第一篇：人力資源管理案例分析2013年下半年第一、第二次作業(yè)參考答案

第一次作業(yè)參考答案

1請(qǐng)結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾巫龊寐殑?wù)分析工作？并試結(jié)合你的工作崗位，寫出職務(wù)說(shuō)明書。

做職位分析時(shí)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：

（1）確認(rèn)職務(wù)分析的目的。

（2）限定所要收集的信息類別和收集方法，以節(jié)約時(shí)間、精力和費(fèi)用。

（3）選擇被分析的工作。為了保證分析結(jié)果的質(zhì)量，應(yīng)選擇有代表性、典型性的工作。

（4）建立職務(wù)分析小組。

（5）制定職務(wù)分析規(guī)范。

（6）做好必要的心理準(zhǔn)備。

一般來(lái)講，規(guī)范的企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書應(yīng)包含以下幾個(gè)要素：

（1）表頭格式一一注明企業(yè)中各職務(wù)名稱、歸屬部門、隸屬關(guān)系、級(jí)別、編號(hào)等。

（2）任職條件一一描述某職務(wù)所需的相關(guān)知識(shí)和學(xué)歷要求、培訓(xùn)經(jīng)歷和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)及其他條件。

（3）工作要求一一主要描述該職務(wù)對(duì)一個(gè)合格員工來(lái)講，工作的具體要求。這主要從工作本身的性質(zhì)、量、范圍、時(shí)效性等全方位考慮。

（4）責(zé)任范圍一一描述該職務(wù)所承負(fù)的主要責(zé)任及其影響范圍。

（5）管理結(jié)構(gòu)一一描述實(shí)施管理的性質(zhì)、管理人員或員工性質(zhì)。包括水平、類型、管理的多樣性、職務(wù)權(quán)限、直接和間接管理員工的層次和數(shù)量。這給職務(wù)任職者一個(gè)非常清晰的工作內(nèi)容和管理范圍。

（6）工作關(guān)系一一根據(jù)職務(wù)在企業(yè)組織中的地位和協(xié)作職務(wù)的數(shù)量，描述完成此項(xiàng)工作需要與企業(yè)其他部門(人員)的聯(lián)系要求：描述相互關(guān)系的重要性和發(fā)生頻率等。

（7）操作技能一一描述完成該項(xiàng)工作對(duì)任職者的靈活性、精確性、速度和協(xié)調(diào)性的要求，所要求的技能水平。操作技能對(duì)于此項(xiàng)工作的重要性程度如何?技能應(yīng)如何改善和提升?

2請(qǐng)論述如何做好人力資源規(guī)劃工作。

答：人力資源規(guī)劃的過(guò)程，一般可分為以下幾個(gè)步驟：收集有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實(shí)施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評(píng)估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。

（1）收集有關(guān)信息資料

人力資源規(guī)劃的信息包括組織內(nèi)部信息和組織外部環(huán)境信息。

組織內(nèi)部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、行動(dòng)方案、本企業(yè)各部門的計(jì)劃、人力資源現(xiàn)狀等。

組織外部環(huán)境信息主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、技術(shù)的發(fā)展情況、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性、勞動(dòng)力市場(chǎng)、人口和社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、政府的有關(guān)政策等。

（2）人力資源需求預(yù)測(cè)

人力資源需求預(yù)測(cè)包括短期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，總量預(yù)測(cè)和各個(gè)崗位需求預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的典型步驟如下：

步驟一，現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)。

步驟二，未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)。

步驟三，未來(lái)人力資源流失情況預(yù)測(cè)。

步驟四，得出人力資源需求預(yù)測(cè)結(jié)果。

（3）人力資源供給預(yù)測(cè)

人力資源供給預(yù)測(cè)包括組織內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè)。

人力資源供給預(yù)測(cè)的典型步驟如下：

步驟一，內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)。

步驟二，外部人力資源供給預(yù)測(cè)。

步驟三，將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。

（4）確定人力資源凈需求

在對(duì)員工未來(lái)的需求與供給預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測(cè)數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，從比較分析中可測(cè)算出各類人員的凈需求數(shù)。這里所說(shuō)的“凈需求”既包括人員數(shù)量，又包括人員的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”，數(shù)量和質(zhì)量要對(duì)應(yīng)起來(lái)。這樣就可以有針對(duì)性地進(jìn)行招聘或培訓(xùn)，就為組織制定有關(guān)人力資源的政策和措施提供了依據(jù)。

