第一篇：漫談深圳企業(yè)文化建設(shè)公司之最

漫談深圳企業(yè)文化建設(shè)公司之最

文章導(dǎo)讀：上員認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展壯大需要有良好的企業(yè)形象，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，有相當(dāng)知名度的品牌和深入人心的標(biāo)志，這些都是企業(yè)發(fā)展的構(gòu)成要素，企業(yè)在實(shí)際的經(jīng)營前一般對(duì)這些識(shí)別企業(yè)的視覺要素進(jìn)行設(shè)計(jì)，從總體來看標(biāo)志設(shè)計(jì)的三維化、材質(zhì)化確實(shí)帶來了一場“視覺革命”，在標(biāo)志設(shè)計(jì)領(lǐng)域豎起了一面前衛(wèi)的旗幟。

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關(guān)于標(biāo)志設(shè)計(jì)未來的走向，其實(shí)每位設(shè)計(jì)者都會(huì)有自己的看法，標(biāo)志設(shè)計(jì)發(fā)展到近代已經(jīng)相當(dāng)成熟，主要體現(xiàn)在其藝術(shù)性、標(biāo)準(zhǔn)性、應(yīng)用性。上員認(rèn)為設(shè)計(jì)的標(biāo)志更應(yīng)該沖破某些束縛，更大膽，更前衛(wèi)，更能掠奪你的視線。

上員認(rèn)為在設(shè)計(jì)上有以下主要方面：

1、三維造型的廣泛應(yīng)用，使標(biāo)志更加立體化；

2、材質(zhì)和光澤的應(yīng)用；

3、更復(fù)雜的生動(dòng)形象應(yīng)用：標(biāo)志設(shè)計(jì)的對(duì)象不再只有死板的簡約造型，更具藝術(shù)性和表現(xiàn)性的形象層出不窮；設(shè)計(jì)素材的來源大大被豐富了，甚至在某些程度上借鑒了插畫設(shè)計(jì)的風(fēng)格。

無論充滿什么樣的困難和約束，上員認(rèn)為標(biāo)志設(shè)計(jì)的進(jìn)程和腳步只能越來越快，但把握客戶的視覺要求，及受眾的視覺承受力，仍然而且必然是最基本的。以上提出的新設(shè)計(jì)風(fēng)格也應(yīng)依據(jù)具體情況而行，不能一味在形式上追新。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對(duì)中國企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對(duì)市場的品牌傳播問題??

第二篇：深圳企業(yè)文化建設(shè)公司

企業(yè)文化建設(shè)都包含哪些內(nèi)容？

文章導(dǎo)讀：隨著經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，“企業(yè)文化建設(shè)”這個(gè)詞語也漸漸的成為企業(yè)家必談的一個(gè)生存話題，如何更好的了解企業(yè)文化建設(shè)，讓企業(yè)更好的發(fā)展這是個(gè)難題。

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企業(yè)文化建設(shè)涵蓋面很廣，經(jīng)過多年研究，上員從三方面談起：

一、表層文化

1、美麗、整潔的廠容廠貌

2、優(yōu)良的生產(chǎn)、工作環(huán)境

3、現(xiàn)代的標(biāo)識(shí)系統(tǒng)及視覺系統(tǒng)

4、先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備

5、合理的勞保福利設(shè)施

6、一定量的文體設(shè)施

7、標(biāo)志性建筑、雕塑像

8、系統(tǒng)的教育設(shè)施??

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二、中介層文化

1.明確的行為規(guī)范

2.完善的規(guī)章制度

3.良好的職業(yè)道德

4.團(tuán)結(jié)、高效的團(tuán)隊(duì)

5.親密祥和的團(tuán)隊(duì)關(guān)系

6.優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

7.有效溝通技能

8.先進(jìn)組織和先進(jìn)個(gè)人的模范帶頭作用??

三、深層次文化

1.培育、樹立起自己的企業(yè)精神

2.正確的價(jià)值觀念和群體意識(shí)

3.共同的企業(yè)理念和企業(yè)行為準(zhǔn)則

4.良好的精神狀態(tài)和高尚的精神境界

5.以人為本、員工至親的親善關(guān)系

6.廉潔奉公的高尚品質(zhì)和敬崗愛業(yè)的人生修養(yǎng)??

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對(duì)中國企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對(duì)市場的品牌傳播問題??

第三篇：企業(yè)文化漫談

關(guān)于企業(yè)文化的再思考

在一個(gè)企業(yè)中塑造怎樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀，直接影響著決策者的管理戰(zhàn)略，也直接左右著企業(yè)未來的發(fā)展走向，甚至決定著企業(yè)的生死存亡。

2002年7月，一則新聞爆炸出爐：擁有上千億資產(chǎn)、連續(xù)六年被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為“美國最具創(chuàng)新精神公司”的安然公司宣告破產(chǎn)，幾周內(nèi)這個(gè)巨人企業(yè)在就在世人驚愕的目光中轟然倒下。在談到其破產(chǎn)原因時(shí)，安然公司的前合作伙伴、通用公司總裁杰克·韋爾奇一針見血地指出：安然是第一流的石油天然氣供應(yīng)商，但是安然后來轉(zhuǎn)向了貿(mào)易，對(duì)這一領(lǐng)域他們完全不熟悉，而且雇用新的人員，改變了自己的企業(yè)文化??安然在追求擴(kuò)張的過程中，忽視了對(duì)自身企業(yè)文化的繼承與延續(xù)規(guī)律，在企業(yè)文化中迷失，最終鑄成大錯(cuò)，其引發(fā)的一系列多米諾效應(yīng)至還在延續(xù)。安然的案例也引起了筆者對(duì)企業(yè)文化的重新思考。

一、企業(yè)文化的延續(xù)性和傳承性

企業(yè)文化是企業(yè)的精神，是全體員工認(rèn)同的企業(yè)核心價(jià)值理念，規(guī)定了企業(yè)管理者和員工的基本思維模式和行為模式。優(yōu)秀的企業(yè)文化不會(huì)由于領(lǐng)導(dǎo)變更而終止或是改弦更張，它會(huì)在企業(yè)一代代的新老交替過程中保持一種延續(xù)性和傳承性。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，要?jiǎng)?chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工認(rèn)同的核心價(jià)值觀念，一個(gè)能夠促進(jìn)全體員工不斷進(jìn)步的心理環(huán)境、一個(gè)能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、事業(yè)不斷發(fā)展的獨(dú)有的企業(yè)文化。安然的教訓(xùn)就是新的企業(yè)文化和傳

