第一篇：班組文件管理技巧

班組文件管理技巧

作者：王立

文件（包括記錄）控制是質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、食品安全四大管理體系的共同要素，而班組是文件管理的末端，也是內(nèi)審、外審中容易暴露問題的環(huán)節(jié)。本人結(jié)合體系要求、內(nèi)審經(jīng)驗(yàn)和公司實(shí)際，整理出一些技巧，供班組長參考。

首先，將本公司內(nèi)生產(chǎn)一線班組常用的紙質(zhì)文件（含記錄）簡要分為：A類、作業(yè)指導(dǎo)書（工藝規(guī)程、操作法、安全技術(shù)規(guī)程等）；B類：輔助作業(yè)要求，如標(biāo)識貼放位置要求、包裝物衛(wèi)生要求、洗釜方法及時(shí)間要求等；C類：非作業(yè)類的通知、規(guī)定、要求等；D類：操作及檢驗(yàn)記錄；E類：其他，如學(xué)習(xí)資料、設(shè)備說明書等。

管理技巧：

1、A類文件是作業(yè)依據(jù)，也是管理體系支持性文件，出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場，天天要用，體系審

核時(shí)會被抽查。應(yīng)明確由一名班長對其系統(tǒng)管理，與車間檔案管理員協(xié)作，保證現(xiàn)場所使用的文件現(xiàn)行有效，并放在專用文件夾內(nèi)。

2、B類文件（包括紙質(zhì)文件及車間和工段負(fù)責(zé)人寫在黑板上的補(bǔ)充作業(yè)要求）因歷年積累，數(shù)量比較多而且龐雜，應(yīng)明確由一名班長負(fù)責(zé)收存于柜內(nèi)，并編制《文件要點(diǎn)一覽表》，繁事化簡，便于日常查對。一覽表應(yīng)列明文件要點(diǎn)、時(shí)間、發(fā)文部門或領(lǐng)導(dǎo)人姓名，一張表可以登載多個(gè)文件要點(diǎn)，平時(shí)在使用的時(shí)候只要看看文件要點(diǎn)即可，免得到處找文件。

3、C、E類文件經(jīng)員工閱后直接收存。D類文件及時(shí)交車間辦公室。

4、B、C、E類文件在有審核活動(dòng)時(shí)，應(yīng)避免出現(xiàn)在審核現(xiàn)場。

第二篇：《班組管理技巧》班組長培訓(xùn)心得

7月25日至26日，中國第二重型機(jī)械集團(tuán)公司（簡稱中國二重）首期班組長培訓(xùn)在公司第二會議室舉行。此次培訓(xùn)是由二重人力資源部組織，知為咨詢提供支持。參加培訓(xùn)的近400名學(xué)員都是來自鑄、鍛兩個(gè)廠的班組長。

中國二重是國務(wù)院國資委管理的“關(guān)系國家安全及國民經(jīng)濟(jì)命脈”的55家重要骨干企業(yè)之一，是中國最大的冶金成套設(shè)備、核電、水電、火電成套鑄鍛件、重型壓力容器、大型傳動(dòng)件、大型成套航空模鍛件等重大技術(shù)裝備制造基地。五十年來，中國二重先后為冶金、礦山、能源、交通、汽車、石油化工、航空航天等國民經(jīng)濟(jì)各部門和國防建設(shè)提供了上百萬噸重大技術(shù)裝備。許多產(chǎn)品填補(bǔ)了國內(nèi)空白，替代了進(jìn)口，在國民經(jīng)濟(jì)和國防建設(shè)中發(fā)揮著不可替代的重要作用。開班前，中國二重人力資源部培訓(xùn)科楊建成科長作了講話。楊科長強(qiáng)調(diào)了公司不但重視班組管理，更要加強(qiáng)班組管理，以提升企業(yè)素質(zhì)的決心。希望學(xué)員們要靜下心來認(rèn)真學(xué)習(xí)，把握學(xué)習(xí)機(jī)會，把學(xué)到的知識用到工作中，提高自身的綜合管理水平為班組建設(shè)做出貢獻(xiàn)。中國二重以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，實(shí)施“一個(gè)中心，兩個(gè)基地”的戰(zhàn)略布局，加快發(fā)展，努力將中國二重建設(shè)成為社會效益好、經(jīng)濟(jì)效益好、市場競爭力強(qiáng)，受人尊敬的現(xiàn)代化大公司。

一般的企業(yè)看高層，優(yōu)秀的企業(yè)看中層，卓越的企業(yè)看基層。班組是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和管理工作最基層的組織單元，現(xiàn)場安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本、交貨期都要靠班組管理來實(shí)現(xiàn)。班組長是企業(yè)最基層的管理者，兵頭將尾。加強(qiáng)班組管理，提高班組長綜合素質(zhì)，切實(shí)提高班組長的管理能力和水平，是中國二重提升企業(yè)素質(zhì)的重要戰(zhàn)略，從而打造素質(zhì)高、技術(shù)過硬、作風(fēng)扎實(shí)的班組長隊(duì)伍，為提高企業(yè)核心競爭力打造夯實(shí)的基礎(chǔ)。

