第一篇：從聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目看企業(yè)的變革管理

從聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目看企業(yè)的變革管理

引言

聯(lián)想集團(tuán)的ERP系統(tǒng)是中國企業(yè)迄今為止實(shí)施范圍最廣、操作難度最大的ERP項(xiàng)目。整個項(xiàng)目涵蓋三種完全不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括生產(chǎn)制造、銷售、系統(tǒng)集成，涉及在國內(nèi)經(jīng)營規(guī)模和行業(yè)位居前列的三大子公司的經(jīng)營運(yùn)作；實(shí)施模塊包括財務(wù)模塊(R)、管理會計模塊(CO)、銷售與分銷模塊(SD)、物料管理模塊(MM)、生產(chǎn)計劃模塊(PP)和電子商務(wù)等。地理范圍涵蓋整個北京地區(qū)、上海分公司和地處廣東惠陽的南方生產(chǎn)廠。涉及最終用戶200余個，共規(guī)范出77個業(yè)務(wù)運(yùn)作主流程。

ERP的成功實(shí)施大大提升了聯(lián)想集團(tuán)的整體管理能力與信息化建設(shè)水平，無論對自身，還是對于行業(yè)都具有重大的意義：

(1)范圍最廣、難度最大、較為先進(jìn)的ERP系統(tǒng)的成功實(shí)踐，為國內(nèi)IT行業(yè)的大型管理系統(tǒng)建設(shè)提供了成功經(jīng)驗(yàn)。

(2)規(guī)范、集成、統(tǒng)一了聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行成本，提高了企業(yè)整體的運(yùn)營效率。

(3)搭建了符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺，為聯(lián)想全面開展電子商務(wù)提供了最基本、最核心的支持系統(tǒng)保障。

(4)使聯(lián)想集團(tuán)從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。由ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施而帶來的供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，將為聯(lián)想在國內(nèi)π業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先提供了保證，并為聯(lián)想躋身世界著名IT廠商，進(jìn)軍500強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。

(5)提高了公司的核心競爭力培養(yǎng)了一批復(fù)合型人才，提高了公司防范、控制經(jīng)營風(fēng)險的能力，為集團(tuán)新經(jīng)濟(jì)時代的科學(xué)戰(zhàn)略決策創(chuàng)造了條件。

聯(lián)想ERP項(xiàng)目——一個典型的變革管理項(xiàng)目

每一次由技術(shù)進(jìn)步引發(fā)的產(chǎn)業(yè)革命都標(biāo)志著一個新時代的到來。對于市場而言這直接意味著一些企業(yè)、行業(yè)的衰落和消亡，另一些企業(yè)、行業(yè)的迅速崛起。在不斷新舊交替的過程中，對于在市場競爭中求生存九求發(fā)展的企業(yè)來說最大的挑戰(zhàn)莫過于對思想觀念和企業(yè)變革能力的挑戰(zhàn)。在當(dāng)今社會，企業(yè)都面臨著一個共同的主題擺脫安于昔日輝煌的沉重包袱，抓住機(jī)遇，投身變革。

在運(yùn)行機(jī)制上，聯(lián)想作為科技體制改革的產(chǎn)物，經(jīng)歷了從“三權(quán)”到分紅權(quán)、再到現(xiàn)在的股權(quán)改造過程；在業(yè)務(wù)規(guī)劃上，不論是聯(lián)想每個財年的各子公司、職能部門的微調(diào)，還是每隔兩三年一次的業(yè)務(wù)大調(diào)整，即1994年成立微機(jī)事業(yè)部、1997年京港兩地業(yè)務(wù)重組和XKm年戰(zhàn)略調(diào)整，每一次變革都體現(xiàn)了對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)環(huán)境變化的深刻思考，都體現(xiàn)了觀念的不斷更新和管理思想的不斷成熟。

變革對企業(yè)來說是極具挑戰(zhàn)性的，因?yàn)樽兏锏某晒εc否，在很大程度上取決于對變革過程中基本原則和實(shí)施方法的把握，即如何進(jìn)行變革管理的問題。所謂變革管理，就是為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，在對原有管理體系改造中所進(jìn)行的系統(tǒng)策劃和有效管理的過程。無論是企業(yè)重構(gòu)、重組，還是企業(yè)再造，任何意義上的變革都需要管理變革管理所針對的范圍不僅僅是變革對象本身的硬環(huán)境，還要涉及到環(huán)境營造、組織建設(shè)、企業(yè)價值觀重塑及溝通體系重建等多方面的輔助工程。沒有這些軟環(huán)境的同步改造，變革管理就會寸步難行。

聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是為了適應(yīng)當(dāng)今時代的市場競爭而實(shí)施的一場企業(yè)變革，它是一個典型的變革管理項(xiàng)目。從現(xiàn)在來看其變革的內(nèi)容涉及整個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的定位、管理思想的更新、業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等各個深層次問題。而整個變革過程的難度是非常之大的，ERP項(xiàng)目組乃至全公司付出了相當(dāng)大的代價和努力，克服了許多困難才使得這一變革獲得成功。盡管ERP項(xiàng)目并不是完全的企業(yè)再造，但由此引發(fā)的對變革與變革管理的認(rèn)識值得認(rèn)真總結(jié)，為今后進(jìn)一步的企業(yè)變革提供借鑒。

聯(lián)想ERP項(xiàng)目建設(shè)與實(shí)施中的變革管理

聯(lián)想ERP項(xiàng)目從前期的選型調(diào)研，到1998年11月9日正式開始實(shí)施再到20∞年5月8日再造項(xiàng)目成功上線，共經(jīng)歷了三年多的時間，而變革管理貫穿了該項(xiàng)目實(shí)施的全過程。其中，最為重要的是觀念的轉(zhuǎn)變、組織的變革和對ERP改造以體現(xiàn)聯(lián)想的管理模式，它們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目建設(shè)與實(shí)施成功的關(guān)鍵。

1、觀念的變革管理

人們在面對一個全新事物的時候，由于知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的不足往往會產(chǎn)生回避甚至畏懼的心理，在行為上則表現(xiàn)為瞻前顧后、患得患失。而且，國內(nèi)外企業(yè)實(shí)施ERP的情況表明，其成功率很低，面臨著一系列風(fēng)險，同時，項(xiàng)目的實(shí)施又需要巨額資金以及大量人力、物力的投入這一切都給企業(yè)的決策帶來相當(dāng)大的障礙。

更為重要的是，變革在某種意義上意味著權(quán)力和資源的重新分配因此必然會有來自不同階層的抵抗。主要表現(xiàn)為維護(hù)原有的習(xí)慣勢力、利益格局，以及重現(xiàn)實(shí)壓力、輕長遠(yuǎn)目標(biāo)三個方面的阻力。首先，人們在思想觀念、思維方式、工作流程和行為規(guī)范等方面會自覺或不自覺地按照在長期實(shí)踐中固定化的模式行事。而變革首先觸及的就是人們的思想觀念和思維方式但思想觀念和思維方式往往是根深蒂固的，這是所有變革遇到的最大阻礙。其次，變革必然要改變現(xiàn)有的利益格局，為了維護(hù)既得利益，一些部門、個人必然會采取消極甚至抵抗的態(tài)度。第三，變革著眼的是未來整體績效的提升，它會在一定程度上影響現(xiàn)實(shí)的績效，這與考核中對績效的強(qiáng)調(diào)存在一定的矛盾，變革的阻力也在情理之中了。在聯(lián)想、ERP項(xiàng)目實(shí)施中第三個問題表現(xiàn)得尤為突出。

