第一篇：領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)

（一）領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用的10種人 領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用的10種人 10
第一種是才華出眾、能力超群的人。第一種是才華出眾、能力超群的人。這種人一直是個(gè)焦點(diǎn)，不論誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人一直是個(gè)焦點(diǎn)，不論誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人因?yàn)槟?力太強(qiáng)往往會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)感到有壓力。如果一個(gè)人的學(xué)識(shí)、能力都比領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)的話，領(lǐng)導(dǎo)在很多方面都顯得不如他，力太強(qiáng)往往會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)感到有壓力。如果一個(gè)人的學(xué)識(shí)、能力都比領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)的話，領(lǐng)導(dǎo)在很多方面都顯得不如他，他無(wú) 疑在很多方面都有自己的主見(jiàn)和做法，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的做法和看法都不會(huì)認(rèn)同，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)很沒(méi)有面子和尊嚴(yán)，讓領(lǐng)導(dǎo)心里 疑在很多方面都有自己的主見(jiàn)和做法，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的做法和看法都不會(huì)認(rèn)同，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)很沒(méi)有面子和尊嚴(yán)，很不爽。正如電視劇里的臺(tái)詞說(shuō)的一樣： 你太優(yōu)秀了，優(yōu)秀的讓我擔(dān)心。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)因?qū)Ψ絻?yōu)秀而不再用他，很不爽。正如電視劇里的臺(tái)詞說(shuō)的一樣： 你太優(yōu)秀了，優(yōu)秀的讓我擔(dān)心。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)因?qū)Ψ絻?yōu)秀而不再用他，也許是 “ ” 出于嫉妒，也許是出于擔(dān)心，擔(dān)心他的名頭在單位里蓋過(guò)自己 他的名頭在單位里蓋過(guò)自己。出于嫉妒，也許是出于擔(dān)心，擔(dān)心他的名頭在單位里蓋過(guò)自己。第二種是作風(fēng)正派、剛正不阿的人。第二種是作風(fēng)正派、剛正不阿的人。這種人本應(yīng)該得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)才對(duì)，可是為什么領(lǐng)導(dǎo)不重用他呢？原因很簡(jiǎn)單這種人做事只講原則不講情面，這種人本應(yīng)該得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)才對(duì)，可是為什么領(lǐng)導(dǎo)不重用他呢？原因很簡(jiǎn)單這種人做事只講原則不講情面，很難與現(xiàn)實(shí)社會(huì)相融合，出淤泥而不染那只是小學(xué)課本里的句子。打個(gè)小小的比方，領(lǐng)導(dǎo)隨便出去請(qǐng)客吃飯、很難與現(xiàn)實(shí)社會(huì)相融合，出淤泥而不染那只是小學(xué)課本里的句子。打個(gè)小小的比方，領(lǐng)導(dǎo)隨便出去請(qǐng)客吃飯、陪人 喝酒，這個(gè)錢總不能讓領(lǐng)導(dǎo)自己掏腰包吧，如果這樣，那誰(shuí)還當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，豈不窮死？這樣的錢無(wú)疑要單位出，喝酒，這個(gè)錢總不能讓領(lǐng)導(dǎo)自己掏腰包吧，如果這樣，那誰(shuí)還當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，豈不窮死？這樣的錢無(wú)疑要單位出，如果把 這樣的人放到重要位置上，領(lǐng)導(dǎo)豈不是自找苦吃啊？ 這樣的人放到重要位置上，領(lǐng)導(dǎo)豈不是自找苦吃啊？ 第三種是見(jiàn)利忘義、唯利是圖的人。第三種是見(jiàn)利忘義、唯利是圖的人。一個(gè)單位的經(jīng)費(fèi)任由領(lǐng)導(dǎo)揮霍就已經(jīng)很吃緊了，那領(lǐng)導(dǎo)還怎么過(guò)？ 一個(gè)單位的經(jīng)費(fèi)任由領(lǐng)導(dǎo)揮霍就已經(jīng)很吃緊了，吃緊了 如果再讓幾個(gè)唯利是圖的下屬中飽私囊了，如果再讓幾個(gè)唯利是

圖的下屬中飽私囊了，那領(lǐng)導(dǎo)還怎么過(guò)？ 不是曾流傳過(guò)這樣的話嗎？工資基本不動(dòng)，老婆基本不用。說(shuō)得就是領(lǐng)導(dǎo)，如果讓領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始動(dòng)自己的工資了，不是曾流傳過(guò)這樣的話嗎？工資基本不動(dòng)，老婆基本不用。說(shuō)得就是領(lǐng)導(dǎo)，如果讓領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始動(dòng)自己的工資了，那成 了什么世道？領(lǐng)導(dǎo)還能用你嗎？顯然不會(huì)的，所以這種人領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用了。了什么世道？領(lǐng)導(dǎo)還能用你嗎？顯然不會(huì)的，所以這種人領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用了。第四種是不太聽(tīng)話、喜歡從領(lǐng)導(dǎo)手中分權(quán)的人。第四種是不太聽(tīng)話、喜歡從領(lǐng)導(dǎo)手中分權(quán)的人。所謂領(lǐng)導(dǎo)就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領(lǐng)導(dǎo)又把自己放到什么位置呢？ 所謂領(lǐng)導(dǎo)就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領(lǐng)導(dǎo)又把自己放到什么位置呢？臥榻之畔 豈容他人酣睡。無(wú)論你才華出眾、能力超群，一旦不聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話，違背領(lǐng)導(dǎo)的意愿，領(lǐng)導(dǎo)豈能容你？ 豈容他人酣睡。無(wú)論你才華出眾、能力超群，一旦不聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話，違背領(lǐng)導(dǎo)的意愿，領(lǐng)導(dǎo)豈能容你？在這個(gè)問(wèn)題上 領(lǐng)導(dǎo)的立場(chǎng)是非常堅(jiān)定的 他寧可用一個(gè)無(wú)能而聽(tīng)話的人，也不會(huì)用一個(gè)影響他充分行使權(quán)力的人。堅(jiān)定的，領(lǐng)導(dǎo)的立場(chǎng)是非常堅(jiān)定的，他寧可用一個(gè)無(wú)能而聽(tīng)話的人，也不會(huì)用一個(gè)影響他充分行使權(quán)力的人。第五種是喜歡抓領(lǐng)導(dǎo)把柄、跟領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干的人。第五種是喜歡抓領(lǐng)導(dǎo)把柄、跟領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干的人。這種人最讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼，這種人最讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜歡背地里打聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)一些見(jiàn)不得人的事，喜歡背地里打聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)一些見(jiàn)不得人的事，然后有意無(wú)意地讓領(lǐng)導(dǎo)知道，然后有意無(wú)意地讓領(lǐng)導(dǎo)知道，讓領(lǐng)導(dǎo)很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實(shí)在有違自己的良心!怎么辦呢? 讓領(lǐng)導(dǎo)很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實(shí)在有違自己的良心!怎么辦呢?只好給他一個(gè)不太重要的 崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬(wàn)事大吉了。崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬(wàn)事大吉了。第六種是主意不正、立場(chǎng)不堅(jiān)定的人。第六種是主意不正、立場(chǎng)不堅(jiān)定的人。這種人就是老百姓經(jīng)常說(shuō)的“墻頭草” 兩面派” 無(wú)論哪個(gè)單位貌似平靜，其實(shí)背地里都在拉幫結(jié)派、、。這種人就是老百姓經(jīng)常說(shuō)的“墻頭草”“兩面派” 無(wú)論哪個(gè)單位貌似平靜，其實(shí)背地里都在拉幫結(jié)派、明爭(zhēng) 暗斗，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。如果遇上一個(gè)主義不正、暗斗，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。如果遇

