第一篇：淺談項目中的溝通管理大全

項目管理中的溝通,并不等同于人際交往的溝通技巧,更多是對溝通的管理。如何消除團隊成員之間、協(xié)作者之間、與利益相關(guān)者(業(yè)主)之間的溝通障礙,防范溝通危機,暢通溝通渠道,保證與項目相關(guān)的信息在每個成員中無誤傳遞、及時反饋,是項目溝通管理中的重要工作。

一、溝通管理在項目管理中的重要性

1、團隊建設(shè)的需要。一個好的、成功的項目依賴于一個高效、協(xié)作的團隊。每個人的業(yè)務(wù)開展和工作開展,都離不開有效的溝通。團隊中每個成員的知識經(jīng)驗背景、文化背景,理解能力、性格習(xí)慣、行為方式等都不可能完全相同,或多或少存在一些差異。如何在項目中消除這些差異,完善他們之間的溝通和協(xié)作,對于工程來說是必不可少的,對于項目管理者來說是應(yīng)該必須考慮的。除工作內(nèi)容溝通外,生活上的溝通,是管理者對成員深入了解的途徑,增進情感的的方式,會使成員提高歸屬感、認(rèn)同感,從而穩(wěn)定隊伍。因此,從穩(wěn)定隊伍、加強隊伍的角度來說,經(jīng)常的、有計劃的溝通是管理者日常工作中的重要內(nèi)容。

2、做出優(yōu)質(zhì)工程、好項目的需要。一個工程首先要滿足客戶(業(yè)主)的要求,不滿足要求的工程再怎么優(yōu)秀也是不成功的。了解客戶對功能的要求、使用環(huán)境、要達(dá)到的目的等,項目開始之前、項目進行中、項目完成后都要與客戶進行經(jīng)常的溝通。其次項目管理團隊內(nèi)部的溝通,是工期安排、資源調(diào)配、費用控制、質(zhì)量管理的重要參考依據(jù)。與協(xié)作者的溝通也是必不可少的,協(xié)作者的支持與幫助是完成項目的條件之一,沒有協(xié)作者的支持或造成工期延誤、或形成資源短缺等不利于工程的形勢。加強與協(xié)作者的溝通,提供有關(guān)信息,在項目范圍達(dá)成共識,取得支持,限制對項目產(chǎn)生的任何干擾。

在管理項目中,負(fù)責(zé)人既要了解各方面的需求,又要確定溝通對象,制定溝通計劃,建立溝通制度,暢通溝通渠道,明確溝通責(zé)任,通過溝通完善項目規(guī)劃。

二、項目中實現(xiàn)有效溝通的途徑

1、加強團隊培訓(xùn),掃除溝通障礙。基于溝通管理的培訓(xùn),主要是培訓(xùn)團隊成員的溝通技巧、溝通方法,內(nèi)部溝通制度、溝通方式、溝通責(zé)任,旨在提高團隊成員的溝通能力、協(xié)作精神,形成溝通習(xí)慣、溝通文化,消除溝通障礙、防范溝通危機。促使每個成員在項目實施過程中能夠與成員、與客戶、協(xié)作者實現(xiàn)有效溝通,高質(zhì)量的完成所承擔(dān)的工作任務(wù)。在項目進展過程中,持續(xù)了解組織中溝通的效果、存在的問題,通過問題的反饋進行針對性的培訓(xùn),在實踐中不斷提高溝通水平;其次是項目背景以及相關(guān)信息的傳遞,使每個成員對項目有一個清晰完整的認(rèn)識,統(tǒng)一思想,統(tǒng)一認(rèn)識。只有對項目有清晰的認(rèn)識的了解,團隊成員目標(biāo)一致,才能避免時間和資源的浪費,從而保證了工期、質(zhì)量、資源等的有效控制。

2、制定溝通計劃,明確溝通方法。溝通計劃是溝通管理的一項重要工作,是實現(xiàn)有效溝通的基礎(chǔ)和依據(jù)。溝通計劃也是項目整體計劃的一部分。溝通計劃要全面、清晰、內(nèi)容要精簡。溝通計劃主要包括下面幾方面的內(nèi)容:

(1)區(qū)分溝通對象。由于溝通的需求不同,因此在制定溝通計劃時首先要區(qū)分溝通對象,明確在項目過程中誰需要信息,需要什么樣的信息,什么時候需要,怎樣獲得。不同的溝通對象采取不同的溝通手段。如項目組織結(jié)構(gòu)、政府相關(guān)部門、業(yè)主、采購供應(yīng)商、利益相關(guān)者、協(xié)作者。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好,都是需要細(xì)致分析的。分析后的結(jié)果要在溝通計劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員的信息需求,這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。

(2)區(qū)分溝通方式。溝通管理計劃中要分析不同的溝通對象,他們更容易接受哪種溝通方式,根據(jù)不同的溝通目的,采取不同的溝通手段。溝通方式一般分為書面和口頭?？陬^形式如例會、項目評審、電話交流、自由討論等。這一方式簡單有效,但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄,因此不適用于類似確認(rèn)這樣的溝通。溝通中不理解的內(nèi)容一定要表示出來,以求對方的進一步解釋,直到達(dá)成共識。書面形式如項目報告、年報、會議記錄、會議紀(jì)要、備忘錄、簡報、電子郵件等。書面溝通大多用來進行通知、確認(rèn)和要求等活動,一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡潔,以免增加負(fù)擔(dān)而流于形式。同時要考慮到溝通對象事前約定的溝通的方式,盡量不去改變。

(3)確定溝通內(nèi)容。溝通計劃要明確溝通的內(nèi)容,縮小信息范圍,減少不必要的信息交流。為減少分歧,應(yīng)統(tǒng)一概念,區(qū)分不同的語境、環(huán)境。在工程的某一階段,團隊成員誰需要什么樣的協(xié)助和支持,誰需要了解工程的進度、工程的質(zhì)量、已完工程的運行效果等。明確績效報告應(yīng)提供范圍、進度計劃、成本、質(zhì)量、風(fēng)險和采購哪一方面的內(nèi)容,是單方面的還是綜合的。不同的溝通對象,可能需要的報告內(nèi)容側(cè)重點不一樣。

(4)確定溝通時間、頻率。什么時間進行溝通,多長時間進行溝通,在工程進行到什么階段進行溝通。

(5)明確溝通責(zé)任。誰負(fù)責(zé)溝通,溝通的標(biāo)準(zhǔn)是什么,溝通的效果如何。如發(fā)生溝通問題,誰應(yīng)該負(fù)責(zé),怎樣去補救。溝通信息由誰來發(fā)送、保存、歸檔,如何分類利用,如何實現(xiàn)共享。

