第一篇：格蘭仕精神讀后感

本文摘要:格蘭仕之所以走向世界，就是因為她的員工有特別能實干的精神，而我們也恰恰需要這些精神...

讀罷《格蘭仕精神》一書，感觸頗多。格蘭仕人的精神非常值得我們學(xué)習(xí)，這種精神歸納起來主要有六點。

一、以十足的信心實干?！白孕攀亲龊靡磺惺虑榈幕A(chǔ)?！备裉m仕人以大象的十足信心實干，一天一個進步。我們做工作也要充滿信心，不論多難的工作，要堅信別人能做到的，我們也一定能夠做到，只有這樣，我們才能向前發(fā)展。

二、以忠誠的態(tài)度實干。格蘭仕人把公司看作自己的一切，全心全意地工作。忠誠于公司，實際上就是忠誠于自己的事業(yè)。公司給我們一個發(fā)展的平臺,在工作中,可以學(xué)到很多書本上學(xué)不到的東西,同時,能積累豐富的經(jīng)驗.有的人還沒有為企業(yè)做多少事情,卻反倒時常牢騷滿腹,怨天尤人,看這不順眼,看那也不如自己的意愿,時間久了,這樣的人就很難將自己的才能展現(xiàn)出來,對自己、對公司、對社會來講，都是莫大的浪費。造成這樣的原因，主要是這些人不好好反省自己的所作所為，不從自身找原因，老說公司這不好、那不好，抱怨公司的制度嚴、自己待遇不高等等，老是站在自己的角度看問題，不是從全局出發(fā)。有這個現(xiàn)象的職工應(yīng)該反思自己哪些方面還做的不夠好，端正心態(tài)，忠誠于公司，努力工作。

三、以敬業(yè)的激情實干。格蘭仕人的敬業(yè)精神同樣值得我們學(xué)習(xí)，現(xiàn)在的不少同志，工作漫不經(jīng)心，犯點錯也說不得，要求嚴格了，便一走了之，能苦干實干，認真負責(zé)的人實在不多了。格蘭仕人在工作中所受的“磨難”、委屈數(shù)不勝數(shù)，但他們依舊踏實、熱情的工作著，就是因為他們有敬業(yè)的激情。敬業(yè)是我們應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，“世界上沒有一個地方能悠閑舒適的過日子”。各大知名企業(yè)都是實干出來的，而實干靠的就是敬業(yè)精神。

四、以創(chuàng)新的思維實干。創(chuàng)新就是觀察的事物與別人相同，而想出的事物與別人不同，其實質(zhì)就是站在發(fā)展的立場上，破除思想僵化、墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀的舊觀念，去促進新事物的成長壯大，實現(xiàn)事物的發(fā)展。格蘭仕人講實干但不蠻干，而是巧干，才使他們立于不敗之地，我們也應(yīng)清醒地認識到：如果我們拿不出新的東西，而是固步自封，因循守舊，這樣會被市場無情的淘汰。

五、以自覺的奉獻實干。格蘭仕人為了企業(yè)的遠大目標不畏懼付出和奉獻，艱苦奮斗，不斷拼搏，才克服重重困難，逐步尋找出路、積累資源、發(fā)展自己，才在世界行業(yè)里有了不可撼動的地位。而我們也應(yīng)有一種為企業(yè)奉獻力量的信念，當我們?yōu)檫_到一個目標而前進的時候，這個信念會給我們源源不斷的動力，使我們在艱苦奮斗自覺奉獻的時候有種迫切的使命感，當我們?yōu)檫@種責(zé)任和使命義無反顧的奮勇向前時，我們才能在自覺奉獻中感受到生命的真正意義。為什么要自覺奉獻呢？因為公司給了我們許多除工資之外的東西，比如，公司讓我們在工作中獲得的能力的提升，公司讓我們從什么也不會成長為能獨當一面的優(yōu)秀員工，公司讓我們結(jié)交了許多朋友等等，這些都不是一個人被關(guān)在屋子里所能得到的。所以，我們要感謝公司，所以我們要回報公司，所以我們要自覺奉獻。

六、以合作的精神實干。一個企業(yè)不僅僅需要一個人的專業(yè)能力，而需要群策群力，需要公司所有員工產(chǎn)生的合力。格蘭仕人之所以爭得世界第一，正是團隊合作的結(jié)果。所謂“眾人拾柴火焰高”。一個人的力量畢竟有限，只有融入團隊這個大海中，個人才會生存成長，并為整個團隊的發(fā)展壯大貢獻一份力量。

格蘭仕之所以走向世界，就是因為她的員工有特別能實干的精神，而我們也恰恰需要這些精神，那么，就讓“格蘭仕精神”時刻激勵著我們鳳凰紙業(yè)的每一位員工，使我們的企業(yè)不斷向前發(fā)展，奔向更加燦爛輝煌的明天！

第二篇：讀《格蘭仕精神》一書有感

讀《格蘭仕精神》一書有感

通過《格蘭仕精神》一書的閱讀，我為格蘭仕人的忠誠態(tài)度和敬業(yè)精神所感動。這讓我知道，格蘭仕作為一個企業(yè)，發(fā)展到如今，讓眾多企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的根本原因，在于格蘭仕人集體創(chuàng)造了獨一無二的格蘭仕的精神。

格蘭仕精神：簡言之，就是實干！

實干精神不僅值得企業(yè)學(xué)習(xí)，更是值得個人學(xué)習(xí)，因為這是職業(yè)人應(yīng)具備的要素和品質(zhì)。

進入一個單位，要學(xué)習(xí)企業(yè)的文化，盡早適應(yīng)環(huán)境和崗位，克服新環(huán)境下的不安和焦慮，在新的平臺上提升自己和做出成績。

“自信是做好一切事情的基礎(chǔ)?！碑敵鮼淼轿錆h新華，我對自己是不自信的，因為之前從來沒有接觸過前臺接待這一崗位，雖然自己做過銷售，但前臺接待這是全新的工作，當時比較迷茫，總在懷疑自己是否可以勝任，后來我對自己進行了深刻地反思，既來之，則安之。我就從零開始，認真學(xué)習(xí)，在工作中不斷請教，通過努力克服緊張與不安，用汗水澆灌自己的成長。經(jīng)過這段時間的多崗位學(xué)習(xí)，我對這份工作有了更為清晰的認識，也為自己的選擇而高興。

有自信，只是做事的基礎(chǔ)。做任何事情，都不是一成不變的，尤其是做咨詢工作，要面對不同的家長和學(xué)生，需要在溝通和交流中，修改自己的談話內(nèi)容，創(chuàng)造性地開展工作，不斷使自己的工作變得更加出色。

格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢指出：“如果我們拿不出新的東西，而是故步自封，因循守舊，安于現(xiàn)狀，這樣只會被市場無情地淘汰?！边@句話說的很切合實際，我將作為工作的座右銘，時刻要求自己在務(wù)實的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新。

我將在持續(xù)學(xué)習(xí)中，領(lǐng)會《格蘭仕精神》一書的要義，并以最高要求，完成自己的本職工作，并創(chuàng)造屬于自己人生的一抹色彩！

第三篇：工商管理案例分析 格蘭仕范文

格蘭仕成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略研究

作為已被全世界公認的“全球制造”的格蘭仕，在整合世界一流的生產(chǎn)線、一流的技術(shù)、工藝、管理過程中，只是成為一個全球性生產(chǎn)制造基地，再與眾多跨國公司合作，利用各自的比較優(yōu)勢，構(gòu)筑一流的生產(chǎn)水平、一流的品牌、一流的全球市場網(wǎng)絡(luò)，格蘭仕在全球產(chǎn)業(yè)鏈中間扮演的生產(chǎn)制造的角色，生產(chǎn)制造出來的全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品，同時又是相對成本最低的產(chǎn)品。薄利多銷、貨真價實、價廉物美永遠是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標。這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等“三大風(fēng)險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

格蘭仕不僅運用高明的策略，更在經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，以一種“苦行僧”式的方式在要求自己，將“成本意識”貫徹到做每一件事的過程中。根據(jù)戰(zhàn)略大師邁克爾?波特的研究，總成本領(lǐng)先、集中化和差異化是三種基本的戰(zhàn)略類型。每個企業(yè)都可以選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很難獲得像格蘭仕那樣低得無人企及的成本優(yōu)勢，差別正在于格蘭仕人貫徹總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時的苦行僧風(fēng)格。

一、規(guī)模化

規(guī)?；瘞砹烁裉m仕首要的策略性成本優(yōu)勢。由于規(guī)模的優(yōu)勢，格蘭仕得以大幅度降低很多成本，如采購成本，供應(yīng)商給予一個大客戶、乃至對自己經(jīng)營狀況有決定性影響的買家提供的價格與給予一個普通的客戶的價格當然差別很大。

而格蘭仕的研發(fā)也極大得益于格蘭仕的規(guī)模，由于有每年差不多1500萬臺的規(guī)模，格蘭仕雖然每年在微波爐上投入4－5億元的研發(fā)費用，但分攤到每臺微波爐上不過20多元，而如果一個企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模只有格蘭仕的十分之一的話，同樣的研發(fā)費用分攤幾乎吃掉了一臺微波爐的價格。

格蘭仕１９９３年進入微波爐產(chǎn)業(yè)，到１９９６年，微波爐產(chǎn)量增至６０萬臺。從這年開始，格蘭仕在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當年降價４０％。降價的結(jié)果，使格蘭仕的銷量大增，產(chǎn)量也跟著大增。至１９９７年，產(chǎn)量增至近２００萬臺，市場占有率達到４７．１％。隨后又是一連串的降價。降價最大的受益者是廣大消費者。從１９９３年格蘭仕進入微波爐行業(yè)到現(xiàn)在的１０年之內(nèi)，微波爐的價格由每臺３０００元以上降到每臺３００元左右，降掉了９０％以上，這不能不說是格蘭仕的功勞，不能不說是格蘭仕對中國廣大消費者的巨大貢獻。

格蘭仕的降價，不是在產(chǎn)品成本之下進行的傾銷。格蘭仕的每次降價都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上，而成本的降低又來自于它的規(guī)模優(yōu)勢。規(guī)模經(jīng)濟即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達到一定的規(guī)模時，才能取得較好的效益。微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟規(guī)模為１００萬臺。早在１９９６—１９９７年間，格蘭仕就達到了這一規(guī)模。隨后，規(guī)模每上一個臺階，生產(chǎn)成本就下降一個臺階。這就為企業(yè)的產(chǎn)品降價提供了條件。降價的結(jié)果是將價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，使行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟水平不斷提高，由此帶動整個行業(yè)社會必要勞動時間不斷下降，進而帶來整個行業(yè)的成本不斷下降。

由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當困難的，甚至是不可能的。即使成本能 達到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有７０％的國內(nèi)市場占有率，如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當（為了使成本與格蘭仕相當，其規(guī)模也不得不與格蘭仕相當），僅兩家的生產(chǎn)能力就會超過市場需求的４０％，結(jié)果，必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價格戰(zhàn)”所產(chǎn)生的“恐嚇”效應(yīng)。

通過拿來主義，利用國際資源實現(xiàn)低成本擴張，有人認為，規(guī)模優(yōu)勢容易理解，也容易超越，只需有足夠的資本，承受戰(zhàn)略性虧損，就可以超越格蘭仕。但只要看看LG和美的這兩個資本實力比格蘭仕強的對手就可以知道，羅馬不是一天建成的。

“拿來主義”模式應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟下重要的細節(jié)。設(shè)備投資是絕大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的重要成本，而且是固定成本，因而也是最難以削減的成本。而格蘭仕并不依靠自己的財力大舉投資，而是以“拿來主義”為主，以自己的制造優(yōu)勢整合歐美日的先進生產(chǎn)設(shè)備，不僅設(shè)備在同行保持了先進，而且成本非常低。

例如，從國外引進一條高水平的空調(diào)生產(chǎn)線一般需要數(shù)億元的投資，并且為了引進技術(shù)可能還附有其它條件，而格蘭仕2000年從國外引進3條高水平生產(chǎn)線，基本是搬跨國公司的“洋槍洋炮”，只需花費較少的投資在配套設(shè)備上。因此，一開始就有了顯著的固定成本優(yōu)勢。

與部分企業(yè)到國外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國內(nèi)資金拿到國外去建廠，不僅將出口產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建在國內(nèi)，而且建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實現(xiàn)擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。

格蘭仕受讓生產(chǎn)線，不是引進二手設(shè)備的概念。雖然這些設(shè)備不一定是新設(shè)備，已經(jīng)在國外使用過，從這個意義上也可以稱為二手設(shè)備。但格蘭仕所受讓的是國外企業(yè)最先進的生產(chǎn)線，甚至是名牌企業(yè)最先進的生產(chǎn)線。通過這種受讓，國外名牌企業(yè)生產(chǎn)能力全部或部分已搬到了中國，全部或部分放棄了生產(chǎn)功能。收購一家國外企業(yè)的生產(chǎn)線，也就等于消滅了一個國外的競爭對手?；蛘哒f，將競爭對手變成了合作伙伴。

