第一篇：中國企業(yè)管理6個(gè)問題

問題1：“摸著石頭過河”

“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業(yè)管理中一個(gè)很大的問題。改革開放以來，我們經(jīng)常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業(yè)贏了是賺的，輸了是“交學(xué)費(fèi)”——我們的企業(yè)窮得叮當(dāng)響，但是學(xué)費(fèi)卻沒少交。

改革開放初期，由于剛剛打開國門，中國企業(yè)對市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律還不了解，摸著石頭過河無可厚非。但是走到今天，改革開放已經(jīng)20多年，并且中國已經(jīng)加入WTO，如果您的企業(yè)還在摸著石頭過河，那恐怕就是下下之策了，結(jié)果只有四個(gè)字：滅頂之災(zāi)！所以，在21世紀(jì)的今天，我們的企業(yè)不能再摸著石頭過河！但如果不摸著石頭過河，那應(yīng)該怎樣過河？我們中國許多企業(yè)至今還不能切實(shí)有效地回答這一問題。

問題2：“西部牛仔”現(xiàn)象

我們中國的企業(yè)家，今天也往往變成了“西部牛仔”，每天早晨起來，四處奔波于茫茫的商場。忽然前面來了一只“老虎”(重大問題)，怎么辦？管理者馬上拔下腰間的“長槍”(對策)，對準(zhǔn)這個(gè)“老虎”一槍把它射倒！(解決問題)。但問題往往是無窮無盡的，突然間又來了一群“土狼”(更多的問題)：工商局審核年檢了、稅務(wù)局查收稅款了、銀行催交貸款了、產(chǎn)品質(zhì)量出問題了、員工辭職了、客戶退款了、競爭對手又有行動(dòng)了……這時(shí)管理者再想拔槍已經(jīng)來不及了。怎么辦？只能拎出“寶刀”(急策)，對這些問題一陣砍殺，從晨曦微明一直殺到夕陽西下，才拖著疲憊的身軀下班回家。

中國許多企業(yè)家40歲之前在用命換錢，40歲以后卻又再用錢去買命，這是今天一個(gè)非常值得人們警醒的現(xiàn)象。許多職業(yè)經(jīng)理人的身心健康已經(jīng)處于崩潰的邊緣，而一些十分優(yōu)秀的民營企業(yè)家，30多歲便因心力交瘁而離開人世，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠(yuǎn)的遺憾。

問題3：“有效溝通”不暢

中國企業(yè)在“十幾個(gè)人七八條槍”時(shí)溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時(shí)，溝通就容易出現(xiàn)問題。多年來，中國許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、企業(yè)的文件、報(bào)告會(huì)來實(shí)現(xiàn)的。然而這種單向溝通是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)樵趩蜗驕贤ǖ倪^程中，信息往往會(huì)迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉(zhuǎn)變。

案例某公司總經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的溝通沒問題。為什么？因?yàn)樗幸粋€(gè)總經(jīng)理信箱，員工有意見就可以往信箱里投訴。但該企業(yè)的中層管理者對這個(gè)信箱又是什么看法呢？他們說：我們沒法干，現(xiàn)在根本不敢管，我們管嚴(yán)一點(diǎn)，有人就向信箱里投信，總經(jīng)理就來修理我們。問：“這些信是署名的還是匿名的？”回答說：“誰署名啊，全是匿名信！”企業(yè)的溝通，是否一個(gè)總經(jīng)理信箱就可以解決？當(dāng)然不是如此簡單。

問題4：“有效授權(quán)”困難

中國式的授權(quán)有兩個(gè)前提：第一，我必須認(rèn)識你；第二，我必須相信你。只有符合這

兩個(gè)前提才能夠授權(quán)。但是，這兩個(gè)前提中我必須認(rèn)識你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把權(quán)力授下去了，然后一看不對：“你辦事太混蛋！”就又把權(quán)力收回來了。這就形成了中國特色的“抽風(fēng)式授權(quán)”。因此，在中國式的授權(quán)模式下，往往無人可以授權(quán)，結(jié)果只能是企業(yè)老板一個(gè)人事必躬親，忙得頭發(fā)花白，神經(jīng)衰弱。

世界級的優(yōu)秀企業(yè)規(guī)模比我們的企業(yè)大得多，但卻從根本上解決了授權(quán)問題。西方企業(yè)授權(quán)模式的兩個(gè)前提是：第一，我不必認(rèn)識你；第二，也不必相信你。比如說你到任何一個(gè)麥當(dāng)勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認(rèn)識麥當(dāng)勞的老板是誰，他也不認(rèn)識你，但你只要進(jìn)入麥當(dāng)勞的管理系統(tǒng)，符合麥當(dāng)勞的任職資格，按照麥當(dāng)勞的體制辦事，麥當(dāng)勞就可以授權(quán)給你。

問題5：“人治”與“法治”分不清

我們經(jīng)常聽到某公司總經(jīng)理說：“這年頭人心大大地壞了。”為什么？公司制定了許多規(guī)章制度，但結(jié)果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得以貫徹實(shí)施。原因在什么地方呢？就在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運(yùn)轉(zhuǎn)，靠個(gè)人的行為去維系企業(yè)的生存，沒有真正建立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。

我們也經(jīng)常聽到有些企業(yè)老板說：我們現(xiàn)在是“法治”了，理由是公司已經(jīng)制定了許多規(guī)章制度，并且也把自己的親戚、朋友從公司里面趕走了。但法治不是這么簡單的。如果經(jīng)營者本人有著濃重的“人治”思想，企業(yè)就不可能輕易走上“法治”的道路。還有，中國企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)往往是分不開的，在兩權(quán)不分離的模式下，企業(yè)也很難實(shí)現(xiàn)真正的法治管理。

