第一篇：怎樣培植醫(yī)藥保健品企業(yè)的核心競爭力

怎樣培植醫(yī)藥保健品企業(yè)的核心競爭力

現(xiàn)在國內(nèi)的許多企業(yè)，尤其是保健品醫(yī)藥企業(yè)，只關(guān)注企業(yè)行為的外在效果，例如產(chǎn)品的市場占有率，銷售額，品牌的知名度，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模等，卻較少認(rèn)真分析總結(jié)這些效果的內(nèi)在因素。一時(shí)成功的企業(yè)不能靜心地總結(jié)之所以成功的原因，失敗的企業(yè)更不能找出獲得成功的所要培植的核心能力，這是許多企業(yè)的通病，結(jié)果是許多企業(yè)疲于奔命，企業(yè)不僅成長不良，生存本身也成了問題。

許多保健品企業(yè)，往往因一個(gè)產(chǎn)品的成功而成功，迅速崛起，但跟進(jìn)產(chǎn)品卻往往不盡人意?；蛞蚍N種原因迅速崩盤，或慢慢淡出江湖。中國迅速崛起的保健品企業(yè)，往往與一個(gè)產(chǎn)品的命運(yùn)拴在一起。即使做的很成功，其后續(xù)產(chǎn)品的推出，往往也不盡人意。如紅桃K集團(tuán)晚三株半拍而崛起，是當(dāng)時(shí)中國保健品企業(yè)的旗幟之一，因謝圣明總裁的預(yù)見性，在其市場過快擴(kuò)張時(shí)，通過深入的調(diào)查分析，及時(shí)調(diào)整，穩(wěn)定了市場，品牌及公司，沒有重蹈三株的覆轍，紅桃K口服液至今還有著驕人的銷售業(yè)績和穩(wěn)定的市場份額，但其后推出的一些保健產(chǎn)品卻不盡人意，如“歡快蟲草”，“同和義酒”，“紅桃K系列飲料”等。

如果一個(gè)企業(yè)不具備初步的延展能力，即進(jìn)行品牌延伸，相關(guān)多元延伸發(fā)展時(shí)反而顯示不出其優(yōu)勢，沒有成本優(yōu)勢（包括營銷成本也高具不下），就說明該企業(yè)還沒有建立起自己的競爭優(yōu)勢。事實(shí)上，判斷企業(yè)核心競爭能力標(biāo)準(zhǔn)之一就是看此競爭能力是否可以提供進(jìn)入多個(gè)市場的潛在途徑，是否可以降低公司多個(gè)產(chǎn)品的成本等，通俗地講即是否可以一舉多得。

其實(shí)，一個(gè)初步取得成功的企業(yè)，不管是否意識(shí)到，在其第二個(gè)產(chǎn)品的推出時(shí)，馬上就要面對這個(gè)問題。更不要說其準(zhǔn)備發(fā)展相關(guān)多元或多元化產(chǎn)業(yè)時(shí)。哲學(xué)上有一個(gè)范疇，即“必然性與偶然性”，如果沒有從偶然性中尋找出必然性的東西，那么就很難出現(xiàn)第二個(gè)偶然性了。必然性蘊(yùn)藏于偶然性之中并通過偶然性來表現(xiàn)的。能否從偶然性的個(gè)案中找出必然性的東西，不僅是智慧，更是遠(yuǎn)見了。

比如，我們來看一下創(chuàng)造了暢銷不衰的排毒養(yǎng)顏膠囊的盤龍?jiān)坪＜瘓F(tuán)。該公司在中國的保健品界算是穩(wěn)健而成功的，連續(xù)三年的銷售額穩(wěn)定在8億元左右，直至今年，在保健品整體產(chǎn)業(yè)再次面臨下滑的年頭，其銷售依然保持穩(wěn)定的態(tài)勢，甚至在華中一些地區(qū)，排毒養(yǎng)顏膠囊?guī)缀醭闪擞餐ㄘ?，在?jīng)銷商與零售商之間，排毒養(yǎng)顏膠囊可作為類似現(xiàn)金一樣的兌付、結(jié)算，這對企業(yè)老板來說，應(yīng)該是幸福至極了吧。但在排毒養(yǎng)顏膠囊連續(xù)火爆的另一面，盤龍?jiān)坪９局ν瞥龅牡诙€(gè)、第三個(gè)產(chǎn)品:靈丹草和諾特參卻都很不盡人意。該產(chǎn)品在所試點(diǎn)市場均投入近1000萬的廣告，卻起色不大。似乎根本借助不了排毒的成功。這樣盤龍?jiān)坪９驹诰薮蟮某晒头睒s的背后也就不可避免地存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，其現(xiàn)近4000人的企業(yè)隊(duì)伍和龐大的體系開資成本均維系在一個(gè)排毒養(yǎng)顏膠囊的銷售上。目前還未出現(xiàn)第二個(gè)利潤點(diǎn)，如果排毒養(yǎng)顏膠囊的銷售下降，那么體系就面臨著收縮甚至崩潰的危險(xiǎn)。（因經(jīng)銷商由于充分競爭，利潤已經(jīng)很薄，甚至沒有利潤，營銷隊(duì)伍卻因排毒養(yǎng)顏膠囊的成功有著較高的利益期待。）我想這也是許多成功的保健品企業(yè)共同面臨的問題。那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣去走呢？應(yīng)怎樣在一個(gè)產(chǎn)品營銷成功的契機(jī)下建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢呢？我還想以盤龍?jiān)坪９緸槔M(jìn)行簡單闡述。

以一個(gè)產(chǎn)品的成功為契機(jī)培植品牌文化來建立產(chǎn)品線的競爭優(yōu)勢

由一個(gè)產(chǎn)品的成功就建立起整個(gè)企業(yè)的核心競爭力，似乎跨度太大。那么對于盤龍?jiān)坪９?，排毒的成功給公司帶來的是什么呢？即公司擁有的資源和競爭優(yōu)勢是什么呢？我認(rèn)為，一是品牌文化，即排毒解毒的中醫(yī)藥文化，而目前這種文化因?yàn)槭潜P龍?jiān)坪３珜?dǎo)的也就具有了盤龍?jiān)坪ｕr明的個(gè)性化。這是排毒養(yǎng)顏膠囊的成功的契機(jī)。排毒養(yǎng)顏膠囊之所以成功，就在于其USP（排除毒素，擁有健康）正應(yīng)合和濃縮了中國傳統(tǒng)的中醫(yī)藥文化，因此是極易被消費(fèi)者接受的。這也是其容易被中國傳統(tǒng)文化熏陶的華人圈接受和認(rèn)可的原因（其在美國和香港都有較好的銷售業(yè)績）。盤龍?jiān)坪９镜膭?chuàng)業(yè)者們的智慧和創(chuàng)造性在于第一個(gè)把這種蘊(yùn)于每個(gè)中國人思想深處的中醫(yī)文化用排毒養(yǎng)顏膠囊這種物質(zhì)化的產(chǎn)品來承載，來濃縮來表現(xiàn)。同時(shí)作為實(shí)體產(chǎn)品排毒養(yǎng)顏膠囊又確實(shí)讓人感到功效卓著。因此產(chǎn)品營銷就很容易做了。實(shí)際上盤龍?jiān)坪９踞槍ε哦攫B(yǎng)顏膠囊營銷宣傳上所做的工作就是堅(jiān)定不移的宣傳功能及功能原理，以至我們許多搞營銷的朋友都很奇怪：排毒養(yǎng)顏膠囊的廣告宣傳很一般，但就是產(chǎn)品賣的好，真正做廣告的人可能更會(huì)對其宣傳嗤之以鼻。但事實(shí)上，排毒養(yǎng)顏膠囊的產(chǎn)品選項(xiàng)及定位就已經(jīng)使其成功大半了。排毒養(yǎng)顏膠囊營銷成功奠定了盤龍?jiān)坪９驹谶@個(gè)領(lǐng)域的大哥大地位?，F(xiàn)在在老百姓的心中，排毒養(yǎng)顏膠囊（盤龍?jiān)坪＃?排毒解毒。而后來跟進(jìn)的許多產(chǎn)品，如力諾排毒、排毒腸動(dòng)力等等都不可望其背項(xiàng)。