銷售

低裝修乃至無裝修環(huán)境銷售也為格蘭仕帶來了策略性成本優(yōu)勢。家電業(yè)不少企業(yè)為了品牌形象，而花很高的成本搞專賣店、店中店的裝修，導(dǎo)致較高的銷售費用。由于商家的經(jīng)營策略要求，這些家電企業(yè)必須過一段時間就根據(jù)商家的要求重新做一次裝修，花費更高，這些花費最終都體現(xiàn)在企業(yè)的成本乃至產(chǎn)品的價格上。

而格蘭仕堅持把家電當普通消費品賣，而不是當作化妝品等奢侈品賣，從不花大量金錢用于店鋪裝修，甚至經(jīng)常是在無裝修環(huán)境下銷售，因而節(jié)省了大量的銷售費用。

一些企業(yè)對格蘭仕不顧品牌形象、在簡陋的環(huán)境下銷售的做法不以為然，實際上在美國等發(fā)達國家市場，家用電器主要就是在超級市場里銷售，不僅沒有什么豪華的裝修，而且?guī)缀跏嵌殉梢欢奄u。

二、日常管理

格蘭仕策略上的與眾不同使自己與同行相比有了顯著的成本優(yōu)勢。而在每一個日常管理的環(huán)節(jié)上，成本兩個字更是深入格蘭仕人的骨髓。

格蘭仕空調(diào)經(jīng)銷商陜西龍興家電公司的老總說：“去過格蘭仕辦事處的經(jīng)銷商都說格蘭仕‘寒酸’，辦公場所小，設(shè)施簡陋。雖說是造空調(diào)的大廠子，自己用的卻是窗機加風(fēng)扇。就是因為這樣的節(jié)儉和樸素形成了格蘭仕樸實無華的企業(yè)文化，腳踏實地的工作作風(fēng)?！?/p>

與其它公司相比，格蘭仕業(yè)務(wù)員的費用預(yù)算要少很多。早期一位業(yè)務(wù)員向當時還是業(yè)務(wù)科科長的趙靜副總經(jīng)理反映，“到了差不多吃飯的時間，別的公司業(yè)務(wù)員主動等在那里要請客戶吃飯，我們因為沒有預(yù)算，只能找借口離開”。趙靜以切身體會跟大家講，做業(yè)務(wù)員成功的秘密不是給商家端茶送水、請客送禮，而是要實實在在地站在商家的立場上，為商家考慮怎樣才能把生意做得更好。

格蘭仕的業(yè)務(wù)員不僅與商家一起策劃市場促銷的方案，而且還與商家一起策劃怎樣做堆頭更醒目，怎樣掛橫幅宣傳效果好而又不要錢，還與商家一起策劃“大篷車”活動的具體方案，既有很好的實際銷售效果，又有非常好的免費宣傳效果，使格蘭仕產(chǎn)品的形象與服務(wù)深入消費者心中，一舉數(shù)得。

三、生產(chǎn)

在生產(chǎn)系統(tǒng)，格蘭仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是針對生產(chǎn)工人的，包括定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀律、定零件加工單價，“五包”是針對管理人員的，包括包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費用。

在“五定五包”等早期經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，格蘭仕2002年進一步總結(jié)出“八大成本管理”，包括采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務(wù)成本和人工成本。公司每年針對競爭形勢和自身發(fā)展的需要提出總的成本下降目標，并把它分解到每個條線、每個環(huán)節(jié)，例如采購要降多少，消耗要降多少等，每個人都知道企業(yè)對自己的要求，努力完成甚至超越這個指標。

每年制定改善的指標，并層層分解，明確到每一個員工，這對格蘭仕降低成本起了很重要的作用。格蘭仕降低成本的目標是如何制定出來的？是否是以某個同行為比較得出的？副總經(jīng)理陸榮發(fā)說：“格蘭仕制定很高的成本降低的目標，主要是自己逼自己，自己跟自己過不去?！边@也是格蘭仕作為行業(yè)排頭兵要保持優(yōu)勢必須有的心態(tài)。

自己逼自己是一種手段，最關(guān)鍵的是通過這一手段實現(xiàn)目的，要消除一切沒有效率、沒有質(zhì)量的工作。這是格蘭仕成本管理真正的關(guān)鍵之處。梁慶德常常講，“無效、無質(zhì)是最大的浪費”。要把一切不創(chuàng)造價值、或者創(chuàng)造價值很少的活動，堅決地清除出格蘭仕的肌體。對人，格蘭仕也要求大家，“成為企業(yè)的有效資本，不要成為企業(yè)的無效成本”。

與這種管理思路對應(yīng)的是，格蘭仕不斷地收緊對各項消耗、能源等成本的考核指標，對技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量管理等工作也有極高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低員工工資，而是要減少無效勞動，提高工作效率。實際上，一些企業(yè)拼命壓低工人的工資來降成本是管理水平低的表現(xiàn)。格蘭仕為工人們制定了明確的激勵制度，使他們能多勞多得。陸榮發(fā)說：“車間工人們的工資盡量采取計件的方式，能計件到個人的就計件到個人，不能計件到個人的就計件到小組。在完成定額的基礎(chǔ)上，超過的部分計件單價可以達到雙倍?！庇捎谏a(chǎn)組織好，工 3 作效率高，在珠江三角洲地區(qū)，包括與周邊其它著名企業(yè)比，格蘭仕工人們的工資都是偏高的。

四、采購

（一）采購部門：變成本中心為利潤中心。

采購成本是對企業(yè)生產(chǎn)成本影響最大，又最難于管理的一部分。一方面采購涉及外部企業(yè)，降低成本只能采取協(xié)商的辦法，而不能用行政制度規(guī)定，另一方面采購人員可能的腐敗行為也是最令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭疼的難題。

原材料成本占格蘭仕總成本的60-70%，因此采購成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點部門。

不論是松下、通用汽車等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強大的采購部門和完善精密的采購制度。采購部門不僅僅是一個購入原材料的部門，同時是企業(yè)的利潤中心之一。因為收入—成本=利潤。也就是說在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤。所以我們完全有理由認為采購部門也是一個利潤中心。

（二）、不斷開發(fā)供貨商，營造競爭局面。

供貨商的開發(fā)與管理應(yīng)該是動態(tài)的。較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。

格蘭仕注重誠信，在付款條件方面堅決遵守45天付款期的規(guī)定，到期自動付款，不會像業(yè)內(nèi)一些企業(yè)那樣，找出各種借口拖著，然后等著供應(yīng)商來“做工作”。因為這些原因，很多供應(yīng)商都愿意與格蘭仕合作。

佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，老總的體會是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動才能跟上他們的要求”。但是他非常開心，因為給格蘭仕供貨不用搞“公關(guān)”，“這一點我最不擅長，而他們（格蘭仕采購業(yè)務(wù)人員）最不愿意供應(yīng)商跟他們搞關(guān)系”。

（三）、向供應(yīng)商要利潤

為了實現(xiàn)采購成本年降低10%的目標，格蘭仕的物資供應(yīng)條線與公司內(nèi)外各方面充分溝通，他們既和公司內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計部門溝通以改進產(chǎn)品設(shè)計方案，又與供應(yīng)商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應(yīng)商降成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達成長期合作的共識，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標共同努力。格蘭仕總裁梁慶德認為，采購人員與對方談判時最有效的一種武器是了解供應(yīng)方的合理成本水平。為了培養(yǎng)采購人員的這種能力，格蘭仕物資供應(yīng)部把市場上各種同類產(chǎn)品都找來，分析最低多少成本能做出這個產(chǎn)品。對手電筒的一次分析給了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市場上賣10元左右的手電筒。

無獨有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對沃爾瑪又愛又恨。愛的是商品進了沃爾瑪一定好銷，恨的是沃爾瑪對供貨商的成本極為清楚，他們的利潤率被壓在一個較低的水平上。

（四）、與供貨商共贏

與供貨商合作，謀取共贏是有遠見的企業(yè)堅持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。

“刀光劍影大火拼，雙打總比單打好”梁慶德2002年年底拜訪重要供應(yīng)商時這樣宣傳他的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”理念。作為全球微波爐的冠軍，并且正在成為多個家電產(chǎn)品的單項冠軍，格蘭仕是名副其實的“世界工廠”。能夠成為格蘭仕的供 應(yīng)商，隨著格蘭仕進入世界制造的高水平平臺，是很多供應(yīng)商追求的目標。很多供應(yīng)商也非常認可格蘭仕零庫存等優(yōu)勢，看好格蘭仕未來成為空調(diào)行業(yè)第一的潛力。

格蘭仕的物資供應(yīng)條線與供應(yīng)商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應(yīng)商降低成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達成長期合作的共識，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標共同努力。

（五）、招標比價技巧

2004年3月6日下午，格蘭仕微波爐紙箱采購招標會經(jīng)過一番精心籌備，在2號大樓八樓會議廳勝利召開了。來自廣州、佛山、中山、順德等地的近二十家紙箱生產(chǎn)廠家代表各擁一席，展開了一場激烈的較量。招標會根據(jù)公平、公正、公開的原則進行。經(jīng)過幾個小時的爭奪，幾十個規(guī)格紙箱花各有主，招標會獲得了巨大的成功。

和記黃埔規(guī)定：所有采購都要通過招標進行。3000元以上的采購必須有3家以上的競標，5000元以上的采購必須有5家以上，招標比價以后，采購員可以初步定價。但采購員定的不算數(shù)，還要經(jīng)過公司內(nèi)的專家審計。

審計專家日常建有采購成本的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括眾多廠商的同類產(chǎn)品的市場價、成本構(gòu)成等數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不完整，還要進行廣泛詢價。審計專家認為采購員報價合理，簽字后采購才有效，即使是總經(jīng)理也要服從專家的意見。招標比價的另一個技巧是：投標書上必須把各項成本單列，而不是只要一個總價。這樣你就能看出其中的水分。

（六）、管好采購員

采購人員拿回扣等腐敗現(xiàn)象，在格蘭仕沒有生存的空間。格蘭仕的經(jīng)理會在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，就向供應(yīng)商的高層表明“陽光下交易”的堅定決心。由于高層已經(jīng)溝通了這種理念，供應(yīng)商的高層就不會再動這種心思。如果對方私下里搞這種動作的話，格蘭仕可能會終止與該供應(yīng)商的合作。

格蘭仕對采購人員的素質(zhì)要求是：讓對手充分地感到你的誠意；對非常有把握的事情不要承諾；少說多聽，以靜止動；多問多聽對方陳述和要求，然后再尋求突破。

格蘭仕在員工教育方面也特別強調(diào)正直和誠信，并輔以制度上的嚴格要求。由于格蘭仕是一個有長遠發(fā)展前途的企業(yè)，包括采購業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的員工在企業(yè)里也容易有長遠的計劃，通常不會希望因為做“拿回扣”之類的短期行為而失去了在企業(yè)長期的發(fā)展機會。

零庫存

“無效、無質(zhì)是最大的浪費”這一理念要求消滅一切不創(chuàng)造價值的活動，庫存正是制造企業(yè)經(jīng)營活動最主要的一塊要消滅的對象。根本上說，庫存是一種資源的沉淀，甚至是資源的消耗，不能產(chǎn)生應(yīng)有的價值。尤其是整體的經(jīng)濟形勢從賣方經(jīng)濟向買方經(jīng)濟徹底轉(zhuǎn)型后，庫存更是一種負擔，不僅當時不能立刻為銷售收入和利潤，而且非?？赡芤驗殇N售不出去，導(dǎo)致價值大幅下跌。

從日本“豐田生產(chǎn)體系”開始，企業(yè)就意識到“零庫存”的重要性，但是只有少數(shù)中國企業(yè)在這方面做得較好。因為要做到“零庫存”需要高超的“產(chǎn)供銷平衡”管理技巧，并要得到相關(guān)的上下游企業(yè)的配合。而最重要的是，企業(yè)最高決策層必須有推進零庫存管理的決心。

零庫存不僅意味著工廠的產(chǎn)品庫存要堅決減少甚至消滅，而且對外采購的零部件、自制的零部件庫存都要減少到最少，甚至是零。就零部件采購而言，為了保證“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”的需要，格蘭仕一方面自己堅定地推行零庫存策略，另一方面要求供應(yīng)商保證在最短的周期內(nèi)交貨。

為了滿足交貨的需要，格蘭仕對不同的外購零部件進行分類，一方面盡量采用地理距離較近的供應(yīng)商，另一方面對重要零部件、地理距離又較遠的供應(yīng)商，一般都在格蘭仕附近設(shè)立自己的倉庫，以保證靈活應(yīng)變。少數(shù)不能就近設(shè)庫的也必須將供貨計劃細化到每天。

五、服務(wù)