(6)建立溝通反饋。溝通包括已發(fā)送、已收到、已理解、已認(rèn)可、已轉(zhuǎn)化為積極行為五個環(huán)節(jié),為達(dá)到溝通的有效性,溝通管理中要注重溝通的反饋,建立有溝通-反饋的模式;在制定溝通計劃時要充分進行溝通障礙、困難分析。在此項溝通中在哪一環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)錯誤,如何加以避免。暢通反饋渠道、減少過濾、正確編碼解碼。

(7)修訂溝通計劃。在項目進行當(dāng)中,要根據(jù)溝通反饋回來的信息,不斷更新和細(xì)化溝通計劃。對溝通工作進行績效評價,激勵和督促調(diào)整工作,提高溝通水平。

(8)經(jīng)驗和教訓(xùn)總結(jié)。一個項目完成或階段工程的完成,需要及時對項目工作進行總結(jié),交流經(jīng)驗,查找不足,分析教訓(xùn),為以后項目的開展提高績效提供必要的信息建議。整個項目生命期過程中,都需要對經(jīng)驗教訓(xùn)進行編輯、格式化和正式歸檔。

3、建立溝通制度,營造溝通氛圍。為確保溝通計劃的有效執(zhí)行,一定要有制度保證,用制度來約束團隊成員,用制度來監(jiān)督溝通的進行。如把項目溝通的方法、原則明確到項目章程中。不同階段、不同的溝通要完成的溝通信息如何表現(xiàn)。溝通中應(yīng)掌握的原則,把溝通的原則內(nèi)化到組織文化中,落實到成員的行動中。如溝通要掌握的盡早原則和主動原則。營造良好的溝通氛圍,從硬環(huán)境上和提高成員素質(zhì)上入手。完善溝通的形式和手段,盡可能讓組織成員都能掌握項目的一手信息,如編制項目范圍說明書,不斷充實內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)。

第二篇：項目中的一點溝通心得

項目中的一點溝通心得

我們每天都在通過各種方式與人溝通，但是這些溝通是真正有效的嗎?我們是否總是在不知不覺中，被溝通障礙牽絆住了前進的腳步，沉浸在消極的工作情緒之中卻還不自知呢?

以下是我在工作中總結(jié)的一些溝通心得，在此與大家分享。

項目中常見的溝通方式：

通過文檔溝通：

優(yōu)點：不受文字?jǐn)?shù)量的限制，內(nèi)容具體;便于查閱存檔及日后的統(tǒng)一管理;適合描述功能多、業(yè)務(wù)復(fù)雜的 項目;適合跨部門協(xié)作的項目。

缺點：不容易建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn);面向不同角色，閱讀時不容易找到重點;費時;理解成本高，溝通效率低。

通過郵件溝通：

優(yōu)點：打破時間和空間的限制;便于查閱記錄;方便為多人發(fā)送附件;比較正式，適合報告工作進度或通 報項目狀況等。

缺點：正文不適宜太長;傳遞信息不即時(有時容易被忽略或丟失);不清楚語言環(huán)境有時容易誤讀;不 利于處理爭議或敏感問題。

通過IM溝通：

優(yōu)點：溝通方便;容易消除緊張情緒;截圖、發(fā)送文件方便;可多人對話;適合相熟的同事之間溝通，暢 所欲言;適合解決爭議不大的問題。

缺點：容易被忽略;一些復(fù)雜的問題很難描述清楚;容易誤解;查詢記錄時不是很方便(里面可能夾雜了 不少無關(guān)內(nèi)容);不利于解決爭議;過于隨意，不適合說重要且緊急的問題。

通過電話溝通：

優(yōu)點：即時、有效，溝通效率較高;適合解決緊急但不太重要的問題。

缺點：不利于傳達(dá)微妙的情感;特別復(fù)雜的問題仍不容易說清楚，有可能引起誤會;不方便查看圖片等(可配合IM使用);不便查找記錄。

面對面溝通：

優(yōu)點：真實、拉近距離(很多誤會可由此解開);便于說明復(fù)雜問題;溝通效率高。

缺點：無記錄;溝通成本略高;多人溝通時效率可能較低;一旦陷入僵局回旋余地較小(面對面溝通時心 態(tài)一定要平和，以解決問題為目的)。

會議溝通：

優(yōu)點：集思廣益、開拓思路，更多角度了解他人的觀點;適用于跨部門、協(xié)同解決問題、頭腦風(fēng)暴等。

缺點：若方法不得當(dāng)會導(dǎo)致效率極低(如果需要在會上做出決定，最好先提前一對一溝通，有備而來)。

了解時間管理的人都知道，要首先關(guān)注重要但不緊急的事情;其次還要盡量處理好既重要又緊急的事情。因此在溝通中，要充分的重視文檔、多人會議、面對面溝通、郵件等溝通方式。對于一個基層員工，要特別注意掌握面對面溝通和郵件溝通的方法。

總結(jié)：每種溝通方式都有各自的特點，很難徹底舍棄其中的任何一種，在工作中應(yīng)該根據(jù)情況選擇適合的溝通方式。

比如說：在項目開始之前，可以通過多人會議進行頭腦風(fēng)暴征求大家的意見;策劃中撰寫需求文檔;文檔寫完后先面對面給其他項目人員講述一遍思路，之后再配合 IM、電話等方式即時解決后續(xù)問題;制作原型的過程中可以隨時請大家在IM上提意見;通過郵件定期監(jiān)控項目進度和問題;發(fā)現(xiàn)項目成員有負(fù)面情緒了，趕緊面對面溝通一下，……

項目中常見的溝通問題：

中國人的性格比較含蓄，又怕傷和氣。既不善于主動提問，也不善于表達(dá)內(nèi)心想法。于是項目中常遇到這樣的情況：

1.用文檔代替正常溝通。

很少有PM發(fā)完文檔，會快速跑過來給你講一遍他的思路。這也是人之常情，人家都沒問，干嘛自己要跑過去說呢。不過有文檔的好處就是，別人看到不懂的地方會去問。

2.用正常溝通代替文檔

對于大型或復(fù)雜的項目，需要文檔來解釋說明，這是其他任何一種溝通方式也無法取代的。文檔的缺失，不利于大家正確理解項目，也不利于發(fā)現(xiàn)問題。這樣出來的結(jié)果很難令人滿意。

3.視覺或前端沒看懂交互稿要表達(dá)的意思，或者是感到存在問題，卻沒有提出來。

作為交互設(shè)計師，我會盡量把交互稿做的精致些，配上詳細(xì)的說明，但最后的結(jié)果總是不如預(yù)期理想。

4.還有很多大家當(dāng)初沒發(fā)現(xiàn)的問題，制作完卻成了大問題……

面對這些問題，我也在不斷的思考解決方法，目前想到的如下：

1.作為PM，還是要盡量寫需求文檔。首先，需求文檔對理清PM的思路非常有幫助，可以通過它發(fā)現(xiàn)自己還有哪些地方?jīng)]考慮周全;另一方面，它是設(shè)計的重要參考依據(jù)，靠簡單的溝通不可能遍歷到所有的用例和需求點;第三，文檔可以幫助其他項目成員有針對性的提出問題，而不是感到困惑和無所適從。

也許有人會問，如果交互設(shè)計師從一開始就參與到項目中，甚至是參與需求的確定，還要寫需求文檔嗎?答案是肯定的。需求文檔可以規(guī)范的把需求要點有序的整理起來，對后續(xù)提高項目效率非常有幫助。

2.PM不寫需求文檔怎么辦?