品牌文化是企業(yè)文化、產(chǎn)品文化與社會(huì)文化的相交，而品牌文化資源是多么寶貴的資源啊。一些具有持續(xù)發(fā)展能力的大企業(yè)，均是在培育和豐富品牌文化內(nèi)涵的前提下，不斷的擴(kuò)展其外延產(chǎn)品而獲得更大的利益。比如，可口可樂、麥當(dāng)勞這兩個(gè)最能代表美國文化的公司，均是在其個(gè)性化的品牌文化的基礎(chǔ)上，不斷豐富內(nèi)涵，擴(kuò)展其外延（產(chǎn)品的推出，市場區(qū)域及容量的擴(kuò)大）。這些不一一舉例。我們看盤龍?jiān)坪９镜撵`丹草和諾特參這兩個(gè)產(chǎn)品，除具有盤龍?jiān)坪３銎愤@個(gè)頭銜外，與排毒養(yǎng)顏膠囊之間無任何邏輯聯(lián)系，是完全割裂的。把這兩個(gè)新產(chǎn)品放在競爭異常激烈的OTC市場以及保健滋補(bǔ)類市場上，除非有驚人的策劃和投入，否則營銷成本及風(fēng)險(xiǎn)居高不下也就不足為奇了。與其這樣，我認(rèn)為還不如推出盤龍?jiān)坪Ｅ圃颇习姿?，效果可能?huì)更好。

二、排毒養(yǎng)顏膠囊的成功形成了市場的準(zhǔn)入優(yōu)勢。（我個(gè)人認(rèn)為按中國目前的保健品企業(yè)，均還未建立起真正的網(wǎng)絡(luò)渠道控制力，充其量只是準(zhǔn)入優(yōu)勢。比如，很短的時(shí)間讓產(chǎn)品進(jìn)入分銷渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，在很短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行信息發(fā)布、廣告運(yùn)作，很短的時(shí)間上促銷建立起近臺(tái)競爭隊(duì)伍等，從而較大的提高渠道效率。支持企業(yè)擁有網(wǎng)絡(luò)控制力的條件太不具備了。比如，較成功的寬產(chǎn)品線，經(jīng)銷商助銷管理及共同發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)作管理等。）

三、初步成熟的營銷隊(duì)伍建設(shè)。

根據(jù)以上三點(diǎn)，我認(rèn)為盤龍?jiān)坪９究梢詮慕馄首陨淼某晒υ?，識(shí)別自身優(yōu)勢，培育品牌文化，豐富提升品牌文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，建立起初步的產(chǎn)品線競爭優(yōu)勢，推出系列以排毒文化為內(nèi)涵的產(chǎn)品，我認(rèn)為這點(diǎn)上大有可為。原因是：

1、排毒養(yǎng)顏膠囊品牌文化也可作為公司品牌文化內(nèi)核之一，不斷提升，不僅是競爭對手難望其背項(xiàng)，也是被廣大消費(fèi)者認(rèn)同的。

2、中國的中醫(yī)藥寶庫里有許多以排毒解毒為治病原理的藥物，就如盤龍?jiān)坪９镜撵`丹草都屬此類，這些如用個(gè)性化的、統(tǒng)一化的、豐富化的品牌文化進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)、包裝和推出，前途是很大的。

3、排毒養(yǎng)顏膠囊消費(fèi)群還較狹窄，大有可為。排毒養(yǎng)顏膠囊因其價(jià)位較高，因此主要消費(fèi)群是那些收入較豐或當(dāng)藥物治病的人群。如果能以品牌文化為 紐帶，考慮市場本身的多元化，以及消費(fèi)者不同的消費(fèi) 水準(zhǔn)，不同性格、不同喜好、不同追求、不同偏好、不同需求，使排毒解毒這一領(lǐng)域多個(gè)產(chǎn)品與消費(fèi)者形成“你中有我，我中有你”的默契，力爭滿足消費(fèi)者共同需求的同時(shí)，盡量滿足具體市場的獨(dú)特需求。

4、具有盤龍?jiān)坪€(gè)性的排毒文化，如能發(fā)展為中醫(yī)文化的一部分，會(huì)有巨大的發(fā)展空間。正如同仁堂成為中醫(yī)文化的代表之一一樣。

我認(rèn)為，如照以上思路，豐富發(fā)展排毒品牌文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上進(jìn)行外延產(chǎn)品的擴(kuò)展，形成產(chǎn)品線及寬產(chǎn)品線的整體競爭優(yōu)勢，也許是一種可嘗試之路吧。其實(shí)，象匯仁集團(tuán)在腎寶成功之后繼續(xù)成功推出的烏雞白鳳丸及六味地黃丸，已使其逐步具有了厚重的中醫(yī)文化色彩了，我們不難想象，其如果一路走下去，就會(huì)大有挑戰(zhàn)同仁堂之勢。北京巨能公司在成功營銷巨能鈣后，也在類似的思路上做嘗試了。

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整合資源，培植三位一體的企業(yè)核心競爭力

所謂三位一體，一是指立體化的核心競爭能力的結(jié)構(gòu)構(gòu)成。美國密執(zhí)根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉提出了一個(gè)非常形象的樹型理論。它認(rèn)為，多樣化公司就象一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭能力。核心競爭力是公司內(nèi)部的知識(shí)匯總，尤其是如何協(xié)調(diào)紛繁復(fù)雜的生產(chǎn)技能和融合多種技術(shù)潮流。核心競爭力是凝聚現(xiàn)有業(yè)務(wù)的膠水，也是發(fā)展新業(yè)務(wù)的火車頭。樹型說很形象的描述出企業(yè)發(fā)展核心競爭力的重要性。

同時(shí)，普拉哈拉教授又指出企業(yè)的核心競爭力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品之間既有區(qū)別，又密不可分。核心競爭力和最終產(chǎn)品之間的有形紐帶被稱為核心產(chǎn)品，是一種或多種核心能力的實(shí)際體現(xiàn)。對核心競爭力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品作區(qū)分至關(guān)重要，如能在三個(gè)層次上長期取得并保持領(lǐng)先地位，公司就可能在每一個(gè)層次成為贏家。

二是指企業(yè)的核心競爭力形成依賴的三種綜合能力。

其一，企業(yè)的市場界面能力（消費(fèi)者分析調(diào)研，廣告，銷售，渠道，客戶服務(wù)等）這包括兩個(gè)含義，1、是發(fā)掘和總結(jié)顧客需要的能力。

2、向顧客推薦和服務(wù)以建立顧客忠誠鏈的能力。象美國輝瑞公司這樣的世界上首屈一指的藥業(yè)公司，其迅速發(fā)展與長盛不衰的原因就是注重市場控制力的培養(yǎng)，其多達(dá)三萬人的營銷隊(duì)伍包括醫(yī)藥代表和營銷人員的理念是致力于將醫(yī)學(xué)知識(shí)傳遞給一線工作的醫(yī)生。從某種意義上來講，輝瑞公司的營銷隊(duì)伍幾乎成為所針對?？频膶＜?。

