第一篇：學(xué)習(xí)中日企業(yè)家心得

追求

中日企業(yè)家的追求不同，進(jìn)而言之就是“全”與“?！钡妮^量。中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，不禁讓我想起小時(shí)候老師對(duì)我們的要求——全面發(fā)展，于是乎現(xiàn)在的企業(yè)也將觸角由自身品牌逐步延伸到投資、房地產(chǎn)，保健品等多個(gè)行業(yè)，結(jié)果卻是在越來(lái)越廣闊的天地里迷失了自己。而東京小企業(yè)卻苦心鉆研，精益求精，即使是很小的一個(gè)領(lǐng)域卻在他們手中被打造成全國(guó)乃至是世界上的強(qiáng)中手。這其中最本質(zhì)的差別就在于追求。

這不禁讓我想起正在開(kāi)展的打造特色加油站活動(dòng)，通過(guò)實(shí)地調(diào)研各加油站的具體情況，以打造“五小工程”特色標(biāo)桿站，基礎(chǔ)管理特色標(biāo)桿站，安全管理特色標(biāo)桿站為契機(jī)，突出亮點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)加油站特色創(chuàng)建。這是推進(jìn)加油站精細(xì)化管理的新舉措，也是公司真正實(shí)現(xiàn)一盤(pán)抓轉(zhuǎn)向重點(diǎn)挖的新起點(diǎn)，一站一亮點(diǎn)，抓典型，樹(shù)標(biāo)桿，真正讓加油站成為吸引人眼球的美麗尤物。

文中有這樣一句話一直感動(dòng)著我“賺錢應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，而不是經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)”，這在物欲橫流的今天，猶如一股清泉，清澈滌蕩的是那被欲望和物質(zhì)淹沒(méi)了太久靈魂，冰涼敲打的是那閉塞了良久的警鐘。經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)也好，專職一個(gè)崗位也好，我們所追求的應(yīng)該是什么，是“產(chǎn)品”還是“金錢”？我想，作為企業(yè)首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品和品牌就是效益，就是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力和最終保障。作為一名普通的員

工，我們的工作就是我們的產(chǎn)品，如何將平凡的工作做出不平凡，如何將做好一件事發(fā)展到件件都出彩，“不畏浮云遮望眼”只是前提，“術(shù)業(yè)有專攻”才是目標(biāo)，我要加倍努力。

第二篇：讀《中日企業(yè)家的差距》

讀《中日企業(yè)家的差距》有感

做事需要專注。今天想干這個(gè)，明天又想干那個(gè)，最終什么也干不成。個(gè)人想有所成就，非專不可，企業(yè)要想發(fā)展，亦非專不可。

海爾、聯(lián)想是中國(guó)企業(yè)的成功模板。海爾以冰箱起家，聯(lián)想靠電腦發(fā)跡，他們現(xiàn)在都在其他領(lǐng)域突破，顯然他們想在市場(chǎng)上占有很大的份額，更看重于利。這些年來(lái)，時(shí)常聽(tīng)到某某跨國(guó)集團(tuán)倒了，尤其聽(tīng)說(shuō)金融危機(jī)那陣子，南方一些中小企業(yè)說(shuō)跨就垮了，雖不知道根由，但我想違背最初的經(jīng)營(yíng)理念，戰(zhàn)線越拉越長(zhǎng)，本末倒置，一味追求眼前利潤(rùn)，多少影響了些吧。

其實(shí)，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就應(yīng)懂得放棄。專注于產(chǎn)品，專注于品牌。就拿現(xiàn)在的手機(jī)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，各種品牌多不勝數(shù)，各種機(jī)型琳瑯滿目，著實(shí)令人應(yīng)接不暇。像諾基亞、摩托羅拉、多普達(dá)等著名手機(jī)制造商都在迎合著市場(chǎng)，著眼于創(chuàng)新。眾所周知，蘋(píng)果的手機(jī)價(jià)格昂貴，但它的全球銷量卻高居不下，原因何在？注重創(chuàng)新，專注產(chǎn)品。

規(guī)則意味著制約，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，換取的是企業(yè)的發(fā)展。中國(guó)老話說(shuō)“無(wú)規(guī)矩不成方圓”，沒(méi)有制約，放任自由，一盤(pán)散沙，于企業(yè)何益？于員工何益？在規(guī)則面前，有些員工處于習(xí)慣，安于舒適，心存排斥?？墒沁@些規(guī)則不能得到遵守，企業(yè)何談發(fā)展，員工何以安身？

差距并不可怕，只要敢于直面，知恥而后勇，希望就會(huì)向我們招手——企業(yè)求發(fā)展如此，個(gè)人謀發(fā)展如此。

第三篇：中日企業(yè)家的差距有感[模版]