將心比心，沒有人不熱愛自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。PM不寫需求文檔，一定有自己的立場和原因。作為項目組成員，可以總結(jié)自己在項目中需要知道和了解的問題，列出一份清單，請PM回答。相信每個PM都不會拒絕為大家回答問題吧。如果覺得對方回答的不清楚，可以繼續(xù)細(xì)化問題，直至回答清楚為止。

3.需求文檔到底要寫什么內(nèi)容，是一個難題。到底什么樣的需求文檔能合理的概括重點內(nèi)容，讓后續(xù)工作順利進行呢?我覺得這是一個長期的摸索過程，需要PM和交互、開發(fā)等角色一起討論，通過長期的項目實踐逐漸得到最適合當(dāng)前團隊、項目狀況的文檔格式。

前提是：PM及每一個項目成員要認(rèn)識到大家是一個共同協(xié)作、平等互助的團隊，而不是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

4.PM不僅提供需求文檔，還應(yīng)向團隊主要成員整體講述一遍思路。前期溝通主要傳遞想法;中期溝通解決不斷發(fā)現(xiàn)的問題，迭代需求;后期溝通確認(rèn)問題是否得到解決。

5.其他角色以此類推。

類似的項目如果做的多了，在這個過程中，就會逐漸形成規(guī)范機制，使得后面的工作越來越輕松。

通過溝通把握微妙的情感：

溝通過程不總是理性的，也有很多感性成分。

大家在一起工作，但又屬于不同的部門或小組，時間長了，難免會產(chǎn)生各種小摩擦。正確的溝通，可以盡量避免這些不快，幫助我們更好的工作，或者說更快樂的工作。要想達(dá)到好的溝通效果，需要注意以下幾點：

1.放平心態(tài)。

不太計較得失，客觀的看待問題，保持心情愉快……這些看起來誰都懂，做起來卻困難的很，需要不停的在工作中磨練自己的心性。

2.換位思考

你有沒有對某人很不爽的時候?巧合的是，這個人十有八九對你也抱有同樣的想法。對待同一個事情，每個人的立場不同，太過堅持自己的想法，就容易造成誤解和矛盾。很難說誰對誰錯，重要的是客觀認(rèn)識不同的立場，最后尋求一個好的解決方法。意氣用事不會帶來任何益處。

當(dāng)你埋怨PM做的不好，溝通不到位的時候，有沒有想想自己是不是也在犯同樣的錯誤?自己有沒有認(rèn)真的把設(shè)計意圖傳達(dá)給視覺?每個人都有自己的難處，寬容、諒解，做好自己的事，也幫助別人做好他的事情，才能促使更好的結(jié)果。

3.積極主動

多思考、多提問、多表達(dá)自己的意見。遇到不快的事情不要急著下結(jié)論，或是越想越歪，而是探清事情因果。其實，事情永遠(yuǎn)不像我們想的那么樂觀，也不像我們想的那么悲觀。

4.真正認(rèn)識溝通的意義

溝通是平等的，而不是一方強勢的壓過另一方。這是一個協(xié)作的時代，不是個人英雄主義的時代。

結(jié)語：溝通不是說學(xué)就能學(xué)的技能，而是通過后天不斷的去領(lǐng)悟，去應(yīng)用。我對溝通的認(rèn)識還很粗淺，需要繼續(xù)體會溝通之道。祝愿大家都能更有效的溝通，快樂的工作。

第三篇：淺談軟件項目中的溝通管理

淺談軟件項目中的溝通管理

項目管理是一門科學(xué)，這是我對項目管理的一個認(rèn)識，它包括方方面面的管理知識和管理體系，如八大要素：范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、風(fēng)險、采購、溝通，一個成功的項目與這些因素是緊緊相關(guān)，不可分離的。但是在項目的實際操作中，可以發(fā)現(xiàn)無論是項目管理中的哪個因素，與其關(guān)聯(lián)最多、涉及活動最多的是項目干系人(stakeholders)，項目干系人一般包括客戶或者用戶、項目團隊、項目公司的管理層等一些主要的利害關(guān)系者。如何做好人的管理，如何組建一個成功的項目團隊、如何在項目中發(fā)揮團隊的所有潛力、如何與客戶的關(guān)系日趨完善、如何做到讓客戶滿意，“溝通”管理是一個優(yōu)秀項目經(jīng)理走向成功的關(guān)鍵所在。

在我們實施的軟件項目中，常會出現(xiàn)這樣的尷尬局面：你讓一個程序員設(shè)計數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)，在軟件測試階段你發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)有缺陷且與你的框架不符，但此時似乎“木已成舟”，再改變結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致“牽一發(fā)動全身”，必然會增大成本、延遲進度；不改結(jié)構(gòu)則會影響系統(tǒng)性能，雖可交付使用卻質(zhì)量得不到保證，是“委曲求全”或“急流勇退”，你將難以抉擇。再如，在把軟件交付客戶試運行時，客戶反饋少了某項功能，并抱怨說曾以口頭的方式告訴給了研發(fā)組的某成員，作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員卻解釋說他忘記了。

什么的疏忽造成上述的被動局面呢？答案就兩個字“溝通”。我理解的溝通過程是這樣的：通過某種途徑把信息及時傳送給需要的人并得到對方反饋的一個雙向過程。項目管理中，項目經(jīng)理常得花費80%的時間與項目干系人溝通，溝通是其最重要的工作之一。要做好各要素溝通，要實現(xiàn)于人的管理，就應(yīng)站在這些“項目干系人”的角度上，從他們的需要及利益出發(fā)，最大限度的通過項目實現(xiàn)他們的價值，如果脫離這些，那么項目是很難獲得成功的。理想中的“心有靈犀一點通”是不現(xiàn)實的，因為每個人的背景、思維是千差萬別的，各自的利益點也不同，這使得“沖突無處不在”，正因為如此，就要求我們“溝通也要無所不在”。下面談?wù)勎覍贤ü芾淼慕?jīng)驗和觀點：

