第一篇：德國企業(yè)（小編推薦）

漢莎航空公司簡介：德國漢莎航空股份公司（德語：Deutsche Lufthansa AG），是德國國家航空公司。按照載客量和機(jī)隊規(guī)模計算，為歐洲最大的航空公司；按照乘客載運(yùn)量計算，為世界第四大航空公司。Lufthansa德文原意是“空中的漢莎”，名稱中的“漢莎”源自13至15世紀(jì)北德地區(qū)強(qiáng)大的商業(yè)聯(lián)盟漢莎同盟。漢莎航空的總部設(shè)于北威州科隆，而法蘭克福機(jī)場為樞紐機(jī)場。運(yùn)營基地稱為“漢莎航空中心”，飛行員、地勤人員和空乘人員均主要基于法蘭克福。德國政府在1997年以前持有漢莎航空35.68%的股份，目前漢莎航空則被私人投資者控股（88.52%）。漢莎航空在1997年成為星空聯(lián)盟的創(chuàng)始成員。目前在146個國家有117,000名員工。2010年漢莎航空承載旅客量超過9000萬。歷史：

1950年代：成立

漢莎航空的歷史可追溯自1926年。當(dāng)時Deutsher Aero Lloyd與Junkers Luftverkehr AG兩家航空公司正式合并，于1926年在德國柏林正式成立Deutsche Luft Hansa AG。1933年，Deutsche Luft Hansa AG正式改名：“Lufthansa”。漢莎航空的歷史與德意志第三帝國建立和1945年的覆滅息息相關(guān)。隨著1945年第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，德國戰(zhàn)敗，漢莎隨即于同年停航，漢莎航空的歷史也隨之告一段落。包括漢莎航空在內(nèi)的數(shù)間德國企業(yè)都被盟軍視為德國納粹黨的幫兇，因此希望讓后人淡化其以往的歷史。

1960年代：引進(jìn)噴射機(jī)

1958年，漢莎航空訂購了四架波音707，并于1960年3月開通首個使用噴氣式飛機(jī)執(zhí)行的航班，由法蘭克福飛往紐約。此后，波音720亦加入漢莎機(jī)隊。1961年2月，漢莎航空開通香港、東京航線，將航線網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至遠(yuǎn)東，次年開通拉各斯以及約翰內(nèi)斯堡航點(diǎn)。

1964年，漢莎航空購入波音727，同年5月開通法蘭克福飛往東京的北極航線。1965年2月，漢莎航空訂購21架波音737，這些飛機(jī)于1968年開始交付使用，漢莎航空也因此成為波音737的啟動用戶。漢莎航空也是波音737-100僅有的四個用戶之一（另三個分別是NASA、馬來亞航空和哥倫比亞航空）。

1970年代~1980年代：寬體時代

1970年4月26日，漢莎航空將波音747投入運(yùn)營，這標(biāo)志著漢莎航空寬體時代的開始。此后，漢莎航空引進(jìn)更多的波音747-200，并在1972年成為首家使用波音747貨機(jī)的航空公司，此外亦陸續(xù)引進(jìn)了麥道DC-10和空中客車A300。1979年，漢莎航空與瑞士航空成為空中客車A310的啟動用戶。次年，漢莎航空

開通法蘭克福飛往北京的航班。

漢莎航空在1980年代中期啟動機(jī)隊更新計劃，于1985年訂購7架空中客車A300-600，15架A320和十架波音737-300，并于1987年至1992年接收這些飛機(jī)。1988年，漢莎航空更新其企業(yè)形象，機(jī)身涂裝也發(fā)生變化。一年后，漢莎航空開始引進(jìn)波音747-400，成為該機(jī)型的主要用戶之一。

此外，漢莎航空也訂購了空中客車A321和空中客車A340。

1990年代至今：擴(kuò)張

1990年10月28日，隨著兩德統(tǒng)一，柏林再次成為漢莎航空的目的地。三年后，漢莎訂購的空中客車A340（-200和-300）投入運(yùn)營，而漢莎機(jī)隊內(nèi)的DC-10則陸續(xù)退役。1997年5月18日，漢莎航空與北歐航空、泰國國際航空、加拿大航空、聯(lián)合航空組建星空聯(lián)盟。2001年12月6日，漢莎航空宣布訂購15架空中客車A380。