《讀者》2011年第4期刊登的《中日企業(yè)家的差距》一文：

中日企業(yè)家的差距

王 永

“追求”不同

在我的印象中，中國(guó)的大部分企業(yè)家，尤其是江浙一帶的企業(yè)家，似乎對(duì)賺錢有著某種天賦。所以，很多人在主業(yè)上小有成就之后，便立馬開(kāi)始“多元化”戰(zhàn)略--投資房地產(chǎn)，投資股票、證券。而日本的企業(yè)家似乎對(duì)產(chǎn)品本身更感興趣。我這次去日本，和日本一個(gè)青年企業(yè)家交流，他的公司是做汽車軸承的。說(shuō)實(shí)話，汽車軸承在我們眼里確實(shí)是一個(gè)小產(chǎn)品。但他一說(shuō)到他的產(chǎn)品就開(kāi)始手舞足蹈，兩眼發(fā)光。我一問(wèn)，原來(lái)他父親是公司董事長(zhǎng)，他哥哥是總經(jīng)理，他是主管技術(shù)的董事、副總。公司規(guī)模不大，100來(lái)人，但是服務(wù)的客戶卻是豐田、本田、鈴木這些大名鼎鼎的公司。他們家里好像也沒(méi)有別的生意。他說(shuō)，光軸承需要研究的東西就太多了，幾代人都研究不透，哪有精力再去做別的?

而我們的企業(yè)，包括海爾、聯(lián)想在內(nèi)的中國(guó)領(lǐng)軍品牌，也開(kāi)始投資，做房地產(chǎn)，甚至做保健品。這恐怕就是我們中國(guó)品牌和日本品牌之間的差距所在。記得前段時(shí)間中央電視臺(tái)報(bào)道過(guò)浙江某個(gè)地區(qū)的企業(yè)，這些企業(yè)可以迅速擁有某個(gè)產(chǎn)品全球前幾名的加工生產(chǎn)能力，但他們?cè)诤芏痰臅r(shí)間之內(nèi)放棄了原來(lái)的行業(yè)，成為另一個(gè)行業(yè)里的前3名。但是無(wú)論做什么行業(yè)，廠房永遠(yuǎn)是那么破舊，設(shè)備永遠(yuǎn)是那么簡(jiǎn)陋，所以他們經(jīng)不起任何的風(fēng)吹雨打。他們確實(shí)是賺了一些錢，但是這種財(cái)富的積累是不可持續(xù)的，他們也沒(méi)有獲得同行的尊敬。

我在東京中小企業(yè)促進(jìn)中心考察的時(shí)候，帶領(lǐng)我們參觀的領(lǐng)導(dǎo)有一段話讓我記憶猶新：“現(xiàn)在你們中國(guó)人太厲害了，你們的學(xué)習(xí)能力太強(qiáng)了，就像跑步一樣，我們?cè)谇懊媾?，你們?cè)诤竺孀?，你們追的速度越?lái)越快，我們?cè)絹?lái)越擔(dān)心被你們追上，所以，我們就不得不創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)新，就必須要加大投入，加大投入就必須提高價(jià)格，這樣我們才能夠在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中保持自己的微弱的優(yōu)勢(shì)，我們才能生存。所以我們必須專注，我們必須創(chuàng)新，我們必須精益求精，這也是你們逼的呀。”

說(shuō)實(shí)話，聽(tīng)到這段話的時(shí)候，我的臉火辣辣的。他的話表面上看是在表?yè)P(yáng)我們，說(shuō)我們的適應(yīng)能力很強(qiáng)，實(shí)際上是在批評(píng)我們不懂得專注和創(chuàng)新。所以我要說(shuō)，企業(yè)家愛(ài)的應(yīng)該是產(chǎn)品和品牌，而不是錢。賺錢應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，而不是經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

對(duì)“技術(shù)”的理解不同

在中國(guó)企業(yè)家眼里，技術(shù)基本上等同于先進(jìn)的設(shè)備，所以如今中國(guó)老板的設(shè)備一個(gè)比一個(gè)先進(jìn)，但花錢培訓(xùn)技術(shù)員卻舍不得，而培訓(xùn)全員的中國(guó)老板則更是少之又少。

日本人跟中國(guó)人不太一樣，他們?cè)谫I設(shè)備上可能精打細(xì)算，但是在學(xué)習(xí)技術(shù)上比較舍得花錢，而在消化技術(shù)上則更舍得花錢和精力。

打個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋确剑何覀兊脑O(shè)備是100分，他們的設(shè)備可能是80分，我們使用設(shè)備的能力可能只有30分，人家則有80分，這樣，100分乘以30%，只有30分，而80分乘以80%有64分。他們用80分的設(shè)備勝過(guò)我們100分的設(shè)備，這就是技術(shù)的差距，也是軟實(shí)力的差距。

所以，設(shè)備并不是最重要的，技術(shù)才是最重要的。而技術(shù)的關(guān)鍵是全面消化和全員掌握。事實(shí)上，如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期從事某種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，他們所掌握的信息、資源和技術(shù)就一定越來(lái)越有優(yōu)勢(shì)，任何一個(gè)新的進(jìn)入者要想在短期內(nèi)趕超他們是不可能的。

對(duì)“速度”的理解不同

中國(guó)人做事喜歡講究立竿見(jiàn)影，講究效率和速度。而日本人似乎和我們不同。我們的領(lǐng)導(dǎo)介紹說(shuō)，日本國(guó)民中A型血的人占很大的比例，所以日本人看起來(lái)比較程序化、呆板。而中國(guó)人大都比較靈活。但事實(shí)上我們可以看到，日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還是走在我們前面的，而且，發(fā)展的質(zhì)量比我們要好得多。日本在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的同時(shí)對(duì)能源消耗和環(huán)境破壞的重視，和我們根本不在一個(gè)層次上，這不得不讓我們深思：何為快，何為慢?