為了低成本地解決服務(wù)網(wǎng)點建設(shè)的問題，提高對顧客要求的相應(yīng)速度，完善服務(wù)，格蘭仕維修服務(wù)網(wǎng)點建設(shè)基本采取三結(jié)合的模式，也就是一部分是公司直屬維修服務(wù)點，一部分是商家提供的維修服務(wù)點，還有一部分是社會專業(yè)維修服務(wù)點。對于非直屬網(wǎng)點，格蘭仕采取認證加培訓(xùn)、考核的制度，并且納入到自己的管理體系中來。每年格蘭仕要召開全國售后服務(wù)總結(jié)表彰會，就個人服務(wù)、維修管理、結(jié)算管理、成本管理、配件管理、服務(wù)質(zhì)量等方面在全系統(tǒng)進行評比。

對售后服務(wù)體系的管理，格蘭仕也要求高效率、高品質(zhì)、低成本。2003年，格蘭仕微波爐的售后服務(wù)成本比上年下降了23%，空調(diào)也下降了4%。這個可喜的成績是售后服務(wù)系統(tǒng)在格蘭仕文化影響下共同努力的結(jié)果，也與格蘭仕產(chǎn)品質(zhì)量的進一步提升密不可分。

六、對中國企業(yè)的啟示

（一）、從設(shè)計方面控制成本

從設(shè)計階段開始就要考慮工藝、制造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務(wù)部門的協(xié)調(diào)合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格。而且設(shè)計中成本的控制可以讓產(chǎn)品更加有生命力，更加有競爭力。

（二）、從采購方面控制成本

建立降低采購成本的新思路和新方法，對于有效進行市場競爭，提高采購的競爭能力和采購經(jīng)濟效益有著重大的現(xiàn)實意義。控制采購成本企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面工作：第一，利用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟訂貨量或經(jīng)濟批量、決定采購項目、選擇供應(yīng)單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務(wù)的統(tǒng)一采購平臺，實現(xiàn)價格、供應(yīng)商等資源共享；第三，推進直供制，逐步取消中間供應(yīng)商；第四，建立采購責(zé)任制，強化采購人員、審價人員的責(zé)任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎(chǔ)上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領(lǐng)導(dǎo)、個人掛鉤；第七，加強技術(shù)攻關(guān)力量，降低采購成本。

（三）、從人工方面控制成本

產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中的人工費用占成本的比例也較高。人工成本的控制要通過人工成本指標的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態(tài)進行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進行比率控制；同時加強企業(yè)人工成本控制的對策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤和職工收入實現(xiàn)“雙贏”。

首先，精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約活勞動、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。其次，嚴格限制、減少無效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。

最后，在人工成本結(jié)構(gòu)中，工資是最有激勵作用的因素，也是構(gòu)成人工成本的主要部分。

（四）、從庫存方面控制成本

庫存不會產(chǎn)生任何附加價值，它不僅占用空間、占用資金，而且產(chǎn)生搬運和儲存需求，吞食了財務(wù)資產(chǎn)。

首先，要正確確定庫存物料。通過對重點的物料的嚴格控制，在整體提高企業(yè)交貨水平的基礎(chǔ)之上，降低企業(yè)的庫存水平，同時又適當照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進行分類管理，可以大大降低企業(yè)的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。

其次，減少不可用庫存。雖然很多時候庫存是必須要存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時間內(nèi)是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。

（五）、從配送方面控制成本

企業(yè)可以運用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送相結(jié)合，能使配送成本最低。

（2）當企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時，不能對所有產(chǎn)品都按同一標準的顧客服務(wù)水平來配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點、銷售水平，來設(shè)置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點，忽視產(chǎn)品的差異性會增加不必要的配送成本。（3）盡量減少因品種多變而導(dǎo)致附加配送成本，盡可能多地采用標準零部件、模塊化產(chǎn)品采用標準化策略要求廠家從產(chǎn)品設(shè)計開始就要站在消費者的立場去考慮怎樣節(jié)省配送成本，而不要等到產(chǎn)品定型生產(chǎn)出來了才考慮采用什么技巧降低配送成本。

格蘭仕的運營管理最關(guān)注的是成本和效率，這從格蘭仕的組織管理和業(yè)務(wù)部門管理都得到很好的體現(xiàn)。但如何能做到低成本和高效率？最重要的原則是簡單。只有簡單，才有低成本，才有速度，才有力量。

格蘭仕成本管理的方法主要是“自己逼自己”，以此消除一切沒有質(zhì)量、沒有效率的活動。但這背后隱藏的是格蘭仕人苦行僧式的文化。

值得強調(diào)的是，格蘭仕并非只有成本的優(yōu)勢，它的品質(zhì)、服務(wù)都是國際水準的。尤其是格蘭仕服務(wù)，非常值得那些想在國際市場有所作為的企業(yè)學(xué)習(xí)。

第四篇：格蘭仕和TCL營銷分析

中國經(jīng)典營銷案例

含教師經(jīng)典案例點評

第三章

[案例1]

格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略

經(jīng)過激烈的市場競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場60％以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費用，獲得了幾十項國家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。

由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內(nèi)品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標上被查出不合標準，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟危機；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準備。

面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進軍東北，爭奪沈陽及天津市場。

這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量問題引起信譽危機的有利．時機，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當競爭的進口品牌。

從長遠看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品的25％。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標是再翻一番。

為繼續(xù)擴大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)，今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標。鑒于亞洲金融危機的影響短期內(nèi)可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁。

（資料來源：吳健安 市場營銷學(xué)．高等教育出版社．）

[教學(xué)用途] 本案例用于戰(zhàn)略環(huán)境分析、總體成長戰(zhàn)略、競爭單位戰(zhàn)略及作為職能戰(zhàn)略的營銷組合分析等用途。[案例分析]

1、試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境？

2、評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點？

3、為格蘭仕微波爐制定恰當?shù)氖袌鰻I銷組合策略？ 【簡要評析】

微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國家電業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從引進到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是在這一過程中，通過不斷加大技術(shù)投入，高起點進入市場，以質(zhì)量取勝。面對眾多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和國內(nèi)其他品牌，格蘭仕迅速在國內(nèi)市場崛起，進而成為我國最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量居全國第一。

同時，微波爐市場的競爭也進入了白熱化的程度，微波爐價格戰(zhàn)爆發(fā)，價格從上千元降到300元左右，可謂激烈悲壯。從生產(chǎn)的角度來看，我們都知道降價的最低線即是生產(chǎn)成本，超越成本就只有兩種可能，一是以低價擠垮對手，兩敗俱傷；二是以次充好，低價低質(zhì)。面對過分的降價，格蘭仕選擇了退卻戰(zhàn)略，這既避免了過分降價引起的企業(yè)虧損，也保證了企業(yè)形象，更在于這種退卻把競爭留給別人，自己尋找、開發(fā)新的市場。從戰(zhàn)略上講這更有利于格蘭仕的發(fā)展，通過暫時退卻，使其產(chǎn)品出口和技術(shù)創(chuàng)新都得到了極大的發(fā)展。

企業(yè)的發(fā)展離不開競爭對手，面對日趨激烈的市場環(huán)境，企業(yè)必須制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，其核心在于保證企業(yè)長遠健康地發(fā)展。[案例2]

TCL進軍IT行業(yè)

一年半的時間，幾乎從零開始，由一個人和5000萬注冊資金，發(fā)展到600人，700余家專業(yè)經(jīng)銷商，8億元銷售額，名列國內(nèi)PC前五名，這樣的業(yè)績堪稱輝煌，但TCL電腦科技有限公司總經(jīng)理楊偉強不敢有絲毫懈怠，一年前當他由TCL銷售公司副總經(jīng)理調(diào)任這個職位時，他就非常清楚地意識到自己肩頭責(zé)任重大：TCL電腦科技有限公司是TCL集團在IT行業(yè)的主力軍，其業(yè)績的好壞直接關(guān)系到集團向信息產(chǎn)業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成敗。

TCL與IT TCL邁向信息產(chǎn)業(yè)的步伐并非朝發(fā)夕至：

TCL集團的早期雛形是1980年的惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司，1981年公司與港商一起創(chuàng)辦了當時最早的12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。1985年，又興辦了中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，1986 年開發(fā)出我國最早的揚聲免提按鍵式電話機，同年通過生產(chǎn)鑒定，并在國家工商行政管理局商標局正式注冊“TCL”品牌。1989年TCL電話機產(chǎn)銷量雄居全國同行業(yè)第一名直至今日。1992年，TCL在電話機上已獲利三四千萬，投資兩千萬進軍彩電行業(yè)，當時國內(nèi)的絕大多數(shù)電視生產(chǎn)線只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，25英寸以上的大屏幕彩電80％以上的市場被國外品牌占有，而國外品牌在國內(nèi)沒有生產(chǎn)基地，價格畸高。TCL抓住大屏幕彩電的發(fā)展機會，成功的進入家電領(lǐng)域，幾年下來，TCL彩電已穩(wěn)居國內(nèi)市場前三甲之列。

從某種意義上說，TCL接觸IT的時間比彩電還早。1989年，TCL集團現(xiàn)任總裁、當時任惠州市工業(yè)發(fā)展公司引進部部長的李東生在香港認識了一家叫JUKO的小公司，這個公司成立才三年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利1億港幣，公司很快就在香港上市，上市后股價翻了三倍。而當時TCL一年的利潤不過才1000萬元，這時李東生第一次感覺到IT業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的強烈反差。正好JUKO要在國內(nèi)找一個合作者，TCL于是出資60萬元，參股5％，在惠州合資成文壽華科學(xué)園，主要生產(chǎn)主板。雖然參股不多，但李東生還是對它傾注了極大的熱情，他不把利潤放在首位，而是希望在這個領(lǐng)域積累經(jīng)驗，借此進入IT行業(yè)。1993年，壽華公司內(nèi)部鬧矛盾，一位大股東出讓股份，李東生一咬牙，花了兩億多元買下了36％的股份，成為壽華第一大股東。到1994年，世界IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化，臺灣企業(yè)大舉興起，香港企業(yè)原有的優(yōu)勢逐漸喪失，李東生當了壽華公司一年多的董事長之后深感管理的吃力，碰巧有公司對壽華感興趣，李東生于是轉(zhuǎn)讓了全部股份，全身而退。在此之前的1991年，TCL已經(jīng)創(chuàng)立了信息技術(shù)公司，致力于電腦科技、產(chǎn)品和應(yīng)用的跟蹤，開發(fā)、銷售TCL金牌MODEM、稅控機和智能電表等。壽華**并沒能挫傷李東生從事IT的積極性，他認為IT的方向沒有錯，但需要經(jīng)驗的積累和時機的把握。此次**之后，他首先加強了TCL信息技術(shù)公司，并想以此留住離開壽華的人才。

從壽華**到1997年TCL在IT行業(yè)沒有進行大的投入，但李東生無時無刻不在關(guān)注中國IT業(yè)的發(fā)展狀況。這一階段恰逢Internet的迅猛擴張，李東生隱隱感覺全面進入信息產(chǎn)業(yè)的時機已經(jīng)來臨，但如何切入?yún)s還沒有一個清晰的概念。1997年為TCL公司作ERP系統(tǒng)的一個供應(yīng)商北京開思軟件公司領(lǐng)導(dǎo)人表達了讓TCL集團收購的意圖，于是TCL用600萬元收購了開思公司，致力于大型企業(yè)集團資源管理電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的集成和建設(shè)，以及企業(yè)辦公自動化系統(tǒng)的開發(fā)和推廣，不久又投資350萬元控股做網(wǎng)絡(luò)安全維護和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的北京東通公司。

1998年初，Internet主導(dǎo)未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的趨勢越來越明朗，業(yè)界認為隨著數(shù)字與技術(shù)的廣泛運用，通信、家電、電腦3C整合發(fā)展的趨勢不可阻擋，今天面向用戶的不同信息終端必然會在網(wǎng)絡(luò)大發(fā)展的明天融為一體。TCL在通信與家電領(lǐng)域都已頗有業(yè)績，惟在IT領(lǐng)域尚無建樹。時至1998年，中國的家電市場競爭異常激烈，IT行業(yè)則發(fā)展迅猛。李東生為開拓未來新型的信息終端產(chǎn)業(yè)做準備，認為必須及時調(diào)整公司戰(zhàn)略，抓住時機介入IT行業(yè)，基于對未來信息終端產(chǎn)業(yè)的硬理解，TCL集團把發(fā)展目標轉(zhuǎn)向“家電產(chǎn)品信息化和信息產(chǎn)品家電化”，并向3C融合領(lǐng)域拓展。

但IT行業(yè)有硬件、軟件、信息服務(wù)、外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等多個領(lǐng)域，TCL該從何處入手，切入哪些領(lǐng)域，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢和克服自身的不足，這些問題都必須具體解決。

此前收購開思與東通，事實上使TCL初涉網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)軟件和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，但步子邁得不是很大，為了加快向IT行業(yè)進軍的步伐，98年初TCL與臺灣GVC合資1.25億創(chuàng)立了TCL致福電腦公司。作為TCL進軍IT行業(yè)的主戰(zhàn)場，TCL致福電腦公司擁有從PC整機到主機板、監(jiān)視器、筆記本電腦、無線通訊、網(wǎng)絡(luò)及半導(dǎo)體產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售能力，年產(chǎn)電腦40萬臺。主要致力于TCL品牌電腦整機、周邊設(shè)備及功能方案的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)。