而在911事件后，漢莎航空雖有虧損，但并未裁員。四年后，漢莎航空收購瑞士國際航空，后者于2006年加入星空聯(lián)盟。

漢莎于2000年代繼續(xù)更新機(jī)隊，空中客車A340-600于2003年加入漢莎機(jī)隊。2006年12月6日，漢莎航空宣布訂購20架波音747-8，成為747-8客機(jī)的啟動用戶，第一架于2012年4月底交付使用，并重新使用曾在漢莎第一架波音747-100上使用的注冊編號。漢莎航空亦是歐洲第二間使用A380的航空公司（第一間為法國航空），其首架A380在2010年5月19日交付。

覆蓋范圍：

漢莎航空公司歐洲目的地包括德國境內(nèi)及以下城市：

阿姆斯特丹、雅典、巴賽羅納、伯明翰、比爾堡、波洛尼亞、布魯塞爾、巴賽爾、布達(dá)佩斯、布加勒斯特、哥本哈根、都柏林、愛丁堡、佛羅倫薩、格拉茲、日內(nèi)瓦、赫爾辛基、伊斯坦布爾、里斯本、莫斯科、林茨、倫敦、里昂、馬德里、曼徹斯特、米蘭、尼斯、波爾圖、奧斯陸、巴黎、布拉格、羅馬、薩羅尼奇、索非亞、斯德哥爾摩、薩爾茨堡、都靈、威尼斯、瓦倫西亞、維也那、維羅納、維羅納、華沙、薩格勒布、蘇黎士、卡薩布蘭卡、馬耳他、突尼斯、拉納卡

漢莎航空是中國市場上最大的歐洲航空公司，擁有中歐航線上最頻繁的直飛航班，每周多個直飛航班覆蓋中國多個城市北京、上海、香港、南京、青島、沈陽。

業(yè)務(wù)概況：

漢莎航空的核心業(yè)務(wù)是經(jīng)營定期的國內(nèi)及國際客運(yùn)和貨運(yùn)航班，飛行網(wǎng)絡(luò)遍布全球450多個航空目的港。除航空運(yùn)輸外，漢莎航空還向客戶提供一系列的整體服務(wù)方案。

漢莎航空集團(tuán)與國際上多家航空公司簽定了合作協(xié)議。其中包括美

國聯(lián)合航空公司，泰國國際航空公司，巴西Varig航空公司，北歐航空公司，南非航空公司等。漢莎航空公司是星空聯(lián)盟(STAR ALLIANCE）的創(chuàng)始成員。1997年，由德國漢莎航空與美國聯(lián)合航空(United Airlines）、原加拿大航空（Air Canada）、北歐航空(SAS）與泰國國際航空（Thai Airways International）等5家航空公司宣布成立“星空聯(lián)盟”。漢莎航空公司在區(qū)域組以“漢莎區(qū)域”的形式加入聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，得益于“星空聯(lián)盟”的全球飛行網(wǎng)絡(luò)，漢莎不僅為乘客提供暢順便捷的飛行服務(wù)，也為乘客提供靈活的旅行選擇。

2012年財富世界500強(qiáng)排行榜第248位。

機(jī)上服務(wù)：

舒適座椅

寬敞舒適的座椅和豐富多彩的機(jī)上娛樂：通過漢莎航空產(chǎn)品展示空間，即可搶鮮感受到我們的長途航班經(jīng)濟(jì)艙為您帶來的非凡體驗。隨時隨地，親身感受網(wǎng)上探索體驗之旅：從預(yù)訂到辦理登機(jī)手續(xù)、以及法蘭克福機(jī)場服務(wù)和機(jī)上服務(wù)等。

機(jī)上娛樂

飛行期間，我們?yōu)槟峁┟啦粍偈盏淖钚掠捌?、有聲圖書、瑰麗音樂之選，盡情打造屬于您的機(jī)上娛樂天地。搭乘漢莎長途航班，不僅可閱覽機(jī)上“漢莎雜志”。您還可觀賞其他豐富多彩的機(jī)上娛樂節(jié)目。在特定航線，我們還為您敬獻(xiàn)“Movie Snack”禮遇。敬請享用。