在我看來(lái)，所謂“快”，首先要以保證品質(zhì)為前提，只有這樣的快才有意義。否則來(lái)得快去得也快，生得快死得也快，建得快倒得也快。任何的發(fā)展都應(yīng)該遵循自然科學(xué)規(guī)律，不要總想一蹴而就，違背自然規(guī)律的拔苗助長(zhǎng)注定要以失敗告終，做品牌也是如此。

那么品牌是什么?品牌對(duì)消費(fèi)者而言就是一種體驗(yàn)，或者是一種可以信賴的承諾，對(duì)企業(yè)而言就是獲利的工具。所以，做品牌從根本上講是一種投資。當(dāng)然，有些投資可能短期內(nèi)看不到明顯的回報(bào)，需要等很長(zhǎng)時(shí)間以后才能夠看到成效，有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光的人懂得在品牌建設(shè)上加大投入，因?yàn)樗心托?。而有些人看到自己在品牌上的投入短期?nèi)沒(méi)有回報(bào)便心灰意冷，覺(jué)得還不如炒股、買樓來(lái)得實(shí)惠。久而久之，他會(huì)發(fā)現(xiàn)自己犯了一個(gè)非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤，而到那時(shí)候，這個(gè)錯(cuò)誤已經(jīng)無(wú)法挽回。

對(duì)“規(guī)則”的理解不同

所謂“規(guī)則”，就是規(guī)定和法則。在這方面中國(guó)人總是比日本人“聰明”，總可以找到規(guī)則的漏洞。而日本人不一樣，他們只懂得死心塌地地遵照?qǐng)?zhí)行。所以，日本人做事非常守時(shí)，幾乎不遲到，這一點(diǎn)和中國(guó)人經(jīng)常遲到而且有層出不窮的理由不同。此外，日本是一個(gè)非常注重等級(jí)的國(guó)家。上級(jí)在下級(jí)面前有絕對(duì)的權(quán)威，而下級(jí)在上級(jí)面前，除了服從還是服從，這樣就形成了一個(gè)非常有規(guī)則、有秩序的社會(huì)。所以，一個(gè)社會(huì)的進(jìn)步和文明程度，和人們對(duì)規(guī)則的理解有著直接的關(guān)系。規(guī)則越多的地方，秩序越好，自由其實(shí)也就越多。沒(méi)有規(guī)則，就如一盤(pán)散沙，效率也就無(wú)從談起。編者按：企業(yè)的根本在管理，企業(yè)的發(fā)展在管理，企業(yè)的未來(lái)在管理。在建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的過(guò)程中，集團(tuán)公司應(yīng)該如何進(jìn)一步加強(qiáng)管理、繼續(xù)提高企業(yè)管理水平，關(guān)系重大、意義非凡。

近日，集團(tuán)公司總經(jīng)理蔣潔敏推薦閱讀《讀者》2011年第四期上刊登的王永所著《中日企業(yè)家的差距》一文，在石油企業(yè)各單位掀起了學(xué)習(xí)熱潮。

《中日企業(yè)家的差距》一文以對(duì)比方式闡述了中國(guó)企業(yè)家和日本企業(yè)家之間的文化差異、理念差異、意識(shí)差異，列舉了中日企業(yè)家的不同追求，對(duì)技術(shù)、速度、規(guī)則等方面的不同理解，指出了中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該努力的方向。常言說(shuō)：“冰凍三尺、非一日之寒?！敝挥猩朴趯W(xué)習(xí)，找出差距，彌補(bǔ)差距，在消化吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理、先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新完善體制機(jī)制，不斷開(kāi)發(fā)新技術(shù)新產(chǎn)品，不斷培養(yǎng)高技術(shù)人才，企業(yè)才能越走越遠(yuǎn)。中國(guó)石油報(bào)今日擷取基層企業(yè)部分員工學(xué)習(xí)《中日企業(yè)家的差距》一文的“心得”，以饗讀者。

資本不光是金錢

集團(tuán)公司總經(jīng)理蔣潔敏向員工推薦閱讀的《中日企業(yè)家的差距》一文，視角獨(dú)特，鞭辟入里，發(fā)人深省。中國(guó)目前的GDP規(guī)模雖然超過(guò)了日本，但在企業(yè)管理方面與日本企業(yè)相比仍有很大差距。《中日企業(yè)家的差距》一文列舉了中日企業(yè)家的追求和對(duì)技術(shù)、速度、規(guī)則等方面的不同理解，指出了中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者存在的差距。我覺(jué)得中國(guó)一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的資本的理解與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的理解也有很大偏差，應(yīng)該引起重視。

現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典對(duì)資本的解釋是，獲取利益的憑借。在一些中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者眼里資本就是貨幣，發(fā)展企業(yè)全靠投資，一說(shuō)提高生產(chǎn)技術(shù)水平馬上想到的就是購(gòu)買先進(jìn)設(shè)備，把“技術(shù)基本等同于先進(jìn)設(shè)備”，認(rèn)為花錢買來(lái)先進(jìn)設(shè)備就占領(lǐng)了技術(shù)高地。其實(shí)資本的內(nèi)涵不光是貨幣，支撐企業(yè)發(fā)展的資本還包括知識(shí)資本、社會(huì)資本和文化資本。