此外，不切實(shí)際的期待，把目標(biāo)定得過高、過虛，過于完美的追求說不清變革原因，不能說服員工參與到變革中來等等也將加大項(xiàng)目的實(shí)施難度。從這一方面講，聯(lián)想ERP是走過彎路的。一開始對項(xiàng)目的期待過高，沒有很好地與現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)結(jié)合，另外，在對項(xiàng)目的認(rèn)識上沒有將變革的原因說得很清楚，業(yè)務(wù)人員遲遲參與不到項(xiàng)目中來，這些都直接阻礙了項(xiàng)目的進(jìn)展。

為實(shí)現(xiàn)ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施，聯(lián)想在觀念的變革管理上做了大量工作。

第一，對業(yè)務(wù)相關(guān)部門開展培訓(xùn)l|。對于對ERP缺乏了解的聯(lián)想人來說，培訓(xùn)尤為重要。為了使有關(guān)的業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理人員對ERP系統(tǒng)有一個感性的認(rèn)識，使其能夠更好地配合項(xiàng)目的實(shí)施，ERP項(xiàng)目實(shí)施組在1998年8月-9月開展了有針對性的培訓(xùn)，主要包括ERP思想和基本知識培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)和系統(tǒng)演示。值得反省的是在項(xiàng)目實(shí)施的安排上前期是否操之過急。問題在于高層決策時間太長，顧問班子已不穩(wěn)定，而老的信息系統(tǒng)又不堪重負(fù)，實(shí)施新系統(tǒng)又是刻不容緩的大事緩解這一矛盾的辦法就是提前安排培訓(xùn)，以達(dá)到穩(wěn)定隊(duì)伍和贏得時間之目的。從另一方面看，ERP是一個很復(fù)雜的系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)順利實(shí)施，確實(shí)需要一個長期的過程。總之，提前安排培訓(xùn)對項(xiàng)目實(shí)施是有益的。

第二，統(tǒng)一思想，樹立信心。為在全體干部和員工中樹立公司ERP項(xiàng)目必上和必勝的信心，在項(xiàng)目正式啟動的11月份連續(xù)召開了三次重要會議。

1998年11月9日，由聯(lián)想企劃辦常務(wù)副主任朱立南主持了ERP項(xiàng)目啟動會，這標(biāo)志著ERP項(xiàng)目的正式啟動。來自聯(lián)想、SAK德勤等單位的負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目實(shí)施人員就項(xiàng)目的啟動達(dá)成共識顧問方作出了鄭重承諾，聯(lián)想方則進(jìn)一步表示了“聯(lián)想ERP項(xiàng)目只能成功，不能失敗”的決心與信心，同時對各合作方提出了希望和要求。

1998年11月23日聯(lián)想集團(tuán)隆重召開實(shí)施ERP誓師大會，集團(tuán)經(jīng)理以上級干部7∞余人參加了此次大會。ERP項(xiàng)目總監(jiān)、各子公司高層領(lǐng)導(dǎo)分別在會上表態(tài)。

1998年11月24日，聯(lián)想、SAP、德勤三方聯(lián)合舉行了“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP新聞發(fā)布會暨簽約儀式”，正式對外宣布聯(lián)想集團(tuán)開始實(shí)施ERP，并向新聞輿論表示了聯(lián)想開始ERP攻堅的決心。這三個重要的會議，時間安排緊湊，在項(xiàng)目的啟動時期無論對聯(lián)想集團(tuán)自身還是對顧問公司和業(yè)界都形成了強(qiáng)烈的沖擊力ERP這個名詞在聯(lián)想全體員工心目中深深地打下了印記。同時，ERP項(xiàng)目組與集團(tuán)公關(guān)外聯(lián)部合作針對不同人群開展了形式多樣的宣傳活動。通過系列的宣傳活動，公司全體員工更多地了解了ERP的有關(guān)知識和集團(tuán)實(shí)施ERP的決心，使ERP成為公司全體員工和各級領(lǐng)導(dǎo)在一段時期內(nèi)的關(guān)注熱點(diǎn)。

第三，爭取公司高層管理者和業(yè)務(wù)人員的支持。項(xiàng)目實(shí)施之初，在轟轟烈烈的啟動和宣傳之后項(xiàng)目進(jìn)入了低谷。其中最主要的原因之一是業(yè)務(wù)部門參與不力，其根源就在于在項(xiàng)目實(shí)施中公司的現(xiàn)實(shí)利益和長遠(yuǎn)利益發(fā)生了激烈沖突，一方面，ERP的順利實(shí)施需要公司骨干的全力配合，而另一方面，公司的正常運(yùn)營也離不開他們。事實(shí)上變革的主體并沒有真正地理解變革的意義，于是各種習(xí)慣勢力把矛頭指向ERP，使得項(xiàng)目的推進(jìn)極其艱難和緩慢。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)果斷決策任命集團(tuán)助理總裁、聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理王曉巖為項(xiàng)目總監(jiān)，支持ERP實(shí)施。王曉巖對前后系統(tǒng)均較為熟悉，她的參與將帶動集團(tuán)最大的子公司對項(xiàng)目的投入·加之其較高的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力，善于爭取資源，工作推進(jìn)力度強(qiáng)，是ERP項(xiàng)目總監(jiān)唯一的合適人選。王曉巖到任后，為改變“ERP項(xiàng)目是信息技術(shù)部門的事與業(yè)務(wù)部門無關(guān)”的錯誤觀念，在1999年5月和9月，先后組織了兩次針對集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)三大子公司和財務(wù)部的項(xiàng)目巡講，講授ERP項(xiàng)目能給公司帶來什么、項(xiàng)目實(shí)施方法(Fast Track方法論)簡介ZRP項(xiàng)目實(shí)施范圍和步驟、ERP項(xiàng)目的職責(zé)劃分、ERP項(xiàng)目前期工作回顧及針對項(xiàng)目實(shí)施各階段的計劃安排。巡講實(shí)際上是一次ERP和業(yè)務(wù)相結(jié)合的培訓(xùn)加速了子公司和業(yè)務(wù)部門對ERP項(xiàng)目的真正介入并逐步促成執(zhí)委會擴(kuò)大會議的召開使公司高層介入真正到位，形成了執(zhí)委會和子公司例會制度、匯報制度。

自1999年5月11日至5月25日，又先后策劃召開了6次EPR小組決策會。會議由集團(tuán)、子公司的財務(wù)、審計、物資、商務(wù)、倉儲、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理和項(xiàng)目組主要成員參加對H/CO、SD、MM組織結(jié)構(gòu)、物料編碼、進(jìn)口采購的處理、客戶主數(shù)據(jù)、信用控制、SD定價折扣方式統(tǒng)計等關(guān)鍵問題進(jìn)行了充分研討，并明確了最終決策的日期。幾次EPR會議的召開，有力地促進(jìn)了項(xiàng)目的順利實(shí)施，不但理順了決策機(jī)制，而且使業(yè)務(wù)部門一把手對于ERP項(xiàng)目及其對業(yè)務(wù)的影響等加深了認(rèn)識。

