第一篇：淺談領導授權(quán)藝術.doc 2014-1-9

淺談領導的授權(quán)藝術

班級：AH120301學號：612337E04姓名：王秀間

摘要：隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，對于大中型企業(yè)的經(jīng)營管理，領導者直接管理已經(jīng)不合時宜，而授權(quán)將發(fā)揮愈來愈大的作用，本文從領導授權(quán)的角度分析，通過舉例說明和借鑒前人事例對這一問題進行探討，分析領導授權(quán)如何為企業(yè)管理和發(fā)展帶來好處。

關鍵詞：領導授權(quán) 授權(quán) 授權(quán)藝術

引言

在當今快速發(fā)展和復雜的經(jīng)濟形勢下，大中型企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境通常發(fā)生著諸多變化，處理企業(yè)經(jīng)營管理問題僅靠領導者個人的事必躬親是不現(xiàn)實的，本文就是從領導授權(quán)的角度和授權(quán)的方式來分析這一問題。

一，

第二篇：淺論領導者授權(quán)的藝術

淺論領導者授權(quán)的藝術

作為領導人，應當敢于將權(quán)力授予給下屬。領導人最重要的工作定戰(zhàn)略、定制度以及定團隊，其他的工作應授予給下屬。只有這樣，才能充分調(diào)起下屬的積極性。領導人不敢授權(quán)或者不愿授權(quán)給下屬，下屬的積極性就會受到很大的打擊，久而久之團隊的積極性與戰(zhàn)斗性就會大幅度的下滑，績效下滑是自然而然的事情。

領導不愿授權(quán)的原因有很多，有的領導太在意擁有權(quán)力的那種感覺，這是人性無可厚非。權(quán)力這東西誘惑確實很大，幾乎所有的人都很難拒絕這種誘惑，一旦擁有再失去是非常痛苦的。但領導人必須清楚，授權(quán)的目的是讓下屬充分發(fā)揮積極性與主觀能動性，也就是說授權(quán)是讓下屬去完成你制定的戰(zhàn)略目標。權(quán)力授出去并不是說收不會來，領導人可以根據(jù)實際情況來調(diào)整授權(quán)的范圍與期限。在我看來，有的領導人非常害怕授權(quán)后的失落感。很多領導人習慣過去的工作方式喜歡親力親為，這種方式只適合企業(yè)初創(chuàng)期。當企業(yè)規(guī)模逐漸增大時人數(shù)不斷增長時，那種親力親為的方式顯然已經(jīng)不適合了。領導人即使再努力下屬不努力或者積極性調(diào)不上來，又如何能完成戰(zhàn)略目標？！

我有時會跟學員開玩笑：如果領導是白發(fā)，下屬都是黑發(fā)，這是失敗的管理；如果領導是黑發(fā)，下屬都是白發(fā)，這是成功的管理。雖然這是個笑話，但卻反映了一個道理：如果領導人很忙下屬很閑的話，這個公司處于非常危險的局面。這讓我想起了三國時期的諸葛亮，諸葛亮為了蜀國的事業(yè)，可謂“鞠躬盡瘁死而后已”。后來主簿楊颙上言： “夫為治有體，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆執(zhí)耕，婢典爨，私業(yè)無曠，所求皆足。其家主從容自在，高枕飲食而已。若皆身親其事，將形疲神困，終無一成，豈其智之不及婢仆哉？失厚家主之道義。是故古人稱坐而論道，謂之三公；作而行之，謂之士大夫。昔邴吉憂牛喘，而不問橫道死人，陳平不知錢谷之數(shù)，曰“自有主者”。今丞相親理細事，流汗終日，豈不勞乎？”諸葛亮的回答是：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我盡心也?！敝T葛亮凡事親力親為，忽視了對人才的培養(yǎng)，以至于后期蜀國到了無人可用的局面，所以出現(xiàn)了“蜀中無大將廖化為先鋒”的窘境，蜀國也是三國中最先滅亡的國家。

諸葛亮對楊颙的回答引申出了領導人不愿授權(quán)的另一重要原因：擔心下屬做不好工作。越擔心越不授權(quán)，下屬的能力就越差。哪怕下屬的能力差，領導人也應敢于放手讓其充分發(fā)揮主觀能動性去干。哪怕出現(xiàn)錯誤，在我看來，也是沒關系的。因為只有錯誤，下屬才能成長。只有遇到挫折，下屬才有解決挫折的動力與愿望。而如果只是擔心下屬做不好工作出現(xiàn)錯誤，下屬的能力又如何成長？！通過以上的論述，我們得出一個結(jié)論：要想提高績效，完成戰(zhàn)略目標，領導人必須充分的授權(quán)，通過授權(quán)讓下屬發(fā)揮主觀能動性從而提高團隊的戰(zhàn)斗力。這時出現(xiàn)了另一個重要問題：很多領導知道授權(quán)的重要，但并不知道如何授權(quán)、授權(quán)的技巧以及授權(quán)過程中的風險控制。