許多由一個(gè)產(chǎn)品而迅速崛起的企業(yè)往往會(huì)自信自己的市場界面能力，這也難怪，銷售額，市場份額，銷售增長等指標(biāo)往往一時(shí)在該產(chǎn)品上表現(xiàn)的淋漓盡致，但實(shí)際上這往往是表面的。比如排毒養(yǎng)顏膠囊操作者們?nèi)缥纯紤]其產(chǎn)品依存的文化背景因素，而簡單認(rèn)為一個(gè)產(chǎn)品只要堅(jiān)定不移的宣傳功能就可成功，那么，推第二個(gè)產(chǎn)品時(shí)就不會(huì)這么幸運(yùn)了。因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品的成功除企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)，努力，認(rèn)識(shí)外，往往有很多的偶然因素與巧合，而可持續(xù)性的市場界面能力是對商品及營銷規(guī)律的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)和把握，是對資源的整合能力，是長期培養(yǎng)的綜合能力。

對于保健品企業(yè)來說，市場界面能力又可簡單理解為市場控制能力。包括市場調(diào)研分析能力，產(chǎn)品選項(xiàng)定位能力，營銷企劃能力，行銷推廣能力，網(wǎng)絡(luò)渠道的建設(shè)培育及控制能力等諸多能力。我們一般的保健品企業(yè)與分銷商之間關(guān)系都比較松散和隨機(jī)。正如盤龍?jiān)坪＜瘓F(tuán)陳國云總裁所說，自己是幸福的痛苦，幸福是指其一手推出排毒養(yǎng)顏膠囊產(chǎn)品，暢銷并且成了硬通貨，在經(jīng)銷商及零售商之間可用于結(jié)算。痛苦的是經(jīng)銷商因?yàn)槌浞指偁?，利潤很薄，甚至沒有。一旦產(chǎn)品銷量下降，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系就會(huì)很脆弱。但我們來看一下寶潔公司是怎么做的呢？通過幫助分銷商研究爭取占據(jù)優(yōu)勢地位，向分銷商執(zhí)行全方位，系統(tǒng)化的指導(dǎo)，并幫助分銷商建立標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化、簡單化的覆蓋體系，使分銷商分享寶潔的強(qiáng)大技術(shù)管理優(yōu)勢，有效提高其競爭能力和地位。因此，寶潔與分銷商之間的關(guān)系是能夠相互協(xié)作的戰(zhàn)略關(guān)系，你中有我，我中有你。

其二，基礎(chǔ)管理整合能力，這包括兩方面的含義，A、建立互補(bǔ)性知識(shí)平臺(tái)的能力，使群體中的成員依賴于這個(gè)體系平臺(tái)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，即如果一個(gè)人在外能創(chuàng)造100萬的價(jià)值，進(jìn)入這個(gè)體系即可創(chuàng)造120萬或更多的價(jià)值，那么他就不會(huì)離開這個(gè)體系，即使體系具有了“拆不散，偷不走”的獨(dú)特特點(diǎn)。B、即通過管理信息及培訓(xùn)系統(tǒng)使確保研發(fā)部門、生產(chǎn)及營銷部門所有員工對所關(guān)注的顧客需要有著共同的高度認(rèn)識(shí)和理解，并把復(fù)雜的單個(gè)技術(shù)和生產(chǎn)及推廣技能等高度協(xié)同起來。這些是競爭對手最難模仿的，因?yàn)楦偁帉κ蛛m然可能獲得了某些包含有核心能力的技術(shù)，人才，但他會(huì)發(fā)現(xiàn)互補(bǔ)性知識(shí)平臺(tái)能力及綜合性的內(nèi)部協(xié)調(diào)技術(shù)和整體學(xué)習(xí)配合模式，是多半只能在形式上照抄而很少能在實(shí)質(zhì)上把握的。比如我們許多企業(yè)對寶潔公司、拜耳公司、楊森公司研究了解的較多，也進(jìn)行學(xué)習(xí)模仿，但難以達(dá)到理想效果，原因也就在此。

其三，技術(shù)能力，包括核心技術(shù)相關(guān)技術(shù)和技巧，比如對于保健藥業(yè)企業(yè)來說，是否具有自主創(chuàng)新的若干優(yōu)勢領(lǐng)域 如新型生物技術(shù)平臺(tái)，生物技術(shù)與傳統(tǒng)醫(yī)藥結(jié)合的技術(shù)平臺(tái)，制藥工藝技術(shù)，如緩釋技術(shù)、長效透皮技術(shù)、靶向技術(shù)、粘膜制劑及新型給藥制劑技，包裝技術(shù)等等。

這幾個(gè)能力的整合才能形成完整的企業(yè)核心競爭能力，孤立的某方面的能力，均不能形成企業(yè)具有差異化的不可模仿的競爭優(yōu)勢，也不能形成規(guī)模效益。比如，據(jù)筆者了解貴州神奇擁有280個(gè)品種，列入必備藥的有30個(gè)，而這其中擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)品種又有7種。從品種結(jié)構(gòu)及技術(shù)儲(chǔ)備上來說應(yīng)是很好了，但因未具備綜合的競爭優(yōu)勢能力，因此還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

培植企業(yè)核心能力的前提是企業(yè)經(jīng)理人要對企業(yè)現(xiàn)有的競爭能力有清晰的認(rèn)識(shí)，要明確企業(yè)是否存在著核心競爭能力，進(jìn)而決定下一步的努力方向。對已初步成功具有初步競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，識(shí)別企業(yè)可持續(xù)性核心競爭能力的過程就是全面深入解剖企業(yè)獲得當(dāng)前成功的原因，是撥開當(dāng)前服務(wù)市場市場的迷霧發(fā)展新的業(yè)務(wù)的過程；是構(gòu)成核心競爭力的物質(zhì)基礎(chǔ)即開發(fā)、技術(shù)、技巧、信息、管理、人力資源等能力及主觀能動(dòng)性的充分有效的整合的過程。這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的清醒、智慧、努力，以及與社會(huì)智慧（外腦層）及全體員工共同的長期的努力。

以實(shí)施好內(nèi)部管理戰(zhàn)略為基礎(chǔ)發(fā)展外部交易戰(zhàn)略來發(fā)展核心競爭力

在具體運(yùn)作形式上，我們把在現(xiàn)有的資本條件下通過整合內(nèi)部資源，包括控制成本，提高生產(chǎn)率，開發(fā)新產(chǎn)品、拓展市場，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升管理水平，實(shí)施好人才戰(zhàn)略等發(fā)展維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的工作稱之為內(nèi)部管理戰(zhàn)略，這是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有資本條件下，識(shí)別、維護(hù)、培育和鞏固核心競爭能力的做法。而同時(shí)，我們把通過吸收外部資源，包括吸收外部資本，兼并重組，收購，戰(zhàn)略聯(lián)盟，技術(shù)合作等稱之為外部交易戰(zhàn)略。這是企業(yè)強(qiáng)化已有的核心競爭能力并吸納和發(fā)展新的核心競爭能力的做法。