此外，利用ERP項(xiàng)目簡報、聯(lián)想報相關(guān)報道等，及時將ERP項(xiàng)目的進(jìn)展信息傳遞給公司中高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工，有效地推動了集回觀念的轉(zhuǎn)變和思想的統(tǒng)一。

第四，借助媒體壓力，明確懲罰措施。聯(lián)想ERP項(xiàng)目的實(shí)施，始終受到業(yè)界和媒體的關(guān)注，而項(xiàng)目的實(shí)施難度以及國內(nèi)外實(shí)施成功率的統(tǒng)計使他們對聯(lián)想能否取得成功疑慮重重。項(xiàng)目組抓住了這次機(jī)會，將媒體壓力轉(zhuǎn)化為促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)投入的動力。

通過貫穿項(xiàng)目實(shí)施過程中的一系列的觀念變革管理，聯(lián)想的ERP項(xiàng)目真正做到了“一把手工程”和“全員參與”，并于2000年春節(jié)后成功上線。

2、組織保障的變革管理

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要組織保障。建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)、采用什么樣的議事和決策機(jī)制、如何有效地整合和利用資源、降低成本、規(guī)避風(fēng)險、充分激發(fā)和持續(xù)保持組織內(nèi)成員的積極性這些都需要有適應(yīng)于總體戰(zhàn)略和階段策略的組織保障。

ERP項(xiàng)目是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其實(shí)施難度非常之大，在國際上，成功率也不足20%。對中國企業(yè)而言，由于企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范化程度和管理基礎(chǔ)都比較差，使ERP在我國實(shí)施的難度就更大了，因此，組織保障對于解決ERP應(yīng)用中的問題變得更加重要。

聯(lián)想在項(xiàng)目實(shí)施過程中，根據(jù)變革主體對ERP不斷深入的認(rèn)知和理解，配合不同階段的具體特點(diǎn)和需求，始終強(qiáng)調(diào)組織保障的變革管理。

第一，組織機(jī)構(gòu)不斷調(diào)整。為了達(dá)到不同階段的工作目標(biāo)和解決主要矛盾，采取了根據(jù)實(shí)際需要設(shè)定或調(diào)整項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的方法，以兼顧縱向的管理需要和橫向的項(xiàng)目需求，及時保證階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目組先后經(jīng)歷了三次重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

(1)項(xiàng)目流程設(shè)計階段，針對業(yè)務(wù)部門參與不力、顧問合作和項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人精力無法保證等問題，項(xiàng)目組采取削減管理層次的方法，取消項(xiàng)目總監(jiān)辦公室和項(xiàng)目協(xié)調(diào)辦公室，增設(shè)由項(xiàng)目組核心成員組成的、支持項(xiàng)目總監(jiān)進(jìn)行相關(guān)管理和監(jiān)控的項(xiàng)目管理組，由業(yè)務(wù)部門骨干，而非町人員全職擔(dān)任各功能模塊小組組長并增加組內(nèi)的全職業(yè)務(wù)人員，配備有管理背景的功能小組助理協(xié)助業(yè)務(wù)組長的工作。同時推行以業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)，IT人員為輔的組織結(jié)構(gòu)。至此，項(xiàng)目組由原來的盯人員為主導(dǎo)逐步轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，使各項(xiàng)工作重新步入正常軌道。

(2)當(dāng)進(jìn)入測試與交付階段時，項(xiàng)目組主動應(yīng)變，再次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)由原來以模塊劃分的縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨δ軇澐值牧鶄€橫向組：即系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組、培訓(xùn)宣傳組、開發(fā)組、技術(shù)支持組和電子商務(wù)組，分別由項(xiàng)目管理組成員擔(dān)任組長，從而解決了模塊間的銜接、跨模塊的流程對接和系統(tǒng)總體的集成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等問題。

(3)2000年3月，聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行了大規(guī)模業(yè)務(wù)重組，將原來的事業(yè)部體制轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸倔w制，形成了聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼兩大子公司。ERP系統(tǒng)面臨系統(tǒng)分拆的重大挑戰(zhàn)項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)再次調(diào)整，對包括項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)處理、數(shù)據(jù)、技術(shù)支持、測試、開發(fā)、系統(tǒng)配置、權(quán)限調(diào)整、上線后支持在內(nèi)的九項(xiàng)重點(diǎn)工作進(jìn)行了研討并明確了完成時間與責(zé)任人。兩家子公司的項(xiàng)目組也根據(jù)項(xiàng)目總體安排，制定了相應(yīng)計劃。

同時，項(xiàng)目的實(shí)施涉及到各個子公司的配合，項(xiàng)目組根據(jù)不同階段的需要幫助子公司設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，以保證項(xiàng)目在其內(nèi)部的推進(jìn)實(shí)施，做到層層有人負(fù)責(zé)，有機(jī)構(gòu)具體推進(jìn)，最后實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)在其設(shè)定范圍內(nèi)的實(shí)施到位。

這一系列組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)和調(diào)整與項(xiàng)目不同階段相匹配，有效保障了項(xiàng)目的順利開展。

第二，建立較為全面的考核激勵體系。ERP項(xiàng)目實(shí)施周期較長，但項(xiàng)目組又并非一個常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是由來自不同部門的人員組成，盡管他們?nèi)氃陧?xiàng)目組中工作，但其業(yè)績?nèi)杂稍块T領(lǐng)導(dǎo)評定，受到項(xiàng)目組和原業(yè)務(wù)部門的雙重擠壓，尤其是在公司分拆期間引發(fā)的ERP系統(tǒng)的分拆，直接導(dǎo)致了項(xiàng)目組成員未來的歸宿和職業(yè)發(fā)展問題；此外，項(xiàng)目工作極其繁重，項(xiàng)目組人員日工作時間長達(dá)12小時以上，承受著來自工作和家庭的雙重壓力。這些都導(dǎo)致了項(xiàng)目組成員的心理負(fù)擔(dān)沉重，對項(xiàng)目前途認(rèn)識不清，對自身發(fā)展憂慮重重，無歸宿感、無成就感，極大地影響了組織成員的思想情緒和項(xiàng)目實(shí)施。為調(diào)動全公司所有參與ERP實(shí)施人員的積極性，保證ERP實(shí)施的成功，同時為加強(qiáng)項(xiàng)目組成員的歸屬感和成就感，使他們充分感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，消除孤軍作戰(zhàn)的負(fù)面心理，聯(lián)想集團(tuán)制定了從執(zhí)委會、企劃辦、子公司業(yè)務(wù)部門直到項(xiàng)目組從上至下的全面考核方案。這不僅是對于項(xiàng)目成員的一種物質(zhì)激勵，同時更代表著高層領(lǐng)導(dǎo)對奮斗在ERP工作中的項(xiàng)目組成員的支持和關(guān)懷，增進(jìn)他們對公司ERP項(xiàng)目的使命感，更好地完成任務(wù)。