遇上一個(gè)主義不正、立場(chǎng)不堅(jiān)定的 家伙，東風(fēng)大了向東風(fēng)、西風(fēng)大了向西風(fēng)，那領(lǐng)導(dǎo)豈不是養(yǎng)虎為患？在領(lǐng)導(dǎo)眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。家伙，東風(fēng)大了向東風(fēng)、西風(fēng)大了向西風(fēng)，那領(lǐng)導(dǎo)豈不是養(yǎng)虎為患？在領(lǐng)導(dǎo)眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。第七種是老實(shí)巴交、不會(huì)來(lái)事的人。第七種是老實(shí)巴交、不會(huì)來(lái)事的人。現(xiàn)在社會(huì)里老實(shí)、誠(chéng)實(shí)好像不再是對(duì)一個(gè)人的表?yè)P(yáng)了，反而有點(diǎn)被人瞧不起的意思，現(xiàn)在社會(huì)里老實(shí)、誠(chéng)實(shí)好像不再是對(duì)一個(gè)人的表?yè)P(yáng)了，反而有點(diǎn)被人瞧不起的意思，老實(shí)好像已經(jīng)成了無(wú)能的 代名詞了。一個(gè)單位如果長(zhǎng)時(shí)間處于平靜狀態(tài)，最著急的人就是領(lǐng)導(dǎo)了。為什么呢？ 代名詞了。一個(gè)單位如果長(zhǎng)時(shí)間處于平靜狀態(tài)，最著急的人就是領(lǐng)導(dǎo)了。為什么呢？太平靜了就意味著沒(méi)有事情發(fā) 那么領(lǐng)導(dǎo)自然也就處于一種若有若無(wú)的狀態(tài)了 你說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)能不著急嗎？這時(shí)候總希望有人能鬧出點(diǎn)事情了，有若無(wú)的狀態(tài)了，生，那么領(lǐng)導(dǎo)自然也就處于一種若有若無(wú)的狀態(tài)了，你說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)能不著急嗎？這時(shí)候總希望有人能鬧出點(diǎn)事情了，讓 領(lǐng)導(dǎo)出面解決，以示領(lǐng)導(dǎo)的存在，展示領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)。至于什么時(shí)候該來(lái)事、什么時(shí)候不該來(lái)事，這種人自有分寸。領(lǐng)導(dǎo)出面解決，以示領(lǐng)導(dǎo)的存在，展示領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)。至于什么時(shí)候該來(lái)事、什么時(shí)候不該來(lái)事，這種人自有分寸。老實(shí)巴交、不會(huì)來(lái)事的人在不該來(lái)事的時(shí)候卻來(lái)事了，反而會(huì)弄巧成拙。老實(shí)巴交、不會(huì)來(lái)事的人在不該來(lái)事的時(shí)候卻來(lái)事了，反而會(huì)弄巧成拙。第八種是斤斤計(jì)較、牢騷滿腹的人。第八種是斤斤計(jì)較、牢騷滿腹的人。這種人無(wú)論哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)喜歡的。不給他工作吧，他嫌領(lǐng)導(dǎo)不用他；給他分配工作吧，他又嫌領(lǐng)導(dǎo)不公平，這種人無(wú)論哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)喜歡的。不給他工作吧，他嫌領(lǐng)導(dǎo)不用他；給他分配工作吧，他又嫌領(lǐng)導(dǎo)不公平，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領(lǐng)導(dǎo)里外不是人了。而且經(jīng)常為一點(diǎn)小事斤斤計(jì)較，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領(lǐng)導(dǎo)里外不是人了。而且經(jīng)常為一點(diǎn)小事斤斤計(jì)較，這種人不但領(lǐng)導(dǎo)不喜 而且連同事也很難容他。歡，而且連同事也很難容他。第九種是愛(ài)出風(fēng)頭、到處?kù)乓娜?。第九種是愛(ài)出風(fēng)頭、到處?kù)乓娜?。這種人最喜歡來(lái)事，但他卻屬于那種不會(huì)來(lái)事的人，往往想在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)一下，結(jié)果卻適得其反，弄巧成拙。這種人最喜歡來(lái)事，但他卻屬于那種不會(huì)來(lái)事的人，往往想在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)一下，結(jié)果卻適得其反，弄巧成拙。而且這種人只要領(lǐng)導(dǎo)一用他，他就摸不著東西南北了
，喜歡拿著雞毛當(dāng)令箭，到處耀武揚(yáng)威，招搖過(guò)市。而且這種人只要領(lǐng)導(dǎo)一用他，他就摸不著東西南北了，喜歡拿著雞毛當(dāng)令箭，到處耀武揚(yáng)威，招搖過(guò)市。這種人還

有一個(gè)最大的弊病就是不能替領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)守秘密。泄漏了領(lǐng)導(dǎo)的秘密，那不等于公開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)的犯罪事實(shí)、有一個(gè)最大的弊病就是不能替領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)守秘密。泄漏了領(lǐng)導(dǎo)的秘密，那不等于公開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)的犯罪事實(shí)、斷送了領(lǐng)導(dǎo)的前 這種人領(lǐng)導(dǎo)還敢用嗎？ 程？這種人領(lǐng)導(dǎo)還敢用嗎？ 第十種是一貧如洗、沒(méi)有背景的人。第十種是一貧如洗、沒(méi)有背景的人。說(shuō)起來(lái)，這種人比較可憐，雖然說(shuō)貧窮沒(méi)有錯(cuò)，但錯(cuò)在你沒(méi)有錢啊。有錢能使鬼推磨，說(shuō)起來(lái)，這種人比較可憐，雖然說(shuō)貧窮沒(méi)有錯(cuò)，但錯(cuò)在你沒(méi)有錢啊。有錢能使鬼推磨，這是千百年來(lái)亙古不變 流芳百世的名言。流芳百世的名言。領(lǐng)導(dǎo)用這種人無(wú)疑對(duì)他毫無(wú)益處啊，領(lǐng)導(dǎo)用這種人無(wú)疑對(duì)他毫無(wú)益處啊，既沒(méi)有錢可以讓領(lǐng)導(dǎo)花天酒地，既沒(méi)有錢可以讓領(lǐng)導(dǎo)花天酒地，也沒(méi)有背景幫領(lǐng)導(dǎo)官運(yùn)亨通，也沒(méi)有背景幫領(lǐng)導(dǎo)官運(yùn)亨通，既如此，那領(lǐng)導(dǎo)為什么還要用這種人呢？當(dāng)然了，并非這種人領(lǐng)導(dǎo)就從來(lái)不用，有時(shí)也用，既如此，那領(lǐng)導(dǎo)為什么還要用這種人呢？當(dāng)然了，并非這種人領(lǐng)導(dǎo)就從來(lái)不用，有時(shí)也用，只要你能幫領(lǐng)導(dǎo)干好工 領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)讓這種人忙個(gè)不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。作，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)讓這種人忙個(gè)不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。

（二）領(lǐng)導(dǎo)最喜歡用的10種人 領(lǐng)導(dǎo)最喜歡用的10種人 10
每到年終，總有一些朋友會(huì)發(fā)牢騷，說(shuō)自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時(shí)候又沒(méi)自己的份。每到年終，總有一些朋友會(huì)發(fā)牢騷，說(shuō)自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時(shí)候又沒(méi)自己的份。他們很納悶，提起來(lái)的有些人無(wú)論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來(lái) 么就可以被提起來(lái)，他們很納悶，提起來(lái)的有些人無(wú)論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來(lái)，而自己 為什么在同一個(gè)崗位上一干就是十多年呢？ 為什么在同一個(gè)崗位上一干就是十多年呢？ 關(guān)于這個(gè)現(xiàn)象，很多地方好像都存在。關(guān)于這個(gè)現(xiàn)象，很多地方好像都存在。領(lǐng)導(dǎo)用人自有他們的藝術(shù)，非我們常人能理解的，否則領(lǐng)導(dǎo)就不是領(lǐng)導(dǎo)了。領(lǐng)導(dǎo)用人自有他們的藝術(shù)，非我們常人能理解的，否則領(lǐng)導(dǎo)就不是領(lǐng)導(dǎo)了。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領(lǐng)導(dǎo)喜歡用的、也是最常用的： 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領(lǐng)導(dǎo)喜