（5）編制人力資源規(guī)劃

根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。同時(shí)要注意總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃及各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的銜接和平衡，提出調(diào)整供給和需求的具體政策和措施。一個(gè)典型的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括：規(guī)劃的時(shí)間段、計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)、情景分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時(shí)間。

（6）實(shí)施人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的實(shí)施，是人力資源規(guī)劃的實(shí)際操作過(guò)程，要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，在實(shí)施過(guò)程中需要注意以下幾點(diǎn)：

1）必須要有專人負(fù)責(zé)既定方案的實(shí)施，要賦予負(fù)責(zé)人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實(shí)現(xiàn)的權(quán)利和資源。

2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。

3）在實(shí)施前要做好準(zhǔn)備。

4）實(shí)施時(shí)要全力以赴。

5）要有關(guān)于實(shí)施進(jìn)展?fàn)顩r的定期報(bào)告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標(biāo)保持一致。

（7）人力資源規(guī)劃評(píng)估

在實(shí)施人力資源規(guī)劃的同時(shí)，要進(jìn)行定期與不定期的評(píng)估。從如下三個(gè)方面進(jìn)行：

1）是否忠實(shí)執(zhí)行了本規(guī)劃。

2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。

3）將實(shí)施的結(jié)果與人力資源規(guī)劃進(jìn)行比較，通過(guò)發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)之間的差距來(lái)指導(dǎo)以后的人力資源規(guī)劃活動(dòng)。

（8）人力資源規(guī)劃的反饋與修正

對(duì)人力資源規(guī)劃實(shí)施后的反饋與修正是人力資源規(guī)劃過(guò)程中不可缺少的步驟。評(píng)估結(jié)果出來(lái)后，應(yīng)進(jìn)行及時(shí)的反饋，進(jìn)而對(duì)原規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的修正，使其更符合實(shí)際，更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

3請(qǐng)論述如何有效做好績(jī)效考評(píng)。

人力資源管理部門在績(jī)效考評(píng)中的職責(zé)：設(shè)計(jì)、試用、改進(jìn)和完善績(jī)效考評(píng)方案組織宣傳考評(píng)方案的內(nèi)容、目的和要求，并對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)；督促、檢查和協(xié)助各部門按計(jì)劃實(shí)施考評(píng)；及時(shí)收集各種考評(píng)信息，并對(duì)它們進(jìn)行整理和分析；根據(jù)考評(píng)結(jié)果和組織的人事政策，向決策部門提供人事決策的依據(jù)和決策建議；負(fù)責(zé)所有考評(píng)資料的檔案管理。

做好績(jī)效考評(píng)工作要注意一下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清

（2）暈輪效應(yīng)

（3）居中趨勢(shì)

（4）偏松或者偏緊傾向

（5）考核者的個(gè)人偏見

第二次作業(yè)參考答案

1請(qǐng)結(jié)合中國(guó)文化論述如何利用獎(jiǎng)懲有效激勵(lì)員工。

獎(jiǎng)懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和程序要明確，獎(jiǎng)懲要公開、公平、公正，要使獎(jiǎng)懲能更好地規(guī)范員工的行為，鼓勵(lì)和鞭策廣大員工奮發(fā)向上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī)。中國(guó)的文化歷來(lái)重視人情，很多時(shí)候都抹不開面子，要想使獎(jiǎng)懲起到很好的激勵(lì)作用必須要有一定的激勵(lì)制度做支持。要使獎(jiǎng)懲起到這些作用必須堅(jiān)持：

（1）獎(jiǎng)懲有據(jù)的原則：獎(jiǎng)懲的依據(jù)是公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，員工的崗位描述及工作目標(biāo)（承包指標(biāo)）等。

（2）獎(jiǎng)懲及時(shí)的原則：為及時(shí)的鼓勵(lì)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)和正確行為以及糾正員工的錯(cuò)誤行為，使獎(jiǎng)懲機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有的作用，獎(jiǎng)懲必須及時(shí)。

（3）獎(jiǎng)懲公開的原則：為了使獎(jiǎng)懲公正、公平，并達(dá)到應(yīng)有的效果，獎(jiǎng)懲結(jié)果必須公開。

（4）有功必獎(jiǎng)，有過(guò)必懲的原則：嚴(yán)防公司員工特權(quán)的產(chǎn)生，在制度面前公司所有員工應(yīng)人人平等，一視同仁。