1)做好溝通計劃的編制。IT業(yè)的計算機從業(yè)人員多數(shù)是年輕人，不少人存在溝通意識不強、不喜歡做計劃，或許他們“習(xí)慣與計算機無言的溝通，與人溝通反而生疏”。這種被動溝通的傾向是有害的，“無以規(guī)矩不成方圓”，必須讓他們參與溝通計劃的編制，明確溝通渠道、與用戶溝通的原則、項目成員之間的溝通方式（如網(wǎng)上BBS、電子郵件等），建立溝通反饋機制、并規(guī)范各種文檔模板等。在團隊認(rèn)可后嚴(yán)格執(zhí)行時并定期檢查，如此改變他們的習(xí)慣，保證溝通的暢通。項目經(jīng)理如果在與客戶進行需求調(diào)研及交流前，在充

分考慮項目的需求性及可行性后，列一個需求管理（包括詳細(xì)的溝通計劃及要求溝通）計劃，考慮需求溝通中所需的人員、資源、時間的要求，才可以保證需求調(diào)研的準(zhǔn)確性，雖然有些因素是客戶方造成的，但我們應(yīng)該站在其角度上，為其考慮一些存在的客觀及主觀因素。

2)溝通越早越好、重視需求分析階段的溝通。在軟件項目中，常出現(xiàn)下面的情形：開發(fā)商抱怨“客戶需求經(jīng)常變化”，而客戶抱怨“開發(fā)商誤解他們的需求”。這種“沖突”是缺乏交流、溝通不到位造成的。出現(xiàn)問題并不可怕?？膳碌氖遣粶贤?。溝通得越早消除分歧的代價越小，項目風(fēng)險也越小。項目需求的獲取是軟件項目中比較困難、關(guān)鍵也是最易出錯的步驟，溝通障礙引起需求不合理，將造成項目的延期、成本超出甚至糾紛等問題，所以要重視需求分析分階段的溝通。

3)溝通是一種態(tài)度、提倡主動溝通。開發(fā)商不熟悉客戶的業(yè)務(wù)需求，如何挖掘客戶“腦中”的實際需求？我對此深有體會，如我負(fù)責(zé)一個軟件開發(fā)，對方人員配合需求有點被動，只能多次主動地溝通，采用“擠牙膏”的策略，盡可能地了解對方的業(yè)務(wù)流程，剛開始信息是割裂且不全面的，然后慢慢地使需求全面、準(zhǔn)確，取得了一定的效果。對客戶是如此，項目團隊內(nèi)部的也要強調(diào)主動溝通，曾有一位項目經(jīng)理對我抱怨說“他不會責(zé)怪手下的出錯，最氣憤的是他不及時、主動匯報問題”，這才是問題所在。主動溝通會感染對方并相互拉近距離，提高對方積極參與情緒。還有一點，在主動溝通時不要怕問“愚蠢”的問題，因為你的“無知”會引起客戶的“同情”，對方會指出你的錯誤并滔滔不絕地給你講業(yè)務(wù)的，你將收益菲淺。

4)溝通是雙向的，必需有反饋。根據(jù)“溝通模型”原理理論，溝通成功依賴于發(fā)送方的正確表達(dá)和接收方的正確理解，信息在傳送過程中將有所“過濾”，很容易使信息“失真”，以致信息變形甚至曲解。若接收方理解后能予以反饋將會使信息不失真，保證溝通的正確性，所以建立溝通反饋機制是要強調(diào)的。以我參與的一個“工程項目管理軟件”為例，當(dāng)時用戶提供的需求只是七、八頁的幾張紙，反饋說已經(jīng)是最清楚最詳細(xì)的需求，并且包括了需要的幾張報表，接到該單后，我們開始最初的需求調(diào)研，由于與我們溝通的客戶工作人員一直未能提供其它相關(guān)資料，于是，我們按其提供的需求分析其業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)模型，在進行了一段時間的細(xì)化調(diào)研及分析后，我們整理出的需求，當(dāng)要與客戶進行確認(rèn)時，客戶一句話否定了我們的所有工作：“這不是我們要的啊！”這著實給我上了一課，我深刻認(rèn)識到溝通反饋的重要性。及時更新軟件需求說明書，一環(huán)一環(huán)地與客戶進行確認(rèn)，由客戶核實，用戶反饋偏差是猶為重要的！

5)溝通要尊重客戶但不能唯客戶是尊。要滿足客戶的需求，對客戶的觀點必須理解予以尊重，但客戶的想法并非都是對的，或許客戶和理解、角度有誤，或客戶不自覺得擴大項目需求或有不現(xiàn)實想法，這時不能因為擔(dān)心失去業(yè)務(wù)而怕與客戶沖突，而應(yīng)通過主動溝通解決。

6)溝通也需要成本，掌握好溝通技巧：項目管理是一門藝術(shù)，要注意三點：一是溝通渠道要多樣性，靈活地應(yīng)用正式溝通、非正式溝通；二是要講究溝通技巧和效率；三是溝通要平等。我曾碰見過這樣一位項目經(jīng)理，他頻繁主動地找項目組成員“溝通”，看似很關(guān)心項目的進展，可他是命令式或?qū)Ｖ剖降淖龇ㄊ瓜聦儆辛朔纯沟男睦?，他的批評使下屬的工作熱情減弱。更糟糕的是下屬不再主動找他溝通了。他的溝通渠道和溝通技巧都不恰當(dāng)了。俗話說“疑人不用，用人不疑”，再說無益的溝通必定影響成員的工作時間，我的體會是“溝通是要成本的！”。顯然這項目經(jīng)理的溝通是失敗的。

7)溝通要能換位思考、注重團隊合作：前面講過項目經(jīng)理常得花費80%的時間與項目干系人溝通，要實現(xiàn)于人的管理，就應(yīng)站在這些“項目干系人”的角度上，這就要求得有換位思考、團隊合作的思想和態(tài)度。我曾有碰見這樣的項目經(jīng)理，一個任務(wù)，需要一個月的工作量，他要求手下開發(fā)人員一星期做完，結(jié)果對方備感覺壓力，倉促應(yīng)付，即使完成也是質(zhì)量不好，反之，一個簡單任務(wù)卻放任手下做了一個月，其實開發(fā)人員一星期就做完了，剩下三周玩自已的事了。顯示這項目經(jīng)理也是失敗的。

在實際工作中如何使用“項目管理”這門藝術(shù)，靈活地通過“溝通”管理，保證項目極大限制地滿足客戶的需要、引導(dǎo)項目邁向成功的目標(biāo)，是每個項目經(jīng)理應(yīng)給予考慮并慎重實施的。由于篇幅有限，只對溝通管理做論述。其實，項目管理五個進程組和九大知識領(lǐng)域是相互聯(lián)系、相互作用、相互影響的，要做好一名項目經(jīng)理，要堅持“點面結(jié)合、協(xié)調(diào)平衡”的原則，這才是項目管理的“精髓”所在。