企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)資本，用好資本的關(guān)鍵是正確理解資本。資本不僅僅是貨幣，而且還包括知識(shí)資本、社會(huì)資本和文化資本。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)資本的理解僅限于貨幣，以為只靠投資就能發(fā)展企業(yè)，而對(duì)于知識(shí)資本、社會(huì)資本和文化資本不認(rèn)識(shí)，不重視，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)相比就缺少了很多獲取利益的憑借，總體競(jìng)爭(zhēng)力必然不強(qiáng)，與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的差距也會(huì)越拉越大。（王衛(wèi)）

貴在認(rèn)識(shí)差距

王永在《中日企業(yè)家的差距》一文中，指出了中日企業(yè)家的差距，中國(guó)企業(yè)家存在的幾點(diǎn)不足，例如對(duì)產(chǎn)品的追求概念不同，中國(guó)企業(yè)家對(duì)產(chǎn)品的追求不執(zhí)著，技術(shù)尚停留在“先進(jìn)的設(shè)備”這樣的層次，忽略了對(duì)技術(shù)人員的培養(yǎng)和應(yīng)用，忽略了對(duì)新產(chǎn)品新技術(shù)的研制和開(kāi)發(fā)，結(jié)果只能跟在人家的后面。

技術(shù)的差距，就意味著經(jīng)濟(jì)的差距；技術(shù)水平趕不上去，就難免處于給人“打工”的地位。曾有網(wǎng)評(píng)文章指出：當(dāng)今“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的核心不是資金和人才的競(jìng)爭(zhēng)，也不是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，而是制度的競(jìng)爭(zhēng)。從國(guó)家長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，應(yīng)該學(xué)習(xí)的是制度改造”。這才科學(xué)，這才是科學(xué)發(fā)展觀！

筆者認(rèn)為只有摸透家底，看清別人的路數(shù)，轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，尋找自身不足，認(rèn)識(shí)差距，采取更為務(wù)實(shí)的科學(xué)發(fā)展路徑，才能縮小差距，迎頭趕上。

“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，這是一條永恒的真理。（趙斌學(xué)）

諍言踐行就是進(jìn)步

咀嚼《中日企業(yè)家的差異》一文內(nèi)涵，終歸是文化理念的差異。

中國(guó)是一個(gè)民族文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的國(guó)家。從舉世聞名的“四大發(fā)明”到鄭和下西洋，從貞觀之治到乾隆盛世，充分昭示著中華民族是一個(gè)人文歷史悠久、長(zhǎng)于治理的民族。從古到今我們也善于借鑒外來(lái)的先進(jìn)技術(shù)和文化，但效仿的成分多，消化吸收進(jìn)而升華的少，具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的就更加少之又少，始終缺乏日本人那種“有路的地方就有豐田車”的自信、獨(dú)創(chuàng)、專注、青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的“武士道”精神。

當(dāng)我們明確認(rèn)識(shí)到某些差距的時(shí)候，要能夠正視現(xiàn)實(shí)，能夠諍言踐行就是一種進(jìn)步。只要端正心態(tài)，從文化導(dǎo)向、輿論宣傳、思想教育方面加強(qiáng)人生觀、價(jià)值觀、道德觀的修煉，那么，隨著時(shí)間的推移和人們文化素養(yǎng)的提升，差距一定會(huì)縮小乃至轉(zhuǎn)變。（白登禎）

咬定青山不放松

在企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)上，是見(jiàn)異思遷還是專注和創(chuàng)新？《中日企業(yè)家的差距》一文中列舉的日本某家100來(lái)人的汽車軸承企業(yè)是我們學(xué)習(xí)的榜樣?！肮廨S承需要研究的東西就太多了，幾代人都研究不透，哪有精力再去做別的？”這句話，堪稱是這家企業(yè)最鮮明的態(tài)度。我們的企業(yè)要學(xué)習(xí)這家企業(yè)，做事專注一心，心無(wú)旁騖，在東南西北風(fēng)刮來(lái)的時(shí)候，咬定青山不放松。什么是我們的青山，那就是建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司。如何創(chuàng)新？就是積極吸取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，積極借鑒先進(jìn)企業(yè)的管理方法，在繼承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，以博大開(kāi)放的心態(tài)、積極敏銳的嗅覺(jué)、高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，不斷追求企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（錢雙慶）

企業(yè)強(qiáng)在管理者的水平

國(guó)強(qiáng)在于企業(yè)強(qiáng)，企業(yè)強(qiáng)在于企業(yè)管理者的水平高。建設(shè)國(guó)際一流企業(yè)，需要具有全球化的開(kāi)放視野和戰(zhàn)略思維，善于學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際一流企業(yè)領(lǐng)先管理思想，《中日企業(yè)家的差距》對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理者具有較強(qiáng)的借鑒意義。

國(guó)有企業(yè)的管理者要清醒認(rèn)識(shí)自身企業(yè)實(shí)力，居安思危，注重發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，注重發(fā)展的質(zhì)量和效益，持續(xù)增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，以確保和諧穩(wěn)定為主旨，突出做好發(fā)展、轉(zhuǎn)變、和諧三件大事，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，大力推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化、技術(shù)管理創(chuàng)新、安全環(huán)保節(jié)能，注重保障和改善民生，不斷增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效較快協(xié)調(diào)發(fā)展，方能成為受人尊敬的國(guó)際一流企業(yè)。（蒲曉虎）