本次培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋了班組管理基礎(chǔ)知識、班組長的勝任要求、班組長管理技能提升、做一名執(zhí)行的班組長等內(nèi)容。知為咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富的班組管理專家智教授生動(dòng)、精辟的講授，活力四射的激情，感染著在座的每一位學(xué)員。他們?nèi)褙炞ⅲS老師的思路享受著知識的“大餐”，即便是頭天晚上上夜班的學(xué)員也都沒有打瞌睡的。課間休息的時(shí)候，大家把智老師團(tuán)團(tuán)圍住，抓緊時(shí)間與老師交流，就平時(shí)工作中遇到的問題與老師探討。有的學(xué)員緊緊握住老師的手說：“班組長培訓(xùn)我聽過很多次，但我感覺智老師這次講的是最精彩的，也是最適用的?！?/p>

總之，班組長是公司最重要的基層管理者,班組長的自身素質(zhì)、管理水平將直接影響公司的成功運(yùn)行。班組長自身要不斷學(xué)習(xí)提高、加強(qiáng)培訓(xùn)、創(chuàng)新管理，在基層管理的職位上為公司的發(fā)展打好穩(wěn)固的基礎(chǔ)

基層管理是構(gòu)筑企業(yè)金字塔形管理的基礎(chǔ)。由于班組位于企業(yè)體系的分支末稍，它對企業(yè)中各種機(jī)制的接受能力、執(zhí)行能力、生產(chǎn)性指令的應(yīng)對能力以及管理措施的到位能力等的反饋都體現(xiàn)了企業(yè)管理體系的完善程度。因此它的“扎實(shí)”與否直接影響到企業(yè)的穩(wěn)定，左右著企業(yè)有多大的發(fā)展空間。

班組長作為生產(chǎn)第一線的直接管理者，在基層管理中無疑扮演著重要的角色。正因?yàn)槿绱?，在這一體系中他需要承擔(dān)起相當(dāng)?shù)穆氊?zé)。可現(xiàn)場中出現(xiàn)的問題千頭萬緒、千變?nèi)f化，這就需要我們基層的班組長根據(jù)不同的實(shí)際狀況，用不同的方法手段來解決和應(yīng)對。說到管理的方法，我記得前通用CEO韋爾奇曾經(jīng)說過：管理無非是內(nèi)外因的結(jié)合體，重要的是要能靈活運(yùn)用手中能使用的。在我看來，這同樣能引用到班組長基層的日常管理中。以外輔內(nèi)，以內(nèi)促外，從而起到預(yù)期的效果。

外因無非是外部環(huán)境。就象現(xiàn)今構(gòu)建的和諧社會，在我們生產(chǎn)第一線一個(gè)好的工作氛圍可以使職工在工作時(shí)積極投入。它的形成靠的是公平、公正、公開的制度和強(qiáng)大的向心力、凝聚力。每個(gè)班組長都會對自己班組中員工有一個(gè)評判標(biāo)準(zhǔn)，這一觀念可能會使個(gè)人的喜好添加到工作中，其后果是使部分員工在工作中帶有情緒，影響班組的團(tuán)結(jié)。因此，需要我們班組長摒棄自己的觀點(diǎn)，還原一個(gè)作業(yè)者的真正形象?；蛟S工作中的某些誤會，造成了員工與員工、員工與班組長、班組與班組、班組長與操作者之間的不信任、不和諧。班組長作為最基層管理者應(yīng)當(dāng)經(jīng)常與他們進(jìn)行談心、溝通或開展形式多樣的活動(dòng)或許會起到不錯(cuò)的效果，這有利于將“矛盾”公開化，從而達(dá)到消除隔閡的目的，同時(shí)，也能讓他們感到親切，拉近彼此的距離，這雖是老生常談的話題，卻是一條屢試不爽的法則。所以造就一個(gè)良好的工作氛圍會讓操作者更好的約束自我，自己就會管好自己。

當(dāng)然，班組工作的好壞最終還是要靠業(yè)績來說話，確保安全高效生產(chǎn)，而這就全依仗內(nèi)因的發(fā)揮了，也就是所謂的現(xiàn)場執(zhí)行力的體現(xiàn)。

提升現(xiàn)場執(zhí)行力我認(rèn)為最主要的是通過自身角色定位、自身及時(shí)的應(yīng)變來更好的響應(yīng)。以班組來講，現(xiàn)場工作煩瑣繁雜是眾所周知的，雖然有時(shí)都是些不起眼的小事，但越是最基層的崗位，就越是要在這種細(xì)枝末節(jié)的環(huán)境中力爭最好的結(jié)果。我們都知道“千里之堤，潰于蟻穴”的教訓(xùn)，當(dāng)一個(gè)細(xì)小的紕漏未被及時(shí)修復(fù)，等待的也只可能是越來越無法收拾的局面。作為基層的主要管理者――班組長，被稱為現(xiàn)場的“小廠長”，就充分說明了班組長在生產(chǎn)一線上占有比較重要地位，類似于“指揮家”這一角色。另一方面也說明他在基礎(chǔ)管理工作中必須承擔(dān)起責(zé)任和職責(zé)。不僅僅是做一個(gè)上傳下達(dá)的“傳聲筒”，而應(yīng)是能在第一時(shí)間內(nèi)協(xié)調(diào)好各環(huán)節(jié)銜接，確保生產(chǎn)順行的“聯(lián)絡(luò)官”。班組管理的最終目的不是將其公式化，而是要靈活應(yīng)用，并為企業(yè)創(chuàng)造效益最大化為最終目的。因此我們在現(xiàn)場的基礎(chǔ)管理中工作重點(diǎn)應(yīng)隨著不同的需要、不同角度而轉(zhuǎn)變，而且，它應(yīng)是超前的，應(yīng)先于可能使制約生產(chǎn)的變化前變化，這樣才能滿足用戶、下工序的需求，達(dá)到雙贏的結(jié)果。