參考文獻(xiàn)：

［1］ 項目管理知識體系指南(

第四篇：項目中的溝通與理論實踐

項 目 中 的 溝 通 —理論與實踐

溝通的重要意義

PMBOK 等現(xiàn)代項目管理標(biāo)準(zhǔn)越來越強調(diào)項目中人際交往的重要性。出色的項目經(jīng)理需要識別、理解和管理人際交往。畢竟，盡管許多項目的參與人員都具有所需學(xué)科專業(yè)知識，但團隊成員仍需要了解項目的目標(biāo)并就此達(dá)成共識，因為他們必須準(zhǔn)確地知道個人及團隊?wèi)?yīng)該完成哪些工作才能實現(xiàn)項目目標(biāo)。這就是需要進行有效溝通的原因，同時也是項目經(jīng)理應(yīng)擔(dān)負(fù)起嫻熟的溝通管理者角色的原因所在。同樣，理解和平衡利益相關(guān)方的期望也需要溝通，這一方面的工作也需要以溝通管理作為關(guān)鍵的項目管理技術(shù)。

我們甚至可以認(rèn)為，良好的溝通實際上是項目成功的關(guān)鍵因素，原因如下：

（1）項目需要相關(guān)人員進行合作及共享知識，而這些人員相互之間可能并不太熟悉，或者來自于不同的文化環(huán)境。

（2）項目需要各個利益相關(guān)方參與制訂詳細(xì)計劃，而這些相關(guān)方應(yīng)能互相信任和理解。（3）項目需要由多個管理層級做出復(fù)雜的決策。

（4）項目因其獨特性而存在風(fēng)險，所以，需要進行有效的風(fēng)險管理，而有效的風(fēng)險管理離不開有效的溝通（尤其是在危機期間）。

（5）正確而及時的溝通可以確保對項目狀態(tài)做出正確的評估，從而為決策提供支持。為了對項目溝通進行有效管理，項目經(jīng)理應(yīng)將項目溝通的各種目的、目標(biāo)和約束熟記于心，然后根據(jù)情況采用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)（下文將會進行介紹）。

需要注意的是：

（1）項目經(jīng)理應(yīng)極力避免事必躬親，這是項目經(jīng)理常常陷入的一個誤區(qū)。

（2）急于獲得正確的溝通，導(dǎo)致缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理陷入過度溝通的誤區(qū)，例如召開多余的會議、發(fā)送不相關(guān)或收件人不恰當(dāng)?shù)碾娮余]件等。與溝通不足一樣，這同樣會對項目造成負(fù)面影響。

（3）項目經(jīng)理應(yīng)牢記：自己既不是“電話交換機”，也不是“郵件轉(zhuǎn)發(fā)器”，不應(yīng)對項目中的所有溝通都要參與，因為一些問題在項目團隊內(nèi)就能得到很好的解決！過度控制可能會給項目溝通的質(zhì)量帶來致命的影響。

一般情況下，遵循溝通的第1條基本規(guī)則將會有所幫助：從項目經(jīng)理的角度講，所溝通的信息應(yīng)能有利于項目的成功，或者缺少該信息會增加項目失敗的可能性。

溝通的目的溝通指信息在生成方和接收方之間的傳遞，它的過程要比共享信息復(fù)雜。項目溝通至少存在五個不同的目的。

（1）第一個也是最明顯的一個目的就是交換關(guān)于項目的信息。從最高層面講，這主要指的是就項目的目標(biāo)和可交付成果、項目背景（例如假設(shè)與約束等）以及項目的主題等有關(guān)項目的方面達(dá)成一致。從更低的層面講，這還包括與工作包成果、未解決的問題和風(fēng)險等相關(guān)的信息的溝通。

（2）第二個目的是項目決策的溝通，這與第一個目的緊密相關(guān)。這些包括戰(zhàn)略決策的溝通（如通過/不通過及其他里程碑決策的溝通），以及工作包決策和任務(wù)分配的溝通。對于前一類溝通，重點是讓每一個人都能知曉，而對于后一類溝通，即使在高度民主的文化背景下，某一方（例如項目發(fā)起人、指導(dǎo)委員會或項目經(jīng)理）也會在決策后要求他人（例如團隊成員）執(zhí)行。

（3）前兩個溝通目的還可能會伴隨著另外一個目的，即獲得對自己或他人想法的認(rèn)可。這尤其常見于啟動會過程中，這時，所有上述三個目的相互影響：告知團隊成員有關(guān)項目的信息，溝通項目的戰(zhàn)略決策（例如項目目標(biāo)和范圍定義），使項目獲得團隊的認(rèn)可。

（4）交流意見是溝通的另一重要目的。這不僅指項目經(jīng)理應(yīng)為其項目團隊成員的工作情況提供反饋，也包括批準(zhǔn)或拒絕，以及接收來自項目團隊成員和利益相關(guān)方的反饋。

（5）最后，廣泛的軟性溝通還有另外一個目的，即建立相互信任、相互尊重和相互理解的氛圍，這是構(gòu)建項目團隊的前提。盡管包括項目經(jīng)理在內(nèi)的管理人員常常會為此開展各種活動（例如綜合會議等），但軟性溝通仍是溝通過程固有的一部分，并且同樣可以為上述目的服務(wù)。當(dāng)然，這并非要求項目經(jīng)理必須成為一個“醫(yī)生”或“神父”式的人。項目經(jīng)理的角色介紹了項目溝通的目的后，現(xiàn)在我們分析一下項目經(jīng)理在溝通過程中的角色。

實際上，根據(jù)溝通活動目的的不同，項目經(jīng)理扮演著以下四種不同的角色。

（1）協(xié)調(diào)員——促成項目團隊內(nèi)部及與項目利益相關(guān)方的良好溝通，并為之提供支持，使項目內(nèi)的溝通更加容易和有效。好的協(xié)調(diào)員能夠讓人們掌握正確的溝通工具；安排和主持會議，并做到會議順利、及時、中肯，參會人員適當(dāng)；

確保每個人都有機會同他人分享信息，任何人接收到的信息都是相關(guān)的；識別并解決溝通問題等。這些也可以歸為“溝通管理”。這一角色要求項目經(jīng)理能夠識別溝通需求并解決項目中影響良好溝通的問題。

（2）通信員——“產(chǎn)生”并發(fā)布信息。項目經(jīng)理是項目團隊的信息源之一，提供有關(guān)影響項目的外部因素的信息。項目經(jīng)理還是為項目團隊和利益相關(guān)方提供與項目相計劃有關(guān)的整體狀況信息的信息源。另外，項目經(jīng)理還是項目決策、任務(wù)分配、未解決問題和風(fēng)險的信息源。