中國企業(yè)在與外國企業(yè)投資合作過程中，最容易出現(xiàn)的就是經(jīng)營權(quán)問題。中國企業(yè)的傳統(tǒng)觀念是：“我投資，我當(dāng)然就要管理！”擁有51%股權(quán)的一方，當(dāng)然可以派出總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；而擁有49%股權(quán)的一方，只能派出副總經(jīng)理、會(huì)計(jì)出納。因此，整個(gè)合資設(shè)立的新公司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機(jī)性與規(guī)范性。有人做過統(tǒng)計(jì)，改革開放20多年來，凡是中外合資、合作，雙方(或多方)共管的企業(yè)，如果缺乏規(guī)范化的制度管理，往往只能是死路一條！

問題6：管理方法“八仙過海”

在我們很多企業(yè)里，公司并不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門“八仙過海，各顯神通”，沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。我們經(jīng)常看到的是，同一個(gè)公司的不同部門，卻有完全不同風(fēng)格的管理模式，完全不同形式的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，完全不同角度的意見分歧同時(shí)存在，當(dāng)然也就有完全不同的管理效果。

第二篇：2010年疫情管理個(gè)總結(jié)

2010年自我評鑒

本在單位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同志們的關(guān)懷下，努力學(xué)習(xí)黨的方針政策，學(xué)習(xí)貫徹黨的十六屆五中全會(huì)精神和學(xué)習(xí)貫徹黨的十屆全國人大四次會(huì)議精神，響應(yīng)黨的努力推進(jìn)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)的號召，堅(jiān)持自主創(chuàng)新、促進(jìn)科技發(fā)展的觀點(diǎn)，努力學(xué)習(xí)胡錦濤同志的：“學(xué)習(xí)黨章、遵守黨章、貫徹黨章、維護(hù)黨章和牢固樹立社會(huì)主義榮辱觀”等的重要講話，積極響應(yīng)學(xué)習(xí)貫徹中共貴州省委九屆八次全會(huì)和中共黔東南州委七屆十一次全會(huì)精神。遵守國家法律、法令，遵守單位各項(xiàng)規(guī)章制度，按時(shí)上下班，不遲到、不曠工、不早退，團(tuán)結(jié)同志，積極做好本職工作。

在從事疫情信息管理工作中，獨(dú)立完成本職工作，按時(shí)完成工作任務(wù)，為了做好疫情信息工作，總是加班加點(diǎn)，雙休日和節(jié)假日常常加班，有時(shí)還帶病加班，但是從不向單位領(lǐng)取一分加班費(fèi)。按照上級主管部門的要求，按時(shí)上網(wǎng)審核各種傳染病報(bào)告卡片，沒有特殊情況時(shí)，按照上級要求每天最少上網(wǎng)兩次審核卡片，并按時(shí)做好審卡記錄，按時(shí)上報(bào)疫情月報(bào)表、疫情月分析和疫情簡報(bào)，隨時(shí)掌握疫情動(dòng)態(tài)，按時(shí)按規(guī)定從網(wǎng)上下載和備份我縣的疫情數(shù)據(jù)。按時(shí)完成上級下發(fā)的各項(xiàng)工作任務(wù)和指標(biāo)，圓滿的完成了我縣2010年的疫情信息管理工作。

在從事健康教育工作中，積極參與各項(xiàng)健教活動(dòng)，按時(shí)完成健康教育活動(dòng)各項(xiàng)指標(biāo)，在健康教育器材缺乏的情況下，通過各種宣傳方式工作，為我縣的健康教育事業(yè)貢獻(xiàn)了自己微薄的一份力量。

第三篇：中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

絕大多數(shù)中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的研究調(diào)查，中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在十大方面的典型問題。

1、未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念;

市場導(dǎo)向、客戶意識、技術(shù)創(chuàng)新等是中國企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的觀念，但是，整體看來，中國企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多不正確的過時(shí)的觀點(diǎn)。比如，很多企業(yè)認(rèn)為，研發(fā)的關(guān)鍵在于技術(shù)和人才，研發(fā)管理只是輔助性的;很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品研發(fā);流程和規(guī)范會(huì)約束創(chuàng)新;產(chǎn)品創(chuàng)新來源于天才和靈感，而不是執(zhí)著，長期有目的的追求，等等。一些企業(yè)甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有，很多企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)研發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念沒有正確的理解。另外，絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在從功能及性能實(shí)現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體(包括功能、性能、體驗(yàn)、包裝、服務(wù)、品牌、資料等)的角度去定義產(chǎn)品研發(fā)。

2、缺乏具有前瞻性的、有效的的產(chǎn)品規(guī)劃

國內(nèi)企業(yè)通常都會(huì)提出一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，但是一般過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競爭定位;通常也會(huì)制定產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，但是很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。

在我所接觸的中國企業(yè)中，很少有制定了產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃的，一些企業(yè)甚至沒有產(chǎn)品平臺(tái)的概念。由于只是關(guān)注一個(gè)個(gè)的產(chǎn)品的立項(xiàng)和研發(fā)，眾多產(chǎn)品相互拼湊，無法平臺(tái)化，系列化地研發(fā)產(chǎn)品，缺乏共享平臺(tái)的支撐，也導(dǎo)致研發(fā)效率受到嚴(yán)重制約。