因斯坦說過：“如果我們無法改變自己，我們最終也無法改變現(xiàn)存的狀態(tài)。”現(xiàn)場的管理正是在變化中尋求完善和最佳。這也是我們現(xiàn)場的管理者要努力去達(dá)到的一個(gè)境界。

班組長的素質(zhì)是班組管理的關(guān)鍵。這表現(xiàn)在多工序下，班組長無論是個(gè)人能力、業(yè)務(wù)水平、知識面等都要跟上要求。班組長的素質(zhì)高低，駕馭能力直接表現(xiàn)在班組長能否控制全局。樹立班組長的全局觀念是班組長制最重要的問題。班組長應(yīng)多從廠的大局出發(fā)去思考問題、處理問題，要克服只顧小集體利益的狹隘思想。班組長要帶頭樹立“一個(gè)廠就是一個(gè)大作業(yè)班”的觀念，要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，要把“盡心盡職完成當(dāng)班工作任務(wù)，并努力為下班創(chuàng)造良好生產(chǎn)條件”成為每一位員工的共識。因此班組長的全面管理職能必須強(qiáng)化，在組織好生產(chǎn)的同時(shí)，班組長要強(qiáng)化設(shè)備管理、質(zhì)量管理、現(xiàn)場定置管理、安全管理、成本管理的職責(zé)，合理調(diào)配人力資源，既創(chuàng)造一流的生產(chǎn)水平，也樹立一流的企業(yè)形象。

員工的自我指導(dǎo)、自我控制能力是班組長管理的基礎(chǔ)。班組長制管理一方面強(qiáng)調(diào)員工的高度自覺性。班組長負(fù)責(zé)控制的線很長，不可能每時(shí)每刻與員工在一起，這就要求員工要有“樂業(yè)、敬業(yè)、愛崗、奉獻(xiàn)”的精神。另一方面則強(qiáng)調(diào)員工的綜合素質(zhì)，“操檢合一”是對員工素質(zhì)的基

本要求。因此要通過舉辦作業(yè)班全員參加的各類培訓(xùn)班，提高員工對設(shè)備點(diǎn)檢、維護(hù)、檢修的意識和技能；提高員工對工藝流程的掌握和控制。

量化考核是班組長管理的保證。流程化管理離不開制度的加強(qiáng)和完善。班組長制強(qiáng)調(diào)的是自主管理，因此要保證生產(chǎn)任務(wù)高質(zhì)量的完成，班組要制定崗位工作量化考核細(xì)則，對員工工作量、工作質(zhì)量進(jìn)行量化測評和量化考核，使班組對員工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。

總之，班組長是公司最重要的基層管理者,班組長的自身素質(zhì)、管理水平將直接影響公司的成功運(yùn)行。班組長自身要不斷學(xué)習(xí)提高、加強(qiáng)培訓(xùn)、創(chuàng)新管理，在基層管理的職位上為公司的發(fā)展打好穩(wěn)固的基礎(chǔ)

為了加強(qiáng)基層車間班組的隊(duì)伍建設(shè)，提高班組、車間、科室的管理方法和水平，公司舉行了車間班組實(shí)戰(zhàn)管理培訓(xùn)。參加完這次培訓(xùn)，我對工作和生活的價(jià)值取向的理解以及對班組管理的理解上都有進(jìn)一步的體會。管理不光是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，同時(shí)也是提升自我、超越自我的實(shí)踐過程。對于剛上管理崗位的人來說，無疑是旱地里下了一場“及時(shí)雨”。

如何改進(jìn)和提高班組的管理水平，使其成為一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)呢？

首先，班組長是日常工作的組織領(lǐng)導(dǎo)者和指揮者，也是日常工作的直接接觸者，他的綜合素質(zhì)的高低將直接影響班組管理的成敗。所以，班組長不僅要具備善于溝通、執(zhí)行力要強(qiáng)、具有影響力、關(guān)注細(xì)節(jié)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)等管理能力，還要掌握足夠的技術(shù)技能、與人共事的人事技能和理解技能，同時(shí)，班組長要明確自己在班組中的角色，對自己的定位要清楚，明白工作的主要職責(zé)，了解上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望和班組員工對自己的期望。在班組長的帶領(lǐng)下，設(shè)定一個(gè)共同明確的目標(biāo)，朝著這個(gè)目標(biāo)制定計(jì)劃并有步驟地實(shí)施。在實(shí)施的過程中，班組長要樹立權(quán)威性和強(qiáng)有力的執(zhí)行力，那么就像一只狼帶領(lǐng)一群羊打敗了一只羊帶領(lǐng)的一群狼一樣。