這一角色實際上由兩個子角色構(gòu)成：

①在項目經(jīng)理作為信息的最初來源的時候（例如項目狀態(tài)分析），是信息生成者； ②在其他情況下，項目經(jīng)理“處理”、標(biāo)準(zhǔn)化和集成他人提供的信息（例如識別風(fēng)險和未解決的問題），是信息集成者。如果項目經(jīng)理不能出色地履行這一角色的職能，就會導(dǎo)致項目瓶頸的出現(xiàn)。

（3）聽眾 ——簡單講，這主要指的是項目經(jīng)理要去“聽別人說的話”。這意味著，不僅要讓信息源能夠方便地為項目經(jīng)理提供信息，同時項目經(jīng)理還要能夠分辨信息是否相關(guān)，并在信息含糊不清時能夠要求做進一步說明。此時，要在獲得大量信息和不鼓勵提供信息（例如，不對信息提供者做出回應(yīng)）兩個極端之間尋求平衡。整體而言，由于項目經(jīng)理在沒有相關(guān)信息的情況下是無法進行管理的，因此信息過量比信息不足要好一些。

（4）利益相關(guān)方需求管理員——這是一個復(fù)雜的角色，在一定程度上會涵蓋上述三個角色，目標(biāo)是了解和平衡利益相關(guān)方需求。項目經(jīng)理應(yīng)識別重要的利益相關(guān)方并將其分類，然后根據(jù)其與項目的利益相關(guān)程度和其影響項目變更的權(quán)力大小選擇適當(dāng)?shù)臏贤ú呗?，這還要求項目經(jīng)理能夠識別關(guān)鍵利益相關(guān)方的信息偏好和需求。制訂溝通計劃顯然，項目經(jīng)理的作用在溝通過程中極為重要。實際上，據(jù)一些資料顯示，與溝通相關(guān)的活動會占去項目經(jīng)理7 0 % 以上的時間。

對于所有的項目管理活動來說，溝通都需要正確的計劃，這些計劃要解決以下問題：（1）項目經(jīng)理應(yīng)使用哪種溝通形式、媒介、工具和技術(shù)？（2）要溝通的信息的形式和內(nèi)容應(yīng)該是怎樣的？

（3）正常情況下，誰應(yīng)該向誰溝通哪些內(nèi)容？上報路徑怎樣？

（4）在例外情況下，誰應(yīng)該向誰溝通哪些內(nèi)容？在進一步深入探討之前，了解一下溝通的第2 條基本準(zhǔn)則可能會有所幫助，這一準(zhǔn)則適用于大多數(shù)項目：信息發(fā)送方應(yīng)確保信息接收方接收到并理解了這一信息。

如果項目經(jīng)理借助技術(shù)手段（例如通過電子郵件發(fā)送通知）和某些簡單的程序（例如詢問一些控制性問題）將這一原則應(yīng)用于自己的活動中，那么離成功就不遠(yuǎn)了。另一方面，盡管應(yīng)鼓勵團隊成員在其溝通中應(yīng)用這一原則，但要強制執(zhí)行卻可能會很困難。這意味著，項目經(jīng)理不僅應(yīng)充分發(fā)揮作為溝通協(xié)調(diào)員這一角色的作用，還應(yīng)在作為信息接收方時扮演積極的“聽眾”，為信息發(fā)送者提供必要的反饋。換句話講，項目經(jīng)理應(yīng)將獲取并理解有用信息視為自己的責(zé)任。有一種有爭議的說法，認(rèn)為如果不考慮項目背景，項目管理實際上是一項非常簡單的工作。盡管這一說法在某種程度上有些偏頗，但對溝通卻是適用的。我們可以考慮下列因素：

（1）項目利益相關(guān)方和團隊成員的文化背景可能存在很大不同。從溝通角度講，項目經(jīng)理應(yīng)解決以下問題：

1）哪些溝通方式比較禮貌而易被接受？舉例來說，公開批評某個人的表現(xiàn)是否恰當(dāng)？在某些高層人員下屬在場的情況下，是否可以和他們討論問題？任務(wù)應(yīng)采用何種方式分配？

2）特定消息（口頭及非口頭）有什么含義？“可能”確實表示的是“可能”還是實際指的是“不”？點頭的意思是理解、同意還是注意？評價反映出的是某個人的真正觀點還是僅僅出于禮貌？

3）哪些情緒可以表露？微笑意味著鼓勵、挑釁還是不明白？可以開玩笑嗎？ 4）是否存在與性別或年齡相關(guān)的文化規(guī)則？確實，在全球化的進程中，尤其是在跨國公司內(nèi)，會存在一些列溝通標(biāo)準(zhǔn)。但是，項目經(jīng)理卻應(yīng)該確保自己能夠正確處理各種信息形式和內(nèi)容，提前進行一些分析可能會有所幫助。

（2）盡管組織文化和標(biāo)準(zhǔn)可以限制上述問題帶來的影響，但同時也會帶來其他限制。項目溝通通常不應(yīng)強制人們采用某種完全不同于其日常工作方式的標(biāo)準(zhǔn)。例如，從項目角度看，全部采用書面溝通在某種程度上可能是比較理想的，但是卻不能在基于口頭溝通的團隊工作環(huán)境中強制采用這種方式?？鐧?quán)力層級的溝通理論上可能是比較高效的，但是在層級嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)中卻不實用。

（3）技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和可用的IT工具影響溝通方式的實用性。這與項目的物質(zhì)條件和地理環(huán)境密切相關(guān)。典型的問題包括：）如果讓團隊成員在家工作，他們是否可以收發(fā)電子郵件？

2）團隊成員是否擁有可以與項目經(jīng)理聯(lián)系的公司移動電話？這項工作是否能跨國？ 3）如果項目在地域上是分散的，那么如何以及在哪里組織會議？（4）在考慮組織模式的同時，項目經(jīng)理還應(yīng)考慮項目實際會涉及到的人員： 1）他們是否有足夠的條件使用所獲得的溝通工具？

2）他們的教育和培訓(xùn)水平是否能讓其就項目經(jīng)理希望了解到的信息進行溝通？ 3）他們是否掌握足夠的語言技能？

4）他們是否在某些能力上存在欠缺，從而制約其溝通能力的發(fā)揮？

（5）最后也是很重要的一條：整體的管理模式可能會影響項目決策的溝通方式。盡管項目經(jīng)理可能擁有所需的全部溝通技能，但重要的項目決策仍需要與上層管理人員進行溝通，以獲得他們的認(rèn)可?，F(xiàn)在，可能的溝通障礙都已明了（希望如此），接下來項目經(jīng)理應(yīng)該做的就是制訂溝通計劃。在此，我們提出第3條基本準(zhǔn)則：項目溝通應(yīng)能及時改變，在選擇溝通媒介和技術(shù)時，就應(yīng)考慮到這一點。