重設(shè)備更重人才

王永在《中日企業(yè)家的差距》一文中，指出了中日企業(yè)家的差距：在某些中國(guó)企業(yè)家眼里，技術(shù)基本上等同于先進(jìn)的設(shè)備，如今中國(guó)老板的設(shè)備一個(gè)比一個(gè)先進(jìn)，但卻舍不得花錢培訓(xùn)技術(shù)員。日本老板在買設(shè)備上可能精打細(xì)算，但在學(xué)習(xí)技術(shù)上比較舍得花錢，而在消化技術(shù)上則更舍得花錢和精力。打個(gè)比方：我們的設(shè)備是100分，他們的設(shè)備可能是80分，我們使用設(shè)備的能力可能只有30分，人家則有80分，這樣，100分乘以30%，只有30分，而80分乘以80%有64分。他們用80分的設(shè)備勝過(guò)我們100分的設(shè)備，這就是技術(shù)的差距，也是軟實(shí)力的差距。所以，設(shè)備并不是最重要的，技術(shù)才是最重要的。而技術(shù)的關(guān)鍵是全面消化和全員掌握。

事實(shí)證明，人才是企業(yè)的第一資源，有了一流的人才，就可以開(kāi)發(fā)一流的產(chǎn)品，創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)，企業(yè)就可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第四篇：中日文化比較心得

中日文化心得體會(huì)

這一學(xué)期選修了賈老師的中日文化課程，由于課程沖突，好多次沒(méi)有去成，但我覺(jué)得通過(guò)這次課程讓我認(rèn)識(shí)到了中日文化的區(qū)別。

我們?yōu)槭裁纯偸怯憛捜毡救?，也許是因?yàn)槿毡疚幕瘞缀跞侵袊?guó)傳過(guò)去的，本來(lái)就是個(gè)蠻夷之地，蕞爾一島；但它后來(lái)卻又侵略中國(guó)，進(jìn)行大屠殺這種慘無(wú)人道的行徑。最重要的是那種不認(rèn)罪的態(tài)度——否則，我也說(shuō)不清中國(guó)人為什么要仇日不仇英法美。八國(guó)聯(lián)軍燒了我們的圓明園、屠殺了義和團(tuán)。

其實(shí)關(guān)于國(guó)際關(guān)系，國(guó)家利益才真正左右一個(gè)國(guó)家的態(tài)度，本來(lái)就變得比狗臉還快，翻臉不認(rèn)人常有。象我們這樣持久地排日并不理智。我也無(wú)意為日本辯護(hù)，它有自己的民族劣根性，但日本文化和眾多文化一起沖進(jìn)中國(guó)大門(mén)，與年輕一代人緊密融合，再拒絕出去，絕不可能。

日本文化的確在影響這一代人，中國(guó)文化必然有比不上它的地方——沒(méi)有什么文化和制度完美，任何文化都有不如別人的地方，我國(guó)改革開(kāi)放不是去挑別人的毛病，而是學(xué)別人的優(yōu)點(diǎn)，我們必須清醒。

中國(guó)人行事以中庸著稱，但做道德判斷卻相當(dāng)偏激。或者說(shuō)二元化，不是君子一定是小人，不是好人一定是壞人，不是清官就是貪官；有句迎合皇上的話就是奸佞弄臣，非得抬著棺材死諫才叫忠臣。清官如岳飛、海瑞，要么被陷害死，要么與整個(gè)官場(chǎng)為敵。再比如，父母死了要守三年孝，什么事都不準(zhǔn)干，一門(mén)心思地悲哀。當(dāng)時(shí)，有個(gè)“大孝子”倒是守了二十年的孝——在這期間生了五個(gè)孩子，傳為笑談，但此人除此之外，沒(méi)有殺人放火，沒(méi)有違法勾當(dāng)，孔融卻一聲令下就把他殺了，中國(guó)人虛偽得可以?？兹谶€以“不孝”的罪名殺了另一個(gè)他認(rèn)為在父親墳前哭得不悲的人——最后，曹操仍借著“不孝”的罪名殺了孔融，倒算首尾呼應(yīng)。

而且似乎日本文化是更為靈活的，從物語(yǔ)文學(xué)可以看出，很早就可以抒發(fā)個(gè)人的情感。而中國(guó)，文人似乎永遠(yuǎn)是不得志的，活象一群怨婦。蘇軾和辛棄疾并稱蘇辛，但辛不如蘇，蘇是士大夫兼文人，辛的范圍就窄多了，幾乎是職業(yè)“詞人”，而填詞不是正業(yè)，是野狐禪，只有科場(chǎng)和官場(chǎng)不得志，才去搞這種雜學(xué)，試想辛的心態(tài)會(huì)好嗎？柏楊先生說(shuō)：“日本雖然幾乎吸收了中國(guó)的一切，但沒(méi)有吸收科舉，所以在明治維新可以一下完全崛起。”日本從中國(guó)吸收最多的似乎是李白、白居易而不是孔孟之道，可見(jiàn)它是有挑選的，決不接受文化傾銷，倒是真的“拿來(lái)主義”。他拿到了羅盤(pán)，用作指南針，而不像中國(guó)人用它看風(fēng)水；他們拿到火藥，做出炮彈，而不像中國(guó)人用來(lái)放煙花。