1統(tǒng)企業(yè)文化格格不入，不同企業(yè)文化間的沖突令員工無所適從，在這種情形下，企業(yè)就成了無根之木、無源之水，猶如脫軌的高速列車，表面上看在快速發(fā)展，其實(shí)是在毀滅的道路上狂奔。

二、企業(yè)文化兩大板塊的有機(jī)結(jié)合企業(yè)文化包含制度和精神兩大板塊，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，制度板塊和精神板塊既獨(dú)立又相互聯(lián)系又互為補(bǔ)充。有些企業(yè)把企業(yè)文化和企業(yè)制度生硬的割裂開來，二者沒有多少關(guān)聯(lián)，從而在執(zhí)行企業(yè)制度時(shí)往往同固有的文化理念產(chǎn)生沖突、造成矛盾，從而使制度難以執(zhí)行，文化理念難以深入人心。企業(yè)文化制度板塊主要是指公司各項(xiàng)管理制度和規(guī)定，制度板塊是剛性的，帶有一定的強(qiáng)制性，而精神板塊就是軟性的，屬思想意識(shí)形態(tài)范疇的。例如某公司在確立了“做行業(yè)先鋒，鑄百年基業(yè)”的企業(yè)核心理念后，對(duì)企業(yè)文化從制度板塊到精神板塊進(jìn)行了一系列整理。為員工著想，不增加員工不必要的勞動(dòng)強(qiáng)度。從而根據(jù)公司經(jīng)營理念延伸出來的是，服務(wù)消費(fèi)者，服務(wù)客戶，既然是服務(wù)客戶，對(duì)所有客戶都應(yīng)一視同仁，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)。發(fā)展出“以人為本，與社會(huì)共同成長的“經(jīng)營之道。以人為本強(qiáng)調(diào)的是公司發(fā)展、產(chǎn)品研究、市場拓展、服務(wù)理念都要以人為本。與社會(huì)共同成長要求企業(yè)和員工在必要時(shí)機(jī)犧牲個(gè)人利益服務(wù)集體利益，犧牲小團(tuán)體利益，服務(wù)社會(huì)，從而造就了綜合經(jīng)營理念、企業(yè)作風(fēng)及工作作風(fēng)三方面共同進(jìn)步的良好態(tài)勢，并且根據(jù)企業(yè)核心理念要求，為員工樹立榜樣和先進(jìn)人物，帶動(dòng)了一大批人“在安全中創(chuàng)造親和，在互助中突顯誠信?！边@一層層的理念出臺(tái)后，延伸出一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)展了企業(yè)文化的空間，從本質(zhì)上改變了以往死板的口號(hào)式、標(biāo)尺性的規(guī)章制度。為了體現(xiàn)安全中創(chuàng)造親和，利用工會(huì)組織的作用，拓寬了對(duì)員工扶助、關(guān)心的范圍。所付出的成本并不多，但產(chǎn)生的效益相當(dāng)強(qiáng)大。

這個(gè)例子說明，企業(yè)文化策劃與執(zhí)行必須是一個(gè)系統(tǒng)化工程，不可孤立來看，制度板塊與精神板塊必須緊密聯(lián)系，目標(biāo)與行動(dòng)保持一致，是企業(yè)文化的成功之道。任何企業(yè)都可標(biāo)榜自己的文化，然而這些文化卻并不一定都有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高。許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精練為類似“進(jìn)取，開拓”之類的標(biāo)語或口號(hào)，掛在嘴上、貼在墻上，獨(dú)獨(dú)沒有在員工的心上。表現(xiàn)在實(shí)際當(dāng)中，就是員工的價(jià)值觀念和行為方式卻完全不同，各行其是。其原因就在于，這些所謂的“文化”僅僅停留在管理層，停留在表面，而沒有深入人心。

三、企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)注重有關(guān)差異

任何管理都是有其特定的文化背景的，企業(yè)資源管理的文化背景尤為重要。企業(yè)文化是舶來品，是從最早開始工業(yè)革命的西方國家傳播到我國的。中國是個(gè)具有悠久歷史的大國，數(shù)千年歷史文化的沉淀形成了獨(dú)特的人文背景。改革開放以來，我們從西方引進(jìn)了大量先進(jìn)的管理思想和管理方法，但由于沒有對(duì)中國的人文狀況進(jìn)行深刻的研究，生搬硬套，導(dǎo)致其“水土不服”，難以達(dá)到預(yù)期效果。同時(shí)也有人認(rèn)為，西方的管理全無可取之處，把管理中的一些不恰當(dāng)?shù)姆绞健⒎椒ǘ脊谝浴爸袊厣钡墓诿岫右员Ａ?，同樣是固步自封，難以獲得長足的進(jìn)步。

就“競爭”二字來說，國外的情形是鼓勵(lì)開展競爭，比拼個(gè)人實(shí)力，建立自己的威信，才能獲得尊重的觀念已經(jīng)根深蒂固，而我國自古的文化傳統(tǒng)提倡“溫、良、恭、儉、讓，仁、義、理、智、信”，并不提倡激烈的競爭。如果把東西方的觀念做一番比較的話，管理上的差異就非常明顯。文化差異導(dǎo)致了管理理論和管理觀念的差異。

管理上的差異還表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。企業(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜的價(jià)值觀念體系，不同行業(yè)、不同的發(fā)展歷程、不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)和觀念都是影響這一價(jià)值體系的關(guān)鍵部分。一種管理理念或管理方法，在一個(gè)企業(yè)可以獲得極大的管理成效，而在另一個(gè)企業(yè)，可能完全行不通。但是，這并不是說一個(gè)企業(yè)的管理理念是不可變的。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須不斷地吸收先進(jìn)觀念，不斷改進(jìn)管理方法；同時(shí)做好充分的準(zhǔn)備，有計(jì)劃、分階段地加以實(shí)施，而關(guān)鍵則是觀念的改變。

四、企業(yè)文化的形成需長期培育

企業(yè)文化不是一朝一夕就能形成的。也并非一個(gè)完全獨(dú)立的過程，它需要管理層采用各種形式向員工進(jìn)行不斷的“同化”。企業(yè)的核心價(jià)值理念，必須在認(rèn)同后方能發(fā)揮其作用。因?yàn)椤袄砟睢笔且换厥拢罢J(rèn)同”則是另一回事。我們沒有辦法讓員工自覺地放棄“我是打工者”，而接受“我是主人翁”的價(jià)值理念；我們也不可能僅通過思想工作就使員工接受“勤奮工作才能對(duì)得起自己的收入”這類價(jià)值觀。