歡用的、也是最常用的： 第一種就是有真才實(shí)學(xué)的人。第一種就是有真才實(shí)學(xué)的人。這種人無(wú)論在哪個(gè)地方哪個(gè)單位都是比較吃香的，無(wú)論誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你總要有人替他把工作搞上去，這種人無(wú)論在哪個(gè)地方哪個(gè)單位都是比較吃香的，無(wú)論誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你總要有人替他把工作搞上去，只有把工作 搞上去了，領(lǐng)導(dǎo)才能得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的肯定。這種人領(lǐng)導(dǎo)不得不用，直接牽扯到自身利益。搞上去了，領(lǐng)導(dǎo)才能得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的肯定。這種人領(lǐng)導(dǎo)不得不用，直接牽扯到自身利益。第二種人就是在某一方面有特長(zhǎng)的人。第二種人就是在某一方面有特長(zhǎng)的人。這種人也許整體水平不怎么高，學(xué)識(shí)也不怎么廣博，只是在某一方面有過(guò)人的才能。這種人也許整體水平不怎么高，學(xué)識(shí)也不怎么廣博，只是在某一方面有過(guò)人的才能。這種人無(wú)疑也是受領(lǐng)導(dǎo)青 睞的，因?yàn)樵谀骋环矫嫠転閱挝悔A得榮譽(yù)，領(lǐng)導(dǎo)臉上也光彩啊。睞的，因?yàn)樵谀骋环矫嫠転閱挝悔A得榮譽(yù)，領(lǐng)導(dǎo)臉上也光彩啊。第三種人就是清正廉明兩袖清風(fēng)的人。第三種人就是清正廉明兩袖清風(fēng)的人。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來(lái)比較放心，一來(lái)不會(huì)貪污單位的錢財(cái)，二來(lái)不會(huì)貪污老百姓及下屬的錢財(cái)。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來(lái)比較放心，一來(lái)不會(huì)貪污單位的錢財(cái)，二來(lái)不會(huì)貪污老百姓及下屬的錢財(cái)。單位既不會(huì)損失 財(cái)物也不會(huì)因貪污受賄而搞壞單位及領(lǐng)導(dǎo)的名聲。財(cái)物也不會(huì)因貪污受賄而搞壞單位及領(lǐng)導(dǎo)的名聲。第四種人就是不計(jì)得失的人。第四種人就是不計(jì)得失的人。這種人不會(huì)因干多干少、獲多獲少而給領(lǐng)導(dǎo)臉色看，在工作上，從不計(jì)較個(gè)人的得失，這種人不會(huì)因干多干少、獲多獲少而給領(lǐng)導(dǎo)臉色看，在工作上，從不計(jì)較個(gè)人的得失，只有一門心思地干好自 己的本質(zhì)工作。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來(lái)比較省心。己的本質(zhì)工作。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來(lái)比較省心。第五種人就是只做不說(shuō)守口如瓶的人。第五種人就是只做不說(shuō)守口如瓶的人。種人就是只做不說(shuō)守口如瓶的人 有些事領(lǐng)導(dǎo)不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些事領(lǐng)導(dǎo)不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些人只要替領(lǐng)導(dǎo)做了見(jiàn)不得人的事就大肆 宣揚(yáng)，唯恐天下不知，無(wú)形中給領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領(lǐng)導(dǎo)最喜歡只做不說(shuō)守口如瓶的人，宣揚(yáng)，唯恐天下不知，無(wú)形中給領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領(lǐng)導(dǎo)最喜歡只做不說(shuō)守口如瓶的人，這 種人領(lǐng)導(dǎo)用起來(lái)稱心。種人領(lǐng)導(dǎo)用起來(lái)稱心。第六種人就是善于交際的人。第六種人就是善于交際的人。這種人大多沒(méi)有什么真才實(shí)學(xué)，在外

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)探析

【內(nèi)容摘要】

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的各種活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的、具有創(chuàng)造性的技能和技巧。主要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有用人、用權(quán)、激勵(lì)、決策、說(shuō)話等，其中領(lǐng)導(dǎo)選人、用人的方法和藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置,而領(lǐng)導(dǎo)的選人、用人的方法和藝術(shù)主要包括選人用人，培養(yǎng)凝聚力和適當(dāng)授權(quán)讓員工充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性三個(gè)階段?；垩圩R(shí)人，善用人才，才能使組織立于不敗之地。

【關(guān)鍵詞】

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用人凝聚力激勵(lì)靈活授權(quán)無(wú)為而治

領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)探析

“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的各種活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的、具有創(chuàng)造性的技能和技巧。是領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)、智慧、才能、經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)格和氣質(zhì)等因素的綜合反映，是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)不同環(huán)境，結(jié)合個(gè)人特點(diǎn)對(duì)科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)方法的具體運(yùn)用?！雹僦饕念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有用人、用權(quán)、激勵(lì)、決策、說(shuō)話等，其中領(lǐng)導(dǎo)選人、用人的方法和藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置, 慧眼識(shí)人，善用人才，能使組織立于不敗之地。下面我便從“吹噓呼吸，吐故納新” 即領(lǐng)導(dǎo)選人用人階段，“ 氣聚則生，氣亡則死” 即培養(yǎng)凝聚力階段、“ 無(wú)為而尊，有為而累” 即領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)授權(quán)，充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性階段三方面談?wù)勎覀€(gè)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)的淺陋見(jiàn)解。

一、吹噓呼吸，吐故納新

吐納一詞最早見(jiàn)于《莊子·刻意篇》：“吹噓呼吸,吐故納新,熊經(jīng)鳥(niǎo)申,為壽而已矣,此導(dǎo)引之士,養(yǎng)形之人,彭祖壽考者之所好也?！币饧赐鲁鰸釟?，納入人體所需之清氣，以幫助培蓄人體內(nèi)部之真氣，達(dá)到修真養(yǎng)性、延年益壽之目的。世人多以醫(yī)學(xué)養(yǎng)生的眼光去品味這句話，孰不知站在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的角度去看，也能較好的詮釋領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)?！肮省笨梢暈榻M織中出現(xiàn)“在其位不謀其政”、“未老先衰”消極怠工、缺乏創(chuàng)新與主見(jiàn)等影響組織發(fā)展前景行為的成員，或者組織中不適合其所在職位的成員；“新”則可以看作“武藝出眾”、“才華橫溢”、“敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新”的新世紀(jì)復(fù)合型人才。“吐故納新”既為以新進(jìn)人員替換老員工，或者置老員工于新的職位。

“吐故納新”的核心是人才，而人才，則是組織興起和發(fā)展的關(guān)鍵。唐太宗指出：“為政之要，惟在得人，用非其才，必難致治?！倍萌?，則是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，正如諸葛亮曾說(shuō)：“非得賢難，用之難”。要想人盡其才，就必須恰當(dāng)用人，發(fā)揮其特長(zhǎng)。而要想恰當(dāng)用人，領(lǐng)導(dǎo)者又必須深知人才的特長(zhǎng)和缺

① 梁仲明：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》，北京：北京大學(xué)出版社2007年版，第159頁(yè)。

陷。清代魏源所說(shuō)：“不知人之短，不知人之長(zhǎng)，不知人長(zhǎng)中之短，不知人短中之長(zhǎng)，則不可用人，不可以教人?！薄妒酚洝分幸灿涊d，漢高祖劉邦在登上皇位時(shí)，就自己之所以能戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的楚霸王項(xiàng)羽的原因時(shí)說(shuō)過(guò)：“運(yùn)籌帷幄，決勝于千里之外，出謀獻(xiàn)策，吾不如張良；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也?！彼?，領(lǐng)導(dǎo)選人、用人，需要“吐故納新”，知人善任，才能揚(yáng)其所長(zhǎng)，才能體現(xiàn)出其真正的價(jià)值。