2請(qǐng)論述招聘渠道的類型及各自的優(yōu)缺點(diǎn)

招聘渠道按照招聘人員來(lái)源方式不同可分為內(nèi)部招聘和外部招聘。所謂內(nèi)部招聘，就是當(dāng)公司出現(xiàn)空缺的位置時(shí)，主要是通過(guò)提拔內(nèi)部員工來(lái)解決招聘問(wèn)題；外部招聘則主要是吸收外部新鮮血液來(lái)解決招聘問(wèn)題。

一個(gè)組織在進(jìn)行招聘活動(dòng)的時(shí)候，是采取內(nèi)部招聘還是外部招聘，取決于多種因素，主要有招聘職位的要求、組織的文化、外部環(huán)境資源狀況。

招聘渠道按照出現(xiàn)時(shí)間先后可分為傳統(tǒng)招聘渠道和現(xiàn)代招聘渠道。傳統(tǒng)的招聘渠道和現(xiàn)代的招聘渠道并沒(méi)有什么優(yōu)劣好壞之分，人事主管在選擇招聘渠道的時(shí)候，不要一味選擇流行的，而因該選擇適用的，須知合適才是最好的傳統(tǒng)招聘渠道主要包括

1．員工的推薦介紹

員工推薦介紹就是通過(guò)公司自身員工舉薦新員工的招聘方式。

員工推薦對(duì)招聘專業(yè)人才比較有效。員工推薦的優(yōu)點(diǎn)是招聘成本小、應(yīng)聘人員素質(zhì)高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很長(zhǎng)的時(shí)間去發(fā)現(xiàn)和篩選那些不知名的求職者。員工推薦的缺點(diǎn)是招聘的面窄，往往招不到很優(yōu)秀的人才

2．報(bào)紙招聘

報(bào)紙招聘是通過(guò)在報(bào)紙上做廣告進(jìn)行招聘的一種招聘方式。

通過(guò)報(bào)紙進(jìn)行招聘比較適用于大眾熟知的工作和專業(yè)，對(duì)于一些冷門專業(yè)，例如航空、水利工程等專業(yè)就不適合應(yīng)用這種渠道了；對(duì)于一些過(guò)分熱門的專業(yè)也不宜采用這種形式，因?yàn)樘嗟膽?yīng)聘者會(huì)增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘的職位非常少，從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)講采用廣告方式也是不合算的。

3．學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心

通過(guò)學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心進(jìn)行校園招聘也是一種招聘方式。

通過(guò)學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心進(jìn)行招聘比較適合于一些專業(yè)性較強(qiáng)的招聘。缺點(diǎn)在于所招聘的人員是沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生。

4．招聘會(huì)

招聘會(huì)就是通過(guò)參加社會(huì)舉辦的供需見面會(huì)達(dá)到招聘人員目的的招聘方式招聘會(huì)也是一種被動(dòng)式的招聘方式，招聘會(huì)上可以進(jìn)行面對(duì)面的交流，但是雙方只能進(jìn)行初步的選擇，公司將大量的信息帶回公司進(jìn)一步的篩選。

人才市場(chǎng)組織的招聘會(huì)往往會(huì)受到招聘會(huì)本身宣傳力度的局限，應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量難以保證。對(duì)大多數(shù)公司而言，招聘會(huì)的效力很低。許多有實(shí)力的公司舉辦招聘專場(chǎng)更多是為了舉辦自己的宣傳活動(dòng)以便向潛在的求職者提供有關(guān)信息。一些跨國(guó)公司往往會(huì)選擇在社會(huì)或校園中舉辦專場(chǎng)招聘會(huì)，但對(duì)于學(xué)生來(lái)講，往往是雷聲大，雨點(diǎn)小，這是因?yàn)樗麄兣e辦的目的所造成的。

現(xiàn)代的招聘渠道主要包括

1．獵頭公司

人才快速且人才質(zhì)量高。獵頭公司一般都有專業(yè)的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲(chǔ)備，所以搜尋人才的速度非?？?，質(zhì)量比較高。

2．網(wǎng)絡(luò)招聘

網(wǎng)絡(luò)招聘的主要優(yōu)點(diǎn)是招聘的成本比較低，信息收集及時(shí)、充分，縮短企業(yè)招聘時(shí)間；主要缺點(diǎn)是不能控制招聘人員數(shù)量和質(zhì)量、不能進(jìn)行面對(duì)面的交流、不適用經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)。