管理的權(quán)威性和制度的強(qiáng)制性性是企業(yè)文化培養(yǎng)過程之初所不

可缺少的手段。通過制度的強(qiáng)化，員工對(duì)企業(yè)管理者的理念會(huì)從部分的“對(duì)立”到部分的“認(rèn)同”，同時(shí)，部分優(yōu)秀的員工會(huì)逐漸走上管理者的崗位，逐步強(qiáng)化了制度的執(zhí)行力以及企業(yè)文化的號(hào)召力。當(dāng)企業(yè)面臨日益激烈的競爭，生存出現(xiàn)威脅時(shí)，這種凝聚力表現(xiàn)得更為明顯，從而使更多員工認(rèn)同管理者的行為，加速接受企業(yè)的管理方式和經(jīng)營理念。一旦渡過這一時(shí)期，企業(yè)將會(huì)獲得最好的員工群和發(fā)展機(jī)遇，從而進(jìn)一步促進(jìn)自身的發(fā)展。

五、企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新

企業(yè)文化的發(fā)展充滿變數(shù)，同時(shí)是一個(gè)不斷繼承和揚(yáng)棄的過程。當(dāng)我們看到某些優(yōu)于我們的文化時(shí)，應(yīng)主動(dòng)吸收，把它變成自己的東西，從而促進(jìn)自身文化的發(fā)展。繼承意味著繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)自我文化中的長處，揚(yáng)棄是要我們放棄并改變自我文化中的落后及不適時(shí)宜的部分。這也是企業(yè)文化發(fā)展的準(zhǔn)則。

企業(yè)文化的創(chuàng)新就是要對(duì)原有企業(yè)文化的理念、核心價(jià)值觀、管理模式和企業(yè)文化的表現(xiàn)方式賦予新的創(chuàng)意，使之成為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)市場的動(dòng)力源泉，使之成為企業(yè)核心競爭力的重要支撐。企業(yè)文化是隨著企業(yè)的發(fā)展形成的，它也應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新。企業(yè)在發(fā)展的不同階段，其面臨的適應(yīng)性環(huán)境、經(jīng)營策略都不相同，那么，與之相應(yīng)的企業(yè)文化也應(yīng)該進(jìn)行不斷的變革。不進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)文化是不僅是沒有生命力的，而且會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。許多企業(yè)失敗的教訓(xùn)就在于其企業(yè)文化的創(chuàng)新沒有跟上企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的停滯和衰退。因此，提升企業(yè)的整體素質(zhì)具有深遠(yuǎn)

意義，是企業(yè)在市場上贏得競爭和走向發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

追求卓越的企業(yè)就是追求卓越的文化，而成功的企業(yè)也必然得力于成功的文化。先進(jìn)的企業(yè)之所以屢戰(zhàn)屢勝，就是因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)的文化更能適應(yīng)競爭的要求、更具有生命力的緣故。在“科學(xué)發(fā)展觀”指導(dǎo)下的中國，有更多的企業(yè)加入了研究企業(yè)文化、培育企業(yè)文化、創(chuàng)新企業(yè)文化的行列。我們要準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的內(nèi)涵，避免企業(yè)文化建設(shè)中的急功近利思想，做好長期培育的準(zhǔn)備，真正使我們的企業(yè)“文化”起來。

第四篇：漫談企業(yè)文化

漫談企業(yè)文化

美國：

通用電氣的總裁杰克·韋爾奇曾這樣說道：“如果通用電氣的發(fā)展給了我什么啟示，那就是企業(yè)文化起舉足輕重的作用?！逼髽I(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，一個(gè)企業(yè)能否持久的活在世界上很大程度上取決于它的文化。企業(yè)文化作為從屬于民族文化的亞文化，它的形成與發(fā)展帶有深刻的民族文化的胎痕和烙印。可以說，對(duì)一個(gè)國家的企業(yè)文化研究，如果不將觸角深入到該民族文化之中，則根本無法把握其企業(yè)文化的精髓。鑒于此，我們將按照時(shí)間順序結(jié)合各國的民族文化來探討企業(yè)文化的形成和它在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

最先崛起并且稱霸世界的現(xiàn)代企業(yè)無疑起源于美利堅(jiān)。這個(gè)僅有200多年歷史的年輕民族因?yàn)閷?duì)個(gè)人價(jià)值的充分肯定，鼓勵(lì)了一批批美國人去奮斗拼搏，從而給美國的企業(yè)文化留下深刻的個(gè)人主義烙印。

個(gè)人主義作為價(jià)值觀念的基礎(chǔ)，在美國根深蒂固，這是美國企業(yè)文化形成的背景。所謂個(gè)人主義，廣義上指的是個(gè)人利益至高無上，一切價(jià)值、權(quán)利和義務(wù)都來自個(gè)人。它強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能動(dòng)性、獨(dú)立性，強(qiáng)調(diào)個(gè)人意志和個(gè)人行動(dòng)。作為個(gè)人，應(yīng)該具有獨(dú)立性、責(zé)任心和自尊心，只有這樣，個(gè)人才會(huì)受到關(guān)注和尊重。概括起來，個(gè)人主義的表現(xiàn)主要有：個(gè)性自由、自我表現(xiàn)、人人平等和個(gè)人競爭等。

接下來我們就來看看個(gè)人價(jià)值和個(gè)人主義在美國企業(yè)文化中的具體體現(xiàn)。

1、尊重個(gè)人價(jià)值

美國人的個(gè)人主義使得美國企業(yè)非常尊重員工的個(gè)性發(fā)展，崇尚個(gè)人自由，尊重個(gè)人價(jià)值。1997年，美國修訂了原有的每周工作40小時(shí)的勞動(dòng)法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對(duì)美國33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一，公司通過各種途徑來幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專用場所和設(shè)備，就連每個(gè)辦公室和每張桌子都沒有頭銜標(biāo)識(shí)。美國小企業(yè)管理局對(duì)20世紀(jì)巨大影響美國的65項(xiàng)發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個(gè)人完成的。杰克·韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會(huì)上邀請(qǐng)那些沒有參與過決策會(huì)的員工出席會(huì)議，聽取員工的意見，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對(duì)性，避免決策失誤的發(fā)生。美國BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，管理人員需認(rèn)真對(duì)待員工的意見，尊重每一個(gè)員工。