中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和實(shí)際的產(chǎn)品立項(xiàng)，往往是被動(dòng)響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果，缺乏主動(dòng)的、基于充分市場研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃容易流于形式，產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無章可循，只能臨時(shí)和被動(dòng)地定義和開發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯(cuò)失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達(dá)。

3、在研發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審;

中國企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理的意識和活動(dòng)，尤其是產(chǎn)品立項(xiàng)后未進(jìn)行業(yè)務(wù)決策評審的投資管理活動(dòng)，對于具有很大業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、難以帶來投資價(jià)值的項(xiàng)目，沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時(shí)砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費(fèi)。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。

4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作;

產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)需要跨部門協(xié)作的綜合性活動(dòng)，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)來。絕大部分中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運(yùn)作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu)，然而部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。

首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。

其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，但項(xiàng)目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，項(xiàng)目成員對職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對公司或項(xiàng)目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認(rèn)為…”，“工程部的看法是…”，“生產(chǎn)部覺得…”。

另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，各部門做事不關(guān)注整體利益，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。

5、不規(guī)范、不一致、接力式的產(chǎn)品研發(fā)流程;

流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀(jì)律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當(dāng)然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實(shí)際，或者只是把當(dāng)前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執(zhí)行，反而是一件好事。

很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件開發(fā)流程、測試流程)，缺乏系統(tǒng)性，沒有一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時(shí)候各行其是。加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。

另外一個(gè)典型問題是，流程是接力式的、串行的，運(yùn)行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。

6、項(xiàng)目管理薄弱

盡管項(xiàng)目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵(lì)措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復(fù)雜性、涉及面廣，研發(fā)項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。包括時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)修正;因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表，計(jì)劃銜接性差，造成實(shí)際工作銜接性也差;進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段;對成本目標(biāo)缺乏關(guān)注，也沒有有效的降低設(shè)計(jì)成本的方法;對風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，缺乏預(yù)防措施;資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從。

產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護(hù)性需求);在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力;在質(zhì)量控制活動(dòng)上，缺乏完整的、明確的測試計(jì)劃和技術(shù)評審計(jì)劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。

7、技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)未分離，缺乏技術(shù)研發(fā)體系;

絕大多數(shù)的中國企業(yè)沒有解決好產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的關(guān)系，產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是混在一起的，沒有實(shí)現(xiàn)分離。一方面導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)中要去突破技術(shù)難題，加長了開發(fā)周期，并帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)，影響產(chǎn)品的成功，另一方面容易片面關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)，缺乏專門的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的機(jī)制保障技術(shù)開發(fā)工作的開展，制約了技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè)，關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升。

國內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)體系的缺乏還體現(xiàn)在沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo)，沒有建立專門的技術(shù)開發(fā)流程，缺乏相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)和試驗(yàn)體系，缺乏高水平的技術(shù)研發(fā)人才等方面。即使在國內(nèi)知名的大型企業(yè)中，也極少有成立了專門的技術(shù)研究機(jī)構(gòu)的。企業(yè)在經(jīng)營決策和評價(jià)及激勵(lì)機(jī)制方面的短期導(dǎo)向，是技術(shù)研發(fā)體系缺乏的關(guān)鍵原因。

8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知識積累及共享機(jī)制;

中國企業(yè)在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化方面普遍做得比較差，具體體現(xiàn)為零部件種類非常之多。如各產(chǎn)品和各項(xiàng)目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度來說，就是缺乏模塊化設(shè)計(jì)，缺乏對共用構(gòu)建模塊(CBB，Common Building Block)的規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用及維護(hù)。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多，經(jīng)過分析，最后歸并為4種。

很多企業(yè)一開始不重視對研發(fā)知識進(jìn)行積累，前人的經(jīng)驗(yàn)無法傳承，教訓(xùn)及問題無法提示后人，產(chǎn)品開發(fā)的效率變得越來越低，經(jīng)常犯同樣的錯(cuò)誤。對知識管理重視起來后，又發(fā)現(xiàn)要建立有效的知識積累及共享機(jī)制是何其艱難的事情。專家們太忙、對知識難以結(jié)構(gòu)化管理、缺乏評價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)措施、知識即權(quán)力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是這些企業(yè)需要解決的問題。

9、缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足;

研發(fā)人員的成長速度滯后于項(xiàng)目的增長速度是中國企業(yè)面對的普遍問題，反映了企業(yè)對研發(fā)人員培養(yǎng)的被動(dòng)局面，表現(xiàn)為培養(yǎng)手段單一，未建立清晰的發(fā)展通道，責(zé)權(quán)不明確，師傅帶徒弟留一手，專業(yè)培訓(xùn)不足，對周邊工作了解不夠，交流機(jī)制缺乏，市場壓力傳遞不到位等問題。由于缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機(jī)制，職能化組織帶來的橫向責(zé)權(quán)缺失，對產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等復(fù)合性人才的培養(yǎng)尤其不力。

中國企業(yè)研發(fā)人員聰明勤奮，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，專業(yè)化素質(zhì)較高，但普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，體現(xiàn)為市場意識不足，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意識，甚至缺乏質(zhì)量意識。華為公司曾經(jīng)把研發(fā)人員的這些問題稱之為“幼稚病”，在97年在研發(fā)系統(tǒng)發(fā)起了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運(yùn)動(dòng)。

10、缺乏有效的研發(fā)考核與激勵(lì)機(jī)制;

如何對研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵(lì)是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案時(shí)，研發(fā)部經(jīng)理就提出：“做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)?”由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標(biāo)難以量化，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價(jià)確實(shí)比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會(huì)說課題又不是我選的，怎能怪我?再如考計(jì)劃完成率和錯(cuò)誤率，往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯(cuò)誤也越多，而項(xiàng)目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是“鞭打快?！眴?那誰還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個(gè)行之有效的考核辦法。

在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個(gè)難點(diǎn)。研發(fā)人員面對兩個(gè)或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核…這些問題讓人難以理出頭緒。

績效考核的不科學(xué)也帶來了報(bào)酬激勵(lì)缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價(jià)值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下，項(xiàng)目獎(jiǎng)被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項(xiàng)目獎(jiǎng)在帶來短期的激勵(lì)的同時(shí)，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動(dòng)和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會(huì)、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個(gè)企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時(shí)下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費(fèi)的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個(gè)研發(fā)人員愿意加班?