3請(qǐng)論述培訓(xùn)過(guò)程的三個(gè)階段的內(nèi)容。

（一）需求分析階段

組織層面

– 組織在一定時(shí)期內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)與方向

– 組織可提供給培訓(xùn)活動(dòng)的資源分析

– 考慮在培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和培訓(xùn)工作實(shí)施中的各種限制性因素

作業(yè)層面

– 分析員工達(dá)到理想的工作績(jī)效所必須掌握的技能和能力（觀察，團(tuán)

體面談，調(diào)查）

個(gè)體層面

– 通過(guò)自我評(píng)價(jià)方式，確定自己是否需要什么方向的培訓(xùn)

– 主管領(lǐng)導(dǎo)從部門全局的工作性質(zhì)、某個(gè)崗位的地位，以及部門工作績(jī)效等為標(biāo)準(zhǔn)，考慮某員工培訓(xùn)的必要性和培訓(xùn)方向

– 培訓(xùn)主管通過(guò)專業(yè)化的培訓(xùn)需求分析技術(shù)，測(cè)試在一定組織績(jī)效下培訓(xùn)的必要性及內(nèi)容

戰(zhàn)略層面

—對(duì)組織未來(lái)發(fā)展中可能遇到的變化或人力資源變化情況進(jìn)行預(yù)

測(cè)。分析和了解組織變化的種類，展望人力資源發(fā)展的特征

（二）培訓(xùn)實(shí)施階段

確立培訓(xùn)目標(biāo)

—技能培養(yǎng)目標(biāo)

—知識(shí)的傳授

—態(tài)度的轉(zhuǎn)變

擬定培訓(xùn)計(jì)劃

—參加培訓(xùn)的人員類型

—參加培訓(xùn)的人員規(guī)模

—培訓(xùn)工作的費(fèi)用支出

—確定承擔(dān)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)

—確定培訓(xùn)師

—確定培訓(xùn)形式（培訓(xùn)時(shí)間：脫產(chǎn)培訓(xùn)；在職培訓(xùn)；業(yè)余培訓(xùn)；E－

learning

培訓(xùn)對(duì)象：新員工入職培訓(xùn)；學(xué)徒培訓(xùn)；管理培訓(xùn)；

技術(shù)培訓(xùn)）

—確定培訓(xùn)方法（講授法；演示法；討論法；視聽法；角色扮演法；

案例法）

（三）培訓(xùn)評(píng)估階段

工作表現(xiàn)的評(píng)估

—領(lǐng)導(dǎo)、主管人員直接觀察受訓(xùn)者在培訓(xùn)后的表現(xiàn)

—對(duì)受訓(xùn)者培訓(xùn)前后的表現(xiàn)進(jìn)行比較或與未培訓(xùn)的人的表現(xiàn)比較—用問(wèn)卷或面談法，了解其行為變化

組織績(jī)效的評(píng)估

—用客觀指標(biāo)測(cè)量受訓(xùn)者在培訓(xùn)后的工作標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)是否提高了—用主觀衡量一些無(wú)法量化的績(jī)效

第二篇：2011年下半年《人力資源管理案例分析》第二次作業(yè)

一、名詞解釋：（每小題5分，共30分）

1.培訓(xùn)需求分析

2.職級(jí)

3.績(jī)效面談

4.人力資源規(guī)劃

5.激勵(lì)

6.強(qiáng)化理論

答：

1、培訓(xùn)需求分析，就是對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展、任務(wù)的內(nèi)容以及員工個(gè)人情況進(jìn)行分析，來(lái)發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的需求。

2、職級(jí)，指同一職系中職責(zé)繁簡(jiǎn)、難易、輕重程度和所需任職資格條件充分相似的職位的集合。

3、績(jī)效面談，是指得出員工的考核分?jǐn)?shù)后，對(duì)員工進(jìn)行溝通，提供反饋，使考核激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)功能達(dá)到最大化。

4、人力資源規(guī)劃，管理人員確定組織應(yīng)當(dāng)如何由目前現(xiàn)狀發(fā)展到理想的人力資源狀態(tài)的過(guò)程。通過(guò)制定規(guī)劃，管理人員努力讓適當(dāng)數(shù)量和種類的人，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，從事使組織與個(gè)人雙方獲得獲得最大的長(zhǎng)期利益的工作。