在項目的啟動和計劃階段（涉及討論、頭腦風(fēng)暴、研討會等類似活動）常常以主要利益相關(guān)方參與的整個項目團隊內(nèi)部的對等溝通為主。

項目經(jīng)理主要把自己的角色定位為溝通過程的主持人和協(xié)調(diào)員，努力在對項目的理解上使各方達(dá)成一致，以完成計劃過程并獲得利益相關(guān)方的滿意。這時，更注重的是完備性，而不是時間性。

執(zhí)行階段則相反：在執(zhí)行階段，信息的時間性對于項目決策的正確與否變得極為重要。因此，有可能項目經(jīng)理管理啟動或計劃階段的技能非常出色，而管理執(zhí)行階段的技能卻不行。從本質(zhì)上講，項目溝通過程的計劃實際上是制定滿足利益相關(guān)方和團隊成員溝通需要的規(guī)則，并選擇適當(dāng)?shù)拿浇榕c技術(shù)為這些規(guī)則提供支持。在進一步深入之前，項目經(jīng)理首先應(yīng)識別關(guān)鍵項目利益相關(guān)方，他們或者與項目有很大利益關(guān)系，或者對項目有很大決定權(quán)，這在很大程度上決定著溝通他們的溝通需求。

這樣，就有了第4條基本準(zhǔn)則：關(guān)鍵利益相關(guān)方更希望所進行的溝通與他們的偏好一致，而不是與項目經(jīng)理的偏好一致。這樣，項目經(jīng)理就可以對典型信息進行分類，然后定義可能的發(fā)送方、接收方、信息傳遞過程中可能會發(fā)生的事件（還可能包括次數(shù)與時間點）、媒介以及考慮了利益相關(guān)方需求的形式（包括所用的模板）。在這一階段，重要的是根據(jù)利益相關(guān)方的期望和成功的項目管理實踐經(jīng)驗選擇最為有效的溝通媒介（會議、電話、電子郵件等）、工具（文檔共享系統(tǒng)、視頻會議設(shè)備）、文檔模板等，同時，要考慮項目的組織結(jié)構(gòu)（指揮鏈、團隊結(jié)構(gòu)及工作組等）、后勤能力以及上文所述的環(huán)境因素等。結(jié)果可以表示為溝通矩陣的形式。更高級的溝通矩陣還應(yīng)考慮上報規(guī)則。不過，這一工具僅適用于定義結(jié)構(gòu)化溝通，例如績效及狀態(tài)報告、工作分配、指導(dǎo)委員會會議及類似的活動。由于非結(jié)構(gòu)化溝通或偶然性溝通并不太適合這種方案，因此，應(yīng)該根據(jù)最佳實踐的指導(dǎo)，以與特定溝通方式相關(guān)的溝通規(guī)則集作為溝通矩陣的補充。

項目矩陣和溝通規(guī)則都將反映在項目執(zhí)行組織的標(biāo)準(zhǔn)和實踐中。溝通矩陣、溝通規(guī)則集以及必要的輔助信息構(gòu)成了共同管理計劃，該計劃通常是整個項目管理計劃的一部分。因此，應(yīng)將溝通管理計劃提供給項目利益相關(guān)方和團隊成員。

對于復(fù)雜項目來說，這一工作可能要在以此為主題的單獨會議中完成。在上文中，我們介紹了溝通的意義和目的、項目經(jīng)理在溝通中的角色以及如何制訂正確的溝通計劃等。對于項目溝通來說，還有一方面內(nèi)容至關(guān)重要，即溝通工具與技術(shù)的選擇和使用，在下一期中，我們將重點探討這方面的內(nèi)容，包括會議及其他一些常用的溝通工具和技術(shù)。溝通工具與技術(shù)

這一部分，我們將深入了解當(dāng)前比較常用的項目溝通方式以及一些易于實施的成功實踐。1.會議

會議是迄今為止項目中最為常見的溝通方式，但人們對它卻褒貶不一。通常，會議的目的包括：

①項目啟動與計劃活動，這些活動旨在理解和定義項目； ②共享與解釋有關(guān)項目狀況、未解決的問題與風(fēng)險的信息； ③制定項目決策；

④討論和解決與項目主題相關(guān)的問題； ⑤建立團隊； ⑥解決沖突。

顯然，在一次會議中，可能會有多個目的交織在一起。但是通常來講，如果會議有明確、唯一的目的，而且不需要參會者在思維方式上做出重大轉(zhuǎn)變，則會更加富有成效?；谶@一觀察結(jié)果，產(chǎn)生了一些技術(shù)，其中包括Edwardde Bono的“六頂思考帽”（SixThinking Hats）方法。

使用這種方法時，每個參會者都要“戴上相同顏色的帽子”，而每一種顏色的“帽子”代表了一種特定的思維方式：白帽子表示實事求是，紅帽子表示從感覺出發(fā)，黑帽子表示危機感或風(fēng)險導(dǎo)向，黃帽子表示積極或成功導(dǎo)向，綠帽子表示創(chuàng)新，藍(lán)帽子表示過程控制。

更通俗地講，這意味著以找到項目解決方案為目的的創(chuàng)造性的頭腦風(fēng)暴會議不應(yīng)與分析性的風(fēng)險分析會議合并在一起進行，因為對于參會者來說，在角色之間進行轉(zhuǎn)換可能會比較困難。因此，認(rèn)識到這一情況后，經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理通常會根據(jù)項目的特點安排不同類型的會議，例如：①項目（或項目階段）啟動會；②計劃會；③決策會（如指導(dǎo)委員會會議）；④定期的團隊會議；⑤項目評審會，如狀態(tài)評審會、里程碑或階段評審會以及最終評審會等；⑥經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會；⑦沖突解決會；⑧正式的項目收尾會議。

對于這些會議，其安排方式、所用技術(shù)和做法等可能會因目的及參會者的不同而有所差異。不過，遵守以下第5條基本規(guī)則可能會有所裨益：僅組織必要的會議，因為只有這樣的會議才會有成果。要安排高效的會議，逐一考慮下列問題可能會有所幫助（理想情況下，對每個問題的回答都應(yīng)為“是”）：

