎn)品、服務和市場競爭力及市場占有量，還可以開拓出新的市場領域。

2．創(chuàng)新是企業(yè)求得生存和發(fā)展的靈魂企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就必須要改革、要變化，這就是創(chuàng)新。因為社會在發(fā)展，只有創(chuàng)新才能趕上時代的潮流；科技在進步，只有創(chuàng)新才能占到科技領域的前沿；產(chǎn)品只有創(chuàng)新才能占領市場。由此可知，只有創(chuàng)新才能使企業(yè)生存，并由此而得到發(fā)展。

3．創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要源泉創(chuàng)新在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中處于核心地位。企業(yè)持續(xù)發(fā)展是講企業(yè)不僅能在特定的條件下實現(xiàn)發(fā)展，而且能在變化的條件下發(fā)展；不僅能在短時間內(nèi)實現(xiàn)發(fā)展，而且能在較長時間內(nèi)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，關鍵在于能否不斷調(diào)整自身行為，跟上時代的潮流。如果環(huán)境發(fā)生了變化，技術水平不斷提高，而企業(yè)不思進取，不進行相應的變革與創(chuàng)新，則必然難以生存，更談不上發(fā)展。世界上眾多的成功

企業(yè)，由小到大，由弱到強，發(fā)展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無不是以不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)的。

4．創(chuàng)新是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的根本途徑企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，必須以實現(xiàn)效益最大化為自身的追求目標，必須圍繞這一目標的實現(xiàn)采取一系列的行為，而創(chuàng)新正是實現(xiàn)這一目的的有效途徑，創(chuàng)新的過程，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的過程，而這一切同時也都是追求更大的效益的過程。一個企業(yè)的創(chuàng)新是否成功，其檢驗標準就是看創(chuàng)新行為是否使企業(yè)獲得了明顯的收益。這種收益可能是現(xiàn)實的和眼前的，也可能是潛在的和長遠的；也許是一經(jīng)運用就可能立即見效的行為，也許是今后獲得較高經(jīng)濟的效益打基礎的行為。但不論哪種行為，最終追求的那是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、企業(yè)管理創(chuàng)新存在的問題伴隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，高新技術口新月異，特別是我國加入WTO后，企業(yè)發(fā)展正處在一個關鍵時期。從近期來看，無論外部環(huán)境，還是內(nèi)部機制，都存在著不少的問題。

1．融資渠道不暢。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期缺乏風險投資扶持和有效的借貸擔保機制，在快速發(fā)展期缺少新的資本金注入。間接融資方面，有些企業(yè)投資項目具有較高的市場、技術風險，難以獲得銀行貸款支持。直接融資方面，企業(yè)由于受資產(chǎn)規(guī)模等方面因素的影響，很難在證券市場上市。

2．缺乏自主創(chuàng)新能力。企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，借助多年科研成果的積累，憑借個別好項目、好產(chǎn)品可以迅速發(fā)展起來。但是原有的技術退化和產(chǎn)品生命周期結(jié)束之后，企業(yè)就面臨缺乏新產(chǎn)品、新項目的問題。不少企業(yè)因規(guī)模較小，不具備開發(fā)新項目的資金和人才實力，難以再推出新產(chǎn)品。一些規(guī)模較大、實力較強的企業(yè)，也存在技術創(chuàng)新線路選擇偏差問題。有的投入大量資金進行基礎性研究，導致投資失敗。有的一味模仿，缺少具有自主知識產(chǎn)權的技術和產(chǎn)品，產(chǎn)品市場空間小，在競爭中隨時可能被淘汰出局。我國加入WTO之后，一大批企業(yè)的產(chǎn)品在國際市場競爭中處于不利地位。

3．產(chǎn)權制度不規(guī)范。有些企業(yè)脫胎于國有企業(yè)，與其母體的關系千絲萬縷，往往導致產(chǎn)權關系難以理清。近年來，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)權模糊這一深層次問題逐漸凸現(xiàn)。產(chǎn)權關系不清，經(jīng)營機制與市場經(jīng)濟的要求不適應，直接影響企業(yè)的股份制改造，使企業(yè)無法按照規(guī)范的股份制企業(yè)運作，包括上市募集資金，內(nèi)部持股等。這種不成熟的制度制約了企業(yè)的發(fā)展。

4．管理觀念和體制落后。目前，一批企業(yè)已經(jīng)達到了相當規(guī)模，但在管理上仍舊停留在創(chuàng)業(yè)初期的水平，只憑企業(yè)主個人經(jīng)驗進行市場判斷、經(jīng)營決策和管理。這種情況極大地損害了企業(yè)的運營效率，增加了企業(yè)的風險，成為企業(yè)升級的障礙。

四、企業(yè)管理創(chuàng)新解決辦法實現(xiàn)企業(yè)的管理創(chuàng)新，我認為應該主要從以下幾個方面入手進行調(diào)整。

1．從企業(yè)文化發(fā)展理念上尋找潛力和發(fā)展空間。從根本上講，企業(yè)的行為是其內(nèi)在文化的顯現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越表現(xiàn)為文化的競爭。優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以使得企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)、制度和精神各要素之間內(nèi)在結(jié)構(gòu)達到動態(tài)平衡和最佳結(jié)合，使得企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部狀態(tài)協(xié)調(diào)一致，最終實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在我國的眾多企業(yè)中，以先進文化為指導構(gòu)建企業(yè)文化，使企業(yè)文化融入社會文化之中，塑造出與時俱進的優(yōu)秀企業(yè)文化行為，培育出具有自身特點的企業(yè)文化環(huán)境，使企業(yè)文化融入社會文化環(huán)境，是企業(yè)面向未來、迎接挑戰(zhàn)、應對國際國內(nèi)競爭的需要，也是企業(yè)發(fā)展的靈魂所在。2．從制度創(chuàng)新方面尋找潛力和發(fā)展空間。企業(yè)的制度創(chuàng)新，必須堅持以市場為導向，以科技創(chuàng)新為動力，以資本為紐帶，以建立規(guī)范的股份制或股份合作制為重點，實現(xiàn)投資主