第三，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。1999年4月組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，項(xiàng)目組吸收了一批來自不同子公司和部門的業(yè)務(wù)人員。組織成員對ERP項(xiàng)目的理解不

一、起點(diǎn)不同，而且各自有不同的風(fēng)格，對于ERP項(xiàng)目這種Team Work形式的工作作為組織保障的團(tuán)隊(duì)建設(shè)就顯得尤為重要。在聯(lián)想的ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)屬于“一把手”工程，一直由項(xiàng)目總監(jiān)全權(quán)負(fù)責(zé)。除在項(xiàng)目組內(nèi)營造一種公正、公開、協(xié)同、互助、目標(biāo)導(dǎo)向的氛圍外，還通過一些特殊會議和活動增進(jìn)成員對項(xiàng)目的理解和目標(biāo)的統(tǒng)一，增進(jìn)組與組、人與人之間以及聯(lián)想與顧問之間的交流和溝通，并緩解項(xiàng)目組壓力。主要團(tuán)隊(duì)建設(shè)會議和活動包括：一些具有階段主題的務(wù)虛會、拓展訓(xùn)練、成功金字塔培訓(xùn)和邀請項(xiàng)目組成員家屬參加的郊游活動等。這些精心策劃的活動，將務(wù)虛和務(wù)實(shí)相結(jié)合，在明確項(xiàng)目目標(biāo)和人員角色分工的基礎(chǔ)上，有效地增進(jìn)項(xiàng)目組成員之間的了解和配合，對逐步形成凝聚力和戰(zhàn)斗力起到了良好的促進(jìn)作用，有效地保證了組織的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

3、按照聯(lián)想管理模式與需求對ERP系統(tǒng)的改造

ERP是一種基于“供應(yīng)鏈”的管理工具，其核心是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作緊密聯(lián)結(jié)的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，并包括了對競爭對手的監(jiān)視管理。ERP系統(tǒng)不同于一般軟件，并非買來就用，它有一個現(xiàn)場實(shí)施的過程，該過程的目標(biāo)之一就是適應(yīng)用戶的需求。

目前，企業(yè)在建設(shè)ERP系統(tǒng)時有兩種不同的觀點(diǎn)。一種認(rèn)為ERP作為先進(jìn)的系統(tǒng)，其要求的結(jié)構(gòu)與流程是世界通行的“最佳模式”企業(yè)只要依照ERP系統(tǒng)進(jìn)行自身的業(yè)務(wù)流程再造即可；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，ERP的任何產(chǎn)品都應(yīng)以滿足客戶的個性化需求為宗旨，ERP系統(tǒng)中雖然包括了一些從各行業(yè)中提煉的流程，但企業(yè)千差萬別，必須針對企業(yè)自身的特點(diǎn)和管理需求對系統(tǒng)進(jìn)行改造。對這兩種觀點(diǎn)的判斷應(yīng)從企業(yè)應(yīng)用的目的出發(fā)這就不至于使人們把它作為一種僵化的模式。

一方面，對于ERP系統(tǒng)所體現(xiàn)的先進(jìn)業(yè)務(wù)流程和先進(jìn)的管理思想應(yīng)學(xué)習(xí)和吸納并通過業(yè)務(wù)重組和ERP的應(yīng)用提高管理水平；另一方面，卻不能把它作為統(tǒng)一的模式去塑造企業(yè)否則會使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的活力必須根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和需求加以實(shí)施，因此，認(rèn)真研究自身特點(diǎn)和需求是至關(guān)重要的。在實(shí)施ERP系統(tǒng)時，通過診斷和系統(tǒng)分析，分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及需求中的問題和特點(diǎn)，以找到真正符合企業(yè)實(shí)際的解決方案，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過認(rèn)真分析和評估，對商品化軟件和企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理調(diào)整，實(shí)現(xiàn)按照聯(lián)想管理模式和需求對系統(tǒng)的改造，只有這樣的解決方案才真正體現(xiàn)其先進(jìn)性、可用性和可操作性。

聯(lián)想集團(tuán)在實(shí)施ERP過程中充分認(rèn)識到了理論與實(shí)踐、現(xiàn)實(shí)與長遠(yuǎn)相結(jié)合的重要性。在項(xiàng)目實(shí)施之初，通過面向業(yè)務(wù)和技術(shù)人員的ERP實(shí)施方法和ERP系統(tǒng)知識等方面的培訓(xùn)，使主要實(shí)施人員基本具備了與顧問方對話的能力；其后，吸收具有一定決策權(quán)的業(yè)務(wù)骨干加入各功能模塊小組，共同參與業(yè)務(wù)流程討論。組建由各子公司運(yùn)作的高層領(lǐng)導(dǎo)組成的EPR小組，研討并決策適應(yīng)業(yè)務(wù)流程重組需要的調(diào)整并組織各級領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)，在重組最為突出的流程設(shè)計階段，EPR小組先后召開了6次決策會議，有效促進(jìn)了項(xiàng)目的進(jìn)一步開展。同時，由高級技術(shù)人員組成的Basis組承擔(dān)了系統(tǒng)改建、開發(fā)與測試、客戶端服務(wù)、原系統(tǒng)的維護(hù)等功能，為順利改造系統(tǒng)功能提供了保障·在項(xiàng)目實(shí)施的最后階段，為使上線風(fēng)險降至最低，經(jīng)項(xiàng)目組反復(fù)研究，決定采用并行策略即新老系統(tǒng)同時運(yùn)行。這一方面確保在新系統(tǒng)出現(xiàn)問題時公司業(yè)務(wù)依然能夠通過老系統(tǒng)正常運(yùn)作·另一方面根據(jù)新老系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對照，可對ERP系統(tǒng)進(jìn)行全面測試，為系統(tǒng)調(diào)整和可能出現(xiàn)的二次開發(fā)提供決策依據(jù)。以上措施充分保證了聯(lián)想ERP系統(tǒng)實(shí)用、先進(jìn)的目標(biāo)，從而形成了聯(lián)想?yún)⑴c國際競爭、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的最為核心的支持系統(tǒng)。

綜觀聯(lián)想、ERP項(xiàng)目實(shí)施成功的過程，上述改革措施不但保證了項(xiàng)目的良性推進(jìn)有效地控制和規(guī)避了ERP實(shí)施中的“十大風(fēng)險”，而且，它所留下的經(jīng)驗(yàn)，將不僅對企業(yè)未來大型項(xiàng)目的實(shí)施，同時對企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展對其他企業(yè)ERP的實(shí)施都具有深遠(yuǎn)的意義。

變革是一個沒有盡頭的過程以流程為中心的企業(yè)再造更是一場持久的管理革命。它是每一個謀求持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)的必選之路，ERP的實(shí)施只是企業(yè)再造過程的一個開端。而變革管理，無論是作為變革成功原動力的“觀念變革管理”，以及作為變革成功推動力的“組織保障變革管理”，還是在實(shí)現(xiàn)理念上對系統(tǒng)的改造都是企業(yè)成功的基石。希望通過企業(yè)再造，使眾多的民族企業(yè)逐步成為學(xué)習(xí)型組織，形成超越自我、不斷創(chuàng)新的精神基礎(chǔ)，從此具備勇于變革的動力和能力。我們必將看到中國式的ERP在此變革中誕生。