美國公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，美國公司會(huì)花大量的時(shí)間、人力和物力對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺(tái)。IBM公司一般會(huì)從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會(huì)，從職務(wù)上給予激勵(lì)。另外美國公司獎(jiǎng)勵(lì)往往針對(duì)個(gè)人而不是針對(duì)集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績突出，公司對(duì)員工個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國企業(yè)經(jīng)理人員典型的報(bào)酬是：企業(yè)的最上層管理人員每年擁有2.5萬股購買權(quán)，中層管理人員每年擁有7500股購買權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購買權(quán)。微軟公司到2000年為止公司有80%的員工擁有公司的認(rèn)股權(quán)。

成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過折價(jià)購買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場給予獎(jiǎng)勵(lì)，可總經(jīng)理當(dāng)時(shí)身邊無可獎(jiǎng)之物，于是只好用一只香蕉來獎(jiǎng)勵(lì)員工，以后公司就用“金香蕉”來獎(jiǎng)勵(lì)該公司的杰出科研創(chuàng)新者。

美國公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在個(gè)人英雄主義上，美國的企業(yè)家被美國人當(dāng)作“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當(dāng)時(shí)美國總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬美元。

談到這里，我想讓大家看一看美國企業(yè)家宣言的一些內(nèi)容：我要作有意義的冒險(xiǎn)，我要夢想，我要?jiǎng)?chuàng)造，我要失敗，我也要成功！我決不會(huì)在任何一位大師面前發(fā)抖，也不會(huì)為任何恐嚇?biāo)?。我的天性是挺胸直前驕傲而無所畏懼，我勇敢地面對(duì)這個(gè)世界。這些話里既有對(duì)個(gè)人價(jià)值的充分自信，同時(shí)也告訴我們美國的企業(yè)家喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威，喜歡冒險(xiǎn)，而這種精神使得美國人富有創(chuàng)新精神，這也成為美國企業(yè)文化ＤＮＡ不可或缺的一部分。

創(chuàng)新是美國企業(yè)精神的核心，在美國商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。在過去的50年中，美國無疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國是美國，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾·蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時(shí)間里，微軟從一個(gè)默默無聞的小公司成長為全球最大的軟件公司，比爾·蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動(dòng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，為人們普及計(jì)算機(jī)在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑者。美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時(shí)間和物質(zhì)上的保障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯(cuò)誤和失敗。從對(duì)過去20世紀(jì)40年來的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計(jì)來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國際數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁麥戈文說：“在美國，它鼓勵(lì)你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會(huì)因?yàn)樵囘^而獲得榮譽(yù)”。美國通用公司曾經(jīng)有2000萬美元投資計(jì)劃因不可預(yù)測的市場原因而導(dǎo)致失敗，執(zhí)行此次計(jì)劃的人卻得到了獎(jiǎng)勵(lì)，其經(jīng)理的職務(wù)不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎(jiǎng)勵(lì)。

不斷創(chuàng)新使美國人搶占了許多科學(xué)技術(shù)的制高點(diǎn)。美國一直對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發(fā)新的技術(shù)并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術(shù)優(yōu)勢制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲取高額利潤。美國從20世紀(jì)50年代以來，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的投入比較大，其投資額是美國在原子彈上投入的十倍，美國大量的投入和不斷創(chuàng)新使其在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域處于世界的前沿，造就了一批計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對(duì)科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經(jīng)費(fèi)就高達(dá)50億美元。

另外還有一些重要的文化特色為美國企業(yè)的騰飛保駕護(hù)航。

2、務(wù)實(shí)精神

由移民文化組成的美國民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國實(shí)用主義哲學(xué)，美國實(shí)用主義哲學(xué)培育了美國人的務(wù)實(shí)精神，認(rèn)為“有用就是真理”，注重實(shí)際效果，少有形式主義，上級(jí)與下級(jí)溝通直接，表達(dá)意見明確。

惠普公司的員工可以直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點(diǎn)，甚至越級(jí)反映問題，而惠普公司的高層會(huì)及時(shí)處理這些問題。在約翰·揚(yáng)任惠普總裁后期，有的員工直接向公司的創(chuàng)始人帕卡德反映公司領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)，帕卡德及時(shí)解決了這個(gè)問題，約翰·揚(yáng)也主動(dòng)提出退位。美國丹納公司總裁麥克佛森上任就廢止了公司厚達(dá)22.5英寸的公司政策和法規(guī)匯編，只用幾百字的經(jīng)營申明來替代。美國的企業(yè)一般以工作業(yè)績來評(píng)定員工，不太看重員工的學(xué)歷和資歷，所以在美國公司經(jīng)?？吹侥贻p的管理者，他們年紀(jì)輕輕卻擁有驕人的成績。

美國的務(wù)實(shí)精神導(dǎo)致他們喜歡用數(shù)量來評(píng)價(jià)事物，關(guān)心效益指標(biāo)，為了獲得最高效率，員工拼命工作，相互競爭，競爭在美國社會(huì)無處不在，由個(gè)人之間的競爭到企業(yè)之間的競爭，激烈的競爭使美國公司的員工工作賣力，微軟公司老板比爾·蓋茨就是一個(gè)工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六個(gè)小時(shí)，在老板的帶動(dòng)下，微軟公司員工也處于長時(shí)間的工作狀況。

3、顧客至上

顧客是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須要經(jīng)過消費(fèi)者的購買才能實(shí)現(xiàn)利潤，美國政府和各州政府制定政策和法規(guī)來保護(hù)消費(fèi)者的利益，各州政府每年用于質(zhì)量監(jiān)督的費(fèi)用約占預(yù)算的四分之一左右，形成美國健全的質(zhì)量保障體系。美國一家研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示：“服務(wù)好的企業(yè)的商品價(jià)格要高出9%，其市場占有率每年增加6%，服務(wù)差的企業(yè)市場占有率每年降低2%。在接受調(diào)查者中有91%的人表示不想再光顧服務(wù)不好的公司，并且他們會(huì)向90%的同事宣傳他們的印象和感受”。美國公司采用顧客至上的經(jīng)營理念，他們努力提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和服務(wù)，使消費(fèi)者滿意他們的產(chǎn)品并購買他們的產(chǎn)品。