5、激勵(lì)，是指員工的工作狀態(tài)，即他們的工作積極性。這是保證良好的工作績(jī)效的心理基礎(chǔ)。

6、強(qiáng)化理論，正強(qiáng)化：對(duì)人的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞使其重復(fù)這種行為；負(fù)強(qiáng)化：對(duì)人的某種行為給予否定或懲罰使之減弱與消退,消退：管理者對(duì)員工的不良行為不予理睬，讓行為者感到得不到承認(rèn)繼而中止該行為

二、簡(jiǎn)答題：（每小題10分，共30分）

1.簡(jiǎn)述如何使培訓(xùn)的效果達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

2.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的影響因素。

3.簡(jiǎn)述期望理論。

答：

1、要使培訓(xùn)的效果達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我們可以通過(guò)制定培訓(xùn)激勵(lì)的政策，其中包括，培訓(xùn)與使用相結(jié)合的政策；培訓(xùn)與未來(lái)的收入相結(jié)合的政策；培訓(xùn)與激勵(lì)相結(jié)合的政策。

2、影響因素包括有，確定所獲取的工作信息的使用目的；確定工作分析時(shí)信息收集的類型和范圍；選擇工作分析人員；取得認(rèn)同和合作。‘

3、① 個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系：保證員工有能力完成某項(xiàng)工作的任務(wù)；制定的工作目標(biāo)必須切實(shí)可行，并盡量排除干擾因素② 工作成績(jī)與獎(jiǎng)酬的關(guān)系：制定按勞分配的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度并認(rèn)真執(zhí)行，信守諾言③ 獎(jiǎng)勵(lì)與滿足需要的關(guān)系：獎(jiǎng)勵(lì)要因人而異，內(nèi)容豐富，形式多樣，獎(jiǎng)人之需

三、論述題：（每小題20分，共40分）

1.請(qǐng)論述在中國(guó)文化背景下如何有效利用獎(jiǎng)懲激勵(lì)員工。

2.請(qǐng)結(jié)合實(shí)際論述做好績(jī)效考評(píng)工作的關(guān)鍵？

1、從基礎(chǔ)做起，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化；提升管理水平，實(shí)現(xiàn)管理的人本化；立足本國(guó)實(shí)際和民族文化，在比較和借鑒中實(shí)現(xiàn)管理的創(chuàng)新；樹立全球觀念，提高戰(zhàn)略人力資源管理能力

2、關(guān)鍵要具有以下五個(gè)特性：

第一，敏感性，指績(jī)效考核系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力，是否既不利于企業(yè)進(jìn)行管理決策，也不利于員工的自身發(fā)展，而只會(huì)挫傷管理人員和員工的積極性。

第二，可靠性，指評(píng)價(jià)者判定評(píng)價(jià)的一致性，即不同的評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)員工所做的評(píng)價(jià)基本相同；

第三，準(zhǔn)確性，指應(yīng)該把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，把工作要素和評(píng)價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來(lái)，來(lái)確定一項(xiàng)工作成敗的界線。

第四，可接受性，績(jī)效考核體系要得到各級(jí)管理人員和員工的支持才能推行，因?yàn)槠渲泻芏喹h(huán)節(jié)需要他們參與。

第五，實(shí)用性，考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施和信息利用都要花費(fèi)人力，物力、財(cái)力和時(shí)間，使用時(shí)要考慮其收益必須大于成本。

第三篇：人力資源管理案例分析答案范文

1.福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來(lái)這套辦法還算有效？

答：（1）在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏科學(xué)的管理思想，也沒(méi)有明確的管理體系，沒(méi)有人力資源管理意識(shí)，沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，于是出現(xiàn)了長(zhǎng)達(dá)7年之久的人事權(quán)下放。

（2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來(lái)可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來(lái)可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。車間主任面向基層，對(duì)生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。

2.你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？

答：在具體實(shí)踐過(guò)程中，福臨公司認(rèn)識(shí)到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的；只是在具體實(shí)踐過(guò)程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，導(dǎo)致人事管理部門設(shè)置不恰當(dāng)，管理混亂。

3.郭翰文改行去請(qǐng)求干人事，是否正確？為什么說(shuō)正確，或?yàn)槭裁凑f(shuō)不正確？

（1）不恰當(dāng)，郭翰文對(duì)人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒(méi)有認(rèn)清人事管理的宗旨是服務(wù)于組織的，以自我為中心，各種事項(xiàng)都是憑感覺(jué)來(lái)做，從事人力資源管理，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的錘煉后再作評(píng)估﹑提升或委任。

（2）但人事權(quán)下放過(guò)火，時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無(wú)形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。