作為一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者，要想成功的展現(xiàn)其“吐納”藝術(shù)，就必須遵循領(lǐng)導(dǎo)使用人才的原則?！额I(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》中概括為以下七個(gè)原則：1.峰值年齡原則。即“人才的‘最佳時(shí)期’，是從他的‘基本成熟期’算起到他的‘峰值年齡’為止?！币蚨?，領(lǐng)導(dǎo)者需注意發(fā)揮人才的“最佳時(shí)期”；2.揚(yáng)長(zhǎng)避短原則。首先要著眼于人才的長(zhǎng)處，其次要短中取長(zhǎng)；3.職能相稱原則。一是人才的能級(jí)要與崗位性質(zhì)相配稱，二是人才的能級(jí)與崗位的層次、難度相匹配；4.大膽使用原則。即對(duì)那些確有才能并可獨(dú)當(dāng)一面的人才要大膽啟用，放手讓他們?cè)谄渎殭?quán)范圍內(nèi)開(kāi)展工作，施展才華；5.寬厚待人原則。即要善于團(tuán)結(jié)不同觀點(diǎn)的干部一道工作，要善于創(chuàng)造一個(gè)民主寬松的氣氛；6.關(guān)心培養(yǎng)原則。即對(duì)干部、人才既要使用，更要從各方面去關(guān)心培養(yǎng)；7.換崗流動(dòng)原則。即對(duì)干部進(jìn)行換崗流動(dòng)，發(fā)揮他們的作用。②

二、氣聚則生，氣亡則死

繼“吐故納新”之后，即領(lǐng)導(dǎo)者選好合格的人才以及配入恰當(dāng)?shù)穆毼恢?，則進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)的第二階段：“聚氣”階段，也就是培養(yǎng)凝聚力階段?！澳凼穷I(lǐng)導(dǎo)主體將被領(lǐng)導(dǎo)者緊緊地凝聚在一起，相互合作和相互支持，協(xié)調(diào)一致，為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)而共同奮斗的組織措施和人際措施。只有凝聚得好，才能真正形成合力，才能奪取領(lǐng)到的勝利?！雹鄣兰宜枷胫邪训酪暈闅獾膹膶?，并且認(rèn)為有氣則有道，道與氣相互依存，不可分離?！渡髅ぁの逍衅分姓f(shuō)：“元?dú)庹?，天地萬(wàn)物之宗統(tǒng)。有元?dú)鈩t有生，有生則道顯。故氣也者，道之體也，道也者，氣之具也。”那么，如果把“道”視作組織群體，“氣”則正好對(duì)應(yīng)著組織活力深層次的動(dòng)力——組織凝聚力④，它是組織成員之間的“粘合劑”，是一個(gè)組織是否有戰(zhàn)斗力，是否成功的重要標(biāo)志，對(duì)組織行為和組織效能的發(fā)揮有著重要作用。

分析組織凝聚力的強(qiáng)弱，離不開(kāi)一下幾方面的因素：“ 1.加入一個(gè)群體的難度越大，群體的凝聚力越強(qiáng)。因?yàn)榧尤肴后w的難度越大，群體成員加入群體的主動(dòng)性就越高，進(jìn)而凝聚力就越強(qiáng)；2.群體受到外部的威脅或壓力越大，群體的凝聚力越強(qiáng)；3.群體成員在一起的時(shí)間越多，群體的凝聚力就越強(qiáng)。群體成員之間較多的在一起交流，會(huì)使相互之間吸引的紐帶更加牢固；4.群體的規(guī)模越小，凝聚力相對(duì)越強(qiáng)；5.群體越成功，凝聚力越強(qiáng)。成功地群體中成員的②梁仲明：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》，北京：北京大學(xué)出版社2007年版，第111頁(yè)。

③黃斌，任麗梅：《權(quán)威與魅力》，第二版，企業(yè)管理出版社，2003年10月，第127頁(yè)。④張德，吳志明：《組織行為學(xué)》，3版，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011年1月，第292頁(yè)。

忠誠(chéng)度更高，更愿意留在群體之中”⑤。作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，必須充分了解并掌握以上因素，培養(yǎng)組織凝聚力，提高組織成員的主人翁意識(shí)和責(zé)任感，使成員個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，并產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為。

領(lǐng)導(dǎo)者分析了組織群體凝聚力的影響因素后，就應(yīng)當(dāng)針對(duì)相關(guān)因素制定相關(guān)政策和措施，從而展現(xiàn)其“聚氣”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。而激勵(lì)則是領(lǐng)導(dǎo)提升組織凝聚力的重要手段和方式之一。激勵(lì)是指創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用激勵(lì)手段提高組織凝聚力時(shí)，應(yīng)從四各方面考慮決定，以求達(dá)到激勵(lì)的目的。即“1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從研究和滿足員工的需求方面來(lái)調(diào)動(dòng)組織成員的積極性；2.組織設(shè)計(jì)的報(bào)酬系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)達(dá)到內(nèi)部的一致性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性；3.應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)設(shè)置上研究如何調(diào)動(dòng)積極性。要確定合適的目標(biāo)，使目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，由此激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)機(jī)；4.強(qiáng)化動(dòng)機(jī)。即利用報(bào)酬系統(tǒng)的強(qiáng)化作用促使人們自覺(jué)的去維護(hù)組織的利益，從而實(shí)現(xiàn)和滿足個(gè)人的需求?！雹薹蠈?shí)際的激勵(lì)手段是組織提升凝聚力的關(guān)鍵，而凝聚力的提升又是組織發(fā)展與進(jìn)步的基礎(chǔ)。因此，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須具體問(wèn)題具體分析，根據(jù)組織的實(shí)際情況制定出恰當(dāng)?shù)牡募?lì)政策，以達(dá)到組織高度凝聚的目的。

三、無(wú)為而尊，有為而累

當(dāng)組織展現(xiàn)出高度凝聚時(shí)，則進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)用人的最后一個(gè)階段，即道家思想中的“無(wú)為而尊”階段，也就是靈活授權(quán)，充分發(fā)揮人才主觀能動(dòng)性階段?！肚f子——在宥篇》曰： “何謂道？有天道，有人道。無(wú)為而尊者，天道也；有為而累者，人道也。主者，天道也；臣者，人道也?！惫笞⒃唬骸熬粺o(wú)為而委任百官，百官有所司而君不與焉?！雹咭饧礋o(wú)所事事、無(wú)所作為卻處于崇高地位的，就是天道；事必躬親、有所作為而積勞累苦的，就是人道。而君主，是天道；臣下，是人道。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)做善弈者，“謀勢(shì)”不“謀子”，必須時(shí)時(shí)記住自己的工作職責(zé)，不干預(yù)下一層領(lǐng)導(dǎo)層次的事，不越級(jí)指揮。要善于運(yùn)用化繁為簡(jiǎn)的思維方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，靈活授權(quán)，做到大事攬住，小事放手，真正實(shí)現(xiàn)“無(wú)為而無(wú)不為”。