大家來看兩個案例，看看哪個是真正的授權(quán)：

1、小張，請在下午上班之前，將這份文件快遞給某公司的張總；

2、2009年11月底之前，為公司招到人力資源經(jīng)理、策劃經(jīng)理與高級工程師共三人?；ㄊ霑r間思考一下。各位務必要記?。焊嬖V目標、標準以及具體的做事方法不叫授權(quán)。很多領導人做事更多的是第一種方式，看起來是授權(quán)實際上是指示，只是自己思想的一種延續(xù)并不能調(diào)動下屬的積極性。除了這一點外，在授權(quán)過程中還應做到以下幾點：

1、下屬做事出現(xiàn)問題是正常的，這時領導人一定要控制自己，不要著急。遇事不慌是領導人在碰到問題時最需要具備的素質(zhì)。如果領導人慌張，下屬怎么可能不慌？！下屬即使再慌，領導人也要保持鎮(zhèn)定。只有保持鎮(zhèn)定，才能清楚看出問題的根源所在以及事情的發(fā)展脈絡。在這個過程中，領導人重要的是引導，讓下屬自己去解決；只有這樣，下屬的實際能力才能得到提升。

2、授權(quán)以后不要完全相信下屬的報告，要實行走動管理到一線去走走。授權(quán)不代表不聞不問。走動管理能夠及時發(fā)現(xiàn)問題的所在，及時發(fā)現(xiàn)下屬在執(zhí)行過程中的偏差，并做出適當?shù)囊龑АＳ泻玫慕Y(jié)果，就要及時的表揚；有壞的結(jié)果，要及時的引導。及時恰當?shù)谋頁P對于下屬的積極性起到至關重要的作用。領導人不要吝嗇自己的表揚，這種表揚并不一定是物質(zhì)的，一個信任的眼神，一個擁抱，一封感謝信，一次公開的表揚等等，可以這說這些方式是低成本的甚至是零成本的。當領導人發(fā)現(xiàn)錯誤的時候，進行批評是無可厚非的，適當?shù)呐u對于下屬錯誤的改正能起到警示的作用。但我不太欣賞領導人大發(fā)脾氣的做法，大發(fā)脾氣不但對自己的身體有害，而且下屬也很容易產(chǎn)生抵觸心理。

這里強調(diào)兩點：一是領導人不要當眾批評下屬，下屬做錯事情批評是應該的，但應適當?shù)乜紤]到其在其下屬前以及同事前的面子。二是實現(xiàn)走動管理是必要的，但不代表無休止的檢查。無休止的檢查會讓下屬意識到自己不被充分的信任。在我看來，只要授權(quán)就應該充分的信任，哪怕在這過程中聽到很多的流言蜚語。

3、權(quán)力授出去了并不代表當沒有好的結(jié)果時領導人不需承擔責任，當戰(zhàn)略目標沒有達成時，領導人都具有不可推卸的全部責任，也就是授權(quán)不授責。在執(zhí)行過程中，領導人不應威脅下屬，也不應該擺出恩賜的姿態(tài)，應給予下屬充分的尊重。80后逐漸成為職場的主流，他們不僅僅看中物質(zhì)的報酬，更看重平等的溝通與足夠的尊重。領導人應根據(jù)被管理對象特點的差異點調(diào)整自身的管理行為。

4、授權(quán)給最有能力的人是無可厚非的，但不要總授權(quán)給最有能力的人，否則就會影響其他人員的積極性。領導人應盡可能避免越級授權(quán)，只對自己的直接下屬授權(quán)。越級授權(quán)違背管理的倫理，會影響直接下屬的積極性以及對工作的抵觸性。同時，領導人也不要將不喜歡的事情授權(quán)出去。

第三篇：CIO領導力 授權(quán)的藝術

CIO領導力 授權(quán)的藝術

什么是CIO最好的領導力風格？恐怕要視情況而定了。不同的情況需要不同的方法和技巧，在一種情況下奏效的方法在另一種情況下有可能會把事情辦砸，這也說明了領導力和管理方法是不同的。事實上，在現(xiàn)實的領導過程中CIO們個人的時間、知識和精力也都是有限的。如果想工作輕松而又富有成效的完成，就更需掌握恰當?shù)貙T工進行授權(quán)的領導藝術。

經(jīng)濟日益發(fā)展的今天，授權(quán)對管理者來說是極其重要的。是什么使落在后面的人變成了有威望的領導者呢?據(jù)南方公司的CIOBecky Blalock說：“任務不在于你，而在于你身邊的人?！币簿褪钦f她曾在有限的技術支持下，完成管理全公司14個離散的職能的任務后，她認為自已已經(jīng)掌握了授權(quán)的藝術－－并認為這是一種會令所有IT領導者收益的技能。