（3）這個(gè)時(shí)候，董事長(zhǎng)沒(méi)有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。

下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對(duì)企業(yè)中層進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，實(shí)行“破冰”政策，打破他們內(nèi)心對(duì)于職場(chǎng)習(xí)慣的“堅(jiān)冰”。

4.你若是喬總，回來(lái)聽了老傅的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？

（1）請(qǐng)三位總監(jiān)召開員工大會(huì)，說(shuō)明設(shè)立人事部門的重要性，引起大家的重視。

（2）制定并完善相關(guān)公司制度。

（3）把人事職能提升到廠長(zhǎng)的級(jí)別，但不會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。

（4）人事處要配合各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對(duì)人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。

（5）最后，再慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

5.福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？ 答：傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問(wèn)題，必然會(huì)影響到企業(yè)整體效益。

（1）傳統(tǒng)人事管理對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要推行現(xiàn)代人力資源管理的方法來(lái)管理人事。

（2）人事權(quán)下放車間主任本身并沒(méi)有錯(cuò)，事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的走留有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，公司應(yīng)該從制度上面對(duì)這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個(gè)人喜好

（3）公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)。

第四篇：人力資源管理案例分析答案

1)福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒(méi)有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長(zhǎng)達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來(lái)可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來(lái)可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。

2)不恰當(dāng)。A。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)模化是必然的，對(duì)于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營(yíng)企業(yè)都有一個(gè)認(rèn)知并逐漸接受的過(guò)程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢(shì)在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實(shí)踐過(guò)程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，以至于刀走偏鋒。

B.但人事權(quán)下放過(guò)火，時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無(wú)形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。這個(gè)時(shí)候，董事長(zhǎng)沒(méi)有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。

3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對(duì)人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個(gè)權(quán)力中心了，而不知道人事是一個(gè)職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學(xué)的專業(yè)知識(shí)來(lái)看，一個(gè)會(huì)計(jì)師是無(wú)法勝任人事管理的，因?yàn)樗麑?duì)人力資源管理方面的知識(shí)不是太多的了解。各種事項(xiàng)都是憑感覺(jué)來(lái)做，這樣會(huì)誤了公司，也會(huì)誤了他自己，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，他不適合該行?？墒菑膫€(gè)人的興趣愛(ài)好來(lái)說(shuō)，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長(zhǎng)處，當(dāng)是不能一來(lái)就掌控權(quán)力，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的錘煉后再作評(píng)估﹑提升或委任。

4我若是喬總﹐聽取報(bào)告后﹕

A.請(qǐng)三位董事長(zhǎng)召開員工大會(huì)，說(shuō)明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運(yùn)行及處理。讓車間主任懂得人事部門設(shè)立的效果！# x4 {& Y/ / c/ D7 @: z

B.完善相關(guān)公司制度。把人事職能提升到廠長(zhǎng)的級(jí)別，但不會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對(duì)人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時(shí)，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

5)傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出A.傳統(tǒng)人事管理對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。B.人事權(quán)下放車間主任本身并沒(méi)有錯(cuò)，事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的走留應(yīng)該用有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，只是公司應(yīng)該從制度上面對(duì)這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個(gè)人喜好C.公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)

【答】：就衡量?jī)善髽I(yè)在單位人力產(chǎn)能、人年產(chǎn)值、人力產(chǎn)能損耗率的角度考慮，評(píng)價(jià)體系是科學(xué)的，合理的，可行的。人年產(chǎn)值可以用來(lái)評(píng)估企業(yè)的員工人數(shù)是否適當(dāng)；人力產(chǎn)能損耗則可用來(lái)評(píng)估員工的流動(dòng)速率是否合理：太過(guò)頻繁或靜止不動(dòng)；它同時(shí)兼顧了人力的數(shù)量和質(zhì)量的兩方面。（甲/乙公司現(xiàn)狀和人力資源運(yùn)用比較如表一、二）

表一：甲/乙公司現(xiàn)狀比較

企 業(yè)