沃爾瑪公司制定了“10步服務(wù)”制度，只要在員工10步范圍內(nèi)的顧客，員工必須看著顧客的眼睛，并主動(dòng)詢問是否需要幫助，他們?cè)阡N售產(chǎn)品時(shí)低價(jià)出售，讓利于消費(fèi)者，“為顧客節(jié)省每一分錢”是沃爾瑪公司經(jīng)營的理念。IBM公司通常要求員工在接到顧客請(qǐng)求一小時(shí)內(nèi)派人去為顧客服務(wù)，必須在24小時(shí)內(nèi)解決顧客的問題或者給顧客一個(gè)滿意的答復(fù)。美國多米諾比薩餅公司要求在30分鐘內(nèi)將比薩餅送到顧客手中。麥當(dāng)勞是美國一家快餐店，其實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，麥當(dāng)勞公司規(guī)定出爐的大漢堡包，若在10分鐘內(nèi)沒有賣出去，以及法式土豆炸好后7分鐘沒有售出，都不能賣給顧客，必須被倒掉。

1984年成立的戴爾公司，僅僅用了20年的時(shí)間就發(fā)展成為半導(dǎo)體行業(yè)的第二大公司，其2004年的銷售額突破400億美元。是什么原因使戴爾公司發(fā)展如此迅速呢？我們從戴爾公司的核心理念中可以得出結(jié)論，戴爾公司的核心理念是：“直接銷售，壓縮庫存，與客戶結(jié)盟”。有一次，有人問邁克爾·戴爾：“在戴爾公司的成長中，什么是最有價(jià)值的？”邁克爾·戴爾的答案是：客戶。戴爾公司要求員工要傾聽客戶需求，視顧客為老板，滿足顧客的意愿。戴爾公司以直銷模式銷售電腦，公司接到顧客所需電腦配置的要求后，馬上組成人員進(jìn)行組裝，以便向顧客提供性價(jià)比高的產(chǎn)品。

4、制度大于人情

為了便于管理自己的企業(yè)，使企業(yè)的工作秩序有條不紊地進(jìn)行，美國企業(yè)制定了科學(xué)的管理制度和嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行規(guī)定，分工精細(xì)，職責(zé)明確。如美國通用電氣公司實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理和規(guī)范化的工作，細(xì)到對(duì)員工放置生產(chǎn)工具都有明確規(guī)定。

公司管理人員在實(shí)施制度時(shí)，依章辦事，不太講究情感和面子。如美國企業(yè)的員工采用“合同雇用制”，企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況來決定雇傭工人或解雇工人，人與人的關(guān)系是契約關(guān)系，而不講究人與人之間的情面。

成立于20世紀(jì)60年代的英特爾公司依靠鐵的紀(jì)律和規(guī)范化的制度渡過了許多企業(yè)發(fā)展難關(guān)，發(fā)展成為今天半導(dǎo)體行業(yè)的龍頭，2002年3月底，英特爾公司市場價(jià)值達(dá)到了2050億美元。美國通用公司每年對(duì)所有的員工打分，選出20%的最好員工，選出10%的最差員工，排在末位的10%員工通常會(huì)被立即解雇。

但是，美國企業(yè)文化也存在一些弊端，如他們強(qiáng)調(diào)個(gè)人，對(duì)集體不夠重視，不利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，不過，現(xiàn)在的美國企業(yè)也意識(shí)到這一點(diǎn)，正在通過一些措施來改變這種狀況。

日本：

二戰(zhàn)以后，日本再次上演了明治維新的奇跡，日本在戰(zhàn)后不到30年的時(shí)間里，迅速發(fā)展成為僅次于美國的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。無論你對(duì)他們多么鄙視，面對(duì)日益走進(jìn)大眾生活的索尼松下和豐田，你也只能杯具的問一下：為什么呢？接下來就讓我們一起去看看日本企業(yè)文化為什么有如此魔力。

1.終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會(huì)制

日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，對(duì)員工實(shí)行終身雇傭制。員工有了安全感和歸屬感，忠誠于企業(yè)，表現(xiàn)出極佳的敬業(yè)精神。同時(shí)在穩(wěn)定的雇傭關(guān)系下，雇主可以安心地進(jìn)行人力資本投資，培養(yǎng)人才。例如日本的汽車工程師，從大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入某家公司工作到退休，這種情況非常普遍，中途跳槽的還不到十分之一。年功序列制與終身雇傭制相配套，是以職工的資歷為計(jì)算工資報(bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)的多少則與工作業(yè)績、工作態(tài)度掛鉤。在企業(yè)干的時(shí)間越長，資歷越深，職務(wù)和收入也就越高。企業(yè)工會(huì)制是以企業(yè)（而非行業(yè)）為獨(dú)立主體建立工會(huì)，主旨是在企業(yè)內(nèi)部促進(jìn)員工之間的和諧統(tǒng)一。日本工會(huì)像是“減壓閥”，既不與資方鬧翻臉，又注重為員工爭利益，即使矛盾雙方一時(shí)達(dá)不成協(xié)議，工會(huì)也會(huì)動(dòng)員員工正常工作，以免延誤生產(chǎn)、兩敗俱傷。日本很少有曠日持久的罷工，與實(shí)行這一制度不無關(guān)系。難怪日本人在美國建汽車廠，要避開工會(huì)強(qiáng)大的底特律。他們明白，企業(yè)要有競爭力，最明智的辦法是減少內(nèi)耗。如今在通用、福特苦于汽車行業(yè)工會(huì)不斷推高生產(chǎn)成本的同時(shí)，豐田正在向世界汽車生產(chǎn)的頭把交椅邁進(jìn)。

2.團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新精神

日本企業(yè)中，企業(yè)主、管理人員和雇員形成一種大家庭關(guān)系?！八髂崾莻€(gè)親密無間的大家庭，每個(gè)家庭成員的幸福都靠自己的雙手來創(chuàng)造”，索尼之父盛田昭夫說。日本企業(yè)注重激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)提高效率，一切經(jīng)營活動(dòng)都保持團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)，維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益。例如，公司內(nèi)部很少出現(xiàn)“他們”“那幫家伙”這些字眼，而“我們的公司”被頻頻提及。開會(huì)時(shí)關(guān)上門，可以拍桌子摔板凳爭得面紅耳赤，打開門少數(shù)服從多數(shù)，對(duì)外只有一個(gè)聲音?！耙粋€(gè)日本人是一條蟲，三個(gè)日本人聚在一起就變成一條龍”的說法就是這種團(tuán)隊(duì)精神的描繪。