以上十大研發(fā)管理的典型問題就象阻礙中國企業(yè)研發(fā)能力提升的十大頑癥。要解決這些問題，除了企業(yè)的決心和努力外，通過研發(fā)管理變革，引進(jìn)和實(shí)施業(yè)界先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理體系是必由之路。

第四篇：中國企業(yè)的接班人問題

中國企業(yè)的接班人問題

未來數(shù)年將是中國企業(yè)陸續(xù)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人交替的時(shí)期。對中國的大多數(shù)企業(yè)來講，以二次創(chuàng)業(yè)為主要特征的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革常常與企業(yè)交接班過程融為一體。無論是對企業(yè)還是對交接前后兩代企業(yè)家，都構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在交接班操作過程中所面臨的問題反映了中國企業(yè)的深層矛盾，它在形式上表現(xiàn)為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)職位任職者的更替，但在本質(zhì)上卻觸及企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織與文化再造、企業(yè)家個(gè)人轉(zhuǎn)型等問題。

一、企業(yè)家思維與領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

中國企業(yè)以往所處的市場環(huán)境基本上屬于機(jī)會(huì)主義市場，這種市場要求第一代企業(yè)家必須具備以下幾方面的素質(zhì)：一是出色的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，同時(shí)也擁有革命式的創(chuàng)新精神與敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識；二是非凡的魄力與人格魅力，他們往往個(gè)性獨(dú)特、多謀善斷，在企業(yè)大權(quán)獨(dú)攬，一呼百應(yīng)，依靠個(gè)人身先士卒的感召能力樹立起了個(gè)人威信；三是政治家型企業(yè)家思維，或多或少都具有政治家的思維，既能通過政治的手段獲得企業(yè)生存的外部資源，又能在企業(yè)內(nèi)部通過口號式、運(yùn)動(dòng)式的方式，驅(qū)動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。

中國以往的市場環(huán)境決定了有這些特點(diǎn)的領(lǐng)袖人物能夠脫穎而出。而現(xiàn)在，中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到達(dá)一定程度，新的市場競爭格局逐漸形成，機(jī)會(huì)主義時(shí)代企業(yè)賴以成功的要素在今天已經(jīng)變成進(jìn)一步發(fā)展的障礙。企業(yè)首先要找準(zhǔn)前進(jìn)的方向，具備清晰的戰(zhàn)略思維，形成自身獨(dú)特的核心競爭力，企業(yè)家由沖鋒隊(duì)隊(duì)長變成了指揮整個(gè)艦隊(duì)向目標(biāo)的領(lǐng)航員，必須實(shí)現(xiàn)以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，必須從不按牌理出牌走向按規(guī)則出牌。當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定程度，決定企業(yè)能否在競爭吵勝出的關(guān)鍵是企業(yè)事例資源的能力，企業(yè)家必須學(xué)會(huì)從單一的抓資源轉(zhuǎn)向經(jīng)營資源，從單一的點(diǎn)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)向持續(xù)的系統(tǒng)創(chuàng)新。

除了外部競爭新態(tài)勢的要求之外，企業(yè)組織自身發(fā)展階段的變化、企業(yè)面臨的新的內(nèi)部整合的需求，也對企業(yè)家的素質(zhì)提出了新的要求。在創(chuàng)業(yè)期和高速發(fā)展階段，組織內(nèi)部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、人員構(gòu)成多樣化，組織內(nèi)部往往出現(xiàn)種種權(quán)力利益的沖突、新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾、文化的隔閡等問題，需要企業(yè)家善于駕馭各種錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾關(guān)系，在權(quán)衡、博弈中追求企業(yè)價(jià)值的最大化和各種利益集團(tuán)的共贏。

內(nèi)外環(huán)境的不同，使兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力型的企業(yè)領(lǐng)袖，個(gè)人力量大于組織力量，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，依靠的是組織力量；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則要善于授權(quán)賦能，整合集體智慧；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要以科學(xué)管理建立理性權(quán)威，又需要有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要科學(xué)與藝術(shù)的完美結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。中國加入WTO，中國企業(yè)融入世界體系，對企業(yè)家的素質(zhì)和能力提出了新的挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)參與全球競爭程度的深入，第二代企業(yè)家面對的是與全球企業(yè)家對話與較量的舞臺(tái)，需要他們具有與全球企業(yè)家直接溝通的能力。

二、繼任者面臨的挑戰(zhàn)

對于企業(yè)的繼任者來講，要順利實(shí)現(xiàn)接替并完成二次創(chuàng)業(yè)的使命，他們將面臨各種壓力和挑戰(zhàn)：

1、企業(yè)業(yè)績和公司成長的壓力。在機(jī)會(huì)稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過去那種高速成長的模式，但成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長的壓力，被迫追求短期業(yè)績。

2、信任和支持的挑戰(zhàn)。第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打下江山、員工自然信任他、跟他走。第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降，要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，樹立自己的威信和權(quán)威需要過程。