TCL進軍IT行業(yè)的步伐并沒有就此停止。1999年4月，TCL向中國十大系統(tǒng)集成商之一的金笠集團注資1億元，取得金科公司50％股權(quán)，加大了向系統(tǒng)集成領(lǐng)域的投入。同月，TCL向原北京翰林匯電腦科技公司注資2200萬元，持有40％的股份，成為第一大股東。同年10月，TCL又出大手筆，在深圳舉行的中國國際高新技術(shù)成果交易會上，TCL集團宣布與美國天時太平洋（LOTUS PACIFIC）公司簽訂合約，雙方各投資1500萬美元，在深圳成立TCL 國際公司，生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的硬件設(shè)備路由器、Cable Modem等。同時在上海成立天訊公司，主營ICP業(yè)務(wù)，利用公司的Cable Modem、機頂盒及專有的Telweb技術(shù)推出基于有線電視 的網(wǎng)上信息服務(wù)。幾天之后，TCL集團總裁李東生鄭重宣布TCL信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司成立，原微軟中國區(qū)總經(jīng)理吳士宏女士出任TCL信息產(chǎn)業(yè)集團副總裁、TCL信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司總經(jīng)理。至此，TCL成為基于Internet全面的信息服務(wù)產(chǎn)品和信息服務(wù)供應(yīng)商，橫跨家電、通訊、信息產(chǎn)業(yè)的格局基本形成。

中國IT業(yè)發(fā)展狀況 1997年

新年之初，中國IT業(yè)龍頭老大聯(lián)想電腦再次啟動價格殺手锏，把PⅡ配臵的商用臺式機價格降到萬元以下，從而再次獲得新一年的競爭主動。隨著聯(lián)想萬元PⅡ的開局，國內(nèi)各地的PC品牌開始如雨后蘑菇生發(fā)出來，海信、實達、海星、夏華、拓普、海爾、牡丹，涌現(xiàn)出一大堆新的PC品牌，連冰柜、空調(diào)、電視機的制造商也開始在PC制造領(lǐng)域?qū)ふ疑虣C，而且個個雄心勃勃。

1997年，聯(lián)想電腦終于開始收獲耕耘多年的家用電腦市場，“家用就是聯(lián)想1＋1”的概念開始以產(chǎn)品和應(yīng)用的形式根深蒂固，個別國內(nèi)品牌如海信、長城堅決跟進，其他品牌已經(jīng)不得不安于現(xiàn)狀了。國外品牌日趨勢微，AST的ADV系列還在銷售，但已經(jīng)退到不顯眼的角落，和Presario幾乎看不到了，IBM的APTIVA始終曲高和寡。

網(wǎng)絡(luò)在1997年已經(jīng)完成了輿論準備，進入實戰(zhàn)階段，IBM在1997年推出其臺式機“PC300－GL”和“PC300－PC”，雖是臺式機，但有 “專為網(wǎng)絡(luò)時代設(shè)計”的名稱，其市場推廣也更像是做概念，雖然實際銷量有限，卻為中國網(wǎng)絡(luò)化時代到來給出了引子，同時到來的還在Oracle總裁埃利森提出的NC概念，所謂NC意即“網(wǎng)絡(luò)就是計算機”。中國政府金字號工程順利完成和四大互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)無疑為中國Internet的普及和應(yīng)用推廣打下了良好的基礎(chǔ)。

1998年

1997年開始的金融危機的影響在1998年開始顯現(xiàn)，剛剛進入第二季度，中國市場所有的PC廠商開始驚惶失措：從第一季度和第二季度頭十天、二十天的情況看，只能完成全年計劃的30％－40％。

3月份人大政協(xié)會議決定了政府改制，大規(guī)模政府采購和行業(yè)采購行為受到影響，所有行動都有待新格局的穩(wěn)定。8月政府打擊走私行動徹底鋪開，原先多少有些不規(guī)則操作的IT廠商全部進入僵滯，與上半年相反，這時需求量大增，但廠商卻無貨可供。在臺灣品牌的辛勤努力下，網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備的價格終于降低到合理程度，10兆以太網(wǎng)集線器網(wǎng)卡已經(jīng)非常便宜，一般企業(yè)和家庭都已買得起了，100兆設(shè)備雖然稍貴，但也不是可望而不可及，專業(yè)的美國品牌無法跟臺灣品牌競爭，全面走向100兆交換，而看好這一市場的英特爾、惠普和Compaq則從10兆到100兆網(wǎng)絡(luò)的升級看作自己的發(fā)展機會，在這一領(lǐng)域大肆擴張。

單純從輿論看，Internet已無可爭議地成為所有人最為關(guān)注的主題，網(wǎng)絡(luò)門戶之爭是業(yè)界最熱鬧的一個焦點，瀛海威**宣告了第一代網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商使命的終結(jié)，新生代網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商正蜂涌而至，四通利方和搜狐在美國融資成功，讓中國IT人大開眼界，更多年輕人和年輕企業(yè)涌入中國的ICP和ISP行列，許多人盤算著如何在1999年或2000年在美國融資及至到納斯達克上市。

繼“四海一家的解決之道”后，IBM在1997年提出的電子商務(wù)概念開始在中國推行，準備在99年拿出自己的電子商務(wù)作品。連邦的8848和科利華的中國最大書店開始啟動，網(wǎng)絡(luò)正在掙脫學(xué)術(shù)和技術(shù)的藩蘺，走向普通老百姓的生活。金山的WPS終于有所收獲，正版軟件的出路在何方卻依然不甚明朗。

1999年

自從96年初聯(lián)想電腦打破了萬元人民幣的價格心理線之后，三年來無論商用機還是家用機都死守這條防線，即使不少地方名牌都有相對便宜的機器，但價格6千以下的電腦始終不被認為是主流。99年6月1日，長城集團的颶風(fēng)行動，在業(yè)界刮起了一股強勁的颶風(fēng)。隨后實達、TCL電腦、夏華三寶等品牌紛紛推出全配臵多媒體的低價電腦，從低價電腦的火爆銷售來看，稱1999年為低價電腦年一點也不為過。在低價電腦的猛烈攻勢下，國外廠商的市場份額急劇下降，但銷量仍在增加。不甘于在中國市場的節(jié)節(jié)敗退，IBM、、HP、NEC等品牌紛紛降低商用臺式機的價格，第三季度，Compaq更上市了價格5000元左右的商用臺式機。歲末年終，聯(lián)想電腦再次用“天禧”電腦震撼了中國計算機市場。這位一向善于從各個角度對自己的產(chǎn)品尋找“第一”的業(yè)界龍頭，這次給他的產(chǎn)品冠的名頭是“第一代網(wǎng)絡(luò)PC”，其最大特點是捆綁了ISP和ICP－聯(lián)想調(diào)頻365。

1999年3月10日，微軟公司董事長比爾?蓋茨在深圳舉行的“維納斯計劃合作伙伴”發(fā)布會上，親自揭開“維納斯”的神秘面紗。這一專門針對中國市場的開發(fā)計劃，目標是要開發(fā)出一個新的基于Windows CE的集計算、娛樂、通信等功能于一體的廉價產(chǎn)品。然而維納斯計劃卻引起了激烈的爭議，壟斷的指責(zé)聲不斷。盡管如此洋女神并沒有停止自己的步伐，還是在1999年10發(fā)布了首批“維納斯電腦”，然而市場的反應(yīng)遠沒有媒體的反應(yīng)強烈，但事情并沒有這么簡單，1999年3月25日，中國科學(xué)院軟件研制中心（又名北京凱思軟件集團）懷胎5載的凱思嵌入式操作系統(tǒng)，被“維納斯計劃”催生了，這個被針鋒相對的命名為“女媧計劃”的開發(fā)方案據(jù)稱可與微軟的“維納斯”相媲美，可廣泛應(yīng)用于機頂盒、袖珍電腦，掌上電腦、PDA、VCD以及與Compaq相聯(lián)接的一切設(shè)備。但所有的這一切似乎都并不太重要，人們真正關(guān)心的是，東方女神是否能夠戰(zhàn)勝西洋女神。

電信改革仍在大刀闊斧地進行，3月初開始的電信資費大幅降價，讓普通老百姓終于可以較為輕松地在網(wǎng)上遨游，IP電話的開通又讓老百姓領(lǐng)略了一下Internet所帶來的切實利益。政府上網(wǎng)工程于1999年1月22日正式全面啟動，截止到1999年5月17日，我國政府上網(wǎng)工程網(wǎng)站gov.cn下的政府域名已達1470個，其中有720個政府部門擁有004km.cnNIC的報告顯示，中國的網(wǎng)民數(shù)量為1萬人，到1998年底，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)改寫為210萬，不過半年時間，以翻一番達到400萬，預(yù)計在2000年將突破1000萬。從92年到97年，中國PC市場年均增長率高達55.4％，家用電腦的年均增長率則高達100％，而1998年由于商用市場相對飽和，PC市場增長率驟降至16.6％，IT企業(yè)紛紛尋找出路，力求突破瓶頸，極其巨大的中國PC市場等待合適的產(chǎn)品。

TCL電腦的定位

TCL電腦公司認為當前我國人民對信息產(chǎn)品的需求正處于高速增長期，然而由于PC價格相對于普通城鎮(zhèn)居民的收入水平偏高，國民普遍的受教育程度不足，以及PC產(chǎn)品的專用性和使用復(fù)雜性等問題大大限制了電腦產(chǎn)品快速在家庭中大量普及。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的電腦應(yīng)用水平還很低，許多用戶連如何開機、關(guān)機、打字都不會，已經(jīng)購買PC的用戶中有許多也只限于文字處理、上網(wǎng)、游戲等一些基礎(chǔ)功能，電腦的利用率不足10％。TCL電腦公司總經(jīng)理楊偉強把這兩點歸結(jié)為電腦普及的兩個門檻：價格門檻和應(yīng)用門檻。楊偉強有預(yù)感，中國的PC普及已經(jīng)進入一個臨界狀態(tài)，市場一旦突破，PC用戶數(shù)量將呈幾何級數(shù)增長，只要能跨躍價格和應(yīng)用這兩個門檻，PC完全有可能像電視一樣普及。

國外的一份報告更加強了他的信心：在美國加州舉行的Intel開發(fā)商論壇上，業(yè)界分析家預(yù)測，在低價PC和Internet的日益普及推動下，2000年全球PC的銷量將可望超過電視機的銷量。美國加州市場調(diào)查公司Computer Intelligencer 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前低于1000美元的PC市場占有率已從去年的7.2％增長到40％，而98年澳大利亞、加拿大、丹麥和韓國的PC銷量已經(jīng)超過了電視，這種趨勢無疑會擴展到全球其它地區(qū)。

楊偉強決定利用TCL電腦強大的國際資源整合能力，大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢和遍布全國各地的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)幫助中國老百姓跨躍價格和應(yīng)用的雙重門檻。

1999年6月25日，在北京新世紀飯店，TCL電腦推出了售價僅為4888元的“非常電腦”第一款機型“精彩600”，同時亮相的還有總經(jīng)理楊偉強的“非常新主張”和“門檻理論”。

“非常新主張”的核心理念可以用一句話概括：“削除門檻，做中國老百姓買得起，用得好的電腦”，用楊偉強的話說：“非常電腦就是要承擔讓每一個中國人不再在電腦的各種門檻外徘徊的社會責(zé)任，從價格以及應(yīng)用和保障上解決消費者接觸電腦的門檻，因為在中國信息化的首要任務(wù)還是普及只胡電腦普及達到一定程度，才有應(yīng)用和信息化可言?！?/p>

“精彩600”的售價僅為4888元，打破了5000元以下沒有高檔電腦的傳統(tǒng)概念，成為采用Intel賽揚處理器的最低價多媒體電腦。同時TCL電腦以非常服務(wù)應(yīng)對電腦的應(yīng)用門檻，在保持了“星光使者”365宣言的常規(guī)服務(wù)內(nèi)容（保修期三年，第一年免費，第二、三年僅收服務(wù)成本費；全國聯(lián)保，并在中心城市進行免費8小時初級電腦培訓(xùn)；24小時熱線電話）之外，針對“精彩600”還提出了“百日包換”的服務(wù)承諾，做到品質(zhì)上保證信譽。同時推出“自由選擇，無憂軟件”策略聯(lián)盟，為用戶提供包括演示、調(diào)換、送貨上門技術(shù)支持等在內(nèi)的多種服務(wù)，任何用戶憑“星光使者”服務(wù)卡都可以在連邦、翰林匯、金洪恩、實達銘泰、豪杰、金山、瑞星、中自漢王等多家軟件公司享受上萬種軟件5－8折優(yōu)惠。