而所謂領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，就是在組織系統(tǒng)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者將組織和人民賦予自己的部分職務(wù)權(quán)力授予下級(jí)行政機(jī)關(guān)或職能機(jī)構(gòu)，以便下級(jí)機(jī)關(guān)能夠在上級(jí)的監(jiān)督下自主地行動(dòng)和處理行政事務(wù)，從而為被授權(quán)者提供完成任務(wù)所必需的客觀條件。通過(guò)授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者可以借助于他人的專長(zhǎng)，彌補(bǔ)自己的缺陷，從而使問(wèn)題得以解決，使工作順利進(jìn)行。正如毛澤東曾指出：“任何一級(jí)的首長(zhǎng)，應(yīng)當(dāng)把自己注意的重心放在那些對(duì)于他所指揮的全局來(lái)說(shuō)最重要、最有決定意義的問(wèn)題或動(dòng)作上，而不應(yīng)當(dāng)放在其他的問(wèn)題或動(dòng)作上”⑧領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)于下屬，要充分信任他們，放手讓他們?cè)诼殭?quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問(wèn)題，充分的發(fā)揮其主觀能動(dòng)

⑤張德，吳志明：《組織行為學(xué)》，3版，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011年1月，第154頁(yè)。⑥ 劉銀花，姜法奎：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，3版，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011年2月，第352頁(yè)。

⑦【晉】郭象/注，【唐】成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經(jīng)注疏》，中華書局、1998年版、228頁(yè) ⑧ 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版，第176頁(yè)。

性。對(duì)他們的工作除了進(jìn)行必要的指導(dǎo)和檢查以外，不要去隨意干涉。因?yàn)樾湃稳?、尊重人，可激發(fā)下屬的自尊心、責(zé)任感和主人翁意識(shí)，從而更好的產(chǎn)生一種凝聚力和向心力。疑入不用，用人不疑，這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循的一條基本原則。

一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)懂得靈活授權(quán)，借力成事，讓下屬有充分發(fā)揮才干的機(jī)會(huì)與場(chǎng)合，并妥善地駕馭與保護(hù)好人才，真正實(shí)現(xiàn)“無(wú)為而治”。《老子》中寫道：“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之?！币饧醋罡呙鞯闹螄?guó)之道，是人民感覺(jué)不到有國(guó)君的存在;其次，是國(guó)家的國(guó)君受到人民愛(ài)戴，人人稱贊他;再其次者，是國(guó)家的人民畏懼他們的國(guó)君;而最糟糕的國(guó)君，則是讓人民反感，隨處都能聽(tīng)見(jiàn)人民的咒罵。所以老子將管理的最高境界總結(jié)為 “無(wú)為而治，道法自然”，這是一種至高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。需要強(qiáng)調(diào)的是，“無(wú)為”并非“不為”，而是有為蘊(yùn)涵在無(wú)為之中，無(wú)為駕馭在有為之上，即“無(wú)為而無(wú)不為”。要求領(lǐng)導(dǎo)者以一種“無(wú)為”的態(tài)度去“為”，在工作中抓主要矛盾，抓中心，抓關(guān)鍵，把精力放在“掌舵”而不是“劃槳”上。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能更好的駕馭人才，才能展現(xiàn)其至高的用人藝術(shù)。

正所謂“世有伯樂(lè)而后有千里馬，千里馬常有而伯樂(lè)不常有”。用人之道，博大精深，運(yùn)用之妙存乎一心。它即是一種管理方式與手段，更是一門高雅的藝術(shù)，需要人們不斷去研究，學(xué)習(xí)和開(kāi)拓。

【參考文獻(xiàn)】

[1]梁仲明：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》，北京：北京大學(xué)出版社2007年版。

[2] 黃斌，任麗梅：《權(quán)威與魅力》，第二版，北京，企業(yè)管理出版社，2003年10月。

[3] 張德，吳志明：《組織行為學(xué)》，3版，大連，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011年1月。

[4] 劉銀花，姜法奎：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，3版，大連，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011年2月。

[5]（晉）郭象/注，（唐）成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經(jīng)注疏》，北京，中華書局，1998年版。

[6] 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版。

[7] 饒尚寬/ 譯注：《老子》，北京，中華書局，2006年9月1日。

[8]（清）郭慶藩/撰，王孝魚/點(diǎn)校：《莊子集釋》，北京，中華書局，2004年1月1日。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者如何選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？

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? 與上級(jí)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)盟程度組織的性質(zhì)與類型下屬數(shù)量的多少與組織規(guī)模的大小下屬成熟度的高低工作對(duì)結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的需求程度與個(gè)人利益相關(guān)性和與組織利益相關(guān)性的對(duì)比工作專業(yè)化程度與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)的關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)能力

? 問(wèn)題

概念（Concept）與觀念（Conception）的區(qū)別是什么？? 技術(shù)能力或?qū)I(yè)能力（technological skill）

了解并精通某種特定的工作或活動(dòng)。它要求在某一特定領(lǐng)域的能力、分析能力以及運(yùn)用適當(dāng)工具和技術(shù)的能力。

? 人文能力或交際能力（human skill）

了解人并能與人共事

? 概念形成能力（conceptual skill）

是同理念和觀念“共事”的能力

? 技術(shù)技能處理的是事情

人文技能處理的是人

那么概念形成技能處理的就是思想。

? 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威：權(quán)力（影響力）

職位/角色權(quán)力（power of position and role）

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? ?? 合法權(quán)（legitimate power）強(qiáng)制權(quán)（coercive power）獎(jiǎng)賞權(quán)（reward power）

? 專長(zhǎng)權(quán)

參照性權(quán)力

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? ?? 魅力權(quán)背景權(quán)感情權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：用人的藝術(shù)

? 用人的理論基礎(chǔ)

?

? 領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)之間的間接性人是一種唯一能夠擴(kuò)大資源的資源

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? 諺語(yǔ)：盲人不會(huì)因?yàn)槟闼徒o他一面鏡子而感謝你！卡內(nèi)基墓志銘：一個(gè)知道選用比自己強(qiáng)的人來(lái)為他工

作的人安息于此！

激勵(lì)（motivation）的概念

? ?激勵(lì)是通過(guò)某種方式引發(fā)行為，并促進(jìn)行為以積極

狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的一種手段。激勵(lì)就是刺激需要、引發(fā)行為、滿足需要、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)動(dòng)力過(guò)程。它一

般是指一個(gè)有機(jī)體在追求某些既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓動(dòng)行為、形成動(dòng)力的意義。激勵(lì)的境界

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? 使員工接受遠(yuǎn)景目標(biāo)使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)從“伯樂(lè)相馬”到“賽馬而不相馬”選用比自己強(qiáng)的人來(lái)為自己工作讓每一位下屬感覺(jué)到到自己是最重要的。從選人、用人到育人的轉(zhuǎn)變。

結(jié)論一：

有效領(lǐng)導(dǎo)的要素與內(nèi)涵

? 目標(biāo)成就

完成工作目標(biāo)，例如對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，注重滿足顧客的需求等。

? 內(nèi)部協(xié)調(diào)性

內(nèi)部團(tuán)結(jié)、員工滿足度以及高效率的行動(dòng)等。

? 外部適應(yīng)性

團(tuán)隊(duì)能夠適應(yīng)環(huán)境變化和成功轉(zhuǎn)變的能力，組織包含著變革的潛力等。

結(jié)論二：

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定性判斷

? 領(lǐng)導(dǎo)是第二生產(chǎn)力

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? 領(lǐng)導(dǎo)是富有挑戰(zhàn)性的行為領(lǐng)導(dǎo)是引發(fā)社會(huì)變革的行為領(lǐng)導(dǎo)是跨越組織邊界、超越時(shí)空的行為領(lǐng)導(dǎo)是提供希望的行為領(lǐng)導(dǎo)是展示崇高道德的行為 間接性與追隨者，直覺(jué)判斷改為系統(tǒng)判斷