3、團(tuán)隊(duì)再造。企業(yè)間未來的競爭不再是企業(yè)家個(gè)人之間的競爭，而是企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的競爭，人才群體的競爭。企業(yè)要從過去依靠個(gè)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊(duì)，妥善處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團(tuán)隊(duì)，并使自己成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖。

4、文化再造。第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教形成一種企業(yè)文化，得到大家認(rèn)同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能推倒重來。

5、適應(yīng)全球化競爭和技術(shù)變革對領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野，要有與全球企業(yè)家直接對話的能力，對技術(shù)進(jìn)步要保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)占信息，要學(xué)會(huì)組織的溝通。

三、如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班

一個(gè)企業(yè)是否真正成功，取決于個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人離去后企業(yè)是否還能穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替問題，實(shí)際是如何將人治與法治結(jié)合的問題。法治，是指企業(yè)要建立一套培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和管理力的機(jī)制與制度，確保領(lǐng)袖人物產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，使企業(yè)在公平競爭中形成前赴后繼的接班人團(tuán)隊(duì)。機(jī)制和制度是培育、牽引、激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)土壤。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，如何確定接班的人選，則取決于第一代領(lǐng)導(dǎo)人的伯樂意識和境界，這是人治的方面。法治是基礎(chǔ)、是土壤、是環(huán)境，而“伯樂”的眼光則是點(diǎn)睛之筆。任何企業(yè)的接班人產(chǎn)生與繼任的模式，都是在人治與法治之間的度的權(quán)衡與把握。

1、中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班典型模式。

聯(lián)想模式：在賽馬中相馬，給他們表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，通過實(shí)踐考察其能力，在合適的時(shí)機(jī)最后確定。這與GE相似，但又不完全是GE的模式。柳傳志選接班人的方式既學(xué)GE，又具中國特色，他做不到從兩個(gè)之中選一個(gè)，淘汰一個(gè)，只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了中國文化情理法的價(jià)值取向，而不是法理情的價(jià)值取向。從結(jié)果上看，聯(lián)想的這種方式在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的平衡過渡，而且柳傳志的眼光確實(shí)獨(dú)到，楊元慶和郭為都是不可多得的企業(yè)領(lǐng)袖人才，但長期來看這種交接班對企業(yè)并非是最好的選擇。聯(lián)想的分拆，而是基于接班人而分拆，最后變成了戰(zhàn)略服從人而非人服從戰(zhàn)略。從某種意義上看，這實(shí)際上是一種非理性的選擇。

華為模式：它試圖以制度和機(jī)制來解決接班人的問題，如通過以《華為基本法》為核心的文化運(yùn)動(dòng)，為領(lǐng)導(dǎo)人接替做思想準(zhǔn)備。華為通過《基本法》使上下對企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識，將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、明確、系統(tǒng)精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、明確、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運(yùn)作，它是一個(gè)“權(quán)力智慧化的過程”，也是一個(gè)接班人的思想準(zhǔn)備過程。雖然老板目前還在繼續(xù)掌權(quán)，但用機(jī)制和制度化的方式發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了一支具有高度文化認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者接班人團(tuán)隊(duì)。任正非提出只有“盡賢”和“不斷培養(yǎng)接班人”的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德。接班人不是欽定的，而是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖?！安粩嗯囵B(yǎng)接班人”要求華為的每個(gè)管理者都要以培養(yǎng)下屬為己任，打造一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替鏈。任正非認(rèn)為接班人問題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替，而且要能帶出一支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)文化的傳承。華為這種模式是一種趨于理想的模式，本質(zhì)上帶有一種企業(yè)家個(gè)人的浪漫主義色彩，能否真正依靠這種理想模式實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的成功接替，還有待實(shí)踐檢驗(yàn)。

倪潤峰式：倪潤峰最初采用的是垂簾聽政的方式，后來發(fā)現(xiàn)新人達(dá)不到預(yù)期的期望，就罷免新人重出江湖。倪潤峰的做法也有其深層次的現(xiàn)實(shí)考慮，在中西部的市場環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無法有效推行的，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。倪潤峰清醒意識到長虹作為國有企業(yè)，根本問題是治理結(jié)構(gòu)障礙而不是管理問題，不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來的，長虹的治理結(jié)構(gòu)問題只有他重出江湖才有可能得到根本解決。因此他重出江湖后便努力探索MBO杠桿收購、國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的問題。

2、繼任人的選拔。第一代領(lǐng)導(dǎo)人要能夠發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)比自己更好的領(lǐng)導(dǎo)者，把職位交給最有能力和最有責(zé)任心的人，這也構(gòu)成了判斷平庸與卓越領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

什么才是最有能力、最有責(zé)任心的接班人？選擇的時(shí)候常常面臨兩難：任人要或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力的問題，關(guān)系企業(yè)的未來。對于高層接班人來說，這就像坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠要找到平衡點(diǎn)。對高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣，還指對文化的認(rèn)同和秉承、對企業(yè)的忠誠度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。