甲 乙

員工 人數(shù)（人）600 8000

營(yíng)業(yè) 收入（億）9 200

平均 年資（年）2.1 3.8

平均學(xué)歷 大學(xué) 二專

平均月用人成本（元）36000 33000

離 職 率 40% 21%

離職平均年資（月）

4.8 10

新人 養(yǎng)成 期（月）6

表二：甲/乙公司人力資源運(yùn)用比較

成本面

價(jià)值面

損耗面 人力資源總成人力 產(chǎn)能（年）

企業(yè) 甲 乙

18.1 17.8

單位產(chǎn) 能成本（元）36000 33000

人年 產(chǎn)值（萬(wàn)元）150 250

離職 成本

本（萬(wàn)元）

25920 31680

16% 10.50% 人力 損耗

（萬(wàn)元）4147.2 3326

42.你認(rèn)為在評(píng)價(jià)某公司的人力運(yùn)用效益是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)該考慮哪些因素？ 【答】：首先要從成本面、價(jià)值面以及損耗面三個(gè)方向來(lái)評(píng)量，而且需做好自身縱向比較和同業(yè)橫向比較分析評(píng)估“合理人力”才有實(shí)質(zhì)的意義。案例分析題的作答

首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。為了弄清案例發(fā)生的背景和來(lái)龍去脈，需要采用5w2H的方法。要提出who(何人)、when(何時(shí))、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(費(fèi)用)等一連串的疑問(wèn)，即從時(shí)間、空間、人物、過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)等多維度、多視角提出問(wèn)題，然后再認(rèn)真思考。只有對(duì)提問(wèn)逐一做出正確的回答，才能真正把握案例實(shí)情。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問(wèn)題時(shí)，一定要注意文中的細(xì)節(jié)，認(rèn)真地對(duì)待案例中的人和事，考生應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設(shè)身處地進(jìn)入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，透過(guò)錯(cuò)綜復(fù)雜的案情，“一進(jìn)門”就抓住事件的關(guān)鍵，認(rèn)清事物的本質(zhì)。

其次，考生應(yīng)當(dāng)根據(jù)正確的判斷，提出具體的評(píng)析意見或者解決問(wèn)題的對(duì)策。

1．對(duì)已經(jīng)解決問(wèn)題的事件，考生應(yīng)當(dāng)對(duì)事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評(píng)價(jià)，即需要對(duì)“從事件的發(fā)生到問(wèn)題的解決的全部過(guò)程”進(jìn)行剖析；對(duì)“事件解決的途徑，所運(yùn)用的策略、方法、工具和實(shí)際效果”進(jìn)行評(píng)估；對(duì)“事件所取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)”做出理論上的總結(jié)和概括。在這里，考生應(yīng)當(dāng)充分發(fā)表自己的“真知灼見”，以展示自己的專業(yè)能力和水平。

2．對(duì)尚未解決問(wèn)題的事件?？忌坏馕鍪录?，指出事件的癥結(jié)所在，還要針對(duì)事件的未來(lái)走向和趨勢(shì)做出必要的推斷和預(yù)測(cè)。要求考生提出計(jì)劃或?qū)嵤┓桨傅脑囶}，考生應(yīng)根據(jù)題意提出切實(shí)可行的計(jì)劃方案；要求考生提出問(wèn)題解決方法的試題，考生應(yīng)依據(jù)所學(xué)到的人力資源管理的理論知識(shí)，緊密結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和工作體會(huì)．闡明自己的見解，提出翔實(shí)的對(duì)策建議。

最后，闡述自己從本案例中引發(fā)了什么思考，得到了什么啟迪，獲得了什么教益；如何將這些經(jīng)驗(yàn)、收獲和體會(huì)運(yùn)用到實(shí)際工作中去。最好結(jié)合自己所在單位的實(shí)際進(jìn)行對(duì)比分析，從而體現(xiàn)自己分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。

在撰寫案例分析的答卷時(shí)，考生還應(yīng)當(dāng)注重分析問(wèn)題的系統(tǒng)性和深入性-考慮問(wèn)題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結(jié)構(gòu)的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。運(yùn)用所學(xué)理論知識(shí)的針對(duì)性和適用性，語(yǔ)言表達(dá)的準(zhǔn)確性和流暢性等。

第五篇：北京交通大學(xué)人力資源管理第二次作業(yè)

《人力資源管理》第二次離線作業(yè)

（04.05-04.30）

一、簡(jiǎn)答題

1．什么是結(jié)構(gòu)化面談

答：指依照預(yù)先確定的內(nèi)容、程序、分值結(jié)構(gòu)進(jìn)行的面試形式?；蛘哒f(shuō)，是對(duì)同類應(yīng)聘者，用同樣的語(yǔ)氣和措辭，按同樣得順序，問(wèn)同樣得問(wèn)題，按同樣得標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分。結(jié)構(gòu)化面試具有規(guī)范性、客觀性、相對(duì)準(zhǔn)確性、便于掌握評(píng)分尺度等優(yōu)點(diǎn)。2．什么是壓力面談？