題多元化，完善法人治理結(jié)構(gòu)。首先，必須明晰產(chǎn)權；其次，按股份制慣例和企業(yè)的特點，允許股權轉(zhuǎn)讓、變賣，允許和擴大技術和科技成果作價入股；最后，通過股份制或股份合作制的建立，實行所有權與經(jīng)營權分離，由企業(yè)董事會聘任善經(jīng)營、有豐富管理經(jīng)驗的企業(yè)家擔任企業(yè)經(jīng)理。在此基礎上爭取上市融資，發(fā)展和壯大企業(yè)的實力。

3．從人的能力建設上尋找發(fā)展?jié)摿涂臻g。人才的增值過程就是企業(yè)增值的過程。對企業(yè)來說，主要是建設四種核心能力：一是學習能力，要不斷地學習充電，提高自己；二是適應能力，現(xiàn)代社會變化很快，工作和生活節(jié)奏也很快，對人的適應能力提出了更高要求；三是創(chuàng)新能力，要有新的思維、觀念、方式、方法；四是競爭能力。這四種能力相輔相成，其中學習能力是基礎，創(chuàng)新能力是關鍵。

4．從發(fā)展能力型企業(yè)上尋找發(fā)展?jié)摿ΑｋS著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，今后國際間的競爭就是大企業(yè)之間的競爭，企業(yè)間的競爭歸根到底就是企業(yè)的核心競爭力的競爭。核心競爭力的強弱將取決于以下三大要素：(1)企業(yè)的體制結(jié)構(gòu)。就是現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是否完善、健全，運作是否得當，董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等各個層次是否職責明確，是否充分發(fā)揮作用以及是否相互制衡。(2)企業(yè)機制和管理企業(yè)的運行機制要能將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，知識本身不創(chuàng)造財富，只有將知識與實際工作相結(jié)合才能形成生產(chǎn)力。企業(yè)的運行機制如激勵約束機制、分配機制等就是為了達到這種目的。(3)知識。就是擁有知識的程度及迅速運用知識的能力。今天的社會，服務經(jīng)濟已經(jīng)取代了制造經(jīng)濟，知識工作者取代了傳統(tǒng)的勞工。知識已成為一種資源，成為個人乃至整個經(jīng)濟的主要資源及發(fā)展的源動力，知識工作者的特點在于工作建立在學習的基礎上，而不是建立在經(jīng)驗的基礎上。不斷學習，成為知識工作者的必要條件。研究和開發(fā)企業(yè)的核心能力，可以從企業(yè)核心能力的來源上考慮，例如從管理上，可以建立一套獨具特色的管理體系?？傊_發(fā)企業(yè)核心能力，也就是尋找企業(yè)價值活動及其聯(lián)系中最有可能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的方面，并對這種價值活動及其聯(lián)系實行自覺的培養(yǎng)，形成企業(yè)核心能力。

5．企業(yè)的發(fā)展離不開良好的法治環(huán)境。近年來，全國人大頒布了《公司法》和《中小企業(yè)促進法》，以及各省市的地方立法，為今后制定更為完善的企業(yè)法提供了條件。企業(yè)法制創(chuàng)新，重點應解決的問題是：企業(yè)的地位、作用、權力、義務；政府管理與服務職能；投融資渠道，特別是貸款擔保；科技開發(fā)和經(jīng)營行為的引導、保護與規(guī)范；中介服務體系；稅賦；土地征用；信譽構(gòu)建；人才流動、引進、培養(yǎng)等問題。對已出臺的企業(yè)地方法律、法規(guī)，要根據(jù)實踐發(fā)展，特別是加入WTO以后的新形勢，進行必要的修訂和完善。與此同時，要加大執(zhí)法力度，組織專項執(zhí)法檢查，進一步營造促進企業(yè)發(fā)展的法制環(huán)境。人類已進入新的世紀，新世紀的年代是多變的年代，變是唯一不變的真理。任何已有的和常規(guī)的管理模式都將最后被創(chuàng)新的管理模式所取代，管理創(chuàng)新是管理的主旋律。不論是民營企業(yè)、國營企業(yè)或是外資企業(yè)等等，都必須真正認清當前的形勢，及時發(fā)掘企業(yè)自身的創(chuàng)新點，調(diào)整企業(yè)今后發(fā)展的策略和戰(zhàn)略，提高企業(yè)在各個方面的制度、體制、用人機制等方面的制度規(guī)范。同時把創(chuàng)新滲透于整個企業(yè)管理過程中，讓企業(yè)組織中的每個成員都成為創(chuàng)新者，企業(yè)要為員工創(chuàng)造一個適合于每個人都可以創(chuàng)新的環(huán)境和機制。適應市場經(jīng)濟的發(fā)展狀況，打造企業(yè)的知名品牌，營造適應企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)個性化，即具有獨特的個性化的產(chǎn)品和個性化的經(jīng)營管理方式。正確把握企業(yè)的核心力量，為企業(yè)今后進一步發(fā)展奠定一個良好的基礎。