①所安排的會議是否有明確的目的？

②相對于其他方式來說，會議是否是達(dá)到這一目的的最佳方式？ ③會議是否有主題和議程？

④如果以前召開過相同主題的會議，這次的會議是否會參考那些會議？ ⑤需要參會的人員名單是否明確？

⑥會議議程中是否考慮了屆時將參會的人員？ ⑦會議主持人是否明確？ ⑧會議的時間和地點是否明確？ ⑨在確定會議時間和地點的時候是否考慮了參會者的到會情況？

⑩是否會提供適當(dāng)?shù)募夹g(shù)手段？組織良好、主持人明確的會議很容易被參會者欣然接受。下面是一些簡單的一般規(guī)則：

（1）應(yīng)提前向所有參會者（應(yīng)區(qū)分必須參加者和選擇參加者）發(fā)出會議邀請，并注明主題、議程和預(yù)期成果。如果需要參會者事先準(zhǔn)備材料，也應(yīng)告知參會者。由于很難在會議召開之前確保所有人都能夠到會，因此，項目經(jīng)理常常將會議安排在一個固定時間（例如每個周二下午兩點）。

（2）伴有可視展示的會議通常更受歡迎。簡單的可以是一張議程幻燈片，而詳細(xì)的則可以采用多張幻燈片來闡述會議各個方面的內(nèi)容。理想情況下，每張幻燈片都應(yīng)對會議目的和議程做出提醒。

（3）應(yīng)做好會議記錄，以便參會者能在日后回顧一下自己的發(fā)言、意見和會議成果，以及了解自己做出的承諾。會議記錄可以零散，但要詳細(xì)，即便這樣做是“多余”的，也仍可用來對以后的會議進行優(yōu)化。由于會議的信息量可能會非常大，因此最安全的做法是在會議進行過程中做好記錄，以避免產(chǎn)生誤解。實踐中，可以在會議結(jié)束時將會議記錄展示給大家，這樣，參會者就可以審核一下自己的發(fā)言，并做一些必要的修正。

（4）會議記錄文件應(yīng)便于搜索、結(jié)構(gòu)清晰。內(nèi)容通常包括會議摘要（主題、議程等）及以下部分：會議期間提供的信息、制定的決策、行動計劃（責(zé)任人、行動內(nèi)容以及時間）、未解決的問題以及對交換文件的引用（如果有）等。

（5）比較好的做法是，早點到會并檢查一下是否一切就緒。如果有幻燈片，在會議開始時就應(yīng)該已開始放映或做好了放映準(zhǔn)備。

（6）會議應(yīng)按時開始。有時，為了等待重要客人而不得不推遲一段時間，即使如此，出于禮貌，也應(yīng)征得已經(jīng)到會人員的同意。在會議過程中，要做好以下工作：①確保參會者有機會相互認(rèn)識和了解各自的身份；②介紹會議主題和預(yù)期成果；③提出會議議程建議并征求意見——可能有人希望增加會議內(nèi)容；④選擇一個人做會議記錄（或者自己做）；⑤積極地對會議進行管理，要使會議按照計劃的范圍和時間框架（包括會間休息）進行，并要保持參會者的活躍程度。在會議結(jié)尾環(huán)節(jié)，要做好以下工作：①感謝參會者抽出時間參加會議； ②總結(jié)會議情況及會議成果；③告知接下來的工作。這些規(guī)則適用于某些特定類型的會議，而由高層管理人員參加的啟動會可能會更加正式，或者可以分成正式與非正式兩部分。

2.電話、電子郵件、電話會議和視頻會議電話、電子郵件、電話會議和視頻會議也是常用的項目溝通方式。這些方式同樣存在最佳實踐，不過這些內(nèi)容不在本文討論范圍之內(nèi)。

3.其他工具和技術(shù)

項目管理IT系統(tǒng)能夠通過時間表記錄、任務(wù)進度報告、問題記錄、風(fēng)險報告等功能為結(jié)構(gòu)化溝通提供最佳支持，對此，本文不再進行討論。需要強調(diào)的是，盡管項目經(jīng)理通常并不能只為了一個項目而訂購一套新的IT系統(tǒng)，但卻應(yīng)該對現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施能實現(xiàn)的功能做出調(diào)查。

使用專用項目管理IT系統(tǒng)進行溝通時，也存在一些問題： ①項目參與者需要學(xué)會使用該系統(tǒng)；

②項目參與者可能更愿意使用傳統(tǒng)的溝通手段，而不愿意使用這一系統(tǒng)，例如，他們可能更愿意查看郵箱，而不習(xí)慣查看系統(tǒng)消息；

③關(guān)鍵的利益相關(guān)方可能還沒有使用該系統(tǒng)。對這些問題的解決可能已在項目經(jīng)理的能力范圍之外，因而應(yīng)被置于整個管理框架內(nèi)。

另外，在實際中還有一些溝通工具比較常用：

（1）談話是電話和電話會議的一種很好的替代方式。談話的侵?jǐn)_性更低，并且仍然具有同步性。談話記錄可以被保存起來，以用于以后的項目文檔。缺點是談話一般進行得比較緩慢，而且錄音方式不能記錄下表情。

（2）文檔共享是一種可以讓參與者在自己的計算機上查看會議主持人屏幕內(nèi)容的溝通方式。在一些文檔共享方案中，主持人還可以讓參與者進行操作，對演示的文檔進行更改。這是一種非常有用的方法，可與電話會議或視頻會議一起使用，進行協(xié)同工作?？偨Y(jié)

本文介紹了溝通對于項目尤其是項目管理的重要意義。溝通管理是一個至關(guān)重要的項目管理過程，這一思想可能已被重申過多次，然而卻仍然被一些項目經(jīng)理所忽視——他們總是將注意力集中在范圍管理、時間管理及成本管理等所謂的“核心”項目管理技術(shù)上。盡管在一些簡單的項目中溝通可以自然而然地完成，但在一些比較復(fù)雜的項目中，溝通卻是應(yīng)該經(jīng)過精心計劃的。幸運的是，溝通計劃的制訂是一項簡單工作，對于大多數(shù)項目，都不需要專門的訣竅，只要具備一般的計劃技能，并理解一些基本規(guī)則就可以了。計劃充分的溝通不僅會使項目更易于管理，并且會給所有的參與方帶來回報。

第五篇：項目中對新技術(shù)的管理

一、對項目中新技術(shù)或不熟悉技術(shù)的處理

1、在組織一級通過設(shè)立研發(fā)部的形式來解決新技術(shù)開發(fā)與項目管理之間的問題，也就是新技術(shù)在研發(fā)部完成后再應(yīng)用到項目中去。

2、如果新技術(shù)在組織內(nèi)不具有普遍性，但新技術(shù)占項目中占有一定的比例，如30%，則可把新技術(shù)的掌握用為一個單獨的項目來先行開發(fā)，然后再應(yīng)用到項目中去。

3、如新技術(shù)在組織內(nèi)不具有普遍性，且在項目中占有的比例小，則可在項目內(nèi)先掌握新技術(shù)，或招聘該方面的人才，或采購，然后應(yīng)用到項目中去。