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第二篇：從梁山集團(tuán)看企業(yè)文化建設(shè)

梁山集團(tuán)的創(chuàng)始人是落弟秀才王倫，但是由于其胸懷氣度只能做一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的副廠長。而從國有大型企業(yè)中跳槽出來的林沖是見過大世面的，他早就看出王倫不是成大事業(yè)的材料，遂一刀殺之，擁氣度如海、霸氣外露的大流氓晁蓋為董事長。此后，梁山才開始從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊開始走向民營化，并最終成為稱雄一世一地的綜合企業(yè)集團(tuán)。本文著重分析梁山集團(tuán)的企業(yè)文化。晁蓋的人格魅力 談企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)文化是繞不過的必經(jīng)之橋。晁蓋外號“托塔天王”，個人業(yè)務(wù)能力突出，平生仗義疏財，為人義薄云天，專愛結(jié)交天下流氓。在宋徽宗時代的市場環(huán)境下，他這一獨(dú)特的人格魅力極具號召力，他初上梁山時身邊就有吳用、阮氏三雄及劉唐等骨干人才。晁蓋在梁山當(dāng)權(quán)后，憑其名震天下的個人名聲很快就聚集一幫人才，開始向外擴(kuò)張，將梁山周邊的小公司一一吞并。原本是政府公務(wù)員的楊志護(hù)送生辰綱卻被晁蓋給搶了，但楊志最終被其人格魅力所感也加入了他的集團(tuán)，這在當(dāng)時具有極大的號召力。其它持觀望態(tài)度的人會說：你看，楊志都去了，咱們還不去？ 在對待員工的問題上，晁天王的表現(xiàn)也確是仗義和大度，救下與自己素昧平生的劉唐，作為一山之主親自前往江州救宋江。梁山的恩人柴進(jìn)有難，被陷于高唐州，晁蓋也是一心要前往搭救。由此可以晁蓋對待兄弟的確仗義，能做到富貴不忘本，絕對配的上好漢二字，對待兄弟，對待朋友，晁天王可以做到兩肋插刀，出生入死，不顧自己的危險，甚至出賣過自己的白勝，都托人救出。所以說晁天王義氣深重毫不過分?？梢哉f，梁山集團(tuán)之所以興旺起來，最初得益于晁蓋的人格魅力。這種魅力就是當(dāng)時梁山集團(tuán)的企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，而其核心價值觀就是一個“義”字。他把梁山當(dāng)時議事的大廳起名為“聚義廳”。但是值得晁蓋死時，梁山還沒有一套成熟的企業(yè)文化體系。已經(jīng)頗具規(guī)模的梁山集團(tuán)面臨著戰(zhàn)略發(fā)向的根本問題，當(dāng)解決“活下去”問題時，走向哪？為何而走？等等這些問題不解決，梁山將終究只是一個不起眼的民營企業(yè)。直到梁山集團(tuán)的另一個主要領(lǐng)導(dǎo)人的加盟才徹底改變這一現(xiàn)狀——大家都知道，這個領(lǐng)導(dǎo)人叫宋江！梁山信條：替天行道 “替天行道”的提出對梁山集團(tuán)而言具有里程碑意義。雖然當(dāng)時的市場環(huán)境以及法律法規(guī)的不健全也給了他們較大的發(fā)展空間。但是，梁山集團(tuán)所從事的多是非法暴利經(jīng)營項(xiàng)目卻是不爭的事實(shí)，他們必須有一個合法的理由及一套可以所有員工信服的理論基礎(chǔ)，這就是梁山信條“替天行道”的提出?！疤嫣煨械馈闭?，代上天主持公道也。假天之名而行事，此與歐洲中世紀(jì)十字軍東征時假上帝之名行事一個道理，是天讓我們這么干的。在那時，“天、地、君、師、父”是毫無疑問的權(quán)威，何況天意從來高難問，梁山集團(tuán)的終于找到了一條可讓各路流氓打天下的文化大旗。此時晁蓋的個人權(quán)威開始退居其次的地位，無數(shù)事實(shí)說明任何個人權(quán)威凌駕于組織之上都都是危險的。而且企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，晁蓋的領(lǐng)導(dǎo)能力已經(jīng)開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重大障礙。做為一個重要領(lǐng)導(dǎo)此時應(yīng)該總攬全局，關(guān)心戰(zhàn)略問題，可他還是一昧好奮斗狠，一些具體的小業(yè)務(wù)還要親自出馬，總是與低階段員工混在一起，最終因工傷死一線。但是此時梁山已經(jīng)有了成套的管理體系與成熟的企業(yè)文化了，盡管老大的因工而亡對他們是一個打擊，但是這種打擊顯然是可以承受的。但是需要注意的是“替天行道”這一信條留有極大的相反的解釋空間，最終也導(dǎo)致了梁山集團(tuán)的破產(chǎn)。宋江的個人文化標(biāo)簽 梁山集團(tuán)各中層干部的背景都相當(dāng)復(fù)雜，以前都是稱雄一方的牛人。要想做他們的老大當(dāng)然得有兩把刷子。但是宋江是一個異類，是一個完成不同于晁蓋的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。宋江自評“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服眾，手無縛雞之力，身無寸箭之功?！保ā端疂G傳》六十八回）。但是宋江同樣也是一個有著強(qiáng)烈個人魅力的人。其一，他人稱“及時雨”，在職場擁有急公好義的名聲，梁山集團(tuán)上一大幫中層骨干都曾經(jīng)受過他的恩惠，曾經(jīng)為救晁蓋干過殺妻的事。其二，他又人稱“呼保義”，孝敬父母那是出了名的，這又為他的個人形象加分不少。其三，宋江自幼讀儒家書，受傳統(tǒng)教育，文筆精通。曾在潯陽樓中題過反詩，算上一個文化人。其四，他做過很長一段時間的縣衙押司（小吏不能算官）相當(dāng)于機(jī)關(guān)中的文書或秘書，養(yǎng)成一種辦事謹(jǐn)小慎微、隨機(jī)應(yīng)變的個性，同時他對玩弄權(quán)術(shù)還有一定的能力。以上這些還不足矣讓他當(dāng)上梁山集團(tuán)董事長的位置，我分析最重要一條就是，他身無武功，基本上沒有什么具體的業(yè)務(wù)能力，這讓梁山集團(tuán)各勢力在爭老大的時候反而成為了一種優(yōu)勢。更重要的是，宋江很善于企業(yè)文化建設(shè)，他懂得給手下的員工們一個美好的愿景。同時宋江對梁山集團(tuán)的管理體系進(jìn)行了梳理，使得架構(gòu)更為嚴(yán)密。更為重要的是：他在思考，梁山集團(tuán)的明天在哪里？ 宋江掌權(quán)后還辦了一件看似不起眼的大事，即把“聚義廳”改成了“忠義堂”。許多人不理解宋江的做法，但也這暗示著梁山集團(tuán)即將實(shí)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。改弦易轍：順天護(hù)國 著名的文學(xué)批評家金圣嘆對宋江極為不滿，罵宋江是“下等人”。因?yàn)樗谓蚜荷郊瘓F(tuán)最終帶到了破產(chǎn)。金圣嘆只是文學(xué)批評，他沒有在企業(yè)中呆過，他不懂得用市場的因素來批判。宋江從改聚義廳那天起，就想到了走向聯(lián)合兼并之路。他壓根就沒有想過要與其它的集團(tuán)一樣把事業(yè)做大，建立起自己的王國。這是宋江的局限性，也是他們企業(yè)文化的局限性。宋江在接受宋朝趙氏集團(tuán)的兼并重組條件后，改“替天行道”這一企業(yè)信條為“順天護(hù)國”。他解釋說以前的“替天行道”替的是天子，趙氏當(dāng)時是皇帝，自稱天之子。至此，他手下的員工們才明白過來，替天行道是在幫在皇帝做事？宋江還怕手下不明白，直接改旗為“順天護(hù)國”。順者，歸順也！主要領(lǐng)導(dǎo)人既存此心，企業(yè)與員工的命運(yùn)可想而知。梁山集團(tuán)被兼并重組后，梁山員工看似衣錦還鄉(xiāng)，但是論玩權(quán)術(shù)，一直混在低階小吏階層的宋江如何是趙氏集團(tuán)ceo高俅的對手？趙氏集團(tuán)給他們的第一件任務(wù)就是吞并方臘集團(tuán)，一個與當(dāng)年與他們同病相憐的集團(tuán)。一場慘烈的整合之路后，梁山集團(tuán)勢力基本瓦解，最終高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集團(tuán)員工死傷大半，剩下的都終老于江湖。一個曾經(jīng)轟轟烈烈的大型集團(tuán)終究灰飛煙滅——從此，江湖上只流傳著他們的傳說。