Blalock認為,授權(quán)的關鍵是委派一個值得信任的小組為代表,把需求集中在組織和個人的協(xié)調(diào)上，注重如下幾方面:

領導能力:CIO必須發(fā)現(xiàn)一些能夠積極扮演領導角色的人。

知識:這些人需要經(jīng)常地學習一些新的東西來提高業(yè)務能力。

關系網(wǎng):誠實,正直,還有關鍵是積極的協(xié)作能力。

信任:人們將會聽從他們所信任的人的指揮。

差異:通過在組織中的豐富經(jīng)驗,可以幫助組織作出更好的決策。

CIO領導團隊時，就需要作出明確的目標以確保團隊的每個成員都是向著這同一個目標努力，這樣做還需從繁忙的時間表中抽出時間去溝通，并指導他們完成工作任務，而不應該只是簡單的靠自己去完成。同時，也必須考慮到不能完成目標的情形。

此外，適當?shù)氖跈?quán)也需要經(jīng)常的和公開的信息交流.正如Blalock所說的:“缺乏溝通,就會發(fā)生誤解.”例如,有一些東西你從來不要授權(quán):如工作人員的選擇，績效管理和培訓過程，對越是使授權(quán)溝通完美結(jié)合，就會越接近成為成功的授權(quán)者。

【什么是授權(quán)】

所謂授權(quán)，就是領導者將適當?shù)臎Q策權(quán)授予適宜的下屬,分權(quán)授權(quán)是組織管理者對權(quán)力進行分配的兩種方式：與他人分權(quán)，向他人授權(quán)。具體說來，分權(quán)是指組織的管理者將原來由自己獨立執(zhí)行的權(quán)力進行分解后的其中一部分，或者將自己原來執(zhí)行的多項權(quán)利中的一部分交由組織其他成員代為執(zhí)行的行為。授權(quán)是指組織的管理者將原來由自己執(zhí)行的某一部分權(quán)力委托給組

第四篇：領導的藝術

帶團隊的老大必看

如果真的愛你的員工，就考核他，要求他，逼迫他成長，如果你礙于情面，低目標，低要求，養(yǎng)了一群小綿羊，這是領導對員工前途最大的傷害！

因為這只會助長他們的貪婪、無知和懶惰。讓下屬因為你而成長，擁有正確的人生觀，價值觀，并具備了完善的品行，不斷的成長，就是主管對員工最偉大的愛！制度是絕情的，管理是無情的，執(zhí)行是合情的：

1、管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。

2、沒做好就是沒做好，沒有任何借口。隨便找借口，成功沒入口。

3、不是沒辦法，而是沒有用心想辦法。用心想辦法，一定有辦法，遲早而已。

4、結(jié)果不好，就是不好。

5、沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。

6、選擇重于努力，成敗在于選擇之間。過去的選擇決定今天的生活，今天的選擇決定以后的日子。

7、執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果。

8、思想的高度決定行動的高度，文化的高度決定企業(yè)的高 度。

9、不要指望別人幫助你，要指望別人需要你。

10、請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示。匯報工作不要評論性地匯報，而要陳述性的匯報。

11、敢于負責任，才能擔重任。簡單的才是有效的。

12、成功者常改變方法而不改變目標，失敗者常改變目標而不改變方法。

13、像老板一樣當干部，用老板的標準要求自己，像經(jīng)營事業(yè)一樣經(jīng)營自己的崗位。慈愛是虛偽的，嚴肅的愛才是大愛！管理一定要嚴字當頭。

第五篇：領導協(xié)調(diào)藝術

領導協(xié)調(diào)藝術

不久前，美國《財富論壇》進行了一項研究，它調(diào)查了世界500強中的部分高層主管，請這些主管回答解釋，為什么他們在管理活動中會出現(xiàn)失敗，根據(jù)調(diào)查回來的結(jié)果看，這些主管回答失敗的主要原因是由于缺少在組織當中協(xié)調(diào)人際關系的技能。近年來，我們國家行政學院也曾經(jīng)先后對40多個部委的司局級領導進行一項問卷調(diào)查，請他們回答關于領導所需要的十種能力，對這十種能力進行排序，把他認為最需要的能力排在前面，根據(jù)回來的問卷分析結(jié)果，結(jié)論是什么呢？排行榜首的他們認為最需要提高的是協(xié)調(diào)能力，占到了問卷的79.8%。為什么協(xié)調(diào)能力成為當今領導者的最重要的問題呢？