如果企業(yè)的內(nèi)部管理戰(zhàn)略得到良好運(yùn)用，是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的基本條件。企業(yè)要在既有的競爭優(yōu)勢和生存優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，獲得新的更強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造性的破壞現(xiàn)在的資源配置格局，進(jìn)行資源性的外部交易。這包括：包括 進(jìn)入資本市場，戰(zhàn)略性的兼并重組，戰(zhàn)略性聯(lián)盟等多種形式。用兼并重組，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式進(jìn)行鞏固企業(yè)的核心能力，并吸納和發(fā)展新的核心能力。比如，當(dāng)初三九集團(tuán)兼并雅安制藥廠，就是其對自身競爭能力識(shí)別與規(guī)化后的戰(zhàn)略性行動(dòng)。因?yàn)橹兴幃a(chǎn)品工藝的技術(shù)進(jìn)步的原因中藥針劑是最有市場和希望的劑型，也是三九集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展的方向，但當(dāng)時(shí)對三九集團(tuán)來說卻是一個(gè)薄弱點(diǎn)。而雅安藥廠是國內(nèi)最早生產(chǎn)中藥針劑的廠家之一，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)儲(chǔ)備力量強(qiáng)，是國內(nèi)生產(chǎn)靜脈針劑品種最多的廠家之一，但因多種原因，贏利水平很低。三九集團(tuán)運(yùn)用品牌，資本優(yōu)勢兼并了雅安制藥廠，使其成為三九集團(tuán)的核心模范企業(yè)，受到資本市場的青睞，是三九上市公司的重要優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，贏利能力很高。這是一個(gè)通過實(shí)施外部交易戰(zhàn)略，將品牌，網(wǎng)絡(luò)，資本與科技成果，人力資本有機(jī)結(jié)合的案例。

我認(rèn)為對于一個(gè)已初步獲得成功，具有一定資金積累實(shí)力及品牌影響力的保健品藥業(yè)企業(yè)，在實(shí)施好內(nèi)部管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，可考慮進(jìn)行如下外部交易性工作：

這包括：

（1）通過兼并重組，戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立核心技術(shù)平臺(tái)，建立核心能力的物質(zhì)基礎(chǔ)。A，吸收獲得與核心能力有關(guān)的相關(guān)技術(shù)，核心產(chǎn)品。B，獲得對建立核心能力有關(guān)的市場界面能力，如網(wǎng)絡(luò)（比如處方用藥的推廣銷售網(wǎng)絡(luò)，）廣告，營銷，渠道，品牌管理，調(diào)查發(fā)現(xiàn)能力等。如美國的輝瑞公司2000年并購了華納.勃藍(lán)特公司后，從品牌，核心產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場布局及銷售隊(duì)伍質(zhì)量都有了很大的提高，并大大降低了綜合管理成本。C，通過自身的努力及與管理顧問機(jī)構(gòu)及戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)的合作，聯(lián)盟和整和來提升自己的基礎(chǔ)管理平臺(tái)和組織協(xié)作，價(jià)值傳遞能力。

（2）進(jìn)入資本市場。

在尋求A股上市的同時(shí)，利用品牌資源這個(gè)無形資產(chǎn)，利用手中的其他優(yōu)勢項(xiàng)目可進(jìn)行：A，控股上市公司，爭取成為股市的增發(fā)項(xiàng)目。B，分拆優(yōu)勢項(xiàng)目進(jìn)行股改上報(bào)創(chuàng)業(yè)板。既可融資，又可解決管理層和優(yōu)秀員工的持股問題。同時(shí)，在股份公司創(chuàng)立時(shí)，可有目標(biāo)的吸收戰(zhàn)略投資人，這對公司的發(fā)展極有意義。C，爭取分拆項(xiàng)目在香港及海外上市。D，爭取高水準(zhǔn)的投資機(jī)構(gòu)及風(fēng)險(xiǎn)投資的參與，這不僅僅是資金的問題，更重要的是戰(zhàn)略性的提升管理和發(fā)展平臺(tái)。如深圳太太藥業(yè)在引入全球最大的投資機(jī)構(gòu)美林集團(tuán)的注資后，大大提升了該企業(yè)的管理平臺(tái)及國際市場的競爭力和知名度。

有戰(zhàn)略的進(jìn)入資本市場，是企業(yè)實(shí)施好外部交易戰(zhàn)略，兼并重組，維護(hù)，強(qiáng)化以及吸收和建立新的核心能力的重要步驟和條件之一。而同時(shí)進(jìn)入資本市場的條件之一也來源于公司實(shí)施外部交易戰(zhàn)略而建立的核心優(yōu)勢項(xiàng)目。

第二篇：企業(yè)核心競爭力

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摘 要

企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的能力。這種能力是別的企業(yè)難以模仿的。高度的企業(yè)道德水準(zhǔn)是企業(yè)核心競爭力的根本來源，它推動(dòng)著企業(yè)不斷地發(fā)展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優(yōu)勢。擁有強(qiáng)大的核心競爭力，意味著企業(yè)在參與依賴核心競爭力的最佳產(chǎn)品市場上擁有了選擇權(quán)。本文將著重討論企業(yè)核心競爭力的基本特征，以及企業(yè)如何增強(qiáng)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨(dú)具性；必須進(jìn)行企業(yè)資源的有效整合；增強(qiáng)企業(yè)能力。關(guān)鍵詞：增強(qiáng)，核心競爭力，途徑

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前言

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，培育和發(fā)展核心競爭力對于一個(gè)企業(yè)來說是至關(guān)重要的。這常常關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，只有形成企業(yè)核心競爭力，那么企業(yè)才會(huì)擁有屬于自己的戰(zhàn)略資產(chǎn)，那么企業(yè)在競爭慘烈的商戰(zhàn)中才有可能立于不敗之地，因?yàn)楹诵母偁幜σ坏┬纬桑统蔀槠髽I(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。國外一些著名學(xué)者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家早在20世紀(jì)90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，使越來越多的人認(rèn)識(shí)到人力資源對企業(yè)競爭力的巨大決定作用。但問題的關(guān)鍵是，對于企業(yè)的所有者來說，進(jìn)行怎樣的機(jī)制設(shè)計(jì)才能將人力資本與企業(yè)有機(jī)地結(jié)合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻(xiàn)才能。1.2.2領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)。

堅(jiān)實(shí)的競爭力來自執(zhí)著地專業(yè)化，兢兢業(yè)業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域做好，形成強(qiáng)大的令對手望而卻步的專有技術(shù)，牢牢占領(lǐng)一個(gè)穩(wěn)定的實(shí)測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關(guān)鍵是擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。1.2.3不竭的創(chuàng)新動(dòng)力。

企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新的關(guān)鍵是“創(chuàng)”，目的是實(shí)現(xiàn)“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊(duì)伍。

1.2.5穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)。

營銷網(wǎng)絡(luò)是通過一定的管理技術(shù)將配送中心、營銷網(wǎng)點(diǎn)、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場的營銷網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)競爭里的角度分析，企業(yè)一旦在消費(fèi)者中形成了營銷網(wǎng)絡(luò)，將成為后來者進(jìn)入該市場的壁壘，從而在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤；而后來者只有花費(fèi)大量的投入與先入企業(yè)進(jìn)行廣告和銷售網(wǎng)的爭奪戰(zhàn)，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業(yè)的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術(shù)創(chuàng)新方面的差距較大