不久TCL電腦又與東方網(wǎng)景合作，推出三種免費贈機上網(wǎng)方案，降低消費者的上網(wǎng)門檻。1個月之后，TCL電腦科技有限公司又宣布與深圳潤訊通訊發(fā)展公司合作，在其新推出的“精彩618”和“精彩718”電腦中預(yù)裝潤訊“百特快車”上網(wǎng)卡，無須注冊、無須申請上網(wǎng)帳號、無須設(shè)臵撥號網(wǎng)絡(luò)，用戶買到電腦后只需插上電話線，便可以立即上網(wǎng)，并免費享受25小時到50小時的上網(wǎng)時間。同時，每一個用戶還能夠擁有全國最大（當時）的免費21兆E-MAIL郵箱，享受電子郵件尋呼功能。

TCL電腦的渠道建設(shè)

TCL集團最強勁的優(yōu)勢之一就是遍布全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)－分公司－經(jīng)營部－分銷點的組織結(jié)構(gòu)，TCL把營銷網(wǎng)絡(luò)一直延伸到縣市一級，并仍在向各鄉(xiāng)鎮(zhèn)延伸，目前，TCL集團已有近300家公司和經(jīng)營部以及6000多人的營銷隊伍。TCL電腦公司成立之后，總經(jīng)理楊偉強認為，雖然家電與PC面對的都是家庭用戶，兩者存在許多相同之處，但是由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況以及服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式和服務(wù)節(jié)奏等諸多方面的差異，家電行業(yè)營銷與IT行業(yè)營銷不盡相同，家電網(wǎng)絡(luò)對TCL電腦的支持作用有限，因此TCL電腦必須重新構(gòu)建PC的銷售渠道，但TCL電腦的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)仍可借鑒家電營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功經(jīng)驗，按照相同的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建。

TCL電腦在渠道建設(shè)之初就以“高效、扁平”作為渠道建設(shè)的主導(dǎo)思想。其中高效是指在最短的時間內(nèi)、最大程度地占有市場份額；扁平指廠家與終端用戶的購買和服務(wù)距離盡可能短。對渠道的存在形態(tài)，倡導(dǎo)“合理”的渠道管理模式，由各地代表處根據(jù)區(qū)域市場的特點和經(jīng)銷商的實際情況，制定不同的渠道流通組合?，F(xiàn)階段的渠道現(xiàn)狀是代表處對區(qū)域分銷商、對區(qū)域經(jīng)銷商、對行業(yè)代理商等多種銷售方式并存。自1998年6月開始渠道建設(shè)以來，一年半間已建成七個大區(qū)營銷服務(wù)中心、共26個省級代表處，其下渠道商家千余家，分布在30省市的２００多個地市。

準確的產(chǎn)品定位和一系列活動使TCL電腦在消費者心中樹立了良好的品牌形象，1999年P(guān)C銷售總量15萬臺，顯示器銷售總量23萬臺，99年末，國內(nèi)權(quán)威調(diào)研機構(gòu)CCID-MIC“家用電腦消費者購買因素調(diào)查”結(jié)果顯示，名列消費者心目中第一大PC品牌前五名的廠家依次是聯(lián)想、IBM、長城、實達、TCL和方正，其中實達以0.1%的微弱優(yōu)勢居第四位，TCL和方正則并列第五名。據(jù)最新的統(tǒng)計結(jié)果：TCL品牌價值已經(jīng)超過75億元人民幣，按銷售額排名繼去年進入中國電子五強之后，99年更上一層樓進入中國電子三強。盡管取得了不錯的業(yè)績，但楊偉強也日益明白肩頭責(zé)任的重大：集團“3553計劃”，即三年（到2001年）信息產(chǎn)品占有率進入中國IT五強，五年（到2003年進入三強），如何才能更好地實現(xiàn)？家電、通訊與電腦的產(chǎn)品和渠道該如何整合才能發(fā)揮整體優(yōu)勢？集團提出的家電化營銷策略該如何實行？在當前低價電腦已被眾多廠家跟進的情況下，該如何尋找新的市場熱點呢？

[教學(xué)用途] 本案例主要用于分析市場營銷戰(zhàn)略中企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，也可用于目標市場戰(zhàn)略中市場定位的分析和營銷組合各策略的分析。[案例分析]

1、對TCL進軍IT行業(yè)你有什么看法？（要點：方向，時機，形式，跨度，切入點，環(huán)境，優(yōu)勢劣勢，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點）。

2．IT行業(yè)與家電行業(yè)在營銷方面有哪些差別？TCL在這方面的經(jīng)驗和不足之處是什么? 3．TCL電腦的定位有什么特點，如果你是TCL電腦的總經(jīng)理，你會怎么為TCL電腦進行定位？

【簡要評析】市場營銷戰(zhàn)略。營銷機會分析,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略。市場定位的概念和戰(zhàn)略.IT產(chǎn)品的特點,高技術(shù)產(chǎn)品營銷的策略.價格競爭手段。營銷組合策略的運用.

第五篇：127格蘭仕調(diào)研報告

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告

第一部分、管理概況 格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團公司。從 1990 年開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。

從對格蘭仕的調(diào)研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在1992 年進入微波爐行業(yè)以后。格蘭仕成功地運用了總成本領(lǐng)先、規(guī)?；蛯I(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領(lǐng)先者。

格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄 1。）。

一、發(fā)展階段 發(fā)展過程 格蘭仕從 1978 年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產(chǎn)值不足五十萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售收入 30 億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工 6000 人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團。格蘭仕的發(fā)展大致可以分為以下幾個階段：

第一階段：1978——1991 年，資本的原始積累階段。

這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當時的當?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動力密集型行業(yè)。

格蘭仕的前身是 1978 年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為 200人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口，年產(chǎn)值 100 萬元。

1983 年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量 300 萬噸，年創(chuàng)匯 400多萬美元。

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告1984 年，桂洲羽絨服廠擴建為年產(chǎn)水洗羽絨 600 噸，年產(chǎn)值為 3000 多萬元。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。

1988 年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）公司。公司在財政上各自獨立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調(diào)。這是了一個相對獨立、又有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當年集團的年產(chǎn)值超過億元。

1989 年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質(zhì)的華誠染整有限公司。此時，集團公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。

1992 年 6 月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)（集團）更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司，生產(chǎn)規(guī)模也進一步擴大。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達到 3000 萬元，集團公司的總產(chǎn)值達到 1.8 億元，出口達到 2300 萬美元。

1992 年，格蘭仕在對市場進行了長達一年多的調(diào)查后，決定進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進入當時還出于市場導(dǎo)入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)?；图s化的發(fā)展道路。

第二階段：1991——1995 年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略階段。

在這一階段，格蘭仕完成了從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成為微波爐市場領(lǐng)導(dǎo)者過程（以微波爐市場的占有率達到 25%為標準，一般認為，市場占有率達到 30%即成為壟斷）。

第三階段：1996——2000 年，通過規(guī)模經(jīng)濟達到總成本領(lǐng)先階段。

在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得到了快速擴張，銷售規(guī)模從 1996 年的 65 萬臺擴大到 2000 年的 900——1000 萬臺（計劃完成）。規(guī)模的迅速擴大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并達到了“零庫存”水平。

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告與此同時，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。主要標志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（1998 年約為 40%，今年計劃達到 60%）、國外市場的地理范圍迅速擴大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴大。

此外，出于分散經(jīng)營風(fēng)險和充分利用核心能力的考慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向發(fā)展，如進入電飯煲和家用電扇行業(yè)。

第四階段：2000 年——，全面走向多經(jīng)濟支撐點、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團公司。

格蘭仕的戰(zhàn)略是用 3——5 年時間，培養(yǎng) 2-3 個世界單項冠軍，強調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。在實現(xiàn)這一目標后，再進一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟支撐點。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發(fā)展。目前，格蘭仕的物流和人才已經(jīng)部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。

從上述發(fā)展過程來看，格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略思路十分清晰，即：

戰(zhàn)略集中→以總成本優(yōu)勢做大市場→形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。

企業(yè)目前的行業(yè)地位 格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是：

目前微波爐產(chǎn)能全球第一； 微波爐占有國內(nèi)市場的 70%，歐洲市場的 25%，全球市場的 20%； 外經(jīng)貿(mào)部 33 個“重點支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”； 全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)之一； 中國微波爐第一品牌。

格蘭仕公司的發(fā)展規(guī)劃和目標是：向國際化經(jīng)營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。

二、組織結(jié)構(gòu)

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告

格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團。通過1990 年的現(xiàn)代企業(yè)制度改革，強化內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門和生產(chǎn)車間（生產(chǎn)線）為基本框架的組織管理體系。

（一）公司高層領(lǐng)導(dǎo) 格蘭仕公司層領(lǐng)導(dǎo)人如下：

董事長兼總經(jīng)理：梁慶德。

副總經(jīng)理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。

創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領(lǐng)導(dǎo)人全部由當?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔任。企業(yè)經(jīng)過擴大特別是進入微波爐行業(yè)后，公司認識到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。經(jīng)過幾年的逐步調(diào)整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當?shù)?、廣東省內(nèi)和廣東省外人員組成，他們分別在格蘭仕發(fā)展的不同階段進入公司，知識和工作經(jīng)歷結(jié)構(gòu)比較合理。

（二）基本管理體制 格蘭仕的管理權(quán)相對集中，采取分級負責(zé)制。公司層領(lǐng)導(dǎo)對分屬部門和業(yè)務(wù)的管理負責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門的工作負責(zé)。

公司下設(shè) 14 個工作部門，分別是：

總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應(yīng)科；企業(yè)管理辦公室；財務(wù)科；知識產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計算機中心。

公司分級管理責(zé)任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠，整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。此外，通過調(diào)研還反映出，公司的部分中高層領(lǐng)導(dǎo)中存在“守業(yè)”的保守思想。目前，公司正在著手解決這一問題。

（三）公司的組織結(jié)構(gòu)

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下：

董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總 外貿(mào)副總 內(nèi)銷副總 常務(wù)副總 企劃副總 行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計算機中心秘書科行政科知識產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財務(wù)、成本核算）財務(wù)科（資金流動）企劃部格蘭仕組織結(jié)構(gòu)圖三、產(chǎn)權(quán)改革

（一）格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，1990 年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，1994 年上半年按政企分家要求進行轉(zhuǎn)制，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行了統(tǒng)一界定。

格蘭仕在轉(zhuǎn)制之初，公司的領(lǐng)導(dǎo)層和多數(shù)職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。在轉(zhuǎn)制建設(shè)中，公司一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產(chǎn)權(quán)制度，在此基礎(chǔ)上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構(gòu)架。

（二）公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu) 政府持股：15%左右（轉(zhuǎn)制開始時 35%）； 企業(yè)法人、員工：85%。

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告按政企分開的要求，政府股權(quán)還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出部分由員工持有。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴大。

除了個人持有公司股權(quán)外，公司在轉(zhuǎn)制之初還曾經(jīng)發(fā)行了部分可轉(zhuǎn)換債券，現(xiàn)在仍有少量未實行轉(zhuǎn)換。

與本次項目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。

骨干員工的界定是技術(shù)骨干和主要管理層人員。技術(shù)骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術(shù)進步作出了重要貢獻的技術(shù)人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的 90%，存在相當程度的不穩(wěn)定性。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。（由于格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當?shù)貙儆谳^高的。）

格蘭仕的這種員工持股制度，強化了技術(shù)骨干和管理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的利益聯(lián)系在一起，鼓勵企業(yè)的技術(shù)骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。這一點可以從格蘭仕的技術(shù)和管理層員工流動性較小得到佐證。

（三）對上市的考慮 通過資本市場獲得企業(yè)發(fā)展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準備上市考慮。主要原因是：

公司目前的財務(wù)狀況很好。

格蘭仕公司 99 年的負債率為 18%，2000 年銀行負債為零。此外，公司對商家采取付款發(fā)貨的方式，應(yīng)收帳款幾乎為零。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴大生產(chǎn)。

當然，在格蘭仕開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進企業(yè)發(fā)展的問題，但由于當時的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告有可能借助外部資金。

上市的額度緊張。

由于國家目前的上市指標緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟企業(yè)的上市比較困難。據(jù)悉，目前國內(nèi)準備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。

格蘭仕準備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準備資本運營國際化的嘗試。1999 年 11 月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨立設(shè)展的四家最大型企業(yè)之一，引進外資 1270 萬美元。

從資本運作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場和技術(shù)已經(jīng)初步走向國際化的實際情況看，格蘭仕似乎應(yīng)當有更多的舉措。

第二部分、業(yè)務(wù)領(lǐng)域 格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進入家電行業(yè)。在格蘭仕進入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報警等產(chǎn)品。以后為了迅速占領(lǐng)微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。在微波爐市場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。

一、主要領(lǐng)域 格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風(fēng)扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。此外，格蘭仕還生產(chǎn)兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率（1999 年統(tǒng)計）是：

微波爐 1999 年產(chǎn)能 800 萬臺，生產(chǎn) 600 萬臺，國內(nèi)市場占有率接近70%（67.1%），格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告排名第一。世界約 20%。今年已經(jīng)形成 22 條生產(chǎn)線、1200 萬臺產(chǎn)量的能力。