我們知道21世紀的今天，我們所面臨的是一個什么樣的社會，我們每個人面臨的是社會轉(zhuǎn)型，體制轉(zhuǎn)軌，這樣的時期，在這種轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)軌時期也是一種矛盾的高發(fā)期，怎么樣順利地渡過這種變革當中出現(xiàn)的矛盾振蕩帶，對于領導者和管理者提出了很高的協(xié)調(diào)能力的要求，也就是要求他們提高自己解決問題、協(xié)調(diào)問題的能力。

第一點，我們就和大家談談領導就是對人和事物之間復雜關系的協(xié)調(diào)。確切地講，所謂協(xié)調(diào)是指領導者運用自己的權(quán)力、威信以及各種方法、技巧，使領導活動中的各個因素、各種關系、各個環(huán)節(jié)、各個層次和諧起來，行動一致，形成組織活力，社會合力，以便使組織里人的資源得到最大的有效的利用。在現(xiàn)代組織管理當中，由于人、事和物之間的關系變得日益復雜，由于多元化的社會，每個員工的想法、價值觀念都存在著差異，什么是差異？差異就是矛盾，而我們領導者、管理者每天面對著這許許多多的差異和矛盾，因此，領導在活動中每天面對的是這些矛盾和對抗，協(xié)調(diào)就成為領導者一項非常重要的功能，協(xié)調(diào)也就成為維系組織正常運轉(zhuǎn)的紐帶。因此，著名的組織理論專家本尼斯指出，組織要想生存下去，必須完成兩個相互關聯(lián)的任務，一個就是內(nèi)協(xié)調(diào)，一個就是外協(xié)調(diào)。所謂內(nèi)協(xié)調(diào)是對組織內(nèi)部成員之間的一種關系、矛盾、活動的處理和協(xié)調(diào)。外協(xié)調(diào)是說要協(xié)調(diào)本部門和外部環(huán)境的關系，也正是從這個意義上講，領導是對人和事物各種復雜關系的一種協(xié)調(diào)。由于領導者處理人際關系能力不同，會產(chǎn)生不同的權(quán)力效應，而領導者處理人際關系，我們稱作為領導者的社會智能或者叫領導者的社會人際智能，它包含著這樣四層含義。

第一，控制自己和別人情緒的能力。第二，與人協(xié)調(diào)溝通的能力。第三，了解別人思想、需求、動機、價值觀念的能力。第四，了解自己情緒指數(shù)的程度。什么是情緒指數(shù)呢？比如，像一個人自信還是不自信，以及人是急躁還是沉穩(wěn)的，這個人是勇敢無畏還是膽怯的，等等這樣一些情緒反應的程度，我們叫情緒指數(shù)。

我們說一個高控制者是能夠不斷地控制自己情緒以調(diào)整自己行為方式來適應組織變革、組織環(huán)境的領導者。生活中，我們常會碰到這樣一些現(xiàn)象，一些智商高的人，未必是事業(yè)的成功者，而情商高的人，必定會事業(yè)成功。比如羅斯?？偨y(tǒng)，他被認為具有二流的智商，可是他卻有一流的情商的政治家，所以，在美國歷史上被稱為是最卓越的領導者，他連任了四屆美國總統(tǒng)，而尼克松被認為是具有一流的智商，可是他的情緒能力是一塌糊涂，在水門事件中黯然下臺。為什么呢？這就是說，往往有的時候智商高的人是某一方面的專家，而情商高的人卻有一種綜合、協(xié)調(diào)、平衡的才能。因此用我們中華的一句古訓來說，一個成功的領導者，應該是一個人情練達的人，我們說人情練達的人就是一個情商高手，善于協(xié)調(diào)的管理者和領導者，比如我們的周恩來總理他是這方面的典范。用美國著名的管理大師卡內(nèi)基一句形象的話來說，一個成功的管理者15%是靠他專業(yè)技術知識，而85%是靠他待人處世的藝術。第二點，協(xié)調(diào)中的領導3R原理。在現(xiàn)代組織中，領導者要想取得組織績效，達到組織目標，應該說主要不是靠他個人的努力奮斗直接獲得的，而往往更重要的是通過調(diào)動組織內(nèi)部人的積極性，或者說調(diào)動組織內(nèi)部人的資源，去共同完成。所以，組織就成為一個有益協(xié)調(diào)的社會單元，而健康的集體就是一個成熟的人際關系網(wǎng)絡。在這個成熟的人際關系網(wǎng)絡或者這個社會單元中，要想產(chǎn)生組織效能，通常是要由三個相互協(xié)調(diào)運作的因子共同來決定的。產(chǎn)生效能的這三個協(xié)調(diào)因子，一個是資源，第二個是關系，第三是結(jié)果。這三個協(xié)調(diào)因子在英文中由于都是用R字打頭，比如資源，叫resource，關系relation，結(jié)果result，所以，在協(xié)調(diào)理論中稱作為領導3R原理。