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)檔

淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

應(yīng)用心理學(xué)05034075 張琪

淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

【摘要】

用人是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)的重要途徑，是領(lǐng)導(dǎo)工作成敗的關(guān)健,它事關(guān)人才流向，關(guān)系到科學(xué)發(fā)展觀的實(shí)施?？茖W(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持以人為本，就是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上，不斷滿足人們的多方面需求和促進(jìn)人的全面發(fā)展。具體講；包括提高三個(gè)水平，即物質(zhì)文化生活水平和健康水平；尊重和保障三項(xiàng)權(quán)利，即以政治、經(jīng)濟(jì)、文化權(quán)利為內(nèi)容的人權(quán)；提高三種素質(zhì)，即思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)和健康素質(zhì)；創(chuàng)造一種環(huán)境，即平等發(fā)展和發(fā)揮聰明才智的社會(huì)環(huán)境。這些都需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)去實(shí)現(xiàn)。而要研究用人藝術(shù)，必須樹(shù)立科學(xué)的人才觀，把握人才標(biāo)準(zhǔn)和識(shí)人、待人之道。

【關(guān)鍵詞】管理藝術(shù) “知人善任” 人盡其才

毛主席曾教導(dǎo)我們：“領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)：主要地是出主意、用干部?jī)杉隆?①用干部就是用人，用人就要掌握用人藝術(shù)。其

二、用人是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)的重要途徑。美國(guó)前總統(tǒng)尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)人》一書中寫到：“在單一領(lǐng)域，干的好就可以人材出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)別人。作家、畫家、音樂(lè)家，不領(lǐng)導(dǎo)別人同樣可以搞藝術(shù)；發(fā)明家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家可以獨(dú)立發(fā)揮自己的天才；政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞自己的擁護(hù)者”。這說(shuō)明非領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)是靠自己實(shí)現(xiàn)的，而領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)是靠他人實(shí)現(xiàn)的。其

三、用人是領(lǐng)導(dǎo)工作成敗的關(guān)健。唐王李世民說(shuō)過(guò)：“為政之要，唯在得人”②。明太祖朱元璋認(rèn)為：“構(gòu)大廈者，必資于眾工；治天下者，必賴于群才”③?？梢?jiàn)得人才者得天下，失人才者失天下，是千古不易的真理。其

四、用人事關(guān)人才流向。就全球而言,人才流向哪里，哪里就是世界中心。就一個(gè)地區(qū)、部門、單位而言，誰(shuí)擁有人才，誰(shuí)就擁有未來(lái)，誰(shuí)就掌握了發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。其

五、用人關(guān)系到科學(xué)發(fā)展觀的實(shí)施?？茖W(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持以人為本，就是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上，不斷滿足人們的多方面需求和促進(jìn)人的全面發(fā)展。具體講；包括提高三個(gè)水平，即物質(zhì)文化生活水平和健康水平；尊重和保障三項(xiàng)權(quán)利，即以政治、經(jīng)濟(jì)、文化權(quán)利為內(nèi)容的人權(quán)；提高三種素質(zhì)，即思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)和健康素質(zhì)；創(chuàng)造一種環(huán)境，即平等發(fā)展和發(fā)揮聰明才智的社會(huì)環(huán)境。這些

都需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)去實(shí)踐。隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來(lái)，人類已被帶入了一個(gè)嶄新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征就是知識(shí)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占主導(dǎo)地位，而知識(shí)的載體是人才，誰(shuí)在人才上獲得優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得主動(dòng)權(quán)。面對(duì)新的時(shí)代挑戰(zhàn)，作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，如何用慧眼識(shí)別人才、挑選人才；如何保證優(yōu)秀人才脫穎而出并且健康成長(zhǎng)？這些都對(duì)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—領(lǐng)導(dǎo)者的擇人藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)，具體來(lái)說(shuō)，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個(gè)方面。擇人藝術(shù)就是要“知人”。“知人”，首先要對(duì)所需、所用之人有一個(gè)較全面的了解。在“知人”的基礎(chǔ)上才有可能“選擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”就成為領(lǐng)導(dǎo)者用人的第一要素和前提。當(dāng)然，“知人”識(shí)才是為了“善任”，通過(guò)“善任”人才來(lái)獲得企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，才是用人藝術(shù)最終落腳點(diǎn)。

要用好人才，就必須“擇人任勢(shì)”。一個(gè)人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎(chǔ)上，對(duì)人才的使用上給予恰當(dāng)安排，形成人員配置的最佳組合機(jī)構(gòu)，達(dá)成最佳組合，管理學(xué)家湯姆?彼得斯曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作。如何有效地開(kāi)發(fā)人力資源？這要做到兩點(diǎn)：首先，領(lǐng)導(dǎo)者要廣泛地了解他人的長(zhǎng)處。如果只關(guān)注人的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”也即這個(gè)道理了。一個(gè)人即使是“寸”也有“所長(zhǎng)”的一面，領(lǐng)導(dǎo)者必須將其長(zhǎng)處發(fā)掘出來(lái)并加以合理的運(yùn)用，才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機(jī)制，伯樂(lè)雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個(gè)人精力有限，伯樂(lè)再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業(yè)更需要的是制定出人才的機(jī)制。正如《基業(yè)長(zhǎng)青》中提到的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一位優(yōu)秀的時(shí)鐘設(shè)計(jì)師，而不僅僅是報(bào)時(shí)者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立一個(gè)公開(kāi)、公平、公正的“擇人”機(jī)制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師韋爾奇對(duì)擇人藝術(shù)也有其獨(dú)特的見(jiàn)解。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬

過(guò)來(lái)。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那 20%的動(dòng)向，并制定相應(yīng)的機(jī)制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長(zhǎng)的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補(bǔ)充與更新?？梢?jiàn)，韋爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。

二、“善任” — 領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)

經(jīng)過(guò) “知人”與“擇人”，領(lǐng)導(dǎo)者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎(chǔ)，這還要第二步“善任”，因此，人才管理藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者擇人藝術(shù)的自然過(guò)渡，也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。那么，領(lǐng)導(dǎo)者何以才能做到“善任”人才？這要做到：

1、領(lǐng)導(dǎo)者須“人盡其才”

對(duì)于人才管理，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對(duì)人才有合理分配和調(diào)度。面對(duì)復(fù)雜化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無(wú)往不利”，這是日本著名的松下集團(tuán)老板松下幸之助先生的至理名言：“一個(gè)人的才干再高，也是有限的，且往往是長(zhǎng)于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無(wú)所不能的全才，發(fā)揮出無(wú)限巨大的力量?！笔聦?shí)也正如此，歷史上看似一無(wú)所長(zhǎng)的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領(lǐng)導(dǎo)典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如，善于發(fā)揮各自所長(zhǎng)，用人到位，最終成為漢代開(kāi)國(guó)帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領(lǐng)導(dǎo)者不搞集權(quán)，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。二是建立科學(xué)的人才管理機(jī)制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運(yùn)作保證。三是敢于提拔開(kāi)拓進(jìn)取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強(qiáng)人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業(yè)發(fā)展放在同等重要地位

2、領(lǐng)導(dǎo)者用人也要“疑”

俗語(yǔ)說(shuō)“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復(fù)雜多變的環(huán)境，卻不得不“用人也疑”。這是因?yàn)椋海?）一個(gè)員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色；（2）多變的環(huán)境使領(lǐng)導(dǎo)不能保證每一個(gè)職員都能勝

任稱職，考核與監(jiān)督會(huì)更有利于人才的成長(zhǎng)；（3）人才應(yīng)是與時(shí)俱進(jìn)，員工目前不能保證永遠(yuǎn)都是人才，知識(shí)老化是人才成長(zhǎng)最大致命傷。

盡管存在種種人才之“疑”，但企業(yè)要發(fā)展，潛力終歸還是蘊(yùn)藏在每個(gè)員工之中，如何運(yùn)用“疑”人來(lái)發(fā)展企業(yè)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)。所謂運(yùn)用之妙存乎一心，這需要領(lǐng)導(dǎo)者挖掘和運(yùn)用知人善任的藝術(shù)，尋求員工更恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，同時(shí)應(yīng)用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機(jī)制來(lái)促進(jìn)人才的成長(zhǎng)。通過(guò)有目的地對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期各種業(yè)務(wù)知識(shí)、技能技術(shù)的培訓(xùn)，大面積提高職員綜合素質(zhì)，不斷滿足職員自我素質(zhì)提升的高層次需求，從而煥發(fā)出無(wú)窮的積極性和創(chuàng)造力，在這種動(dòng)態(tài)的人才組合中，使企業(yè)擁有不斷發(fā)展壯大的推動(dòng)力和堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