豪華電飯煲 500 萬只，國內(nèi)市場占有率 12%，排名第三。

電風(fēng)扇 形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計劃占有全球市場的 20—25%。（1998 年開始以 OEM 方式生產(chǎn)電風(fēng)扇和贈品電扇，今年已推出并以格蘭仕品牌上市的五種新產(chǎn)品）。

空氣清新器

空氣清新器的生產(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕屬于收縮產(chǎn)品。

微波爐專用器皿 主要是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產(chǎn)規(guī)模比較大。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈品。

微波爐飯煲 屬于微波爐的配套和促銷贈品。

在格蘭仕的上述產(chǎn)品中，微波爐是主導(dǎo)產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當?shù)氖袌龇蓊~。上述的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和格蘭仕“先做大、做強一個，然后再做大、做強后續(xù)的第二、三個產(chǎn)品”的戰(zhàn)略有關(guān)。

格蘭仕全部產(chǎn)品集中在容桂廠區(qū)生產(chǎn)，沒有在外設(shè)立分廠或合營廠。從生產(chǎn)組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是有很高的效率的。這種集中生產(chǎn)方式符合格蘭仕總成本領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、微波爐業(yè)務(wù) 微波爐是格蘭仕的拳頭產(chǎn)品，在生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)、品牌、銷售、售后服務(wù)、品質(zhì)等方面具有國內(nèi)外其它品牌和廠家無可比擬的優(yōu)勢。1993 年以來微波爐的格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告產(chǎn)銷一直保持了快速增長的勢頭，產(chǎn)、銷量和市場占有率明顯高于國內(nèi)市場上的其它品牌，見表 1：

表 1：格蘭仕微波爐的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率 年份 產(chǎn)量，萬臺 銷售量，萬臺 市場占有率，% 1993 1 1

1994 10 10

1995 20 20 25.1 1996 65 65 34.5 1997 360 200 47.6 1998 450 400 61.45 1999 800 600 67.1 2000 1200 1000

微波爐產(chǎn)銷量和市場占有率的快速增長，和以下幾個方面的因素有關(guān)：

規(guī)?；?、專業(yè)化生產(chǎn)； 重視產(chǎn)品的品質(zhì)； 剛性的價格策略。

成功的營銷策略組合； 微波爐共有 22 條生產(chǎn)線，除了核心部件如磁控管等少數(shù)關(guān)鍵性部件需進口外，其它零部件均由本廠組織自行生產(chǎn)和國內(nèi)外協(xié)生產(chǎn)。

格蘭仕在進入微波爐市場后，特別強調(diào)形成自己的規(guī)模化生產(chǎn)能力和技術(shù)開發(fā)和持有能力。目前，格蘭仕在微波爐的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)開發(fā)能力上屬于國內(nèi)第一。

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告九十年代初格蘭仕進入微波爐市場的時候，國內(nèi)市場還屬于市場導(dǎo)入期階段。當時國內(nèi)，生產(chǎn)主要集中在廣東、上海兩地。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上海有亞美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。當時市場規(guī)模不大（1993 年僅為 80 萬臺），但表現(xiàn)出很強的市場增長潛力。

國外一些大公司當時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨資、控股、合資的方式進入并試圖搶占中國市場。其中有：美國惠而浦收購?fù)樔A 65%的股份；臺灣合資富士寶及廣州創(chuàng)力；美國合資中山安寶路、法國合資臺山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無錫菊花、韓國三星投資天津 LG 及蘇州三星等。另外，在國內(nèi)市場銷售的微波爐還有外國直接進口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。由于當時“條塊分割”的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)管理均呈無序化狀態(tài)。面對尚未成熟但又供過于求的微波爐市場，微波爐市場的爭奪戰(zhàn)已見端倪。

格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌，進入微波爐行業(yè)，主要過程如下：

1991 年開始進行微波爐市場調(diào)查，決定進入微波爐行業(yè)。五進上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心； 1992 年 9 月與日本東芝公司進行技術(shù)合作，從東芝引進具有九十年代先進水平的微波爐生產(chǎn)線，中外合資的“格蘭仕”品牌微波爐試產(chǎn)成功，次年即投放市場 1 萬臺； 1995 年開始全方位引進歐美微波爐技術(shù)，與歐美的微波爐研究機構(gòu)進行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領(lǐng)導(dǎo)者； 引進質(zhì)量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質(zhì)量控制和營銷體系； 1997 年開始獨立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。利用已經(jīng)形成的規(guī)?；图s化生產(chǎn)及銷售優(yōu)勢，消化技術(shù)開發(fā)投入。

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告1996—2000 年間三次大幅度降價，擠占和凈化市場。

三、電飯煲和電風(fēng)扇 格蘭仕 1998 年開始形成豪華電飯煲生產(chǎn)規(guī)模，當年達到 250 萬只的產(chǎn)能，今年已經(jīng)形成了 800 萬只的生產(chǎn)能力，計劃 2001 年達到 2000 萬只的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化豪華電飯煲生產(chǎn)企業(yè)。

同年，格蘭仕以 OEM 方式生產(chǎn)電風(fēng)扇。2000 年，格蘭仕推出了五款“自然風(fēng)系列”電風(fēng)扇產(chǎn)品，電風(fēng)扇的生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平已大大地超過兩年前的水平。

格蘭仕豪華電飯煲和電風(fēng)扇是在微波爐市場已經(jīng)形成絕對壟斷的情況下進入的。分析其原因，主要有：

利用微波爐已經(jīng)形成的品牌、市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、市場策劃以及企業(yè)高效管理等多方面的優(yōu)勢； 開始產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，形成企業(yè)的多經(jīng)濟支撐點，分散企業(yè)的潛在風(fēng)險； 作為微波爐的促銷贈品，降低促銷成本； 合乎企業(yè)“做大、做強一個產(chǎn)品后，再做大、做強后續(xù)的第二、第三個產(chǎn)品”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。

四、產(chǎn)品戰(zhàn)略評價 格蘭仕產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功是格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功檢驗。

集中資源優(yōu)勢，先做大、做強一種產(chǎn)品。格蘭仕進入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經(jīng)濟處于相對高漲時期。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進入障礙較低，而收益又非常迅速。格蘭仕的調(diào)整雖然相對于原先所處行業(yè)來說有很大的轉(zhuǎn)向，但它采取的是集中資源，全面用于當時還處于市場導(dǎo)入期的微波爐產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，成功地運用了美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特關(guān)于成功企業(yè)三個簡單經(jīng)驗中的一個“集中于一點”。格蘭仕在不到十年的時間里取得

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告了微波爐市場的“龍頭老大”地位與競爭的主動權(quán)，是成功地運用并堅持這一看似簡單戰(zhàn)略的典范。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售有異曲同工之處。

從技術(shù)和工藝的角度看，家電行業(yè)的產(chǎn)品有一定程度的內(nèi)在關(guān)聯(lián)度。格蘭仕在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優(yōu)勢，進入到與微波爐關(guān)聯(lián)較大的電飯煲生產(chǎn)，迅速地取得了規(guī)模優(yōu)勢，在兩年時間內(nèi)將市場份額排到了第二位。格蘭仕采取的這種方式，不但沒有損失它在微波爐市場上已經(jīng)得到的地位，而且利用了產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的品牌、成本和技術(shù)等優(yōu)勢，高效率地開始了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的多元化，開始形成企業(yè)的第二個經(jīng)濟增長點。

產(chǎn)品市場的分割狀況是決定進入該產(chǎn)品市場的重要因素，但是在具備快速形成規(guī)模生產(chǎn)能力的優(yōu)勢后，同樣能夠迅速地取得市場份額。格蘭仕在進入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程度遠遠高于它進入微波爐市場時的市場成熟程度。但是格蘭仕具有短期內(nèi)相成規(guī)模化生產(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的優(yōu)勢，同樣在短時間內(nèi)在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。

有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略對于后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化以及形成企業(yè)多經(jīng)濟支撐點是有利的。

格蘭仕的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功和一些企業(yè)在主業(yè)根基還沒有穩(wěn)固的前提下，超實力和規(guī)模地擴張其它產(chǎn)業(yè)，最后導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)形成了鮮明的對比。格蘭仕的“先立主業(yè)、再攻多元化”的思路，值得國內(nèi)其它企業(yè)加以認真的思考。

第三部分、營銷和服務(wù) 格蘭仕將自己定位在做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商，不做終端零售。格蘭仕與經(jīng)銷商和商家形成利益共同體。以完整、有效率的服務(wù)體系，提高售前、售中和售后的服務(wù)，讓商家經(jīng)營處于“零風(fēng)險”，保證產(chǎn)品在市場的暢銷。

格蘭仕的銷售系統(tǒng)由總部和銷售網(wǎng)絡(luò)組成?？偛糠殖蓛蓚€部分：國內(nèi)銷售部和家電外貿(mào)部。國內(nèi)銷售部負責(zé)國內(nèi)市場銷售，家電外貿(mào)部負責(zé)海外市場銷售。

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告一、國內(nèi)銷售 基于對“做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商”的角色定位的認識，格蘭仕產(chǎn)品的內(nèi)銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。

目前，格蘭仕的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)由總部（國內(nèi)銷售部）和銷售網(wǎng)絡(luò)組成。

國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò) 國內(nèi)銷售部結(jié)構(gòu)比較簡單。下設(shè)若干部門，分別負責(zé)相應(yīng)市場片區(qū)的業(yè)務(wù)管理工作。

銷售網(wǎng)絡(luò)有分布在全國的辦事處、聯(lián)絡(luò)處組成。格蘭仕將國內(nèi)市場劃分為幾大片區(qū)，在各片區(qū)內(nèi)的一、二級城市設(shè)立辦事處，辦事處負責(zé)人為該片區(qū)的市場總負責(zé)。辦事處下設(shè)立若干聯(lián)絡(luò)處，負責(zé)和經(jīng)銷商和直供商的業(yè)務(wù)管理。各區(qū)辦事處負責(zé)接受和匯總所屬片區(qū)經(jīng)銷商和直供商的定單，向總部報送?？偛扛鶕?jù)各辦事處的定單安排產(chǎn)品發(fā)運。

直供商界定為大型超市和重點商場（尤其是國家統(tǒng)計的商場）。

為了防止經(jīng)銷商和直供商之間的可能沖擊，格蘭仕采取了對直供商提供專供品種的方法，主要是低價類的微波爐。對于非專供品種，供貨價格較高。這樣就有效地避免了可能出現(xiàn)的顧客到經(jīng)銷商處看貨，到超市購買的現(xiàn)象，防止了經(jīng)銷商和專供商之間可能發(fā)生的沖突。

市場拉動是格蘭仕的特色做法。主要有兩項內(nèi)容：

給予商家在產(chǎn)品降價時的補水（降價前經(jīng)過共同的盤點確定數(shù)字），在保證商家的利益； 留給經(jīng)銷商較高的毛利空間（12%左右）； 為了約束商家的經(jīng)銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經(jīng)銷商之間有不遵守公司價格政策，亂打價格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。同時，在每個地區(qū)有 2—3 個經(jīng)銷商，在競爭、共同開拓市場

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告的同時減少對單一經(jīng)銷商的以來，并降低可能的撤消經(jīng)銷商資格的風(fēng)險。

由于在公司的營銷政策安排下，經(jīng)銷商經(jīng)銷格蘭仕產(chǎn)品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經(jīng)銷商的積極性較高。

要求經(jīng)銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕基本無這方面的應(yīng)收帳款余額。（例外是一些信譽好的商場、超市，實行定期結(jié)帳的政策。）公司曾經(jīng)請安達信公司對公司財務(wù)狀況進行評估，安達信指出了當時公司在應(yīng)收帳款存在的可能風(fēng)險，所以公司相應(yīng)調(diào)整了應(yīng)收帳款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了應(yīng)收帳款管理的風(fēng)險的同時，也給公司帶來在財務(wù)上運作的很大潛力。

今后的幾點改進：

銷售網(wǎng)絡(luò)從城市向地、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸。

為了配合銷售網(wǎng)絡(luò)的市場延伸，同時安排設(shè)計和生產(chǎn)符合農(nóng)村消費市場的簡化性能的價廉微波爐； 建立大地區(qū)、重點市場的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，省、市、縣的銷售網(wǎng)絡(luò)。建立兩個網(wǎng)絡(luò)的目的是維護廠商的共同利益，消化不同的流通領(lǐng)域之間客觀存在的沖突； 繼續(xù)采用高強度的價格營銷策略； 尋找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的亮點和市場上的盲點。

二、海外銷售 開拓海外市場的背景：

原有的出口經(jīng)驗。

格蘭仕的海外銷售可以追溯到轉(zhuǎn)向微波爐行業(yè)之前，當時格蘭仕的大部分羽絨制品的主要出口到海外，1992 年達到年出口 2300 美元的水平。

經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略考慮。

出于做大微波爐等家電產(chǎn)品的全球市場，避開國內(nèi)市場上的一些不利的格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告環(huán)境和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場。