日本企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神基于生存危機(jī)的憂患意識(shí)，日本民族特別善于學(xué)習(xí)和借鑒其他民族的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際，以創(chuàng)新求生存。美國人發(fā)明了電腦，日本人實(shí)行拿來主義，使其小型化、低成本化，就暢銷世界。更不用說，日本把中國放在解剖臺(tái)上，早已研究了幾千幾百次，深受影響。

我們對(duì)索尼公司的第一印象肯定是-他是亞洲以至全球電子科學(xué)技術(shù)含量最高的企業(yè)之一。我們中基本上每個(gè)人購用過他的產(chǎn)品.索尼公司有著自己獨(dú)特的一套營銷理念-’’不做客戶想要的東西,而做能幫助客戶的東西”,這創(chuàng)造需求的觀念是索尼在營銷上的創(chuàng)新.做為電子產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)的公司產(chǎn)品創(chuàng)新是公司的生命，當(dāng)然索尼不僅做到了，而且做到了世界的前列。

同樣這種創(chuàng)新精神也是體現(xiàn)在日本的各行各業(yè)中，當(dāng)然這同日本政府的相關(guān)政策是密不可分的，特別體現(xiàn)在國家對(duì)技術(shù)研發(fā)的財(cái)政撥款上，據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本創(chuàng)新研究費(fèi)用占GDP的比重已經(jīng)超過美國，目前已經(jīng)達(dá)到3%左右。其中，用于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的費(fèi)用，僅占1/3左右，而絕大部分費(fèi)用，花在了對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有技術(shù)的改造、改進(jìn)上。這也說明了日本人創(chuàng)新的一個(gè)態(tài)度：對(duì)于任何一個(gè)產(chǎn)品，一定要挖掘出其最大價(jià)值，在某一個(gè)領(lǐng)域中，不成為該領(lǐng)域最優(yōu)秀的企業(yè)誓不罷休。強(qiáng)大的科技投入，是發(fā)展關(guān)鍵技術(shù)的基本保證 從這些事實(shí)中我們得出了日本企業(yè)文化的很重要的一個(gè)特點(diǎn)----努力做到文化傳承與文化創(chuàng)新相統(tǒng)一，培育支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的文化力量。

3.以人為中心

日本自然資源匱乏，將人力資源作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，尊重員工的主人翁地位，重視員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。采取自上而下與自下而上相結(jié)合的集體決策機(jī)制，員工參與企業(yè)經(jīng)營管理和決策過程廣泛而深入，這樣雖然延長了決策時(shí)間，但大大縮短了決策目標(biāo)完成的時(shí)間。重視人才培養(yǎng)開發(fā)，堅(jiān)持“經(jīng)營即教育”的信條。根據(jù)工作崗位的不同，根據(jù)科技進(jìn)步和時(shí)代發(fā)展的要求，采取多種形式，盡一切可能提高人的素質(zhì)和能力。松下幸之助說：“松下電器既是制造電器用品的公司，又是造就人才的公司”。在這樣的氛圍中，企業(yè)員工視自己為企業(yè)的主人，高度自律，同呼吸共命運(yùn)，成為有特色的“松下人”“豐田人”。

4.社會(huì)責(zé)任

日本企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)具有明顯的雙重性，追求經(jīng)濟(jì)效益和追求社會(huì)效益并重，義利并舉?！肮蓶|價(jià)值最大化”被歐美企業(yè)賦予最高優(yōu)先級(jí)，日本企業(yè)則更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。如松下電器把“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”放在第一位；豐田公司社訓(xùn)的第一條是“上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務(wù)的開拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報(bào)效國家”。表現(xiàn)為公平待人、平等競爭，不欺騙顧客、不搞虛假宣傳，重視環(huán)境友好、提高能源效率，靠誠信為社會(huì)提供商品和服務(wù)。

松下電器創(chuàng)始人松下幸之助在創(chuàng)業(yè)之初就定下了自己的經(jīng)營理念，當(dāng)他在接受記者采訪時(shí), 松下幸之助曾經(jīng)直言不諱地說：“賺錢是企業(yè)的使命，商人的目的就是贏利”。但他同時(shí)又聲言，“擔(dān)負(fù)起貢獻(xiàn)社會(huì)的責(zé)任是經(jīng)營事業(yè)的第一要件”，松下認(rèn)為，經(jīng)營的第一理想應(yīng)該是貢獻(xiàn)社會(huì)。正是這種崇高的信念支起了松下的今天，我們知道最強(qiáng)大力量來源于人內(nèi)心一種堅(jiān)定的信念。

“自來水經(jīng)營哲學(xué)”是松下電器公司最基本的經(jīng)營理念，相當(dāng)于憲法中的總綱。他的經(jīng)營信念即在于此：“如果一切東西都像自來水一樣，能夠隨便取用的話，社會(huì)上的情形就將完全改變了。我的任務(wù)就是制造像自來水一樣多的電氣用具，這是我的生產(chǎn)使命。盡管實(shí)際上不容易辦得到，但我仍要盡力使物品的價(jià)格降低到最便宜的水準(zhǔn)?！按蟮稚a(chǎn)的目的，不外乎豐富人們?nèi)粘Ｉ畹谋匦杵罚猿鋵?shí)生活的內(nèi)容。這也是我生平最大的愿望”。讓電器成為人們生活的必需品.實(shí)際上，不僅是松下，豐田。索尼，本田，以及富士通，佳能等日本知名企業(yè)都具有相似的經(jīng)營理念: 遵守國內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動(dòng)爭做得到國際社會(huì)信賴的企業(yè)市民。遵守各國、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

５、低成本意識(shí)/節(jié)約意識(shí)

我們知道豐田在上個(gè)世紀(jì)進(jìn)入美國市場靠的是兩個(gè)利器——價(jià)格、質(zhì)量和油耗少。這三個(gè)法寶給美國的通用和福特公司帶來了不少的麻煩，同時(shí)在逐步進(jìn)入21世紀(jì)，資源問題成為世界性的課題，這一方面并沒有被豐田所遺漏，因此豐田喜一郎認(rèn)為，開發(fā)燃耗功率高、可靠耐用的汽車對(duì)日本汽車工業(yè)來說乃是至關(guān)重要的課題。因此新公司成立后，他馬上就在研究開發(fā)方面為汽車技術(shù)的革新傾注了自己全部的精力，豐田公司不惜將年銷售額的6%作為攻關(guān)資金，組建起1.2萬人的龐大研發(fā)隊(duì)伍，開始了“綠色”汽車的發(fā)明創(chuàng)造。經(jīng)過長達(dá)5個(gè)年頭的不懈努力和反復(fù)試制，1997年12月豐田公司推出了世界上第一款批量生產(chǎn)的混合動(dòng)力汽車——先軀。它消耗每升汽油的平均行駛里程比一般汽油車至少提高一倍，污染物卻減少了90%,這一新產(chǎn)品的開發(fā)給能源的節(jié)約起到了很大的作用。