第三篇：從聯(lián)想集團(tuán)分析企業(yè)激勵機(jī)制的重要性

從聯(lián)想集團(tuán)分析企業(yè)激勵機(jī)制的重要性

簡述：創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。

所謂激勵就是指一個有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度，簡言之，激勵就是調(diào) 動人的積極性的過程。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在《人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一 書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€激勵的過程，實(shí)際上就是人 的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。

企業(yè)組織中的激勵是指管理者運(yùn)用某種方法和途徑使得組織中的成員或群體為達(dá)成 組織目標(biāo)而積極行動努力工作。激勵可以激發(fā)人的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性。每位成員都需要激勵，包括自我激勵，來自同事、領(lǐng)導(dǎo)、群體、組織方面的激勵等等。在一般情況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的推動力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身動力，使得組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化成積極的“我要做”。

我們知道，員工對組織的價值并不是取決與他的能力和天賦，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上決定于動機(jī)水平的高低。無論一個組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，要了解激勵，首先需要理解需要和動機(jī)的概念。研究表明：部門員工一般僅需發(fā)揮出 20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出 80％～90％，其中 50％～60%的差距是激勵的作用所致。由此可見，激勵對于企業(yè)發(fā)展具有多么重要的作用。

員工激勵是一個過程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。了解這個因素鏈，便可因人而異地實(shí)施激勵方案，從而充分調(diào)動員工的工作積極性。下面，我們就從聯(lián)想集團(tuán)的激勵實(shí)例中分析激勵制度在企業(yè)發(fā)展中的重要性：

“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”；“聯(lián)想空間，創(chuàng)造無限”；……

這些耳熟能詳?shù)膹V告語，相信只要媒體能及的地方人們都會知道。人們不僅只是記住了這些富有創(chuàng)意的廣告詞，而且關(guān)注著我國十多年來高新技術(shù)企業(yè)界崛起的一顆耀眼的新星──聯(lián)想集團(tuán)。

20萬元對一個普通的中國人來說，是一個天文數(shù)字，但說把這20萬元用來創(chuàng)辦一個公司，特別是創(chuàng)辦一個競爭十分激烈的高新技術(shù)企業(yè)，卻是杯水車薪。就是這20萬元，一幫知識分子，憑著自己擁有的知識能變成財富的信念和憂國憂民之情懷，在十多年的時間里，他們證明了自己的價值，讓世界幾大計算機(jī)高新技術(shù)公司，如IBM、英特爾、微軟等也刮目相看。我們不得不說，這是一個奇跡、一個神話?？墒?，我們又不禁想問，為什么？

多 “跑道”、多層次激勵機(jī)制的建立和實(shí)施，不能不說是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。、第一代聯(lián)想人創(chuàng)辦公司時的年齡都在40歲至50歲之間。他們和同齡的中國知識分子一樣，富有學(xué)識但自感得不到施展，一面是看著國家落后，一面是自己不能更好地為國家多做一點(diǎn)事。因此，他們事業(yè)要求極高，集體榮譽(yù)感很強(qiáng)，物質(zhì)要求卻不高。針對這些特點(diǎn)，聯(lián)想集團(tuán)在這一時期實(shí)施的激勵體制也體現(xiàn)了事業(yè)目標(biāo)激勵、集體主義精神培養(yǎng)、物質(zhì)分配的基本滿足這樣一些特點(diǎn)。至今依然在聯(lián)想具有極大影響的一些思想和價值觀念，都是在這一時期形成的。比如：“把5％的希望變成100％的現(xiàn)實(shí)”，“看功勞不看苦勞”，“研究員站柜臺”，“鑄造斯巴達(dá)克勇土方陣”，等等，構(gòu)筑起聯(lián)想文化的主體。由于他們的事業(yè)、理想、目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，使第一代聯(lián)想人全身心投入企業(yè)，鑄造了聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”。

自九十年代開始，聯(lián)想集團(tuán)從高校、社會上吸收了大量人才，形成了新一代聯(lián)想人。有一點(diǎn)他們與老一代聯(lián)想人是完全一致的，那就是他們的事業(yè)心、事業(yè)目標(biāo)，都希望用知識創(chuàng)造財富，把聯(lián)想集團(tuán)辦成一個世界知名的企業(yè)。但是，他們在物質(zhì)上的要求卻比老一代聯(lián)想人更為強(qiáng)烈、“從一而終”的職業(yè)觀念開始動搖、自我意識更加突現(xiàn)。聯(lián)想集團(tuán)的決策層沒有