海外銷售網(wǎng)絡(luò) 海外銷售總部是家電外貿(mào)部?？偛吭O(shè)立若干部門，分別負責(zé)外貿(mào)流程中的各個功能，如制單、報關(guān)、儲運等，而外銷員則專門負責(zé)區(qū)域海外市場的業(yè)務(wù)開拓和管理。

海外銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架和國內(nèi)類同，更多地依靠經(jīng)銷商。

海外市場按地區(qū)劃分，如港澳地區(qū)市場、歐洲地區(qū)市場、非洲地區(qū)市場、亞洲市場等。

海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿(mào)易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產(chǎn)。目前，公司為 80 多個國際名牌貼牌。

隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為格蘭仕公司新的競爭優(yōu)勢。

海外市場份額 格蘭仕的海外市場覆蓋了五大州的七十多個國家和地區(qū)，1999 年末占有全球微波爐市場的 20%。

海外市場主要在歐洲和美洲。其中歐洲市場上已經(jīng)占有 25%的份額，法國和阿根廷市場各占 30%的份額。目前，格蘭仕產(chǎn)品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，但是格蘭仕的供貨價格比韓國品牌高。

今年，格蘭仕微波爐取得美國 FDA 審查合格、通過 UL（保險商實驗室）、FCC（美國通信委員會）認證，取得了進入美國市場的通行證。

格蘭仕訂立了近期的海外市場目標：歐洲市場爭取達到 35%的市場占有率，南美達到 30%。

此外，格蘭仕開始考慮進入東南亞等一些經(jīng)濟欠發(fā)達國家的市場。為了配合進入這些國家的市場，格蘭仕將根據(jù)這些國家的消費需求情況，為他們“量身定

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告做”符合其消費能力和消費偏好的微波爐產(chǎn)品。

三、廣告與促銷 格蘭仕廣告策略：讓消費者得到實實在在的實惠 品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟中最具風(fēng)險的投資之一。美國前汽車大王福特曾經(jīng)說過：“用于廣告上的錢有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。世界上著名的廣告專家歐格威（Ogilvy）對廣告效果的評價是：“說來慚愧，大多數(shù)的廣告都沒有什么效果”。

或許是出于對廣告作用的上述評價的贊同，格蘭仕沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費者。不僅便宜，而且有效，綜合效率很高。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實實在在的實惠”。

格蘭仕的軟廣告形式有：

通過報刊媒體刊載有關(guān)微波爐的基本知識和實用方法。從 1995 年開始，格蘭仕開始在 400 多個媒體刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，主要欄目有：“微波爐使用指南”、“專家談微波爐”、“微波爐系列菜譜介紹”、“微波爐美食文化指南”等； 贈送有關(guān)微波爐使用和烹調(diào)方法的書和光盤。花費一年多時間編出目前世界上微波爐食譜最多最全的《微波爐使用大全及美食 900 例》，連同《如何選購微波爐》免費贈書近幾十萬冊，耗資近百萬元。

舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調(diào)電視賽，直接對觀眾展示產(chǎn)品的實用功能。

格蘭仕軟廣告的策略對格蘭仕和微波爐行業(yè)帶來了積極的效果。對微波爐行業(yè)，格蘭仕的做法有利于微波爐知識的普及，做大了國內(nèi)微波爐市場的“蛋糕”。除了格蘭仕是最大受益者外，其它微波爐生產(chǎn)廠家也受益。有人將它稱為“利己不損人”。

由于上述廣告策略給格蘭仕省下了巨額費用，公司將省下來的廣告費投入到技術(shù)開發(fā)和擴大生產(chǎn)規(guī)模，讓消費者得到更多的質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告促銷大贈送的分析 促銷、贈送直接針對消費者在購買地點的購買。和其它廠家的促銷手段一樣，贈品是格蘭仕的促銷手段之一，但也是在業(yè)內(nèi)和消費者中受到“質(zhì)疑”的對象。格蘭仕的促銷贈品包括電飯煲、電風(fēng)扇、微波爐配套器皿等，號稱價值數(shù)百元。本來就是低價銷售的微波爐，加上數(shù)百元的贈品，廠家是否還有利可圖？ 總成本優(yōu)勢是格蘭仕的重要優(yōu)勢之一，它同樣反映在格蘭仕的促銷贈品方面。格蘭仕的許多贈品原本就是格蘭仕自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，如電飯煲、電風(fēng)扇和微波爐配套器皿，這類贈品的實際成本很低；對于非格蘭仕產(chǎn)品的贈品，其生產(chǎn)廠家與格蘭仕有良好的往來聯(lián)系，進貨成本也很低。因此，格蘭仕的贈品雖然被一些媒體號稱數(shù)百元，但實際成本遠遠低于它的標稱價值。

當然，格蘭仕的促銷成本相對還是比較大，但是它的促銷成本的很大一部分轉(zhuǎn)移成為消費者直接享受到的好處。因而對銷售產(chǎn)生更加積極的效果。

企業(yè)產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)改進和產(chǎn)品的宣傳都需要占用企業(yè)的有限資源。格蘭仕在提高產(chǎn)品品質(zhì)（反映在技術(shù)投入）上的投入要比宣傳的投入高出 20 倍。如果廣告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，則格蘭仕是將“打水漂”的那部分用在了提高產(chǎn)品的品質(zhì)，降低產(chǎn)品的成本方面，讓消費者得到了實實在在的實惠。

四、售后服務(wù)體系 格蘭仕對售后服務(wù)的理解是“創(chuàng)造顧客、留住顧客”，而不是簡單的修理產(chǎn)品機器的傳統(tǒng)概念。格蘭仕認為，顯赫一時的企業(yè)只會創(chuàng)造顧客，而長盛不衰的企業(yè)除了會創(chuàng)造顧客外，更會留住顧客。

為此，格蘭仕對維修服務(wù)人員的定位是：用理論知識武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術(shù)和良好的態(tài)度來創(chuàng)造價值的，能夠為顧客提供滿意的服務(wù)，留住每一位顧客，讓顧客感動。

基于上述的理解和定位，格蘭仕對售后服務(wù)內(nèi)容和方式不斷創(chuàng)新和整合。例如，今年格蘭仕推出了全國上門維修服務(wù)項目。公司副總經(jīng)理陳曙明說，在 960萬平方公里的土地上，只要有公路、有汽車走的地方，格蘭仕的維修服務(wù)員都可

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告以提供上門服務(wù)。這一舉措充分體現(xiàn)了格蘭仕公司的“全心全意為顧客創(chuàng)造更多的附加值”的企業(yè)經(jīng)營理念。

售后服務(wù)體系的組成 售后服務(wù)體系由總部、設(shè)立在各地的維修部（網(wǎng)點）和服務(wù)規(guī)范三部分組成?？偛坑墒酆蠓?wù)部和企劃部負責(zé)受理客戶的投訴，以售后服務(wù)部為主。

各地的售后服務(wù)由分布在全國各地的幾百個維修服務(wù)網(wǎng)點承擔。

格蘭仕非常重視服務(wù)的質(zhì)量和行為規(guī)范，為此制定了服務(wù)的宗旨、目的和行為規(guī)范。服務(wù)規(guī)范的具體內(nèi)容是：

服務(wù)宗旨：努力，讓顧客感動！

服務(wù)目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客 行為規(guī)范：“三大紀律，八項注意” 三大紀律：第一、努力，讓顧客感動；

第二、真誠服務(wù)講質(zhì)量； 第三、將心比心去工作。

八項注意：第一、服務(wù)之前要致歉，隨后報上廠和名； 第二、事先聯(lián)系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌； 第三、有問有答不厭煩，服務(wù)價格要公開； 第四、自備工具鞋布卡，清潔完好最重要； 第五、干凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂； 第六、若把東西損壞了，照價賠償不打折； 第七、不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯； 第八、嚴禁爭吵與粗暴，臨走再次道歉別。

格蘭仕對維修服務(wù)人員也規(guī)定了具體要求。除了技術(shù)、技能的要求外，還要

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告求維修服務(wù)人員了解格蘭仕的企業(yè)文化精神、產(chǎn)品質(zhì)量法和“新三包”法。

格蘭仕的售后服務(wù)也是其“以人為本”企業(yè)文化的外延。

五、營銷要素總結(jié) 營銷要素的總結(jié) 格蘭仕采取了“以產(chǎn)促銷”的積極營銷概念，他們對市場規(guī)模和營銷的理解是：市場沒有極限，營銷也就沒有極限。在市場開拓中，為了將顧客的購買欲望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的購買行為，格蘭仕總結(jié)了營銷的主要要素，在實際營銷中通過整合、組合，使各種要素發(fā)揮著獨特的和組合的作用。

格蘭仕總結(jié)了能夠?qū)е骂櫩彤a(chǎn)生購買行為的 13 種要素，分別是：

人格營銷。格蘭仕認為，推銷產(chǎn)品，首先要推銷自已。用人格力量感昭對方，用人格力量去征服市場才是高級的。要從適應(yīng)環(huán)境走向改造環(huán)境，走向創(chuàng)造環(huán)境。諸多的員工人格力量的集合加上相關(guān)要素的組合，構(gòu)成了格蘭仕的“人格”力量。

感情營銷。格蘭仕認為真誠對人，將心比心、以心換心地去開展工作，就容易使市場接受你的產(chǎn)品。強調(diào)營銷中的真誠，以實實在在地感動顧客，贏得市場的良好口碑。

文化營銷。讓顧客買了產(chǎn)品后能獲得其應(yīng)有的使用價值，讓顧客從中學(xué)到更多的知識。格蘭仕認為，特別是對一些新技術(shù)產(chǎn)品處于導(dǎo)入期、成長期時，更需要進行消費引導(dǎo)。

感官營銷。通過產(chǎn)品的外觀、形狀、包裝、以及售點環(huán)境布置、促銷員的儀容儀表等等，對顧客產(chǎn)生影響產(chǎn)生作用。

形象營銷。格蘭仕將企業(yè)形象當做激烈的市場競爭中一個極其重要的武器。人有人格力量，企業(yè)也有“人格功量”，“努力，讓顧客感動”，就是格蘭仕的“人格”。

品牌營銷。品牌是形象的反映，品牌營銷，對外注重認知度、知名度、美譽度，這是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對內(nèi)產(chǎn)生榮譽感、責(zé)任感、歸屬感、認同感等強大的格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告精神動力，驅(qū)動著每一員工不斷進取開拓。

服務(wù)營銷。服務(wù)策略是一個取得市場的致關(guān)重要的因素。格蘭仕強調(diào)以真誠服務(wù)，感動顧客。具體在銷售中，格蘭仕十分重視高新技術(shù)產(chǎn)品的售前、售中和售后的全方面和多層次的服務(wù)。

價格營銷。價格是格蘭仕的特色優(yōu)勢之一。格蘭仕認為要為顧客提供最好的性能價格比的產(chǎn)品，讓顧客買得起，用得起，讓顧客感到物有所值。

品質(zhì)營銷。格蘭仕宣傳自己的產(chǎn)品是價廉質(zhì)優(yōu)，把產(chǎn)品的質(zhì)量當成是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。事實上，格蘭仕確實是以高品質(zhì)的產(chǎn)品在劇烈的市場競爭中獲得了優(yōu)勢。

品種營銷。格蘭仕采取多品種策略，以滿足不同層次、不同需求的消費群體的需要。通過品種優(yōu)勢擴大市場占有份額，從而鞏固和發(fā)展市場地位。

產(chǎn)品營銷。格蘭仕認為消費者購買產(chǎn)品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產(chǎn)品的設(shè)定，均按照不同層次的消費者需求進行生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)不是生產(chǎn)產(chǎn)品而是生產(chǎn)能滿足需求的、適銷對路的商品，嚴格地說，產(chǎn)品還沒有體現(xiàn)其價值，只有實現(xiàn)消費的產(chǎn)品(商品)，才能體現(xiàn)其價值。

效率營銷。商場如戰(zhàn)場。市場機會對于每一個企業(yè)而言是均等的，格蘭仕講究提高效率，提高尋找機會和創(chuàng)造機會的能力，降低每單位有效工作量的成本含量，創(chuàng)造總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。

管理營銷。從管理學(xué)角度分析，營銷是管理中的一個分支，如果站在營銷角度看，一切管理必須圍繞營銷來運作，相互交叉，辯證統(tǒng)一。沒有一流管理就不可能有一流營銷。鑒于這一觀點，格蘭仕得到一個結(jié)論就是，加強管理，確保一流的營銷。

第四部分、技術(shù)開發(fā) 格蘭仕的技術(shù)開發(fā)走的是“單一的技術(shù)引進→全方位的技術(shù)引進→自主開發(fā)”的路，這三個階段構(gòu)成了格蘭仕技術(shù)進步三步曲。正是這個三步曲，構(gòu)成了

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告格蘭仕價格競爭中除規(guī)?；a(chǎn)之外的另一支柱。