說(shuō)起來(lái)，如果日本都是從中國(guó)來(lái)的，但如今日本顯然比中國(guó)發(fā)達(dá)；日本會(huì)挑選、會(huì)繼承、會(huì)總結(jié)、會(huì)發(fā)揚(yáng)。他們比中國(guó)更早學(xué)會(huì)向前看，中國(guó)官員在彈劾變法，日本在全民維新；日本沒(méi)有中國(guó)的“利不十，不變法”，雖然也陷入閉關(guān)鎖國(guó)，但立刻清醒，認(rèn)清形勢(shì)，抓住一切條件發(fā)展。而中國(guó)則被侵略得都快不知道自己是被誰(shuí)侵略的了，還想維護(hù)“天朝尊嚴(yán)”，就是自取滅亡。天朝的幻想就和吸鴉片或精神勝利一樣，它讓我們永遠(yuǎn)認(rèn)不清局勢(shì)、不知道發(fā)展。

日本人還有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，是受東西方文化沖擊的產(chǎn)物。日本決不是什么地大物博，主要能源多靠進(jìn)口。要發(fā)展，又不能輕易得罪美國(guó)，韓國(guó)仇日，俄羅斯強(qiáng)大，中國(guó)崛起，日本其實(shí)很難熬，居安思危就尤其很重要。空調(diào)不低于28℃是潛規(guī)則，結(jié)果到哪都是28℃；煮雞蛋也要考慮怎么省一半的天然氣。日本地震也很多，他們的孩子必須隨時(shí)明白在危險(xiǎn)中怎么做。

而中國(guó)，仿佛是小農(nóng)意識(shí)太久了，沒(méi)回過(guò)神，從來(lái)不知道什么時(shí)候危險(xiǎn)，杞人憂天的少，莫名其妙枉死的多。安逸舒適一天，不想明天會(huì)有什么，不直面問(wèn)題隱患，正如魯迅先生打過(guò)的比方，只關(guān)注燒麥或北極，不看骯臟的桌子和地面。

說(shuō)了很多中國(guó)人的缺點(diǎn)和日本的優(yōu)點(diǎn)，不是媚外，崇洋和媚外根本是兩個(gè)不同的概念，柏楊先生明確闡述，崇洋但不媚外。我們要學(xué)別人的優(yōu)點(diǎn)，而不是自我陶醉，日本文化有自己的劣根性，正如中國(guó)文化有自己的劣根性一樣，任何國(guó)家，任何民族都不例外。問(wèn)題在于如何保持清醒的頭腦，懂得批判亦懂得前進(jìn)。

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周 培

第五篇：企業(yè)家心得

企業(yè)家心得：我去華為學(xué)到的八件事

作者：圣豐種業(yè)總裁何進(jìn)（正和島島鄰）

華為，世界財(cái)富500強(qiáng)中唯一沒(méi)有上市的公司，26年的艱苦奮斗，以1000倍的速度飛速擴(kuò)張，年?duì)I業(yè)收入400億美元，15萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，他們敏銳執(zhí)著、富有激情、卓有成效地工作，他們到底憑的是什么呢？五月底，正和島組織部分島鄰到華為參觀學(xué)習(xí)，終于有機(jī)會(huì)走近華為，感悟華為。

1987年的時(shí)候，創(chuàng)始人任正非已經(jīng)43歲，在深圳創(chuàng)建了華為公司。這家后來(lái)讓世界巨頭都怵三分的企業(yè)，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資本20000元，還是任正非自己籌資而來(lái)。但后來(lái)的故事大家都知道了，華為在2002年銷售額突破100億元大關(guān)，2008年突破1000億元大關(guān)。到了2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元。同時(shí)這一年華為宣布利潤(rùn)突破154億元，這還不包括準(zhǔn)備另外用來(lái)發(fā)放員工獎(jiǎng)金的125億元“紅包”。而同樣是這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，是中國(guó)許多頂級(jí)企業(yè)的年產(chǎn)值。華為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性的旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對(duì)中國(guó)企業(yè)和中國(guó)產(chǎn)品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

一、文化：大家普遍認(rèn)可的華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的普世價(jià)值觀。正如任正非所說(shuō)：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì)開(kāi)采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來(lái)越多，唯有文化才能生生不息?！逼髽I(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)沉淀的集體人格，去到華為參觀，每個(gè)員工臉上都洋溢著自信、低調(diào)、謙和以及蘊(yùn)藏于內(nèi)心的激情，這是別人無(wú)法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。2002年是華為比較艱難的時(shí)刻，我們看到華為當(dāng)年的年會(huì)視頻，任正非召集一萬(wàn)多名員工、供應(yīng)商、客戶等參加年會(huì)，會(huì)上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個(gè)活動(dòng)過(guò)程里沒(méi)有一個(gè)人的手機(jī)鈴聲響起，廁所里也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)煙頭，這在一般的企業(yè)是難以想象的。任正非的人生經(jīng)歷使他懂得人性，能把握人性的弱點(diǎn)，招招打中人的要害。企業(yè)文化展現(xiàn)到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。銷售團(tuán)隊(duì)有狼文化，研發(fā)團(tuán)隊(duì)有床墊文化。一位華為員工說(shuō)，他駐非洲負(fù)責(zé)銷售工作，每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單，而華為總部的研發(fā)團(tuán)隊(duì)則幾乎24小時(shí)在線，隨時(shí)給前方解決問(wèn)題。