忘記這些特點(diǎn)，正是從這些特點(diǎn)出發(fā)，制定、實(shí)施了合理、有效的激勵方案。

創(chuàng)業(yè)時期的一些聯(lián)想人早在1993年之前就不擔(dān)任職務(wù)了，但他們的工資收入并不比領(lǐng)導(dǎo)他們的年輕的總經(jīng)理低。公司通過股權(quán)激勵對做出重大貢獻(xiàn)的聯(lián)想人表示一種尊重與獎勵，聯(lián)想將股權(quán)中的35％分給了11個創(chuàng)業(yè)元老和主要的核心骨干，把20％分給了從1984年開始創(chuàng)業(yè)的180多個普通員工，剩下的45％留給了后來的年輕人。許多能力不足的老員工在獲得股權(quán)后，心甘情愿地從重要的崗位上退下來，且積極主動地支持年輕人的工作，因?yàn)椤敖Y(jié)出的果子，第一批會被送給他們品嘗”。這就是聯(lián)想跟其他企業(yè)相比，在交接班的問題上做得比較好的地方，其實(shí)還是好的分配機(jī)制打下了基礎(chǔ)。同時，銷售部門里，優(yōu)秀的銷售人員收入可以超過他們的上司一倍甚至更多。這就使得許多有一技之長的人才完全可以在他得心應(yīng)手的領(lǐng)域去安心發(fā)展，大膽創(chuàng)新，獲得自己的成就，而無需非要在管理崗位上有表現(xiàn)。一個崗位就是一條跑道，如果只激勵一條跑道而忽略了其它跑道，那么這條跑道一定會擁擠不堪。

在聯(lián)想，30多歲的人便能運(yùn)作幾個億的資金經(jīng)營著十幾個億營業(yè)額的市場；經(jīng)常代表聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)接待政府領(lǐng)導(dǎo)、與外商談判的年輕人，在各種場合都可以感受到別人投來的羨慕；實(shí)行事業(yè)部體制以后，超額完成的利潤部分50%上繳集團(tuán)公司，另外50%由事業(yè)部自行處理用于獎勵或者本部門福利。這種制度年輕人更樂于接受，因?yàn)檫@一切充分展現(xiàn)了他們的主觀能動性，他們?yōu)榱斯径鄴昀麧櫤妥约涸黾邮杖?，他們學(xué)習(xí)經(jīng)營，學(xué)習(xí)資金運(yùn)作，努力壓縮成本增加產(chǎn)出。30歲出頭的公司骨干絕大多數(shù)享有三室一廳的住房，這在北京足以令人羨慕。員工每年還可以有10天的帶薪休假。

“榜樣的力量是無窮的”，聯(lián)想認(rèn)為樹立榜樣是效果更好的激勵。技術(shù)人員和行政管理人員更為需要的是激勵和培養(yǎng)集體主義精神，否則企業(yè)就會成為一盤散沙。高科技的企業(yè)要求它的科技開發(fā)只能以市場需求為目標(biāo)，只能選定幾個項(xiàng)目為突破口之后把所有人力、物力都集中投向這幾個項(xiàng)目。承擔(dān)開發(fā)項(xiàng)目的科研人員不能為了成果歸屬權(quán)而要求獨(dú)立工作。

1991年的時候，聯(lián)想集團(tuán)有三位不滿30的年輕人被破格晉升為副研究員，理由是他們在聯(lián)想漢卡、聯(lián)想微機(jī)的開發(fā)過程中功勛卓越。這件事在企業(yè)內(nèi)部，甚至在中國科學(xué)院管轄系統(tǒng)內(nèi)部都十分轟動。

聯(lián)想集團(tuán)清楚看到中國企業(yè)的體制與國外企業(yè)不同，人家對人才能夠做到的事情我們未見得能夠做到，企業(yè)實(shí)力也有較大的差距。這些問題使我們在人才競爭上處于下風(fēng)。如果我們一定堅持不這樣看，事實(shí)上也只能自欺欺人。最好的辦法是把我們自己的激勵措施搞好，多一些跑道，多一些空間，多一些辦法，才能真正把人才吸引來，把人才留住。

點(diǎn)評：

1.從聯(lián)想認(rèn)識激勵

從聯(lián)想集團(tuán)的激勵案例中，我們不得不承認(rèn)，聯(lián)想的成功是必然的。在早期聯(lián)想的發(fā)展中，物質(zhì)顯然不是第一代聯(lián)想人的首要追求，精神上的崇高才是那時聯(lián)想人的目的。于是，早期的聯(lián)想管理者充分利用那時人們的心理，采取精神激勵機(jī)制，在精神上充分調(diào)動員工的積極性，為以后聯(lián)想隊(duì)伍的日益壯大奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。而在聯(lián)想逐步發(fā)展成功之后，聯(lián)想并沒有堅持以前的激勵機(jī)制一成不變，而是順應(yīng)時代的發(fā)展，環(huán)境的變遷，制定出一套適用于聯(lián)想的獨(dú)特的激勵方案，多渠道考慮到員工的需求，從員工本身的利益出發(fā)，從時代年輕人的奮斗心理思考，給每一位有潛能的員工充分的施展空間，將聯(lián)想的發(fā)展成果落實(shí)到每一位員工身上，使他們的才能得到最大的發(fā)揮，同時也獲得應(yīng)有的回報。當(dāng)然，精神激勵也沒有被放下，它的延續(xù)使得聯(lián)想擁有了一個很多企業(yè)都一直努力營造卻很難得到的和諧的企業(yè)環(huán)境，同時也在無形之中提升了企業(yè)的文化氛圍。這樣的工作環(huán)境，為聯(lián)想留住大量高技術(shù)人才提供了一個隱形的元素。當(dāng)然，聯(lián)想的激勵機(jī)制中，對為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的老員工的尊重與獎勵也給很多員工在無形之中營造出了一種“家”的感覺，讓聯(lián)想人從心里感受來自企業(yè)的溫暖，這樣的人性化激勵，也為聯(lián)想的成功劃上了重要的一筆。

從聯(lián)想的成功中，我們又不禁重新思考激勵的含義，我想，所謂激勵，主要有三個方面的意思，一是要想辦法了解員工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以滿足，哪些有待進(jìn)一步努力。二是作為公司、組織應(yīng)想辦法滿足廣大員工合理的、主要的、可以滿足的需要。三是通過滿足員工的需要，調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，努力促成組織個人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從這三個方面來說，聯(lián)想無疑是成功的。曾任聯(lián)想集團(tuán)公共關(guān)系部總經(jīng)理的陳惠湘先生認(rèn)為，激勵就是：（1）給做事的人以充分的權(quán)利；（2）給做事的人提供成就滿足感的機(jī)會；（3）給有功的人提供必要的物質(zhì)滿足。最終就是一個道路──讓每一個人當(dāng)家作主。如此看來，激勵方案的制定、實(shí)施，至少應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則：（1）尊重人的需要；（2）物質(zhì)激勵和精神激勵并重；（3）注意激勵手段和激勵效果一致性。而聯(lián)想在激勵上的成功也保障了企業(yè)以后發(fā)展的巨大成功。

2.從聯(lián)想看目前中國式激勵的誤區(qū)

中國自古以來就有“學(xué)而優(yōu)則仕”、“官本位”的思想根深蒂固，似乎只有“做官”、職務(wù)晉升才是人生的要義、人生的追求。如此一來，企業(yè)為了激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，就想方設(shè)法把所有的人才往職務(wù)高低這一條道路上趕?？上У氖?，并不是所有的人都具有管理才能，也不是所有的都有管理、控制他人的欲望。如果真的所有的人都有管理才能，并且都去從事管理工作，那還有誰來干具體的工作呢？社會按此發(fā)展下去其結(jié)果是不可設(shè)想的。