這種節(jié)約意識(shí)也是與日本的歷史和地理密切相關(guān)的。日本是一個(gè)島國，面積３７．７８萬平方公里，位于太平洋西側(cè)，西隔東海、黃海、朝鮮海峽、日本海與中國、朝鮮、韓國和俄羅斯相望。礦產(chǎn)資源貧乏，除煤、鋅有少量儲(chǔ)藏外，絕大部分依賴進(jìn)口。日本是一個(gè)島國，地小物稀，這培養(yǎng)了日本民族節(jié)儉的觀念，“勿暴殄天物”是許多日本人的口頭禪，這深深地影響著日本的企業(yè)文化。日本國民的勤儉節(jié)約的傳統(tǒng)美德，在發(fā)達(dá)國家中，日本的國民儲(chǔ)蓄率一直是最高的。

日本首次提出了零庫存的概念，開始還被西方學(xué)者視為不可能，但事實(shí)證明力這一方案的可行性。日本公司通過批量生產(chǎn)，對(duì)產(chǎn)品的事前檢驗(yàn)，對(duì)資源的最大利用來達(dá)到低成本的目的。

中國：

象文化 尊重、友好 ——人本型

象文化在中國企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征：企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領(lǐng)導(dǎo)者的形象猶如一位導(dǎo)師，企業(yè)的管理重心在于強(qiáng)調(diào)“以人為本”，企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。報(bào)告對(duì)這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠(yuǎn)東、雅戈?duì)枴⒓t塔、格蘭仕、三九和波司登。

人才是一條理性的河流 萬科的綜合評(píng)分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會(huì)尊敬度。但對(duì)于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個(gè)人崇拜”的無以復(fù)加，而是公司始終倡導(dǎo)了一種理想主義的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任。同時(shí)，萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才為企業(yè)長期服務(wù)，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”，這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領(lǐng)。

人才被認(rèn)為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個(gè)觀念時(shí)業(yè)界還很不以為然，因?yàn)樵诒姸喾康禺a(chǎn)公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會(huì)向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學(xué)習(xí)型組織；成為職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家的公司；竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。

重視員工工作以外的角色 雅戈?duì)栠@家服裝企業(yè)，創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬建造了雅戈?duì)栃麓遄寙T工安居樂業(yè)，尤其是改善外來員工的居住、生活條件；在對(duì)待犯有錯(cuò)誤的干部、員工時(shí)，公司從不嚴(yán)厲批評(píng)，而是悄悄將其調(diào)到另一個(gè)職位讓他去“悟”，為員工創(chuàng)造了自省和提高的公司氛圍。遠(yuǎn)東則倡導(dǎo)“一人進(jìn)遠(yuǎn)東，全家遠(yuǎn)東人”的和諧內(nèi)部關(guān)系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動(dòng)者角色、家庭角色、公眾角色、社會(huì)角色，真正把員工視為內(nèi)部顧客；公司還給每一位員工家屬寄《遠(yuǎn)東報(bào)》，讓他們感受“一握遠(yuǎn)東手，永遠(yuǎn)是朋友”的企業(yè)理念。

市場占有率-人心占有率

格蘭仕的市場拼殺能力業(yè)內(nèi)無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅(jiān)持“持久戰(zhàn)”的核心團(tuán)隊(duì)；數(shù)萬基層員工的工資一直高于同類企業(yè)的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感；這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷商。格蘭仕一直視經(jīng)銷商為企業(yè)直系成員，總會(huì)站在他們的角度考慮問題而建立起依存關(guān)系。1994年，格蘭仕遭遇洪災(zāi)后，正是由于全國經(jīng)銷商相助才使企業(yè)闖過一劫。董事長梁慶德有一個(gè)觀點(diǎn)：“市場占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關(guān)鍵不是品牌，不是技術(shù)，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進(jìn)國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣 + 士氣。

狼文化 強(qiáng)者、冒險(xiǎn) ——活力型

狼群中有著強(qiáng)烈的危機(jī)感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強(qiáng)者精神。報(bào)告認(rèn)為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境；領(lǐng)導(dǎo)者往往以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)；企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先位置；而企業(yè)的成功就在于能獲取獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復(fù)星、吉利，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。

進(jìn)攻型快速擴(kuò)張

華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績，堪為中國企業(yè)史上獨(dú)一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價(jià)也要有所斬獲；群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊(duì)伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達(dá)目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強(qiáng)大，也不能保證它在強(qiáng)手如云的國際舞臺(tái)還能縱橫多久，所以華為不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，總把自己放在一個(gè)攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險(xiǎn)途攀登。

鐵腕式管理強(qiáng)人

至今，董明珠率領(lǐng)的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認(rèn)為對(duì)的事情，并且認(rèn)為自己從來沒有錯(cuò)，也不許別人說她的錯(cuò)。對(duì)手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來?！泵鎸?duì)國美的封殺和輿論質(zhì)疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強(qiáng)有力的渠道控制力，也就能根據(jù)實(shí)際情況采取靈活的價(jià)格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費(fèi)保修6年的售后服務(wù)，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠(yuǎn)慮。

在狼文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者無不是強(qiáng)勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)執(zhí)行，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機(jī)會(huì)來了就要快速反應(yīng)、及時(shí)決策，沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。不過，這樣的管理風(fēng)格也導(dǎo)致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達(dá)能的沖突就是一次總爆發(fā)。

“成王敗寇”激情創(chuàng)新

從上馬鋰電池項(xiàng)目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內(nèi)的電池業(yè)“日本軍團(tuán)”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實(shí)現(xiàn)“電動(dòng)汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。

造轎車是李書福最大的夢想，認(rèn)準(zhǔn)了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號(hào)，他終于拿到了小客、面包車的生產(chǎn)權(quán)。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設(shè)法去得到，否則就是空想。要主動(dòng)站在真理一邊,堅(jiān)持實(shí)踐。

鷹文化 目標(biāo)、績效——市場型

具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結(jié)果導(dǎo)向型的組織，領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和出奇制勝的競爭者形象出現(xiàn)，企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領(lǐng)先地位。這類公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。

鷹一般撲捕目標(biāo)