其次，班組管理要打破習(xí)慣性的思維和經(jīng)驗(yàn)。“把木梳賣給和尚”的故事告訴我們，只有轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的觀念，創(chuàng)新工作思路，改變束縛，才能更好地開展工作。在工作中，班組成員要堅(jiān)持不懈地學(xué)習(xí)，通過吸取大量的各種知識，來保持積級的上進(jìn)心，不做“做一天和尚撞一天鐘”的不求上進(jìn)之人。只有擁有了強(qiáng)烈的主人翁精神，對待工作才能作為自己成長的一部分去用心對待。一個(gè)班組的工作，需要每位員工的配合和協(xié)作，這就要求全體成員明確紀(jì)律意識，面對工作中的困難和挑戰(zhàn)，要互相理解、支持和鼓勵(lì)。解決問題的關(guān)鍵在于人，努力就有可能，退卻就不可能。只要肯動(dòng)腦筋，辦法總比困難多！

最后，要有知錯(cuò)就改的態(tài)度，一個(gè)班組在成長過程中會遇到各種各樣的問題和困難，無論是班組長還是每位員工都不可能保證其100%的正確性，所以，只有在工作的過程中不斷改正自己的錯(cuò)誤，分析錯(cuò)誤的原因，提出整改措施、預(yù)防措施以及改進(jìn)方法，才能促使整個(gè)班組朝著完美的目標(biāo)前進(jìn)。

通過這次培訓(xùn)，讓我對團(tuán)隊(duì)精神和人在團(tuán)隊(duì)中的作用有了深深的理解。英雄的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要的是集體的智慧和團(tuán)隊(duì)的密切合作精神。我深深地體會到一個(gè)人的力量如此渺小，但又如此偉大；一個(gè)人的智慧如此有限，但集體的智慧又如此的不凡。同時(shí)體會到“有效地溝通”對于搞好班組管理來說如此重要。人若沒有溝通和交流，就好比一個(gè)人在孤島上孤立無援，沒有了希望。一個(gè)班組沒有了“有效地溝通”，那么它將是一團(tuán)散沙，沒有任何活力。一個(gè)人的力量也許是有限的，但是如果團(tuán)結(jié)大家的力量，那就能夠創(chuàng)造奇跡。我相信世界上沒有完美的個(gè)人，但有完美強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

第三篇：電力班組管理從技術(shù)到技巧

一、當(dāng)前班組建設(shè)存在的不足

不足一班組建設(shè)目標(biāo)模糊。部分班組，自身發(fā)展建設(shè)的決心、目標(biāo)遠(yuǎn)大，但是具體落實(shí)的方式方法不明確，往往出現(xiàn)好高騖遠(yuǎn)的現(xiàn)象。沒能逐步實(shí)現(xiàn)階段性、明確的目標(biāo)，班組建設(shè)基礎(chǔ)不扎實(shí)。

不足二班組建設(shè)有要求而無氛圍。多數(shù)企業(yè)的班組建設(shè)采用自上而下，逐層推進(jìn)，嚴(yán)格考核的方法，但是班組員工對于班組創(chuàng)建的目的意義沒有深刻的理解，只停留在了形式上，存在積極性不高，方向不明確，參與程度相對較低，應(yīng)付考核等現(xiàn)象，未形成全“人人參與，人人爭創(chuàng)”的氛圍。

不足三班組建設(shè)硬件投入多，而軟件投入少。在班組創(chuàng)建上花費(fèi)了大量財(cái)力在硬件的配套上，為班組的創(chuàng)建工作提供了必要的硬件條件，而在如何進(jìn)行科學(xué)性的推進(jìn)策劃、效果考核上，則缺乏系統(tǒng)性的思考與方法。

不足四強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)獎(jiǎng)懲，忽略了精神培育。在班組考核過程中重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是在精神上如何培育，進(jìn)行激勵(lì)，缺乏一套系統(tǒng)科學(xué)有效的方法，使員工在精神領(lǐng)域出現(xiàn)了一定程度的“瘸腿”現(xiàn)象。人是精神的動(dòng)物，精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)必不可少。

不足五重視制度建設(shè)，而忽略文化管理。重視班組管理制度

建設(shè)和考核機(jī)制，忽略了文化管理。對班組日常工作進(jìn)行考核、監(jiān)督、跟蹤，對班組創(chuàng)建工作及各項(xiàng)制度的執(zhí)行進(jìn)行規(guī)范，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，研究解決。但是忽略了如何利用文化進(jìn)行管理，通過系統(tǒng)、環(huán)境的力量變影響、同化員工的思維和行為方式，化員工被動(dòng)為主動(dòng)。

不足六重視現(xiàn)場管理，而忽略了人的素養(yǎng)管理。重視現(xiàn)場管理方式，要求員工的物品與勞動(dòng)工具的擺放，但是在如何形成員工日常工作習(xí)慣與素養(yǎng)的層面上還欠缺必要的方法與手段。

不足七班長個(gè)人沖鋒在前，而班組成員消極滯后。工作中遇到問題，班組長個(gè)人能夠積極、主動(dòng)的沖上前，但是不知道如何調(diào)動(dòng)班組成員參與的熱情與方法，班長干活，其他職工看熱鬧。這樣就造成了班組成了班長一個(gè)人的，其他人的集體意識和奉獻(xiàn)精神淡薄。