答：壓力面談的目標(biāo)是確定求職者應(yīng)對(duì)工作壓力的能力。對(duì)于需要有較強(qiáng)壓力承受力的崗位而言，這種面試形式十分必要也很有效。在典型的壓力面試中，主試者會(huì)提出一系列直率（甚至不夠禮貌、找茬兒、挑錯(cuò)）的問(wèn)題，置應(yīng)試者于囧境，使其不舒服或者感動(dòng)壓力，然后觀察其在壓力下的反應(yīng)。

3.什么是學(xué)習(xí)效果曲線？

答：學(xué)習(xí)效果曲線又稱經(jīng)驗(yàn)曲線，是指在大量生產(chǎn)周期中，隨著生產(chǎn)產(chǎn)量的增加單件產(chǎn)量的增加，單間產(chǎn)品的制造工時(shí)逐漸減少的一種變化曲線。狹義的學(xué)習(xí)曲線指操作人員個(gè)人的學(xué)習(xí)曲線，反映個(gè)人技術(shù)熟練程度的提高。廣義的學(xué)習(xí)曲線指一個(gè)集體生產(chǎn)較多數(shù)量的某產(chǎn)品時(shí)的學(xué)習(xí)曲線，它除了反映操作者個(gè)人技術(shù)的熟練程度以外，還包含了生產(chǎn)方式、設(shè)備、管理的改善、技術(shù)的革新以及群體共同努力的結(jié)果。因此，學(xué)習(xí)曲線又稱為制造進(jìn)步函數(shù)、經(jīng)驗(yàn)曲線，效率曲線，成本曲線，改進(jìn)曲線等。

4.什么是工作盤點(diǎn)法

答：對(duì)現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，對(duì)短期內(nèi)人力資源供給作出預(yù)測(cè)。這種方法主要是確定目前的人力資源狀況，頗有盤點(diǎn)的意味

5．簡(jiǎn)述在職培訓(xùn)的特點(diǎn)

答：在這種培訓(xùn)方法中，員工的工作不受影響，培訓(xùn)的內(nèi)容實(shí)用性較強(qiáng)，培訓(xùn)的效果反饋及時(shí)，培訓(xùn)費(fèi)用也較低。但這種方法容易受到外界因素干擾，可能導(dǎo)致工作效率降低，而且有些工作不能采用這種方法進(jìn)行培訓(xùn)。

6．簡(jiǎn)述績(jī)效信息的收集方法。

答：1.目標(biāo)考評(píng) 2.自評(píng) 3.互評(píng) 4.上級(jí)考評(píng) 5.書面評(píng)價(jià)

7．員工考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)有哪些原則? 答：考評(píng)內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來(lái)確定，但要注意遵循下述三個(gè)原則：

（1）要有側(cè)重（2）不考評(píng)無(wú)光內(nèi)容

（3）與企業(yè)文化和管理理念相一致

二、論述題

1.企業(yè)在招聘中應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？

答：（1）簡(jiǎn)歷并不能代表本人；（2）工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要；（3）不要忽視求職者的個(gè)性特征；（4）讓應(yīng)聘者更多地了解公司；（5）給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)；（6）面試安排要周到；（7）注意自身面試時(shí)的形象。

2.員工使用有何重要意義？

答：（1）決定了企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的成??；（2）對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起著舉足輕重的作用；（3）有利于減少企業(yè)的內(nèi)耗。

3.什么是績(jī)效考評(píng)？績(jī)效考評(píng)的目的是什么？ 答：績(jī)效考評(píng)是一種正式的員工評(píng)估制度，它是采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的管理方法?？?jī)效評(píng)價(jià)的主要目的在于通過(guò)對(duì)員工全面綜合的評(píng)價(jià)，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開發(fā)、激勵(lì)、辭退等工作的科學(xué)性。

4.績(jī)效考評(píng)制度，應(yīng)如何設(shè)計(jì)？

答：人力資源部門在完成考評(píng)內(nèi)容選取、考評(píng)題目編寫、考評(píng)方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來(lái)制定企業(yè)的“績(jī)效考評(píng)制度”，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績(jī)效考評(píng)政策文件。“ 績(jī)效考評(píng)制度 ”應(yīng)該包括考評(píng)的目的和用途、考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面的內(nèi)容。