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術(shù)創(chuàng)新。許多公司不僅有實(shí)力很強(qiáng)的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，而且投入的人力及經(jīng)費(fèi)都很多。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比重來衡量，20世紀(jì)90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業(yè)在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業(yè)集團(tuán)中，研發(fā)資金只占主營業(yè)務(wù)收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發(fā)基金（包括技術(shù)產(chǎn)品）占銷售額1％的企業(yè)難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強(qiáng)的競爭能力。由此可以看出，依據(jù)平均的數(shù)值，中國的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達(dá)到“僅能維持”的水平，與國內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比較，58％的企業(yè)科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業(yè)認(rèn)為自己的企業(yè)很難再上一個(gè)臺(tái)階，最重要的一個(gè)原因是科技創(chuàng)新落實(shí)，51%的企業(yè)認(rèn)為投入少是限制企業(yè)提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經(jīng)營能力。

實(shí)行多元化經(jīng)營是國外大公司塑造競爭優(yōu)勢的普遍形式，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源就越能夠得到更有效的使用，經(jīng)濟(jì)效益也就越好。產(chǎn)生這種多元化競爭優(yōu)勢的大公司都具有某種核心技術(shù)、能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，它們有條件和能力實(shí)行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營。但是對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，大都缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴(kuò)張，在市場經(jīng)濟(jì)競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個(gè)微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業(yè)核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業(yè)明顯略遜一籌。雖然從數(shù)字來看，某些行業(yè)的市場份額并不低，但國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的大都是初級(jí)產(chǎn)品，中國企業(yè)只 是在“大規(guī)模定制”和“定單生產(chǎn)”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術(shù)和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業(yè)而言，這種優(yōu)勢只能是一種加工優(yōu)勢或制造優(yōu)勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優(yōu)勢的擴(kuò)散或轉(zhuǎn)移?？梢姡@種籠統(tǒng)的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業(yè)還有很長的路要走。

第三章 企業(yè)核心競爭力的培育

面對中國企業(yè)所具有的差距，目前，我們應(yīng)該充分認(rèn)清形勢，從各個(gè)具體措施入手，苦練內(nèi)功，著力打造獨(dú)具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強(qiáng)的人力資本。

目前，我國企業(yè)缺少專業(yè)技術(shù)人才和市場開發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個(gè)重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個(gè)人所能決定的，但卻離不開企業(yè)對自身經(jīng)驗(yàn)和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個(gè)重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業(yè)核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業(yè)組織基礎(chǔ)之上的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學(xué)習(xí)型組織。但是，具體到每個(gè)企業(yè)情況千差萬別，任何一個(gè)企業(yè)，都有其個(gè)性特點(diǎn)，學(xué)習(xí)型組織并不是一以貫之，籠統(tǒng)地學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，而是要因地制宜，實(shí)事求是地形成適合的學(xué)習(xí)形式和學(xué)習(xí)內(nèi)容。從管理學(xué)的角度講，任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理、技術(shù)水平都具有生命周期，而建立適合本企 業(yè)的學(xué)習(xí)型組織，以及企業(yè)良好的學(xué)習(xí)風(fēng)尚，可以促進(jìn)企業(yè)觀念更新、加快技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新、從而更有利于知識(shí)成果的轉(zhuǎn)化和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，進(jìn)而延長企業(yè)的經(jīng)營管理和領(lǐng)先技術(shù)的生命周期，隨之而來的是企業(yè)健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業(yè)的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制等，但具體到每一個(gè)國家、每一個(gè)企業(yè)，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內(nèi) 有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)沃爾瑪，但也沒有哪一個(gè)零售企業(yè)能達(dá)到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現(xiàn)成的，中國在拿來應(yīng)用的同時(shí)，必須學(xué)會(huì)“博采眾長，為我所用”，與企業(yè)的組織特點(diǎn)、員工行 為習(xí)慣及企業(yè)文化等關(guān)鍵因素有機(jī)融合，做到每一個(gè)結(jié)合點(diǎn)都“嚴(yán)絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和市場特點(diǎn)，選擇適合的管理模式。當(dāng)前，我國企業(yè)經(jīng)營缺乏活力、競爭力不強(qiáng)在很大程度上是管理千篇一律，企業(yè)規(guī)章制度不具個(gè)性化特征，而通病也是企業(yè)內(nèi)耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強(qiáng)合力。產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的不同，對于管理重點(diǎn) 的要求不盡相同，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點(diǎn)，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業(yè)在實(shí)踐中不斷摸索，不斷總結(jié)，在總體引進(jìn)吸收的基礎(chǔ)上創(chuàng)造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優(yōu)勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術(shù)能力，也只能依附于別人。同時(shí)，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業(yè)就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業(yè)整合。凡是擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，一個(gè)最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內(nèi)進(jìn)行著新的整合，不同的是，有的企業(yè)在“整合別人”，有的企業(yè)在“被別人整合”。取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是要掌握自主 權(quán)和主動(dòng)權(quán)。這其中的關(guān)鍵是，如果企業(yè)沒有自己的品牌，即使技術(shù)實(shí)力再強(qiáng)，也只是被動(dòng)者，站在被整合的平臺(tái)上。反之，如果-12

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文 的 領(lǐng)先地位。

3.6 創(chuàng)造具有中國特色的領(lǐng)先的企業(yè)文化。

中國企業(yè)的突出薄弱環(huán)節(jié)是企業(yè)文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業(yè)文化的缺陷越來越成為影響中國企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。在建立和完善企業(yè)制度的過程中，中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒一切先進(jìn)的文化，創(chuàng)造出適合國情、具有中國特色和世界領(lǐng)先的企業(yè)文化，打造出世界級(jí)的中國企業(yè)和名牌產(chǎn)品。首先，吸收與創(chuàng)新并舉。當(dāng)前的中國企業(yè)，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認(rèn)其中的某些管理思想是先進(jìn)的，但是中國企業(yè)的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學(xué)系統(tǒng)和價(jià)值觀，是根本區(qū)別于國外的。在管理思想上，國內(nèi)企業(yè)暫時(shí)處 于落后狀態(tài)，但是后發(fā)的最大優(yōu)勢在于吸收和創(chuàng)新并舉，也就是說，我們應(yīng)該在最大的范圍內(nèi)，以最快的速度整合全世界先進(jìn)的管理思想，兼收并蓄，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出屬于中國企業(yè)自己的東西。張瑞敏曾經(jīng)過說，他也在不斷地學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理理念，但海爾企業(yè)文化和價(jià)值觀的形成，根本上還是他對企業(yè)自身的思考，結(jié)合中國傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素得來的。所以，中國企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價(jià)值觀來吸納國外優(yōu)秀 管理資源。其次，要充分展現(xiàn)中國企業(yè)自己的“個(gè)性”。如果說企業(yè)哲學(xué)突出的是中國企業(yè)特色的話，那么核心價(jià)值觀就是要突出每個(gè)中國企業(yè)個(gè)體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業(yè)的核心價(jià)值觀，并圍繞這個(gè)核心價(jià)值觀設(shè)計(jì)一系列的規(guī)章制度，重點(diǎn)做到有效實(shí)施，是打造企業(yè)文化的根本目的。目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍處于提口號(hào)階段，內(nèi)容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號(hào)與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。力帆 集團(tuán)董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅?！毖永m(xù)這一思路，可以思考：企業(yè)文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發(fā)揮社團(tuán)組織和中介機(jī)構(gòu)的作用。