三、如何進(jìn)行有效、合理的運(yùn)行班組建設(shè)

班組建設(shè)必須調(diào)動(dòng)全員參與，必須從簡單的制度管理、物質(zhì)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曃幕h(huán)境建設(shè)、人文關(guān)懷和精神激勵(lì)，真正的將班組建設(shè)成為基層員工隊(duì)伍的精神家園、樂業(yè)福田，才能有效激發(fā)基層的活力和熱情，提升班組的整理水平。

1.完善、明確管理標(biāo)準(zhǔn)。班組建設(shè)，必須要有標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，應(yīng)該結(jié)合電力企業(yè)的實(shí)際，按照簡明、有效、適用的原則制定出適應(yīng)本班組的管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。所謂簡明、有效、適用，就是用最少的人工成本最簡單的操作方式，達(dá)到最好的管理效果，結(jié)合自身工作的特殊性和實(shí)際狀況，切實(shí)達(dá)到提高生產(chǎn)效率和安全性的目的。

2.強(qiáng)化“雙基”考核。班組工作的特點(diǎn)就是體現(xiàn)在“雙基”（基礎(chǔ)工作和基本技能）上。這就要求班組的考核重

點(diǎn)應(yīng)突出在基礎(chǔ)工作和職工的基本技能上。作為變電運(yùn)行基層班組，我們應(yīng)結(jié)合上級有關(guān)安全考核文件，制定出嚴(yán)格的班組考核制度，在進(jìn)行違章記分處罰時(shí)，做到有據(jù)可查，有理可依。同時(shí)加強(qiáng)個(gè)人技能培訓(xùn)、考核力度，將班組建設(shè)、管理評先相連掛，與績效考核掛鉤，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，形成動(dòng)態(tài)考核，進(jìn)而把班組管理的壓力層層傳遞，有壓力才有動(dòng)力，這樣職工才能由更大的進(jìn)步，更好的發(fā)展。

3.扎實(shí)班組培訓(xùn)教育。班組是進(jìn)行隊(duì)伍建設(shè)、提高職工素質(zhì)的基本場所。抓班組培訓(xùn)教育，也就是把握了職工素質(zhì)提高的途徑。在各班組成立教育培訓(xùn)小組，負(fù)責(zé)班組教培計(jì)劃的制定和實(shí)施。使班組的思想政治、業(yè)務(wù)技能、文化知識等培訓(xùn)工作得以有效開展，將教培工作納入了班組的常態(tài)化管理，營造“我要學(xué)習(xí)、我愛學(xué)習(xí)”的良好氛圍。

4.發(fā)揮黨、工組織在班組中的作用。搞好班組建設(shè)，光靠班組長個(gè)人努力不行，還要有班組長在內(nèi)的骨干核心隊(duì)伍。骨干核心隊(duì)伍的建立要依靠黨小組充分發(fā)揮黨員、青年團(tuán)員在班組工作中的積極作用。黨小組要引導(dǎo)廣大職工提高思想覺悟，充分發(fā)揮他們的積極性，是他們成為群眾中的骨干。

5.拓寬民主管理渠道。班組活動(dòng)必須充分發(fā)揚(yáng)民主、采眾人之長、納大家之憂，這樣才能在工作中減少疏漏，讓職工有主人翁的優(yōu)越感才能使大家發(fā)揮出自己最大的能力，真正實(shí)現(xiàn)民主管理、科學(xué)管理、規(guī)范管理。應(yīng)定期召開民主生活會，要求全班職工甚至家屬都要積極提出一些合理化建議，充分發(fā)揮民主監(jiān)督作用。

6.美化工作環(huán)境。職工的工作生活環(huán)境，從側(cè)面反映了一個(gè)單位的管理水準(zhǔn)。一個(gè)舒適、文明的環(huán)境，能夠提高職工對單位的凝聚力和向心力，能夠提高職工的工作質(zhì)量和效率。應(yīng)通過導(dǎo)入“5S”管理活動(dòng)，形成以班組管理為活動(dòng)平臺，以人的素養(yǎng)為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環(huán)境因素，以安全、環(huán)保為目標(biāo)因素的工作現(xiàn)場動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，從而為職工創(chuàng)造一個(gè)安全、衛(wèi)生、舒適的工作環(huán)境。使職工在整潔、優(yōu)雅的環(huán)境中身心愉悅地展開工作。

第四篇：班組文化建設(shè)指導(dǎo)文件

八九點(diǎn)班組文化建設(shè)資料提供

關(guān)于印發(fā)國投塔山煤礦班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)材料的通知

國家安全監(jiān)管總局國家煤礦安監(jiān)局

中國煤炭工業(yè)協(xié)會中國能源化學(xué)工會

關(guān)于印發(fā)國投塔山煤礦班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)材料的通知

安監(jiān)總煤行〔2013〕4號

各省、自治區(qū)、直轄市及新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局、煤礦安全監(jiān)管部門、煤炭行業(yè)管理部門、煤礦產(chǎn)業(yè)工會，各省級煤礦安全監(jiān)察局，有關(guān)中央企業(yè)：