海爾的張瑞敏對(duì)“用人也疑”理念進(jìn)行了大膽的實(shí)踐。張瑞敏認(rèn)為：市場(chǎng)在變，你今天強(qiáng)，未必永遠(yuǎn)強(qiáng)；我用你，同時(shí)也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對(duì)人才的愛(ài)護(hù)。海爾有個(gè)著名的“8號(hào)會(huì)”，就是在每月8號(hào)，海爾都要召開(kāi)干部考核例會(huì)?？荚u(píng)結(jié)果全部用分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。一年內(nèi)，所有的分?jǐn)?shù)加減相抵，如果達(dá)到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過(guò)這種用人新理念來(lái)提升海爾員工的素質(zhì)，同時(shí)也達(dá)到加強(qiáng)海爾企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

3、保持與下屬的友好關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者保持與下屬的友好關(guān)系至關(guān)重要，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)需要對(duì)內(nèi)外部環(huán)境做出快速反應(yīng)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的工作要更多地注意領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立友好的關(guān)系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領(lǐng)導(dǎo)者管理效能的發(fā)揮。這很恰當(dāng)?shù)亟忉屃藶槭裁从械念I(lǐng)導(dǎo)者能順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，而有的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中卻遇到來(lái)自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權(quán)力、地位和行政命令。這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心理氣氛,反而會(huì)使下屬感到不快，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應(yīng)，對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必將是有百害而無(wú)一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應(yīng)也就會(huì)大大提高，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。所以，保持友好關(guān)系是

用人藝術(shù)中不可缺少的一環(huán)。

所謂“先有伯樂(lè)而后有千里馬，千里馬常有而伯樂(lè)不常有”。用人之道，是一門復(fù)雜精細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中不斷地探索和總結(jié)。擇人藝術(shù)保證了企業(yè)有才可用，而人才管理藝術(shù)則可人盡其才，這兩個(gè)方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，用人藝術(shù)已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者磨練內(nèi)功、改善經(jīng)營(yíng)、不斷增強(qiáng)內(nèi)部活力和外部競(jìng)爭(zhēng)力的重要課題。

第五篇：用人藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)有效性

用人藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)有效性

——杰克·韋爾奇的成功之道

這段時(shí)間里，我讀了《韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》這本書。書里介紹了韋爾奇在執(zhí)掌通用電氣公司后，是如何經(jīng)營(yíng)、管理通用的，同時(shí)也介紹了韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)理念，展現(xiàn)了一個(gè)管理者的個(gè)人魅力。

1935年11月19日韋爾奇出生于馬薩諸塞州薩蘭姆市一個(gè)普通家庭，父親是鐵路公司的列車長(zhǎng)，母親則賦閑在家，他是家里惟一的孩子。韋爾奇在1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，并在1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年韋爾奇選擇了通用電氣公司，加入了通用電氣塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個(gè)彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個(gè)充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)。2001年韋爾奇結(jié)束了他在通用電氣為期二十年的任期。他被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”和“美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”等。韋爾奇取得如此輝煌的成績(jī)，其中最重要的一點(diǎn)就是他對(duì)人才的重視，他充分地看到了人才的力量，授予人才以權(quán)力，而且還重視對(duì)人才的培養(yǎng)。

韋爾奇覺(jué)得人們總希望有機(jī)會(huì)做自己想做的事情，他們渴望成長(zhǎng)，渴望取得輝煌的成就，從而實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。因此，得到員工的信任顯得極為重要，而不應(yīng)該只是單純地吩咐他們做事。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須能雇用到世界上最聰明的人，努力去調(diào)動(dòng)他們的積極性，并付給其應(yīng)得的報(bào)酬。韋爾奇曾說(shuō)：“一旦得到了最佳的員工，你就應(yīng)該給他們以充分的自由。你應(yīng)該總能保證有些人在某些方面做得比你自己更好。這對(duì)于公司的發(fā)展是很有效的，真的很有效?！钡拇_，韋爾奇在任職期間把大部分時(shí)間用在人事上。韋爾奇用人的條件是：關(guān)鍵在于你能干什么。通用電氣的對(duì)人才的選拔不注重學(xué)歷和資歷，看中的是實(shí)力。

一、任人唯賢，實(shí)行差別待遇

韋爾奇一直推崇任人唯賢的選拔制度，以這種制度帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)取代官僚主義制度下員工毫無(wú)進(jìn)取心的狀態(tài)。這與他年輕時(shí)的經(jīng)歷有密切關(guān)系：他在通用工作1年后發(fā)現(xiàn)自己所得的報(bào)酬跟其他表現(xiàn)平庸者是完全相同的，他也曾為此遞交辭呈。他曾對(duì)《財(cái)富》雜志的記者說(shuō)：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是匯集一切可利用的資源——人力和財(cái)力，并對(duì)它們進(jìn)行準(zhǔn)確的分配，而不是像往面包上抹黃油那樣平均分配，那是官僚們才做的事?！?/p>

實(shí)行任人唯賢的制度意味著沒(méi)有任何兩個(gè)人的待遇會(huì)完全一致，每個(gè)人的待遇將會(huì)與他的個(gè)人業(yè)績(jī)和價(jià)值相掛鉤，給不同的員工以不同的薪水和晉升。在通用電氣公司，韋爾奇會(huì)根據(jù)每個(gè)員工的績(jī)效，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有實(shí)力，有能力，就能獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)。要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要學(xué)會(huì)如何去激勵(lì)員工，充分發(fā)揮員工的才能，這是十分必要的。這也是韋爾奇取得成功的因素之

一。根據(jù)員工的績(jī)效水平給予員工不同的薪酬，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，既鼓勵(lì)了業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，使他們備受鼓舞，從而更努力地工作，為公司創(chuàng)造

更多的財(cái)富，同時(shí)也在刺激那些表現(xiàn)不太好的員工奮發(fā)向上，迎頭趕上。這種做法改變了許多公司以往干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的情況，從而可以使公司更具有活力。其實(shí)可以試想一下，實(shí)行同等待遇在一定程度上可以給人一種和諧的氛圍，避免了許多正面沖突和不愉快的局面。但是，如果當(dāng)一個(gè)職員發(fā)現(xiàn)自己做得比別人多，績(jī)效也比別人好，卻只是和別人一樣拿同樣的工資，并沒(méi)有獲得認(rèn)同和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他還會(huì)有像以往一樣的激情嗎？當(dāng)優(yōu)秀的人才發(fā)現(xiàn)無(wú)論他們多么努力，待遇都和他人一樣，得不到應(yīng)有的晉升時(shí)，就可能會(huì)離開(kāi)公司或者變得懈怠、消極，優(yōu)秀人才的離開(kāi)將會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)巨大的損失；而普通員工也不會(huì)再有更加努力工作的動(dòng)力。缺乏動(dòng)力和活力對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是十分有害的。在這樣一個(gè)人才便是一切的時(shí)代，這種損失是無(wú)可估量的。領(lǐng)導(dǎo)者必須保證享受最好待遇的一定是表現(xiàn)最佳的員工。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)能做到發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，更要留住人才。

二、創(chuàng)設(shè)良好氛圍，發(fā)揮人才作用

在一個(gè)以服務(wù)與技術(shù)為先導(dǎo)的時(shí)代，人才是領(lǐng)導(dǎo)者最可珍視的資產(chǎn)。韋爾奇為了在通用電氣創(chuàng)造出一種好的環(huán)境，使每個(gè)人都能在其中自由發(fā)揮才干并有盡其所能的動(dòng)力，他發(fā)明、推行了“群策群力”的管理機(jī)制。這個(gè)計(jì)劃是建立在這樣一個(gè)理念的基礎(chǔ)之上：對(duì)工作接觸最多的人是最了解怎樣才能把工作做好的人。