在聯(lián)想的激勵機(jī)制中，顯然避免了中國式激勵的誤區(qū)，聯(lián)想對員工的激勵，并不是用所謂的高官厚祿，而是人盡其用，把每一個人放到最適合他的位置上去，多“跑道”的激勵機(jī)制下，聯(lián)想盡可能的在員工實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的任務(wù)后能夠得到自己期望的工作回報。從這點(diǎn)上來說，聯(lián)想的激勵思想是獨(dú)具創(chuàng)新性的，能夠總結(jié)前人激勵上存在的誤區(qū)，并且改正、避免，不盲從，吸取教訓(xùn)，從企業(yè)本身出發(fā)，創(chuàng)新發(fā)展出一套適合自己的激勵機(jī)制。

我們知道，所有的人都想把生活過得好一點(diǎn)，通過自己的勞動去換得必要的勞動報酬是應(yīng)該的。但如此一來，有的企業(yè)在人力資源管理過程中，為了最大限度地調(diào)動所有工作人員的積極性和創(chuàng)造性，認(rèn)為“錢”才是萬能的、唯一的。而聯(lián)想?yún)s不是這樣，我們知道，聯(lián)想集團(tuán)公司的工資待遇，根本趕不上外企的工資待遇，卻凝聚了一批杰出的人才。就是因?yàn)樗麄兛粗氐牟粌H僅是“錢”，創(chuàng)新、獨(dú)到的激勵機(jī)制，使得聯(lián)想人的思想得到了提高，在企業(yè)充分讓自己發(fā)揮才能，提供回報的基礎(chǔ)上，聯(lián)想人所追求的并不是那“唯一的”“萬能的”錢，而是將祖國和人民放到了心中，我們不難發(fā)現(xiàn)，在我國參與的很多國際比賽或運(yùn)動中，聯(lián)想的贊助標(biāo)志隨處可見，縱是宣傳，但是我們卻都知道了，“中國”、“聯(lián)想”。

總結(jié)：任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段，對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵至少有以下幾個方面的作用，1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來；

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧；

3、留住優(yōu)秀人才；

4、造就良性的競爭環(huán)境。而這四個方面都是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要保證，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第四篇：從聯(lián)想員工更換英文名看管理溝通

從聯(lián)想員工更換英文名看管理溝通

英國《金融時報》報道了一則關(guān)于聯(lián)想的趣事，一位駐香港的分析師打電話到聯(lián)想北京辦事處，按照名片上的英文名找人，接線員卻告訴他沒這個人，直到他把名片上的中文名告訴接線員，才順利接通電話。

盡管這則趣事顯示了聯(lián)想在文化轉(zhuǎn)型中遇到的困惑，我們還是不難看出其在跨文化溝通中所做的努力。去年，聯(lián)想并購了IBM的PC事業(yè)部，面臨業(yè)務(wù)和文化的跨國整合，聯(lián)想花了不少的心思。去年12月，聯(lián)想聘用了戴爾前任高管比爾·阿梅里奧(Bill Amelio)擔(dān)任首席執(zhí)行官——阿梅里奧在IBM有18年的工作經(jīng)驗(yàn)。今年，公司將總部移到美國的北卡羅來納州，并將公司的工作語言從中文變成英文。而此次的聯(lián)想員工更換英文名，是由員工自發(fā)采用的，因?yàn)閱T工們發(fā)現(xiàn)，在許多事務(wù)聯(lián)系中，都有美國同事參與，因此使用英文名更加方便。

稱呼方式與溝通

中國的企業(yè)，在稱呼上向來是有講究的。為了表示對個人以及權(quán)力的尊重，對于那些職位較高的企業(yè)管理層，下屬很少直呼其名，而以“某經(jīng)理”、“某長”、“某總”等尊稱；而上層員工則可以直接用姓名稱呼下屬。國外的企業(yè)，各層級員工間可以直呼名字，這一點(diǎn)也體現(xiàn)在進(jìn)駐中國的外企中，大家以英文名稱呼，而不用顧忌是否要加上職位頭銜來尊稱。其實(shí)，稱呼只是件小事。然而，從稱呼方式可以看出地位差異、權(quán)力差異在企業(yè)組織中的認(rèn)同程度和接受程度，而這些因素都會影響企業(yè)內(nèi)部信息的溝通程度。文化差異研究專家吉爾特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）在他的研究中發(fā)現(xiàn)，權(quán)力距離大（指認(rèn)同和接受管理者擁有比下屬大得多的權(quán)力）的文化中，人們會恭敬得用頭銜和姓氏稱呼管理者，而在權(quán)力距離較?。ㄕJ(rèn)同和接受管理者擁有的權(quán)力與下屬差不多）的文化中，人們經(jīng)常直呼其名，管理者會用平等的溝通策略進(jìn)行管理。

或者也可以這樣說，其實(shí)怎樣稱呼并不重要，重要的是企業(yè)中的管理者和員工對權(quán)力差異的認(rèn)知，這才是最關(guān)鍵的。隨意的稱呼方式則體現(xiàn)了彼此之間較小的權(quán)力、地位障礙，尊敬的稱呼方式在某種程度上體現(xiàn)了員工對于權(quán)力差異的認(rèn)同和敬畏。正因?yàn)閷Φ匚?、?quán)力差異的認(rèn)同，導(dǎo)致溝通障礙的產(chǎn)生，如溝通的延遲、信息的過濾、信息的扭曲。

當(dāng)然，這里并不是說平等的稱呼一定是最好的，更不是說要把目前中國企業(yè)使用的尊稱全部取消，改稱英文名。那些對尊稱有著特殊強(qiáng)調(diào)并且層級制度嚴(yán)格的企業(yè)，需要考慮的是如何通過其他的方式來弱化上下層級之間的權(quán)力、地位障礙，以促進(jìn)有效溝通。

第五篇：聯(lián)想為什么要啟動ERP項(xiàng)目

聯(lián)想為什么要啟動ERP項(xiàng)目

內(nèi)部壓力：庫存增加，資金周轉(zhuǎn)放慢，部門間協(xié)調(diào)困難，業(yè)務(wù)間協(xié)調(diào)困難。面對多平臺跨地域運(yùn)作，財務(wù)結(jié)算嚴(yán)重滯后且不準(zhǔn)確。缺乏系統(tǒng)設(shè)計，修修補(bǔ)補(bǔ)的信息系統(tǒng)無法承受業(yè)務(wù)的快速增長，各信息系統(tǒng)分散獨(dú)立，無法集成導(dǎo)致數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從無法集成到不愿集成，系統(tǒng)問題變成了管理問題

外部挑戰(zhàn)：IT市場的激烈競爭以及技術(shù)產(chǎn)品的快速更新?lián)Q代，要求企業(yè)必須及時準(zhǔn)確的了解企業(yè)的真實(shí)情況，并及時調(diào)整整體運(yùn)作策略和流程以使業(yè)務(wù)策略得以有效實(shí)施。市場的巨大壓力使運(yùn)作效率和成本的問題日益突出，而運(yùn)作流程等等優(yōu)化與精確執(zhí)行與否對利益的影響舉足輕重。