現(xiàn)將國投塔山煤礦班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)材料《人人都是班組長——國投塔山煤礦班組建設(shè)模式的探索和實(shí)踐》印發(fā)給你們，請結(jié)合實(shí)際，認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒，切實(shí)加強(qiáng)班組管理，夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，進(jìn)一步提高安全管理水平，促進(jìn)全國安全生產(chǎn)形勢持續(xù)穩(wěn)定好轉(zhuǎn)。

國家安全監(jiān)管總局

國家煤礦安監(jiān)局

中國煤炭工業(yè)協(xié)會

中國能源化學(xué)工會全國委員會

2013年1月15日

人人都是班組長

——國投塔山煤礦班組建設(shè)模式的探索和實(shí)踐

國投塔山煤礦是隸屬于國投大同能源有限責(zé)任公司（以下簡稱國投大同公司）的一座現(xiàn)代化高效礦井，由原來30萬噸/年的地方小煤礦改擴(kuò)建而成，2008年8月投產(chǎn)，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力240萬噸/年，現(xiàn)有員工608人，其中班組28個(gè)、班組長98名（含選煤廠）。為適應(yīng)礦井發(fā)展需要，預(yù)防事故的發(fā)生，國投塔山煤礦從2011年開始大膽變革傳統(tǒng)班組管理方式，學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的班組建設(shè)理念和管理方法，創(chuàng)新建立班組輪值管理體系，探索實(shí)踐“人人都是班組長”班組建設(shè)模式，實(shí)現(xiàn)班組全員、全方位、全過程管理。2011年以來杜絕了死亡事故，綜合績效創(chuàng)全國煤炭行業(yè)一流水平。

一、“人人都是班組長”班組建設(shè)模式的選擇和建立

國投塔山煤礦雖然機(jī)械化、信息化、現(xiàn)代化程度很高，但投產(chǎn)后零敲碎打的事故一直不斷，分析事故的主要原因在于新組建的職工隊(duì)伍來自全國13個(gè)省份，人員素質(zhì)參差不齊，安全基層基礎(chǔ)管理薄弱，特別是班組執(zhí)行力不夠強(qiáng)，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。

2011年1月，國投塔山煤礦開展了“班組建設(shè)抓什么”、“班組長怎么管”、“員工積極性怎么調(diào)動(dòng)”等班組建設(shè)大討論，對傳統(tǒng)班組管理模式進(jìn)行了深入分析和思考，得出的結(jié)論是：職工的積極性沒有得到充分發(fā)揮，班組的凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力沒有得到充分發(fā)揮。為此，國投大同公司及塔山煤礦果斷決定，擯棄傳統(tǒng)的班組管理模式，引入體現(xiàn)以人為本、實(shí)現(xiàn)民主管理的輪值管理體系，創(chuàng)新實(shí)施了“人人都是班組長”班組建設(shè)新模式。

二、“人人都是班組長”班組建設(shè)模式的內(nèi)容和做法

“人人都是班組長”的班組管理模式，就是采取輪值制度，班組每位成員都有擔(dān)任班組長、班委、參與班組管理的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)民主決策、民主管理和安全生產(chǎn)，其核心內(nèi)容是建立了一套班組輪值管理體系，即：一個(gè)體制、兩大平臺、四項(xiàng)機(jī)制。

（一）構(gòu)建一個(gè)班組輪值管理的組織體制。

班組輪值管理的組織體制是在保留原有班組長的基礎(chǔ)上，設(shè)立1名輪值班長，若干個(gè)輪值班委和管理小組，全體成員按一定周期進(jìn)行輪流任職，并賦予班組管理職責(zé)和權(quán)利的組織架構(gòu)。輪值周期和輪值班委、管理小組的組成，由各區(qū)隊(duì)和班組結(jié)合工作實(shí)際自行規(guī)定，形式各具特色，不搞“一刀切”，減少了抵觸情緒，避免了走形式，確保班組輪值管理具有深厚的群眾基礎(chǔ)和旺盛的生命力。輪值管理的主要職責(zé)和任務(wù)分別是：

1.輪值班長。協(xié)助班長做好當(dāng)班日常工作，主要任務(wù)是組織召開班前會、班后會，安排當(dāng)班工作任務(wù)，分工到人，組織現(xiàn)場生產(chǎn)質(zhì)量管理，排查治理安全隱患和問題，評議當(dāng)班人員工作表現(xiàn)，提出當(dāng)班工分的分配意見，具有安全管理權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)和考核分配權(quán)。經(jīng)評議合格的輪值班組長，享受正式班組長薪酬待遇。實(shí)行班組長輪值后，原班組長扮演的角色不再是班組的“工頭”角色，而更多的是教練角色。

2.班委會。一般由安全委員、學(xué)習(xí)委員、活力委員、和諧委員等組成，在輪值班

長領(lǐng)導(dǎo)下，分工明確，團(tuán)結(jié)協(xié)作。安全委員負(fù)責(zé)組織安全技能學(xué)習(xí)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控講習(xí)，現(xiàn)場安全提醒，教育大家提高安全意識和防范能力。學(xué)習(xí)委員負(fù)責(zé)組織每日學(xué)習(xí)，采取朗誦操作規(guī)程、提問互答、圖紙展示、課堂講解等方式，學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、操作規(guī)程、絕活分享等內(nèi)容?；盍ξ瘑T通過講故事、安全宣誓、唱班歌、喊口號或開展班組集體活動(dòng)等方式，提振士氣，緩解壓力，活躍氣氛。和諧委員負(fù)責(zé)加強(qiáng)班組內(nèi)部溝通、工作協(xié)調(diào)，營造團(tuán)結(jié)和諧氛圍。