選好了接班人，不是老板把接力棒交給他就算完成了，在繼任中企業(yè)還要完成文化的對接、團(tuán)隊(duì)的對接、組織變革和制度變遷的對接，完成這些才能說真正實(shí)現(xiàn)了交接班。現(xiàn)在業(yè)界大都推崇柳傳志的交接班模式，但筆者認(rèn)為這種方式不具有復(fù)制性，不能代表未來的發(fā)展方向。相反，李東升使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命，何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO產(chǎn)權(quán)收購，為繼任接班人的激勵(lì)與約束及其他問題掃除機(jī)制和文化上的障礙，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命基礎(chǔ)上的交接對企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。海爾的張瑞敏目前沒有從根本上解決這個(gè)問題，張瑞敏個(gè)人有奉獻(xiàn)精神，但不能保證海爾未來的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻(xiàn)精神，因此海爾的接班人和可持續(xù)發(fā)展問題還是個(gè)懸念。中國企業(yè)要從制度上解決治理結(jié)構(gòu)和接班人的問題，才能真正保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這種領(lǐng)導(dǎo)人才是最偉大的。倪潤峰重出江湖就是要力圖解決長虹的這個(gè)問題，如果他能夠領(lǐng)導(dǎo)長虹完成產(chǎn)權(quán)革命后再交接班，他對長虹的貢獻(xiàn)將是巨大的，他才是一位真正意義上的企業(yè)家。

3、從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

中國已有一部分企業(yè)通過從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的方式配置領(lǐng)導(dǎo)者的繼任人，從目前來看，這些空降的職業(yè)經(jīng)理人很多都在初期造了很大的勢，但實(shí)際效果卻不理想。預(yù)期與實(shí)際效果之間的差距主要緣于兩方面原因：

一方面，空降部隊(duì)要發(fā)揮作用，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)要為企業(yè)帶來價(jià)值，企業(yè)就需要實(shí)現(xiàn)從人治到法治的轉(zhuǎn)變，用理性權(quán)威替代個(gè)人權(quán)威。企業(yè)過去是粗放式經(jīng)營，沒有管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中，職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不出，漸進(jìn)式的改革無法推行下去，只有用革命式、自殺式的方式進(jìn)行變革，導(dǎo)致變革注定不能成功。同時(shí)企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部是黑箱運(yùn)作，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間難以形成信任關(guān)系，不能有效授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也無法施展才華。

職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必須有幾個(gè)條件：一是企業(yè)要有戰(zhàn)略，二是要建立管理系統(tǒng)，有游戲規(guī)則，三是企業(yè)管理必須透明，企業(yè)家懂得如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。這樣企業(yè)家才能信任職業(yè)經(jīng)理人，使其找到創(chuàng)造價(jià)值的土壤。

另一方面，職業(yè)經(jīng)理人自身不成熟，有缺陷。管理沒有先進(jìn)與落后之分，只有適合與不適合。職業(yè)經(jīng)理人也一樣，只要刊登企業(yè)需要的就是好的，適合就是先進(jìn)，但他們必須是在企業(yè)中真刀真槍磨勵(lì)出來的。現(xiàn)在很多企業(yè)熱衷于引進(jìn)“海歸”職業(yè)經(jīng)理人，但他們也有先天缺陷，不少人只是拿到了洋文憑，只是到外資企業(yè)低層次的職位上鍍了一下金，并沒有真正在國際市場競爭環(huán)境中拼殺過，更沒有在中國市場拼殺的經(jīng)歷，企業(yè)以及他們自我的期望往往過高。

四、家庭企業(yè)的繼任問題

家庭企業(yè)并不一定是落后的企業(yè)形式，企業(yè)制度不存在好壞之分，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)就是好的。家庭企業(yè)能夠減少內(nèi)部交易成本，有效解決信息對稱問題。對接班人來講，如果兒子既可靠又有能力，子承父業(yè)絕對比職業(yè)經(jīng)理人好；如果兒子不能干但善于用人、善于授權(quán)，讓他繼任然后去用人，家族企業(yè)也能成功。

不管是什么企業(yè)，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準(zhǔn)到底是血緣關(guān)系還是市場法則。日本企業(yè)是企業(yè)家族化，判斷是非的終極標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)市場生存法則；中國很多是家族企業(yè)化，處理問題的終極標(biāo)準(zhǔn)是血緣而不是市場法則。中國企業(yè)的血緣關(guān)系還有一種是老戰(zhàn)友、老同事的亞血緣關(guān)系，形成各種道不明、說不清的利益群體和企業(yè)內(nèi)部暗流，這種亞文化對企業(yè)的影響很大，變革起來也很困難。在這種以亞血緣為主導(dǎo)的企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人往往找不到發(fā)揮作用的途徑，要么被暗流吞沒，要么就被同化。家族企業(yè)要建立理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人要做到CEO是一個(gè)長期的過程。職業(yè)經(jīng)理人真正做到戰(zhàn)略層一把手的，在目前不成功是必然的，成功是偶然的，因?yàn)橹袊髽I(yè)還沒達(dá)到那個(gè)階段?，F(xiàn)在企業(yè)的接班人更多是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部空降為輔，內(nèi)部培養(yǎng)起來的人有繼承性、受信任，容易得到大家的擁載。在中國，3～5年內(nèi)不可能指望外來職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)有濃重的亞血緣關(guān)系的企業(yè)，像李漢生、吳士宏、屈云波的出局是必然的。

第五篇：監(jiān)理個(gè)從工作總結(jié)

個(gè)從工作總結(jié)

本人自從到華罡監(jiān)理公司工作以來，一直被安排在離家?guī)装倮镏鈴氖峦恋卣肀O(jiān)理工作，至今工作已三個(gè)年頭了，幾年來在公司領(lǐng)導(dǎo)和同志們的幫助下，圓滿的完成了相應(yīng)的監(jiān)理工作任務(wù)，得到了業(yè)主和承包商的承認(rèn)與好評。在從事監(jiān)理工作期間，本人任勞任怨，兢兢業(yè)業(yè)，不敢倦怠，以良好的職業(yè)道德和較強(qiáng)的責(zé)任心認(rèn)真細(xì)致的進(jìn)行工作，現(xiàn)就今年來的工作情況和監(jiān)理體會(huì)做如下匯報(bào)。