一、資源形成 格蘭仕目前的主導(dǎo)產(chǎn)品是微波爐，它的技術(shù)資源的分成三步形成。

1992 年，格蘭仕與日本東芝集團進行技術(shù)合作，從該公司引進了具有九十年代先進水平的微波爐自動生產(chǎn)線。格蘭仕的這次引進，只是單一的生產(chǎn)技術(shù)的引進，但是它使格蘭仕從進入微波爐行業(yè)之始就接觸到了世界最先進的生產(chǎn)技術(shù)，形成了格蘭仕技術(shù)進步的第一步曲。

1993—1996 年，乘發(fā)達國家將微波爐技術(shù)視為成熟技術(shù)，并不再繼續(xù)對它進行投資之際，格蘭仕一舉廉價收購了歐美幾個國家的微波爐生產(chǎn)線，并繼續(xù)與這些國家的原有研究機構(gòu)合作進行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中吸收和消化發(fā)達國家的先進技術(shù)。與歐美研究機構(gòu)的合作開發(fā)形成了格蘭仕技術(shù)進步的第二步曲。

1997 年以后，格蘭仕開始獨立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，在廠部設(shè)立了微波爐技術(shù)研究機構(gòu)，并在美國設(shè)立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。自主開發(fā)標志著格蘭仕技術(shù)進步的第三步曲。

格蘭仕的技術(shù)進步和當時發(fā)達國家的微波爐技術(shù)在它的生命周期中所處的階段有很大關(guān)系。當格蘭仕開始引進微波爐生產(chǎn)線時，微波爐在發(fā)達國家已經(jīng)成為成熟產(chǎn)業(yè)，按照日本學(xué)者小島清的理論，正是處于向外轉(zhuǎn)移的邊際產(chǎn)業(yè)；在格蘭仕的第二步曲階段，世界的微波爐行業(yè)已經(jīng)是微利行業(yè)，多數(shù)跨國公司不再對這種附加值不高的產(chǎn)業(yè)上投資進行技術(shù)開發(fā)，并且它們的生產(chǎn)規(guī)模無法消化巨額的技術(shù)開發(fā)成本，客觀上為格蘭仕低價收購創(chuàng)造了條件。當格蘭仕開始進行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時，格蘭仕已經(jīng)形成了規(guī)?；纳a(chǎn)能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢，消化掉了技術(shù)開發(fā)上的投入。

值得提到的是格蘭仕技術(shù)進步的第二步曲。當時歐美國家沒有在微波爐上進一步投資的另一個重要原因是韓國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成了對歐美廠商的巨大沖擊。出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的考慮，當時歐美這家急于將微波爐生產(chǎn)線賣出，格蘭仕抓住了這一機會。在購買生產(chǎn)線的同時，格蘭仕留聘了原班研究人員，并開始

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告與他們進行合作開發(fā)研究?？梢哉f，格蘭仕利用機會，以很低的成本取得了當時國際先進的生產(chǎn)設(shè)備和“智產(chǎn)”。

二、目前狀況 技術(shù)開發(fā)部門 技術(shù)部和設(shè)在美國的微波爐研究中心是公司技術(shù)核心部門。兩者之間有一定的職能分工。

設(shè)立在美國的微波爐研究中心是跟蹤收集國際微波爐方面的動態(tài)和前沿技術(shù)，利用美國的信息、人才等優(yōu)勢，從事有關(guān)前端性、關(guān)鍵的實驗性研究。

技術(shù)部主要是應(yīng)用技術(shù)的研究和實驗室研究成果的轉(zhuǎn)化研究，生產(chǎn)過程中的有關(guān)技術(shù)問題的分析和解決。

技術(shù)投入 格蘭仕近年來逐步加大了技術(shù)開發(fā)上的投入。1999 年，格蘭仕的技術(shù)開發(fā)投入為 1.5 億元，按該 28 億元的銷售收入計算，技術(shù)開發(fā)投入占銷售收入的 5.4%。

2000 年，格蘭仕計劃在研究開發(fā)上投入 2—2.5 億元。

現(xiàn)在的技術(shù)優(yōu)勢 重視技術(shù)進步為格蘭仕創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)勢。格蘭仕目前在微波爐技術(shù)的開發(fā)上具有很強的優(yōu)勢，國內(nèi)屬于領(lǐng)先水平。

技術(shù)優(yōu)勢使格蘭仕在新產(chǎn)品開發(fā)上得心應(yīng)手。

在高端產(chǎn)品方面，相續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機組合微波爐、遠程智能控制微波爐、組合式微波爐、網(wǎng)絡(luò)微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐和遠程智能控制微波爐為世界首創(chuàng)新產(chǎn)品。其中多數(shù)產(chǎn)品均已并主要投放到歐美發(fā)達國家市場。

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告除了高端產(chǎn)品外，格蘭仕十分重視根據(jù)市場的需要，開發(fā)低端產(chǎn)品。為了適應(yīng)今年開始的將市場拓展到農(nóng)村和東南亞一些經(jīng)濟還不太發(fā)達的國家如越南、巴基斯坦等，格蘭仕準備開發(fā)適應(yīng)農(nóng)村市場和發(fā)展中國家市場需要的微波爐產(chǎn)品。

面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也準備利用它的技術(shù)優(yōu)勢，消滅對手的產(chǎn)品差異化空間。

三、技術(shù)進步評價 技術(shù)領(lǐng)先是格蘭仕獲得成功的經(jīng)驗之一。從它的技術(shù)形成過程看，格蘭仕的技術(shù)進步有其鮮明的特色，體現(xiàn)在：

技術(shù)引進起點高 我國的微波爐生產(chǎn)起步較晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技術(shù)引進或進口散件組裝。格蘭仕公司生產(chǎn)微波爐是通過與日本東芝集團的技術(shù)合作起步的，他們一開始就將產(chǎn)品定位在迅速達到和超過國際先進技術(shù)水平。為此，格蘭仕將從事羽絨加工生產(chǎn) 14 年所得的全部積累，從美國、意大利、德國和日本引進了全套具有 90 年代國際先進水平的生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)勝劣汰地采用了日本東芝等國際優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的技術(shù)與部件，使格蘭仕微波爐在投產(chǎn)之初就在技術(shù)上接近國際高水準。

技術(shù)消化過程短 在技術(shù)引進過程中，格蘭仕公司不是被動地吸收，而在吸收的基礎(chǔ)上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術(shù)和經(jīng)驗得基礎(chǔ)上，不斷突破和創(chuàng)新，使產(chǎn)品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。到目前為止，格蘭仕已經(jīng)走過了引進國外先進設(shè)備并消化全套技術(shù)的階段，并形成了自己獨立的開發(fā)能力。

技術(shù)更新速度快 格蘭仕微波爐自 1993 年投放市場以來，一年一個翻新，不斷創(chuàng)造令同行們驚訝的記錄。格蘭仕微波爐投產(chǎn)后不久，就有機械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。目前，格蘭仕通過技術(shù)消化和創(chuàng)新推出了 280 多個品種的微波爐產(chǎn)品，除了國內(nèi)市場投放的 10 余個品種外，其余投放到歐美發(fā)達

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告國家市場。

技術(shù)創(chuàng)新人才多 為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業(yè)人員。在技術(shù)方面，格蘭仕公司堅持走專家型道路，目前已經(jīng)集合了一大批微波爐技術(shù)、生產(chǎn)過程控制、營銷、企業(yè)文化等方面的專家，并連續(xù)大規(guī)模地在全國范圍內(nèi)招聘、吸納各方面的人才，為技術(shù)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。

1991 年格蘭仕開始決定進入微波爐行業(yè)時，員工中具有大學(xué)文化程度的只有 28 人；目前，這一數(shù)字上升到約 800 人，約占全部員工總數(shù)的 15%。

此外，格蘭仕非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術(shù)的過程。

四、存在問題 技術(shù)開發(fā)的隊伍相對較小。目前，格蘭仕從事技術(shù)開發(fā)的人約為 30 余人，占總員工的比例相對過小。整體上來看，雖然家電行業(yè)基本上屬于“裝配”性行業(yè)，產(chǎn)品的技術(shù)密集度不象華為這類企業(yè)高，但與 TCL 等類同企業(yè)相比，格蘭仕的這一比例顯得比較小； 目前還沒有擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)。關(guān)鍵性的部件處于技術(shù)原因，還得依賴于進口，如高檔機的電腦控制芯片等； 內(nèi)部交流、學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)支持較弱。

第五部分、戰(zhàn)略管理 格蘭仕的成功經(jīng)驗引起了企業(yè)界和經(jīng)濟學(xué)界的廣泛關(guān)注，它的成功經(jīng)驗被經(jīng)濟學(xué)界稱為“格蘭仕模式”。格蘭仕的成功經(jīng)驗概括起來是：堅持走規(guī)?；?、專業(yè)化、總成本領(lǐng)先的道路，并且長期堅持不偏離。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說過：“只有在較長的時間內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能獲得最后的成功”。格蘭仕的成功正是印證了這一觀點。

波特在廣泛研究了不同企業(yè)成功的經(jīng)驗與失敗的原因后，總結(jié)出了三種簡單

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告的戰(zhàn)略：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點。格蘭仕在幾年時間里樹立了在國內(nèi)市場的絕對領(lǐng)先地位，取得了國際競爭的主動權(quán)。格蘭仕的成功，也完全受益于這種簡單的戰(zhàn)略。

一、專業(yè)化 在我國的企業(yè)界，多元化和專業(yè)化之爭由來已久，但到目前為止，像格蘭仕那樣“把所有的雞蛋都放在一個籃子里”的企業(yè)并不多。

格蘭仕總經(jīng)理梁慶德對企業(yè)的專業(yè)化和多元化有自己的理解。梁慶德認為，“企業(yè)的多元化和專業(yè)化從本質(zhì)上來看并不矛盾，關(guān)鍵是根據(jù)自己的實際情況選擇自己的發(fā)展道路??。格蘭仕由于整體實力不如外國企業(yè)，如果急于在產(chǎn)品系列上下工夫，勢必造成分散企業(yè)在微波爐上的優(yōu)勢。因此，企業(yè)選擇了在點上的突破，要么不做，要做就做最大?！?基于對多元化和專業(yè)化關(guān)系的理解，格蘭仕在進入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和項目，順利地完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，改變了原來的經(jīng)營領(lǐng)域，并在其后的發(fā)展中，始終堅持沒有游離微波爐的發(fā)展方向。

值得注意的是，格蘭仕在完成了從羽絨制品向微波爐的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后的前幾年，恰逢國內(nèi)宏觀經(jīng)濟處于相對高漲時期。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進入障礙較低，而收益又非常迅速。面對多元化能帶來高收益的市場機會這種宏觀環(huán)境，許多企業(yè)開始進行多元化經(jīng)營，不少企業(yè)沒有能夠堅持專業(yè)化的發(fā)展萬向。格蘭仕堅持沒有偏離微波爐的發(fā)展方向，與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的做法有異曲同工之處。

格蘭仕通過價格戰(zhàn)取得行業(yè)領(lǐng)先地位后，實力與規(guī)模有了很大的提高。按很多企業(yè)的看法，格蘭仕已經(jīng)有了實力和能力進行多元化擴張。但是，格蘭仕仍然堅持把“雞蛋放在一個籃子里”，繼續(xù)擴大其在微波爐行業(yè)的投資，從而在微波爐行業(yè)贏得了自己的比較優(yōu)勢。

與國內(nèi)很多顯赫一時的“多元化”經(jīng)營企業(yè)不同的是，在對多元化的理解上，格蘭仕堅持圍繞主業(yè)的多元化，開發(fā)與微波爐有相當關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品。繼微波爐之

格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告后，格蘭仕相序進入到電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域，這兩類產(chǎn)品在制造流程上和微波爐有許多可溝通之處；在銷售網(wǎng)絡(luò)等其它支持上，它們也能夠得到在微波爐方面已經(jīng)形成的優(yōu)勢的支持?？梢哉f，格蘭仕在保持了微波爐行業(yè)已有的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，形成具有一定互補的產(chǎn)品。這種“產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化”的多元化方式，也是格蘭仕模式的特色之一。

二、規(guī)?；?格蘭仕指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的原理就是經(jīng)濟生活中最簡單、最基本的道理：通過規(guī)?；?、專此化生產(chǎn)降低成本，即通過分工與交易使一家企業(yè)專注于自己特定的生產(chǎn)領(lǐng)域，從而贏得企業(yè)在特定生產(chǎn)方面的比較優(yōu)勢。

從企業(yè)戰(zhàn)略角度上看，市場是一個在長期內(nèi)依據(jù)一些一般性規(guī)律變化的市場。決定市場規(guī)模與市場均衡變化的根本因素在于居民收入水平、產(chǎn)品價格水平、產(chǎn)品成熟水平，而不是一些這樣的或是那樣的市場營銷手段。

格蘭仕正是深刻地理解到這一點，堅持不懈地走規(guī)?；c專業(yè)化的道路，而不在一些具體的市場營銷手段上與競爭對手較量。格蘭仕認為，決定市場競爭最終成敗的關(guān)鍵性因素是通過規(guī)?；c專業(yè)化生產(chǎn)改變產(chǎn)品的“長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導(dǎo)整個行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個市場的“餅”作大，給消費...