二、專注：專注是一種強(qiáng)大的力量。許多公司垮下去，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太少，而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多。太多偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)不能自拔?！度A為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！比A為的專注使它健康地走到了今天。由此看來(lái)，圣豐在去年剝離了其他產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)持種業(yè)是第一主業(yè)，并且永遠(yuǎn)是第一主業(yè)的決策無(wú)疑是正確的。任正非說(shuō)：“華為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開(kāi)發(fā)的動(dòng)力是為了生存?！?/p>

三、學(xué)習(xí)：開(kāi)放的心態(tài)、開(kāi)放的思路、開(kāi)放的平臺(tái)和不斷進(jìn)行世界級(jí)的管理實(shí)踐是我對(duì)華為公司的另一印象。從1997年起，華為先后與IBM Consulting、GE、摩托羅拉、西門(mén)子、豐田等公司合作，進(jìn)行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質(zhì)量管理等管理咨詢的變革。期間，長(zhǎng)達(dá)10多年的、近乎偏執(zhí)地削足適履地執(zhí)行，“僵化、固化、優(yōu)化”，任正非的穿美國(guó)鞋的理論，不但為發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更展示了華為公司的胸懷、氣魄與追求，令人心動(dòng)和震撼。直到今天，在我們眼中管理一流的華為，還在聘請(qǐng)了豐田的管理團(tuán)隊(duì)每周一天對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，他們認(rèn)為，自己的現(xiàn)場(chǎng)管理還有許多需要改進(jìn)的地方，在管理方面的改進(jìn)永無(wú)止境。同樣，華為重視培訓(xùn)是業(yè)內(nèi)有名的，據(jù)介紹華為的培訓(xùn)分上崗培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)和下崗培訓(xùn)，所有員工都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后才可以上崗。華為還有自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過(guò)這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。圣豐每年在學(xué)習(xí)培訓(xùn)方面投入比例很大，也是一些大型企業(yè)無(wú)法做到的，但是，我感覺(jué)公司應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)，從小公司的時(shí)候就按照國(guó)際化一流的標(biāo)準(zhǔn)管理，養(yǎng)成好的管理習(xí)慣，灌輸最先進(jìn)的管理理念，系統(tǒng)的請(qǐng)業(yè)內(nèi)專業(yè)咨詢公司指導(dǎo)，全面提高，這是公司目前最迫切需要提升的方面。

四、奮斗：任正非先生有一句名言：在華為改變命運(yùn)的途徑只有兩個(gè)，一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。公司在人力資源方面不是“以人為本”，而是“以?shī)^斗者為本”。不過(guò)，要據(jù)傳成為“奮斗者”則必須與公司簽署《奮斗者協(xié)議》，聲明主動(dòng)放棄帶薪年休假和法定假期，放棄加班費(fèi)，自愿買斷工齡等，以此保證自身成績(jī)考核達(dá)標(biāo)和獲得相關(guān)分紅、配股。華為干部任職資格制度：

1、經(jīng)歷：沒(méi)有經(jīng)過(guò)相關(guān)崗位的歷練，就是經(jīng)歷缺失，需要及時(shí)補(bǔ)課。華為認(rèn)為，“骨干是折騰出來(lái)的，干部是經(jīng)歷輪換出來(lái)的”。

2、專業(yè)：專業(yè)不是學(xué)歷，而是你所從事崗位要求的必備知識(shí)和能力。在華為，他們看中的是實(shí)際操作的能力，這與集團(tuán)的“身體、心態(tài)、能力、知識(shí)”的用人標(biāo)準(zhǔn)十分吻合。

3、接班人：華為規(guī)定，每個(gè)干部每年必須培養(yǎng)兩個(gè)接班人；每個(gè)干部每年必須學(xué)習(xí)60節(jié)課，回來(lái)要講4節(jié)課；每個(gè)部門(mén)每年必須優(yōu)化一個(gè)流程。高級(jí)干部要當(dāng)講師，自己備課、授課。接班人要具備“組織性很強(qiáng)、關(guān)注客戶、關(guān)注指標(biāo)、學(xué)習(xí)能力、成就導(dǎo)向、誠(chéng)實(shí)正直、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”的特質(zhì)。

4、宣誓：每個(gè)管理干部任職前都要在團(tuán)隊(duì)面前宣誓，包括不拉幫結(jié)派、收入不能來(lái)源于正當(dāng)工資激勵(lì)之外的、不能有與公司的關(guān)聯(lián)交易等內(nèi)容。

5、三權(quán)分立：提拔干部的建議權(quán)、評(píng)議權(quán)、一票否決權(quán)分別屬于不同的部門(mén)，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，這三條，王書(shū)平董事長(zhǎng)做的非常好，值得我們高管好好學(xué)習(xí)。(任正非推薦華為管理人員必須看的電視?。骸渡矸莸淖C明》)