聯(lián)想文化是典型的目標(biāo)導(dǎo)向。柳傳志時(shí)期，以強(qiáng)力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向；以出奇制勝的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長。當(dāng)楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整，但管理風(fēng)格始終建筑在績效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，仍然是以做到一個(gè)目標(biāo)再奔向另一個(gè)目標(biāo)的撲捕動(dòng)作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。聯(lián)想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對(duì)自身永不滿足，不斷進(jìn)取。

同樣，鷹的精神——追蹤目標(biāo)也形成了伊利的企業(yè)風(fēng)格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一個(gè)關(guān)于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會(huì)被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領(lǐng)伊利，主動(dòng)承擔(dān)開拓市場、培養(yǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)者，普及牛奶及營養(yǎng)知識(shí)的行業(yè)排頭兵責(zé)任，并在近年實(shí)施二三線市場下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎(chǔ)性工作，伊利在消費(fèi)者中的品牌價(jià)值大大提升。

讓績效彰顯本事

TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”。其中“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”是重點(diǎn)，這實(shí)際是把市場需求放在第一位，業(yè)績導(dǎo)向在這里就顯得非常實(shí)在。公司開會(huì)，業(yè)績好的單位代表會(huì)自動(dòng)坐在前面，業(yè)績不好的單位代表也會(huì)自動(dòng)地坐在后排。公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生到吳仕宏、楊偉強(qiáng)、萬明堅(jiān)??盡管一路走來磕磕絆絆，總不免有些失敗，但每個(gè)人及其背后的團(tuán)隊(duì)都曾經(jīng)為TCL的成長樹起過強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

中國平安是國內(nèi)最早建立績效導(dǎo)向文化和“競爭、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制的保險(xiǎn)企業(yè)。平安的內(nèi)部競爭貫穿到了經(jīng)營管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。有部門之間的競爭，也有團(tuán)體之間的競爭；市場占有率、規(guī)范管理、改革創(chuàng)新、隊(duì)伍建設(shè)，大大小小的競賽每年都會(huì)如期舉行。這讓員工在體會(huì)壓力的同時(shí)，也獲得了巨大成功。

羚羊文化 溫和、敏捷——穩(wěn)健型 羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應(yīng)但絕不失穩(wěn)健。這類文化的代表性企業(yè)有海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩(wěn)健發(fā)展為最大特征，因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范；企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工；企業(yè)強(qiáng)調(diào)運(yùn)營的有效性加穩(wěn)定性；企業(yè)的成功是憑借可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本。

不在出奇在執(zhí)行

海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越，但是它在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新中也強(qiáng)調(diào)和合，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險(xiǎn)招。當(dāng)其他家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷售時(shí)，海爾砸了冰箱，提出質(zhì)量口號(hào)；當(dāng)其他家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，海爾提出“真誠到永遠(yuǎn)”，建立了全國服務(wù)體系；當(dāng)某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時(shí)，海爾走了多元化的路子；向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。

穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強(qiáng)作為保障，高層決策可以不走樣地落實(shí)到最基層；而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司，只靠自己的力量就進(jìn)行了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造，并取得了應(yīng)有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實(shí)施?！币?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個(gè)最強(qiáng)的組織。

避實(shí)就虛 不溫不火

同在通信業(yè)，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發(fā)展中一直低調(diào)潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經(jīng)不知不覺地在認(rèn)同羚羊的品性——溫和而敏捷，快速反應(yīng)而不失穩(wěn)健。中興對(duì)自己的目標(biāo)要求是做一個(gè)長跑好手。中興已經(jīng)將下一撥增長動(dòng)力集中在了國際市場，并在可控的范圍內(nèi)“冒險(xiǎn)”，走一步看好一步。中興的經(jīng)營故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業(yè)的持續(xù)成長，使其不但經(jīng)受了行業(yè)低谷的考驗(yàn)，也抓住機(jī)遇，鞏固和提高了在全球的市場地位和影響。

對(duì)外我們要取其精華，但是對(duì)于我們自身的問題，我們卻不能忽視。中國式企業(yè)的弊病還有很多，我們要成長為一流企業(yè)，這些企業(yè)文化的糟粕就必須去除。那么我們的企業(yè)文化糟粕在哪里呢？

結(jié)語：

無論中國、日本還是美國，無論８０年代９０年代還是新世紀(jì)，企業(yè)文化都沒有失去其光彩，它給企業(yè)注入了旺盛的動(dòng)力，它的重要性已經(jīng)不容忽視。

第五篇：建設(shè)公司企業(yè)文化培訓(xùn)會(huì)議記錄

弘毅建設(shè)公司企業(yè)文化培訓(xùn)會(huì)議記錄

·核心理念：核心理念是弘毅文化理念體系中具有統(tǒng)領(lǐng)作用的最重要的部分，其包括：企業(yè)愿景、企業(yè)使命、核心價(jià)值觀與企業(yè)精神。

1、真誠到永遠(yuǎn)

2、有時(shí)代的階段性

3、平時(shí)把事做好，遇見問題就不慌

4、每天把當(dāng)日的事做完，每天都有所提高

5、企業(yè)要有優(yōu)秀的文化做長

6、優(yōu)秀的個(gè)人做大

7、有企業(yè)家的管理能力

·企業(yè)愿景：打造百年企業(yè)力創(chuàng)商業(yè)帝國

1、對(duì)應(yīng)：戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的當(dāng)前情況和外部變化

2、企業(yè)因?yàn)槭姑嬖凇て髽I(yè)使命:服務(wù)社會(huì) 成就員工

·核心價(jià)值:共贏務(wù)實(shí)創(chuàng)新奉獻(xiàn)

·企業(yè)精神:勵(lì)精圖治弘毅致遠(yuǎn)

·經(jīng)營理念:人人都是經(jīng)營者

1、簡單的企業(yè)管理和工作氛圍

2、大家受益的規(guī)則

3、打不打的贏都要打

4、企業(yè)最重要的活動(dòng)：產(chǎn)品

·管理理念:人本規(guī)范透明高效 ·安全理念:安全為天預(yù)防為主 ·質(zhì)量理念:精益求精盡善盡美 ·服務(wù)理念:客戶至上超越期待

·人才理念:德才要兼?zhèn)溆袨椴庞形?·學(xué)習(xí)理念:勤學(xué)善思學(xué)以致用 ·團(tuán)隊(duì)理念:同心同力共創(chuàng)共享

二0一四年七月二十五號(hào)