“群策群力”計(jì)劃鼓勵(lì)與會(huì)者同他們的上司就多種問(wèn)題展開(kāi)辯論，也支持他們?cè)u(píng)價(jià)、批評(píng)上司的種種做法。這些上司，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都必須立即對(duì)與會(huì)者提出的意見(jiàn)和建議進(jìn)行迅速的回應(yīng)，多數(shù)情況下當(dāng)場(chǎng)就得給出明確的回復(fù)。這項(xiàng)具有首創(chuàng)精神的計(jì)劃不但為通用電氣省下資金和改善了產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，還在公司內(nèi)孕育形成了一種提倡爭(zhēng)辯問(wèn)題和挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，特別是反對(duì)官僚主義的文化氛圍。

“群策群力”計(jì)劃可以在組織中建立一種全體成員平等的，無(wú)邊界、無(wú)障礙的溝通環(huán)境，并且可以通過(guò)這樣的環(huán)境來(lái)凝聚組織成員的智慧。讓每位員工，上至領(lǐng)導(dǎo)層，下至普通基層員工，都有表達(dá)意見(jiàn)，提出自己想法的機(jī)會(huì)，使大家都能夠分享和接受好的想法和經(jīng)驗(yàn)，從而可以給人以力量，幫助員工迎接挑戰(zhàn)，更好地工作，最終可以使公司獲益。同時(shí)，將矛盾拿出來(lái)公開(kāi)討論還可以減少私下里的流言蜚語(yǔ)和胡亂猜測(cè)。

要成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，要在公司塑造一個(gè)好的文化氛圍，好的組織文化往往能夠吸引一些最佳人才前來(lái)工作。而且，如果能創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓員工有充分表達(dá)意見(jiàn)，交流討論的機(jī)會(huì)，避免讓一些無(wú)謂的環(huán)節(jié)阻礙了員工提出他們的建議，這樣有利于消除上下級(jí)之間縱向的溝通障礙，從而在公司內(nèi)形成一種坦誠(chéng)開(kāi)放的風(fēng)氣，相互學(xué)習(xí)的精神，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力，讓員工在這樣的環(huán)境中發(fā)揮才干，更好地完成工作。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者要在公司塑造一個(gè)好的氛圍，應(yīng)該首先從高層開(kāi)始倡導(dǎo)，并以身作則、努力推行。光口頭聲明這是公司的一項(xiàng)政策顯然是不夠的。韋爾奇不僅提出了“群策群力”的計(jì)劃，還真正地予以推行、落實(shí)，而不是僅僅提出一些動(dòng)聽(tīng)的說(shuō)法，做幾次公開(kāi)演講后就不管不問(wèn)了，這使得該計(jì)劃取得了明顯的效果。

三、重視人才培養(yǎng)，實(shí)行教師式領(lǐng)導(dǎo)

韋爾奇還十分重視對(duì)人才的培養(yǎng)，他對(duì)員工實(shí)行的是教師式的領(lǐng)導(dǎo)。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)就是教導(dǎo)、激勵(lì)和鼓舞員工，同時(shí)培養(yǎng)出更多的領(lǐng)導(dǎo)者。他堅(jiān)信：最好的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上同時(shí)也是施以教誨的老

師和給予激勵(lì)的教練。的確，韋爾奇在擔(dān)任通用電氣公司的首席執(zhí)行官時(shí)，一半以上的時(shí)間花在了招募、培訓(xùn)、啟發(fā)和評(píng)估公司的管理人員及普通員工上。自韋爾奇任通用電氣總裁以來(lái)，對(duì)公司進(jìn)行大刀闊斧的改革，在改革的過(guò)程中，幾乎對(duì)所有的部門削減成本，卻對(duì)它的培訓(xùn)中心——克羅頓維爾投資4500萬(wàn)美元，用以興建一棟建筑物和改善原有的教學(xué)設(shè)備。為了更好的適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，韋爾奇的目標(biāo)是建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織。而克羅頓維爾則是重要的學(xué)習(xí)、溝通、交流基地。他平均每個(gè)月都會(huì)到克羅頓維爾學(xué)院，給那里的學(xué)員上課，來(lái)培養(yǎng)通用電氣公司未來(lái)的管理者。在克羅頓維爾學(xué)院非常鼓勵(lì)能增進(jìn)總裁與高級(jí)人員互動(dòng)的無(wú)拘無(wú)束的討論方式。其目的在于灌輸及培養(yǎng)韋爾奇最重視的價(jià)值觀念：自信、坦率，以及面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣，哪怕是身處堅(jiān)困的逆境。而且，他在把自己的觀點(diǎn)傳達(dá)給他們的同時(shí)，也在傾聽(tīng)他們的想法，從他們那里學(xué)到東西。韋爾奇還努力把那里的互動(dòng)精神和分享信息、觀點(diǎn)的好風(fēng)氣推廣到公司的業(yè)務(wù)管理過(guò)程中。

其實(shí)，最好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是像教練那樣工作的領(lǐng)導(dǎo)者，給予員工更多的自由，而不是更多地進(jìn)行管理。交流與傾聽(tīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。選擇一種恰當(dāng)?shù)姆绞脚c員工進(jìn)行溝通交流，既可以很好地獲取信息，了解員工的需求，也可以表達(dá)出領(lǐng)導(dǎo)者自己對(duì)公司未來(lái)前景的構(gòu)想，進(jìn)而在員工中推廣開(kāi)來(lái)，還能起到一種啟發(fā)和激勵(lì)員工的效果。通過(guò)這種交流與傾聽(tīng)的方式實(shí)現(xiàn)知識(shí)、信息和經(jīng)驗(yàn)的分享。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要在吸引、激勵(lì)和留住人才等方面花費(fèi)更多的時(shí)間、資源和精力。韋爾奇就能很好地做到了這一點(diǎn)，這與他的成功也有很大的關(guān)系。那些只會(huì)躲在辦公室里的領(lǐng)導(dǎo)者，害怕身邊的人強(qiáng)于自己的領(lǐng)導(dǎo)者和不愿意與別人分享信息、觀點(diǎn)和決策的領(lǐng)導(dǎo)者都是不可能取得成功的。

當(dāng)今世界是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的世界?？茖W(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才正發(fā)揮著舉足輕重的作用，日益被人們所認(rèn)識(shí)和重視。韋爾奇的成功很重要的一點(diǎn)在于他的用人之道。他善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，激勵(lì)人才和使用人才。他曾說(shuō)過(guò)：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才；他們比大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。”對(duì)于一名領(lǐng)導(dǎo)者而言，學(xué)會(huì)用人是相當(dāng)重要的，用人不當(dāng)可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。領(lǐng)導(dǎo)用人應(yīng)堅(jiān)持量才任用，揚(yáng)長(zhǎng)避短；信任授權(quán)，放手用人；提攜新人，更新標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督檢查，獎(jiǎng)懲嚴(yán)明等原則，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆绞绞褂萌?，激?lì)人，充分發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)然，韋爾奇能取得如此成就，除了因?yàn)樗麑?duì)人才的重視之外，還取決于他有敏銳的觸覺(jué)，能放眼全球，統(tǒng)籌全局；而且他還有變革的勇氣，勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，并不滿足于現(xiàn)狀，一直謀求創(chuàng)新與發(fā)展。這些都是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的能力和素質(zhì)，韋爾奇的成功給了我們一個(gè)很好的啟示。

點(diǎn)評(píng)：論文題目符合要求；用人的分析框架明晰而合理；論述充分。85分