一、工作情況

初到工地，人地生疏，而本人面臨著監(jiān)理任務(wù)量大，監(jiān)理區(qū)域廣，監(jiān)理工作人員少，等客觀不利因素，因此在實(shí)際監(jiān)理工作中，確實(shí)遇到了一些困難，面對困難本人并未退縮，知難而進(jìn)，在實(shí)際工作中，積極主動(dòng)接近業(yè)主和承包商與他們溝通，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，以便盡快地開展監(jiān)理工作，并抓緊時(shí)間熟悉施工圖紙及有關(guān)設(shè)計(jì)說明資料，在最短的時(shí)間內(nèi)了解工地狀況及施工隊(duì)伍的情況，很快的進(jìn)入了工地監(jiān)理工程師的角色。

在監(jiān)理實(shí)際工作中，本人要求施工單位推行全面質(zhì)量管理，建立健全質(zhì)量保證體系，做到開工有報(bào)告，施工有措施，技術(shù)有交底，定位有復(fù)查，材料、設(shè)備有試驗(yàn)，隱蔽工程有記錄，質(zhì)量有質(zhì)檢、專檢，交工有資料。

在工程質(zhì)量控制方面，采取主動(dòng)控制與被動(dòng)控制相結(jié)合，監(jiān)理工作主動(dòng)進(jìn)行，以預(yù)防為主，對承包商資質(zhì)進(jìn)行審查，重點(diǎn)審查企業(yè)注冊證明和技術(shù)等級，交驗(yàn)有關(guān)證件(復(fù)印件)，了解技術(shù)力量簡況等，檢查砂、石、水泥、鋼筋等材料的供應(yīng)情況及砼、砂漿的配合比。

根據(jù)工程特點(diǎn)及影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵部位，審核承包人提交的施工組織設(shè)計(jì)，并針對其不足之處提出改進(jìn)意見，核查進(jìn)廠材料的原始憑證、檢測報(bào)告等質(zhì)量證明文件。

進(jìn)行事前控制，確保工程質(zhì)量事故不發(fā)生或少發(fā)生。例如：冬季施工，氣溫較低，渠道砼壓頂、水泥路砼澆筑等都不易保證質(zhì)量，對此下達(dá)監(jiān)理通知單，提前預(yù)防，避免凍害發(fā)生。

對重要工程部位及易出現(xiàn)質(zhì)量問題的分部工程制定質(zhì)量預(yù)檢措施，例如：10m跨機(jī)耕橋，大梁結(jié)構(gòu)是工程的重點(diǎn)部位，模板、鋼筋綁扎、砼澆灌等多道工序，一旦疏忽就可能造成工程質(zhì)量事故，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題后果嚴(yán)重，因此在該部位施工中，加強(qiáng)監(jiān)控，采取專人旁站監(jiān)理措施，嚴(yán)格監(jiān)理各部位的施工，并對影響施工質(zhì)量的因素事前提出，要求施工單位及時(shí)處理，從而保證了工程質(zhì)量。

加強(qiáng)事中控制，在監(jiān)理鐘祥石牌高產(chǎn)農(nóng)田建設(shè)示范工程項(xiàng)目1標(biāo)的施工過程中，發(fā)現(xiàn)該施工標(biāo)段渠道壓頂用石屑粉代替黃砂，水泥配合比達(dá)不到設(shè)計(jì)要求局部出現(xiàn)斷裂，為保證施工質(zhì)量，本人及時(shí)下發(fā)監(jiān)理通知，并要求施工單位對進(jìn)場石屑粉立即清除，質(zhì)量有缺陷的部位做修補(bǔ)處理，并達(dá)到設(shè)計(jì)、規(guī)范要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

在監(jiān)理工作中，要求施工單位在施工中，按照設(shè)計(jì)內(nèi)容、設(shè)計(jì)要求、施工驗(yàn)收規(guī)范，按質(zhì)、按量施工，確保了施工質(zhì)量。在各工序施工中，對施工單位交驗(yàn)的有關(guān)施工質(zhì)量報(bào)表及時(shí)檢查認(rèn)定，根據(jù)設(shè)計(jì)文件及承包合同中有關(guān)工程量計(jì)算的規(guī)定，對承包單位申報(bào)的已完工程的工程量進(jìn)行審核、簽認(rèn)。

監(jiān)理記錄是工程監(jiān)理不可缺少的環(huán)節(jié)，本人有完整而充分的監(jiān)理日記，詳細(xì)的記錄了每天施工現(xiàn)場的有關(guān)情況（包括土方隱蔽記錄），為公平的解決業(yè)主與承包商的爭端提供可靠的依據(jù)。本人監(jiān)理過程中，積極協(xié)調(diào)各單位間的關(guān)系，使它們相互配合，相互支持，搞好銜接，保證了施工質(zhì)量和進(jìn)度。通過上述工作，本人完成了鐘祥市土地整理監(jiān)理工作收獲很大。