形成政府－－社團(tuán)組織－－企業(yè)三者之間規(guī)范化的聯(lián)系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權(quán)、政策等方面的政策時(shí)，廣泛聽取企業(yè)和社會(huì)組織的建議。政府要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換職能，推 進(jìn)體制和機(jī)制改革，同時(shí)改革企業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)的性質(zhì)，完善其職能，讓這些機(jī)構(gòu)真正成為維護(hù)成員權(quán)益的自律組織，盡快形成企業(yè)－－社團(tuán)組織（中介機(jī)構(gòu)）－－政府共同推進(jìn)大企 業(yè)成長的服務(wù)支撐體系。總之，企業(yè)核心競爭力的打造是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅僅依靠企業(yè)某一方面的單個(gè)優(yōu)勢是難以維 持這個(gè)系統(tǒng)工程的。在政府的有力支持下，企業(yè)必須從人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式、培育品 牌、企業(yè)文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，立足于中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀管理 和哲學(xué)思想，結(jié)合國外優(yōu)秀的管理思想，構(gòu)建適合中國企業(yè)的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變?yōu)橹鹘恰?/p>

企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，要建立共同愿景，不斷開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學(xué)習(xí)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。因?yàn)橐环N管理理論要真正發(fā)揮出力量，為企業(yè)帶來切實(shí)的效益，就必須經(jīng)過這樣一個(gè)認(rèn)知逐步成長的過程。這個(gè)過程中的每一步，都是需要企業(yè)付出很多 的時(shí)間和代價(jià)的，但也許更需要付出的是耐心。學(xué)習(xí)表現(xiàn)為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，亦即先消化再應(yīng)用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發(fā)揮知識(shí)的全部力量呢？還沒學(xué)會(huì)站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認(rèn)為，管理不僅是一種業(yè)務(wù)活動(dòng)，而且同時(shí)也是一種學(xué)習(xí)活動(dòng)。這種學(xué)習(xí)活動(dòng)一定要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，再明白應(yīng)該如何優(yōu)化。

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第三篇：企業(yè)核心競爭力

淺談我國企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

[摘要] 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢的源泉。當(dāng)前我國大部分企業(yè)急需構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。本文從企業(yè)核心競爭力的基本概念入手，介紹企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)容，提出構(gòu)建我國企業(yè)的核心競爭力的基本對策，以應(yīng)付擁有強(qiáng)大的企業(yè)核心競爭力的跨國公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

[關(guān)鍵詞] 核心競爭力、核心技術(shù)能力、核心競爭力管理

一、企業(yè)核心競爭力的基本概念

1、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵及特征

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢的核心能力。它表現(xiàn)為兩種能力，一是企業(yè)獲取信息、知識(shí)、技術(shù)及相關(guān)資源并將其集成、轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心技術(shù)、核心產(chǎn)品并獲得競爭優(yōu)勢的能力；二是企業(yè)組織、調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)，使其各職能、各環(huán)節(jié)、各系統(tǒng)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一、高效運(yùn)轉(zhuǎn)并動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。企業(yè)的核心競爭力具有以下特征：(1)價(jià)值性。企業(yè)核心競爭力具有戰(zhàn)略價(jià)值，一方面給消費(fèi)者帶來長期利益和價(jià)值增加；另一方面給企業(yè)帶來超過同行業(yè)平均利潤水平的超值利潤。(2)獨(dú)特性。企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊(yùn)于企業(yè)文化、融合在企業(yè)的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進(jìn)性。企業(yè)的核心競爭力是經(jīng)過人才、技術(shù)和知識(shí)的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業(yè)核心競爭力是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“平臺(tái)”，支撐企業(yè)向有生命力的其他領(lǐng)域延伸、發(fā)展。

2、企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略意義

企業(yè)核心競爭力超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，將企業(yè)之間的競爭升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的對抗。關(guān)注核心競爭力比任何局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要。企業(yè)核心競爭力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上競爭地位，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的發(fā)展具有更深遠(yuǎn)的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心能力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機(jī)，雙向移動(dòng)無線電裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域業(yè)遙遙領(lǐng)先。企業(yè)核心能力的建設(shè)，依靠的是經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，核心能力的建設(shè)仍需數(shù)年甚至更長的實(shí)踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，并及早投入企業(yè)核心能力的建設(shè)之中。

二、企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)容

1、擁有專利或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)。兢兢業(yè)業(yè)做好一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)而擁有專有技術(shù)，形成專利產(chǎn)品，創(chuàng)造比競爭對手更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創(chuàng)新能力。創(chuàng)新戰(zhàn)略包括制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新等戰(zhàn)略。制度創(chuàng)新是決定企業(yè)競爭力的最重要的因素。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力直接決定這企業(yè)的市場競爭能力。管理創(chuàng)新是企業(yè)擁有先進(jìn)文化和發(fā)展動(dòng)力的保證，從而使企業(yè)始終保持先進(jìn)的水平。產(chǎn)品創(chuàng)新則是企業(yè)占領(lǐng)市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨(dú)特的管理模式。企業(yè)獨(dú)特的管理模式的產(chǎn)生及形成，是企業(yè)發(fā)展過程中的企業(yè)文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業(yè)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。

4、擁有完善的市場網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。企業(yè)的存在除社會(huì)責(zé)任外，就是獲取利潤，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)品和服務(wù)是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網(wǎng)絡(luò)中才能實(shí)現(xiàn)，因此，擁有完善的市場網(wǎng)絡(luò)，建立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)關(guān)系對企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。現(xiàn)代企業(yè)的“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)即源于此。NIKE公司自己不生產(chǎn)一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，支撐企一個(gè)NIKE鞋業(yè)王國?？梢娛袌鼍W(wǎng)絡(luò)在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨(dú)霸運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網(wǎng)絡(luò)作為核心競爭力發(fā)展成為今天的世界500強(qiáng)之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)。樹立良好的品牌形象，提高品牌價(jià)值，對提高市場占有率，獲得企業(yè)持久的競爭力有著及其重要的戰(zhàn)略意義。

6、有特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過經(jīng)營決策過程和行為習(xí)慣體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實(shí)踐和管理上。

三、我國企業(yè)核心競爭力存在的問題

1、傳統(tǒng)文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業(yè)核心能力的培育盡管近年來中國企業(yè)觀念有了很大的變化，但是傳統(tǒng)的社會(huì)文化及落后的經(jīng)營觀念仍在很大程度上影響著一些企業(yè)，比如，傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所形成的企業(yè)對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業(yè)的科學(xué)決策等等。

2、產(chǎn)權(quán)不清挫傷企業(yè)經(jīng)營者培育和提升其企業(yè)核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立，中國大部分企業(yè)包括國有企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和合伙制企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)仍然未界定清楚，因此，對于這些企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營者即使努力提高本企業(yè)的核心經(jīng)競爭力，也提高了企業(yè)的效率，卻得不到應(yīng)得的既得利益，更得不到由此而產(chǎn)生的預(yù)期收益。這樣，由于產(chǎn)權(quán)不清而產(chǎn)生的責(zé)權(quán)利不一致，極大挫傷了企業(yè)經(jīng)營者的主動(dòng)性和積極性，使企業(yè)更多的追求短期利益而缺乏長期的戰(zhàn)略考慮，企業(yè)核心經(jīng)競爭力難以提升、培育。

3、企業(yè)研發(fā)投入相對較小，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力

中國企業(yè)受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)對研發(fā)投入不夠重視而且比重偏低，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足，難以形成企業(yè)的核心技術(shù)能力。

4、企業(yè)缺乏高水平的人才

目前我國企業(yè)缺乏專業(yè)技術(shù)人員和市場開發(fā)、管理和運(yùn)作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個(gè)重要原因。一些企業(yè)不注重人才的積累和儲(chǔ)備，在需要的時(shí)候臨時(shí)招聘，使得公司的發(fā)展大大折扣；一些企業(yè)的經(jīng)營者對人才資源的教育培訓(xùn)、開發(fā)和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識(shí)薄弱；在使用人才上論資排輩，學(xué)非所用，用非所學(xué)，造成了人才閑置和浪費(fèi)，導(dǎo)致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