3.輪值管理小組。根據(jù)輪值班委設(shè)置的數(shù)量，將班組人員平均劃分為若干小組，如安全小組、學(xué)習(xí)小組、士氣小組、宣傳小組等，在各自班委帶領(lǐng)下參與班組事務(wù)管理、制度制定和現(xiàn)場安全生產(chǎn)組織，做到人人負(fù)責(zé)、人人管理。

（二）搭建班組輪流管理的兩大平臺。

1.例會平臺。借助班組每日班前、班后會，在輪值班組長的主持下，組織安全、學(xué)習(xí)、士氣、和諧等班委委員，有針對性地開展班組日常管理的有效平臺。班前會主要是開展安全學(xué)習(xí)，風(fēng)險(xiǎn)排查和預(yù)控，明確工作任務(wù)，分工派活，責(zé)任到人，提振士氣，營造和諧氣氛。班后會主要是對當(dāng)班工作進(jìn)行總結(jié)、分析、評議、評優(yōu)，對下班工作作出安排等。通過輪值管理，班前、班后會從隊(duì)長和班長唱主角到輪值班組長和班委唱主角，從一言堂模式到全員互動(dòng)模式，會議內(nèi)容、形式和效果都發(fā)生了質(zhì)的改觀。

2.看板平臺。班組日常管理以看板為載體和表現(xiàn)形式，實(shí)現(xiàn)班組管理公開化、透明化。每個(gè)區(qū)隊(duì)和班組結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)制作看板，通過每日一星，工分上板，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)評價(jià)透明化；通過制度、流程上板，實(shí)現(xiàn)組織職責(zé)目視化；通過問題分析上板，實(shí)現(xiàn)資源分享公開化，做到了制度、管理、考勤、問題、績效等公開透明，促進(jìn)了班組自主管理。如綜采區(qū)將事故案例貼在班組管理看板上，其他人員用五顏六色的小紙條“跟帖”，發(fā)表感言，2011年以來該區(qū)由班組員工自行編寫、討論的安全案例已經(jīng)達(dá)到了600余份，起到了“一人講案例、眾人受教育”的警示作用。

（三）建立四項(xiàng)班組輪值管理長效機(jī)制。

1.分享評議機(jī)制。利用召開班前會、班后會等機(jī)會，職工輪流講案例、講技術(shù)、講絕活、講經(jīng)驗(yàn)，大家進(jìn)行談看法、談體會、談收獲等評議。輪值班組長評議每位員工當(dāng)班工作情況和所得工分，員工對輪值班組長和班委的履職情況進(jìn)行評議，進(jìn)一步增強(qiáng)交流，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到資源分享、共同提高的功效。分享評議機(jī)制是學(xué)習(xí)、分享、評議的有機(jī)結(jié)合，不同于一般的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，也不是一般的評價(jià)考核，強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)主動(dòng)學(xué)、動(dòng)腦筋的習(xí)慣，突出“議”、重在“悟”，在分享評議中相互借鑒、取長補(bǔ)短、相互提高。

2.競爭激勵(lì)機(jī)制。按照公開、公平、競爭、擇優(yōu)、及時(shí)等原則，由輪值班長、輪

值班委和班長等共同組織，在班組內(nèi)開展賽安全、賽學(xué)習(xí)、賽技術(shù)、賽創(chuàng)新、賽節(jié)約等活動(dòng)，采取物資獎(jiǎng)勵(lì)、精神激勵(lì)、提拔重用等手段，在班組評選出安全之星、質(zhì)量之星、學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)新之星和優(yōu)秀班組、班組長、輪值班組長，在此基礎(chǔ)上評選出區(qū)隊(duì)、礦井、公司等層級優(yōu)秀班組、班組長、輪值班組長，在競爭中激勵(lì)、通過激勵(lì)促競爭，形成良性循環(huán)，創(chuàng)造比學(xué)趕幫超的良好氛圍。

3.責(zé)任鏈鎖機(jī)制。為落實(shí)班組安全生產(chǎn)責(zé)任制，建立了“自保、互保、聯(lián)?！比灰?/p>

體的安全責(zé)任鏈鎖機(jī)制，采取“三違”責(zé)任共擔(dān)、事故責(zé)任共擔(dān)、危險(xiǎn)區(qū)域作業(yè)共同監(jiān)護(hù)等形式，一人違章或發(fā)生安全事故，與其相聯(lián)結(jié)的組織和組員要與其共同承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了人人都是安全監(jiān)督員。