五、激勵(lì)：華為的分配原則是“易崗易薪”，即以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權(quán)利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵(lì)的問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)了“有效管理員工”。由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對(duì)企業(yè)的信任問(wèn)題。任正非的解決方案是，每年請(qǐng)國(guó)際五大所之一的德勤對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷都會(huì)被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問(wèn)題。我認(rèn)為圣豐在上半年的組織機(jī)構(gòu)變革中，對(duì)部分中層干部易崗不易薪的政策不利于公司下步發(fā)展，相當(dāng)于工作任務(wù)減輕了，責(zé)任和壓力小了，薪資不變，造成了圣豐干部能上不能下的局面，在員工中影響很大。

六、批判：華為認(rèn)為，自我批判是管理干部思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的重要工具。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。任正非說(shuō)，自我批判應(yīng)從高級(jí)干部開(kāi)始，高級(jí)干部每年都要有民主生活會(huì)。自我批判要“嚴(yán)”，批判別人要“溫良恭謙讓”。在這種精神倡導(dǎo)下，華為開(kāi)慶功大會(huì)，總是先說(shuō)別人做得好，再說(shuō)自己做得差；開(kāi)批判大會(huì)，先說(shuō)我錯(cuò)在哪里，再說(shuō)別人的錯(cuò)誤。實(shí)際上，王董也一直在高管會(huì)議上提倡自我批評(píng)，與人性的弱點(diǎn)做斗爭(zhēng)。下屬犯錯(cuò)誤首先從自己身上找原因，自我批判就是找問(wèn)題，找解決問(wèn)題的辦法。自我批判也是一種自信的表現(xiàn)，反應(yīng)了解決問(wèn)題的決心與能力。

七：變革：而對(duì)于業(yè)務(wù)變革，華為有三個(gè)指導(dǎo)原則，很有啟發(fā)性，直接摘錄如下：

1、聚焦主業(yè)務(wù)流；

2、七個(gè)反對(duì)原則：反對(duì)完美主義(30%)、反對(duì)煩瑣哲學(xué)(歐洲、巴西市場(chǎng))、反對(duì)盲目創(chuàng)新(已經(jīng)成熟、業(yè)界使用的，拿來(lái)主義，學(xué)習(xí)優(yōu)化。)、反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化(部門(mén)、團(tuán)體)、反對(duì)沒(méi)有全局觀的干部主導(dǎo)變革(培養(yǎng)人才)、反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革(業(yè)務(wù)、貼近實(shí)際需求)、反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用(以客戶為中心)；

3、僵化、固化、優(yōu)化。

八、格局：華為還特例安排我們進(jìn)入華為數(shù)據(jù)中心，一睹其尊容：“這里作為公司的信息管理中心和神經(jīng)中樞，全面支撐著華為全球的IT業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)運(yùn)作，防護(hù)很安全，據(jù)說(shuō)防核武器、防8級(jí)地震，一般人不能進(jìn)入”，在樓上向下看，幾個(gè)半圓形狀百余人的數(shù)據(jù)中心貌似電影里五角大樓數(shù)據(jù)支持中心，給人的感覺(jué)非常震撼，華為人說(shuō)，十年前任正非決定建造這個(gè)最高級(jí)別的數(shù)據(jù)中心時(shí)，許多人都不理解，認(rèn)為華為根本用不著這么大、這么高規(guī)格的數(shù)據(jù)中心，現(xiàn)在看來(lái)，任總的高瞻遠(yuǎn)矚決策在信息化發(fā)展日新月異的的時(shí)代，是非常有戰(zhàn)略高度的。

華為為什么能成功？四句話：

1、以客戶為中心(價(jià)值來(lái)源，錢從哪里來(lái)？)；

2、以?shī)^斗者為本(力量來(lái)源，員工多勞多得，持股、福利、保險(xiǎn)、培訓(xùn))；

3、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗(行為來(lái)源，任何為客戶創(chuàng)造價(jià)值的微小行動(dòng)都是奮斗)；

4、持續(xù)自我批評(píng)(精神來(lái)源，動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新來(lái)源，不滿足、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程)。這也是華為的核心價(jià)值觀，核心理念，他是普世的價(jià)值觀，放之全球皆準(zhǔn)。奮斗者是有生命的，將無(wú)生命的價(jià)值觀一代一代傳承。

正和島安排的這次學(xué)習(xí)非常細(xì)致、緊湊，討論學(xué)習(xí)交流的形式多樣，企業(yè)家們?cè)谌A為學(xué)習(xí)的時(shí)間，從早到晚都充分利用。我們分成三個(gè)小組，除了分析華為成功的原因，還重點(diǎn)討論華為什么時(shí)候會(huì)倒下？為什么會(huì)倒下？大家交流、碰撞，提出了很多意見(jiàn)和建議，華為的管理人員非常認(rèn)真的記錄下來(lái)，有些問(wèn)題準(zhǔn)備還提交戰(zhàn)略發(fā)展委商議。我覺(jué)得，圣豐在半年工作會(huì)議上，也應(yīng)該拿出一天的時(shí)間，認(rèn)真分析圣豐的各種發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和制約因素，要一直保持冷靜的頭腦，像華為一樣，時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)“圣豐的冬天”！（來(lái)源：正和島）