四、我國企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

1、積極打造人才資本是提高企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)

(1)首先要求企業(yè)家注重自身的發(fā)展壯大，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更新知識(shí)，更好的提高自身的素質(zhì)和全面掌握現(xiàn)代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業(yè)家的選擇機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)家的培養(yǎng)和造就創(chuàng)造適宜的環(huán)境。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性和市場開發(fā)、管理方面的人才。由于擁有技術(shù)和管理創(chuàng)新知識(shí)與企業(yè)其他資源相結(jié)合轉(zhuǎn)化為具有平均價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識(shí)成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，選擇和培養(yǎng)人才應(yīng)考慮如下幾點(diǎn)：一是采取從高校選擇、社會(huì)招聘、海外引進(jìn)同時(shí)并舉的方法；二是企業(yè)積極創(chuàng)造條件精心培育，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級(jí)的用人一覽制，實(shí)行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業(yè)成功的“秘密武器”都是表現(xiàn)在選拔和培育人才方面。

2、培育企業(yè)的核心技術(shù)能力

企業(yè)要形成核心競爭力，關(guān)鍵是有核心技術(shù)，新技術(shù)的培養(yǎng)必須立足創(chuàng)新，立足企業(yè)自身實(shí)際優(yōu)勢得創(chuàng)新，不斷形成專利技術(shù)。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術(shù)能力是思科從一個(gè)名不見經(jīng)傳的公司成為現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的最大的供應(yīng)商關(guān)鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強(qiáng)管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術(shù)進(jìn)步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和企業(yè)的基業(yè)常青。由于各個(gè)企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，體現(xiàn)在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業(yè)的發(fā)展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業(yè)劇烈的競爭中，以幾乎只相當(dāng)于歐美競爭者一半的成本和時(shí)間生產(chǎn)出高質(zhì)量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產(chǎn)方式和其中的看板管理模式。豐田生產(chǎn)方式貫穿于整個(gè)生產(chǎn)和流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、自律化、自動(dòng)化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協(xié)作廠之間的來來往往傳送作業(yè)指示，是工序都按照看板所標(biāo)明的要求去做，大大促進(jìn)了生產(chǎn)線的合理化，減少了成本，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，提高了生產(chǎn)效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應(yīng)該得到我們企業(yè)的學(xué)習(xí)與借鑒。

4、打造品牌，實(shí)施名牌戰(zhàn)略

我國企業(yè)的品牌發(fā)展和名牌戰(zhàn)略形勢不容樂觀。對品牌認(rèn)識(shí)不足，意識(shí)不明，急于求成，以廣告代創(chuàng)品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽(yù)度等現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，要樹立正確的品牌意識(shí)，積極實(shí)施名牌戰(zhàn)略：建立保證品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場環(huán)境，重視知識(shí)管理、知識(shí)決策以及建立與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓(xùn)等措施。

5、建立學(xué)習(xí)型組織

不僅重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力開發(fā)，更要重視團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和群體智力開發(fā)。學(xué)習(xí)型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織；能讓成員在工作中體驗(yàn)到生命的意義的組織；能通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展未來能量的組織。

6、培育先進(jìn)的企業(yè)文化

要進(jìn)一步推進(jìn)我國企業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，保持競爭力，就必須實(shí)行企業(yè)文化戰(zhàn)略，改變我國很多企業(yè)文化意識(shí)薄弱和陷入企業(yè)文化的誤區(qū)的現(xiàn)象。

(1)積極實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略：企業(yè)文化戰(zhàn)略是指以企業(yè)文化建設(shè)為特

征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而現(xiàn)代經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重頭戲就是名牌戰(zhàn)略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會(huì)大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌?？赘揖频氖袌鲩_發(fā)策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競爭力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)管理、營銷、創(chuàng)新等方面的積極性；同時(shí)要關(guān)注和服務(wù)企業(yè)所要面隊(duì)的人。

五、政府在培育企業(yè)核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、管理科學(xué)、責(zé)權(quán)明確”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業(yè)建立現(xiàn)代意義的企業(yè)制度。同時(shí)，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

2、建立健全市場的規(guī)則，促進(jìn)公平競爭秩序的建立

根據(jù)WTO的規(guī)則，修改、制定、完善相關(guān)的法律法規(guī)，為企業(yè)提供一個(gè)比較完善的法律環(huán)境。同時(shí)加大政府的決策的透明度，實(shí)現(xiàn)管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業(yè)核心競爭力的相關(guān)政策

(1)通過政策來促進(jìn)人力資源、智力資源的開發(fā)和形成尊重知識(shí)、尊重人才的濃厚的社會(huì)氛圍，保護(hù)企業(yè)家正當(dāng)?shù)睦妗?/p>

(2)完善企業(yè)的融資制度。融資體制的缺陷和融資環(huán)境的惡化嚴(yán)重?fù)p害了我國企業(yè)的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進(jìn)行有效投資，導(dǎo)致銀行資金大量閑置與浪費(fèi)，另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業(yè)的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時(shí)要建立有效的商業(yè)信用機(jī)制，改變當(dāng)前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺(tái)一系列有利于提高企業(yè)競爭力的產(chǎn)業(yè)政策。目前，我國無論在大型企業(yè)集團(tuán)，還是中小型企業(yè)都急需產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和合理化改革，競爭力亟待提高，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)扶持政策要適應(yīng)。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略決定著企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和競爭優(yōu)勢。一個(gè)沒有核心競爭力的企業(yè)，其發(fā)展前途是令人擔(dān)憂的。國內(nèi)許多企業(yè)對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業(yè)能夠重視核心競爭力的構(gòu)建，通過各種途徑提高企業(yè)的核心競爭力，最大限度發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第四篇：淺談企業(yè)核心競爭力

淺談企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，比如某些技術(shù)、技能和管理機(jī)制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無形的，不可測度的。一個(gè)連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因?yàn)榧词菇⒘撕诵母偁幜?，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競爭力就成了企業(yè)經(jīng)營管理中的重要問

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核心競爭力的概念是由布羅哈德和哈默在1990年的《哈佛商業(yè)評論》一篇論文中提出的。關(guān)于更一般的競爭力理論的貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)歸屬于麥克·波特。最初關(guān)于這一理論的討論都是定性的。經(jīng)過學(xué)術(shù)界、眾多的管理咨詢公司和企業(yè)界的努力，有關(guān)核心競爭力的模型已經(jīng)走向定量化，變成一種問題解決方法。分析企業(yè)核心競爭力，要運(yùn)用以價(jià)值為焦點(diǎn)的思維，考慮什么是公司的目標(biāo)，以及如何將之最大化。最大化企業(yè)的價(jià)值是一個(gè)動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)概念。例如許多人認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)是最大化利潤，問題是最大化哪一年的利潤呢？能否以下一年的利潤為代價(jià)最大化今年的利潤呢？顯然這樣做是不對的。因此企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該最大化利潤的凈現(xiàn)值，這就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。更何況許多企業(yè)管理者實(shí)際上追求的是企業(yè)規(guī)模最大化、企業(yè)增長速度最大化、市場份額最大化等目標(biāo)，這樣就更會(huì)將企業(yè)引入歧途！