4.制度公約機(jī)制。班組制度公約就是在遵守有關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等制度規(guī)定的前提下，人人起草自己崗位的工作制度，人人參與制度的討論修訂，每項(xiàng)制度都要經(jīng)過班組共同協(xié)商研究、全員簽字確認(rèn)，大大提高了制度執(zhí)行力。目前，該礦共建立了安全生產(chǎn)類公約5項(xiàng)，班組管理類公約11項(xiàng)，并編寫了“人人都是班組長”班長建設(shè)的指導(dǎo)手冊、案例匯編、制度匯編等，實(shí)現(xiàn)了制度由被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)執(zhí)行、“軟執(zhí)行”到“硬執(zhí)行”的根本轉(zhuǎn)變。

三、“人人都是班組長”班組建設(shè)模式取得的成效

“人人都是班組長”的班組建設(shè)模式，是煤礦班組建設(shè)的一次體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、實(shí)踐創(chuàng)新，創(chuàng)立了人人給力、人人負(fù)責(zé)、人人管理的“動(dòng)車組式”管理模式，改變了傳統(tǒng)班組“靠車頭帶”的單一管理模式，創(chuàng)建了安全型、學(xué)習(xí)型、和諧型班組，實(shí)現(xiàn)了班組全員、全方位、全過程安全管理，安全生產(chǎn)基層、基礎(chǔ)、基本功建設(shè)顯著加強(qiáng)，極大提高了煤礦人員素質(zhì)、加強(qiáng)了隊(duì)伍建設(shè)、提升了管理水平和綜合實(shí)力，為煤礦安全生產(chǎn)和企業(yè)發(fā)展奠定了牢固的“基石”。2011年以來，有5名一線員工被提拔為區(qū)隊(duì)長，80多名農(nóng)民工成為技術(shù)能手和業(yè)務(wù)骨干，涌現(xiàn)了“王山富材料架”和“梁過兵托管架、吊架”等一批以員工姓名命名的創(chuàng)新成果。安全生產(chǎn)形勢持續(xù)好轉(zhuǎn)，“三違”次數(shù)由2010年的363例，減少到2012年的35例，2011年以來杜絕了死亡事故。經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升，2011年煤炭產(chǎn)量、銷售收入、利潤總額分別比2010年增長6%、10%、26%。生產(chǎn)效率逐年遞增，從2010年的18噸/工，到2012年的24噸/工，達(dá)到了煤炭行業(yè)先進(jìn)水平。隊(duì)伍和諧穩(wěn)定，“兩堂一舍”（餐廳、浴室、公寓）實(shí)行賓館酒店化管理，全體干部職工免費(fèi)就餐、一同就餐，職工平均收入增長25%以上，班組文化活動(dòng)豐富，員工受到尊重、生活體面、幸福和諧，從2010年人員流失100多人到2012年以來無一人流失，促進(jìn)了隊(duì)伍穩(wěn)定。

國投塔山煤礦班組建設(shè)的做法和經(jīng)驗(yàn)，不僅適用于煤炭行業(yè)，也適用于其他行業(yè)，來自全國煤炭、電力、化工、冶金等行業(yè)的40多個(gè)企業(yè)共計(jì)500余人，先后到該礦進(jìn)行參觀考察和學(xué)習(xí)交流。

關(guān)于印發(fā)國投塔山煤礦班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)材料的通知安監(jiān)總煤行〔2013〕4號

第五篇：班組管理

班組管理重在目標(biāo)管理

班組的目標(biāo)管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）確立在歷史最好的水平上，每天進(jìn)行檢查，每月進(jìn)行綜合評定。如果在某天或某月達(dá)到目標(biāo)后，班組及時(shí)的將所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值填入目標(biāo)管理圖內(nèi)，并注明班組達(dá)到此目標(biāo)所做的重點(diǎn)工作。企業(yè)的廠長（代表理事）也在該表格內(nèi)簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵(lì)的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)，以激勵(lì)班組向更高的目標(biāo)奮斗。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天都要到班組走一趟，加深了領(lǐng)導(dǎo)深入基層的工作作風(fēng)，密切了干群關(guān)系。

開展全員降低成本活動(dòng) 韓國經(jīng)濟(jì)的不景氣，對三星公司也產(chǎn)生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費(fèi)用活動(dòng)”。在生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個(gè)圖中，有控制成本費(fèi)用的主要項(xiàng)目，有每個(gè)人的實(shí)施目標(biāo)，有具體的目標(biāo)值。班組開展的這項(xiàng)活動(dòng)在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵(lì)，最后使所有的人都成為奔跑的人。實(shí)行全局設(shè)備管理

在三星公司班組內(nèi)開展的全員設(shè)備管理得到了員工的極大響應(yīng)，也是班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，并對設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)管理。重點(diǎn)管理就是對容易影響產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)備或容易出現(xiàn)故障的設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，使設(shè)備在大生產(chǎn)中處于良好運(yùn)行狀態(tài)。凡重點(diǎn)設(shè)備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設(shè)備監(jiān)管的頻度和內(nèi)容。班組的全員設(shè)備管理充分體現(xiàn)了全員參與的意識，在班組內(nèi)你可以看到員工對設(shè)備提出的改進(jìn)意見、改進(jìn)方案圖示和設(shè)備改進(jìn)前后的對比分析示意圖。由于全員設(shè)備管理工作的開展，克服了設(shè)備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的職責(zé)界線，同時(shí)也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。另外，全員設(shè)備管理也得到了各生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，并及時(shí)對全員設(shè)備管理成績突出的班組和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)。