二、幾點(diǎn)建議

1.嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)理程序

目前工地監(jiān)理工作并未完全按監(jiān)理程序進(jìn)行，例如：設(shè)計(jì)交底，圖紙會(huì)審，第一次工地會(huì)議，向業(yè)主和承包商介紹監(jiān)理工程師及監(jiān)理內(nèi)容，制定監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理細(xì)則等工作未按監(jiān)理程序進(jìn)行或僅部分按監(jiān)理程序進(jìn)行，造成監(jiān)理工程師到工地后無人問津和不知監(jiān)理范圍及如何監(jiān)理等現(xiàn)實(shí)問題，為避免此類問題在今后監(jiān)理工作中再次發(fā)生，就必須嚴(yán)格執(zhí)行工程建設(shè)監(jiān)理程序，使監(jiān)理工程師明確監(jiān)理任務(wù)和監(jiān)理依據(jù)，做好監(jiān)理工作。

2.健全項(xiàng)目監(jiān)理部組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)人員配置應(yīng)齊全，總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員各崗位職責(zé)分工明確，通訊、交通設(shè)施齊備，因?yàn)槭姓こ瘫O(jiān)理路線長、區(qū)域廣，所以只有具備方便的交通工具，才能保證各施工段的巡視及旁站監(jiān)理工作，使監(jiān)理工作不出現(xiàn)紕漏，保證監(jiān)理工作質(zhì)量讓業(yè)主滿意。

3.進(jìn)行監(jiān)理人員培訓(xùn)、提高全員素質(zhì)

加強(qiáng)監(jiān)理工作人員培訓(xùn)，組織員工認(rèn)真學(xué)習(xí)《監(jiān)理規(guī)范》及《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)程》，統(tǒng)一監(jiān)理標(biāo)準(zhǔn)，參加市建委、質(zhì)量監(jiān)督站舉辦的各種學(xué)習(xí)班，了解掌握新政策、新標(biāo)準(zhǔn)，為做好監(jiān)理工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。上述為本人從事監(jiān)理工作的總結(jié)，因到公司工作時(shí)間較短，有些問題提法可能比較片面，工作之中還存在許多不足之處，敬請公司領(lǐng)導(dǎo)、同事們在今后的工作中多加指正。

三、監(jiān)理感想

一年緊張的監(jiān)理工作快要結(jié)束了，在這期間里我還是有不少的收獲。有必要好好總結(jié)一下。首先，通過實(shí)踐，使我學(xué)到了很多實(shí)踐知識。所謂實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，通過實(shí)習(xí)，使我近距離的觀察了整個(gè)房屋的建造過程，學(xué)到了很多很適用的具體的施工知識，這些知識往往是我在學(xué)校很少接觸，很少注意的，但又是十分重要、十分基礎(chǔ)的知識。在學(xué)習(xí)實(shí)踐了許多課內(nèi)外的具體施工方法的同時(shí)還對許多具體施工細(xì)節(jié)以及管理過程有了更真實(shí)更進(jìn)一步的了解。施工項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)對一個(gè)建筑產(chǎn)品的施工過程和成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象，可能是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的施工，也可能是其中的一個(gè)單項(xiàng)工程或單位工程的施工。其主要特征：一是建設(shè)項(xiàng)目或是其中的單項(xiàng)工程，或單位工程的施工任務(wù)；二是以企業(yè)建筑施工企業(yè)為管理主體的；三是任務(wù)的范圍是由工程承包合同界定的。施工項(xiàng)目管理包含以下幾方面內(nèi)容：

一、施工項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)管理

二、施工項(xiàng)目質(zhì)量管理

三、施工項(xiàng)目的成本管理

四、施工項(xiàng)目安全生產(chǎn)與文明施工的管理

管理好一項(xiàng)工程需要從各個(gè)方面具體著手控制好各項(xiàng)具體施工步驟。以上提到的管理經(jīng)驗(yàn)與做法，是我?guī)啄陙碓诮Y(jié)合知識學(xué)習(xí)與施工現(xiàn)場工作中得來的。大學(xué)生活是緊張而又充滿期望的日子，學(xué)習(xí)的閑暇時(shí)總是憧憬著背起行囊，遠(yuǎn)離親人朋友以及師長護(hù)佑，去走真正屬于自己的路。然而當(dāng)我們終于可以像剛剛長滿羽毛的雛鷹般離開長者們搭建好的巢穴，獨(dú)自一人走上社會(huì)工作這個(gè)大舞臺(tái)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)人生的道路原來是如此的坎坷不平，任何人的成功都是經(jīng)歷一番狂風(fēng)暴雨的。一年的監(jiān)理工作，讓我學(xué)會(huì)了不少東西，繼續(xù)在社會(huì)腳踏實(shí)地的努力工作學(xué)習(xí)，擺正自己的心態(tài)，從初涉社會(huì)工作的被動(dòng)狀態(tài)轉(zhuǎn)變到開始適應(yīng)社會(huì)的主動(dòng)狀態(tài)，以放松的心情，充沛的精力繼續(xù)投入緊張的工作。這次實(shí)習(xí)讓我深刻體會(huì)到讀書固然是增長知識開闊眼界的途徑，但是多一些實(shí)踐，暢徉于實(shí)事當(dāng)中，觸摸一下社會(huì)的脈搏，給自己定個(gè)位，也是一種絕好的提高自身綜合素質(zhì)的選擇。

土地整理監(jiān)理工作真正接觸社會(huì)，感受社會(huì)。我很高興能來到華罡監(jiān)理公司，也很榮幸能接觸到這些同事們來帶我，給了我工作上的知道和幫助，在實(shí)踐中使自己能夠充分的將所學(xué)的理論與實(shí)踐結(jié)合起來，明確了自己今后的發(fā)展方向，雖然在實(shí)習(xí)的開始過程中碰到了諸如語言等方面的一些障礙，但是更使得自己明確了自身的不足努力學(xué)習(xí)，塌實(shí)工作，積極面對每一次新的機(jī)