麥當(dāng)勞的案例就是一個(gè)企業(yè)成功地建立與保持核心競爭力的典范。麥當(dāng)勞并不是在快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，在它開創(chuàng)初期的五十年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競爭者，比如，堪稱美國快餐之父的、比麥當(dāng)勞的歷史悠久得多的艾德熊。但是麥當(dāng)勞的廣告策略、定價(jià)策略、特許權(quán)經(jīng)營策略、產(chǎn)品多樣化策略共同構(gòu)成了它的核心競爭力。例如，按照麥當(dāng)勞的經(jīng)營方案，利潤部分首先將滿足特許權(quán)經(jīng)營者，然后剩余部分再滿足特許權(quán)所有者。這個(gè)策略使得其核心競爭力動(dòng)態(tài)方程的特征根大于1，于是企業(yè)的規(guī)模就會(huì)越做越大；如果企業(yè)策略不當(dāng)，特征方程參數(shù)不適當(dāng)，使得特征根的值小于1，那么企業(yè)的規(guī)模就會(huì)越來越小，無法發(fā)展壯大。

在家用錄像機(jī)行業(yè)中，有一個(gè)sony和jvc的故事，其實(shí)二者都不是錄像機(jī)產(chǎn)品的首創(chuàng)者，而美國的ampex才是當(dāng)時(shí)最領(lǐng)先的公司。限于當(dāng)時(shí)的技術(shù)水平、錄像的清晰度、錄制節(jié)目的長短和錄像機(jī)的體積都不能同時(shí)達(dá)到令人滿意的程度。sony創(chuàng)造了vcr制式，將體積縮小到家用尺寸，從而成功地占據(jù)了市場。但是jvc又創(chuàng)造了vhs制式，并且延長了可錄制的時(shí)間，輔之以正確的廣告策略，很多sony的潛在用戶又被jvc贏了過來。競爭力定量分析表明，jvc的特征根絕對值更高，這幫助解釋了為什么jvc最終成功了，而sony主動(dòng)地放棄了該產(chǎn)品的市場。好范文版權(quán)所有

和我們一般人的想法不同，企業(yè)核心競爭力并非什么人都可以隨便就總結(jié)出來。核心競爭力是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砜茖W(xué)的概念，它完全可以用動(dòng)態(tài)方程計(jì)算出來。這在國外已經(jīng)是很成熟的了。

第五篇：淺談企業(yè)核心競爭力

淺談企業(yè)核心競爭力

【摘要】：企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)和來源，因此，如何打造企業(yè)核心競爭力成為近幾年來企業(yè)界較關(guān)注的話題之一。本文論述了企業(yè)核心競爭力的主要來源及其重要性，并就我國企業(yè)的現(xiàn)狀，指出了中國企業(yè)打造企業(yè)核心競爭力的主要途徑。

【關(guān)鍵詞】：核心競爭力重要性主要途徑

（一）核心競爭力這一概念最早是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德教授和哈默爾教授在《哈佛商業(yè)評論》提出的，是指企業(yè)（或企業(yè)集團(tuán)）在競爭中獲取、配置關(guān)鍵資源，能使企業(yè)形成并保持長期穩(wěn)定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢及穩(wěn)定的超額利潤的能力。他們認(rèn)為“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力”。此觀點(diǎn)一提出，就引起了人們的廣泛關(guān)注和企業(yè)家的高度重視。

在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)競爭力已被廣泛的看作是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。所以，對于一個(gè)企業(yè)來說，要想持續(xù)發(fā)展下去，就必須要有自己的核心競爭力。這種競爭力是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，它具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的技術(shù)、文化且不易被競爭對手效仿，并且能給企業(yè)帶來超額利潤，如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力。

企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢有可能有很多，但這些競爭優(yōu)勢并不能都算是核心競爭力。一項(xiàng)競爭優(yōu)勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個(gè)條件：第一，要具備充分的用戶價(jià)值，也就是它必須能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в?。如本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長是其核心競爭力，因?yàn)閷蛻魜碚f這是最有意義的專長，而處理與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對客戶來說是無關(guān)緊要的。第二，應(yīng)具備獨(dú)特性。如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。第三，應(yīng)具備一定的延展性。也就是說，它應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用。

（二）企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展的動(dòng)力源。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，培育和發(fā)展核心競爭力對于一個(gè)企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但到目前為止，中國企業(yè)在國際上的競爭力仍然很弱。根據(jù)1999年瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院對46個(gè)國家國際競爭力的調(diào)查評價(jià)，中國大型工業(yè)企業(yè)管理競爭力、生產(chǎn)率競爭力以及環(huán)境競爭力均排在第40位，處于落后地位；而能力競爭力排在第31位，資源競爭力排在第39位，企業(yè)文化競爭力居于一般水平，而在政府影響因素上的競爭力則處于第42位。這一切可看出，中國大型工業(yè)企業(yè)國際競爭力仍處于較低水平。如今，經(jīng)濟(jì)日趨與全球化，且中國已成為世貿(mào)成員，面對入世的挑戰(zhàn)，面對更激烈的世界市場競爭，打造核心競爭力是中國企業(yè)特別是大型工業(yè)企業(yè)的必然要求。那么，中國企業(yè)怎樣構(gòu)建自己的核心競爭力呢？

可以從以下幾個(gè)方面來打造自己的核心競爭力。

（1）：以技術(shù)創(chuàng)新為核心。加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進(jìn)行技術(shù)、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新，其中又以技術(shù)創(chuàng)新為核心。只有源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識(shí)含量和科技含量，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，進(jìn)而提高顧客價(jià)值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時(shí)開拓新的市場領(lǐng)域。

（2）：塑造獨(dú)特的企業(yè)文化。有一著名的企業(yè)家說過這樣的一句話：“文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，但他們不能模仿我們的企業(yè)文化”?？梢姡髽I(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。企業(yè)文化使企業(yè)全體員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀，它對全體員工有一種內(nèi)在的號(hào)召力，使員工對企業(yè)有一種歸屬感和認(rèn)同感，使其把個(gè)人的目標(biāo)和理想聚焦在企業(yè)的目標(biāo)和理想上，朝著一個(gè)共同的方向努力，從而形成獨(dú)特的核心競爭力。如我國海爾集團(tuán)的“零缺陷”、“真誠到永遠(yuǎn)”、“客戶滿意”等海爾文化?！昂栁幕必灤┯诤柤瘓F(tuán)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，是海爾核心競爭力的重要組成部分。正是企業(yè)文化這把利劍指揮著海爾在激烈的市場競爭中始終保持著競爭優(yōu)勢，使海爾能在16年的時(shí)間中保持平均82.8％的增長速度。

（3）：以信息化為動(dòng)力。加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，可以強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。全球最大的商業(yè)零售商沃爾瑪就是一個(gè)主動(dòng)型信息化的典型。1969年沃爾瑪租用了IBM360型計(jì)算機(jī)進(jìn)行貨物配送管理。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪花費(fèi)2400萬美元發(fā)射了一顆企業(yè)自己的人造衛(wèi)星，用于企業(yè)信息系統(tǒng)的管理。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報(bào)，在美國《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年連續(xù)兩年高居榜首。由此可以看出，信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力。

（4）：在企業(yè)管理方面，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競爭力的打造提供制度保證。核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，而我國國有企業(yè)競爭力不強(qiáng)在很大程度上是受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及增強(qiáng)自身的核心競爭力。因此國有企業(yè)必須按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學(xué)、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

總之，核心競爭力對于一個(gè)企業(yè)是很重要的。我國企業(yè)要加快核心競爭力的建設(shè)，使之在日益激烈的世界市場競爭中處于有利地位。

武豐赟 會(huì)計(jì)二班 學(xué)號(hào)：112105053