機(jī)上餐食

短途航班：以“Street Food”為口號，我們將為您奉上美味的咖喱香腸、酸奶薄荷西芹洋蔥丁拌蠟豆沙律棒棒魚，以及甜品芒果條馬斯卡彭干酪草莓泥。或者，可另選蘋果汁生蔥茴香籽“Kochkäs vom Handkäs”（干酪菜品）、姜汁奶油芝士南瓜餅及香草大蝦，最后為您敬呈的是榛子李子長面包。您還可選擇扁豆沙律阿納普納配法蘭克福小香腸，青醬西芹馬鈴薯雞蛋，以及為這一款美食劃上甜美句號的法蘭克福花環(huán)蛋糕。

午后咖啡間歇，漢莎航空為您呈上各式美味糕點(diǎn)，諸如路貝克杏仁蛋糕、玫瑰果油酸奶酪片、法蘭克?；ōh(huán)蛋糕、海德蛋糕和油酥千層糕，祝君好胃口！長途航班我們?yōu)槟捶钜阅Φ秋L(fēng)尚的方式演繹的傳統(tǒng)鄉(xiāng)村美食和精美絕倫的國際菜品。

長途歐洲：航線尊享的開胃菜品為德式泡菜芒果牛肉卷、番椒洋芋醋特泥蘸辣醬；主菜為芥末醬煮牛肉佐焗薯肉湯，或龍蒿脆皮茴香番茄沙律伴鱈鰻佐馬鈴薯酸奶果泥，兩款任選其一；最后呈至的是美味的甜點(diǎn)，可選擇芹菜堅果沙律格魯耶爾奶酪琥珀桃仁，或香濃李子燉肉肉桂奶油蛋糕塊，大快朵頤！另一款菜品起先以“別樣風(fēng)采”燜牛肉卷、油浸紫洋蔥和芥末酸奶沙司或西芹香蒜沙司馬鈴薯果仁巧克力敬呈，隨后是橙汁油煎牛肉片伴蘑菇馬鈴薯和意式拌飯，或波倫亞大蝦佐意大利手工雞蛋面，兩款任選其一；緊接著是拔絲蘋果軟山羊奶酪和蜜餞迷迭香，或黑醋栗無花果蜜餞開心果朱古力蛋糕甜點(diǎn)。美味無限！

美酒之旅：金秋9月及10月 — 在品鑒12,000葡萄佳釀，跨越115個葡萄酒鑒賞日及七次葡萄酒之旅后 — “美酒之旅（Vinothek Discoveries）”正喜迎10周年之慶。

一種葡萄酒要被選入機(jī)上葡萄酒清單，對于頭等艙，漢莎航空每兩個月需約8,000瓶；對于商務(wù)艙及經(jīng)濟(jì)艙，漢莎航空每隔4-6個月各需約40,000瓶和至少200,000

升。

僅在2009年一年當(dāng)中，漢莎航空即為旅客敬獻(xiàn)了260萬升葡萄酒，同年，漢莎航空精選葡萄酒系列，更在商務(wù)旅客美酒獎中榮膺“品質(zhì)最一致的葡萄酒清單（Most Consistent Wine list）”大獎。

在未來的10年中，我們期待著一如既往地為頭等艙及商務(wù)艙旅客敬奉多姿多彩的頂級葡萄佳釀。

重大意外：

自1955年漢莎航空重組至今，共發(fā)生4宗有人死亡的空難，總死亡人數(shù)143人。

1959年1月11日，由洛克希德L-1049G超級星座式客機(jī)（注冊編號D-ALAK）執(zhí)飛的502號班機(jī)在降落里約熱內(nèi)盧時墜毀。機(jī)上29名乘客和7名機(jī)組人員遇難，僅有3人幸存。

1966年1月28日，執(zhí)飛法蘭克福往不來梅漢莎航空5號班機(jī)的康維爾CV-440（D-ACAT）在重飛過程中故障墜毀，機(jī)上46人全部罹難。

1974年11月20日，執(zhí)行漢莎航空540號班機(jī)、名為“黑森號”的波音747-130客機(jī)在內(nèi)羅畢國際機(jī)場起飛后墜毀。機(jī)上157人中有59人罹難。這是漢莎航空死亡人數(shù)最多的一次空難，也是波音747客機(jī)歷史上的第一次意外。

1993年9月14日，一架執(zhí)行漢莎航空2904號班機(jī)法蘭克福往華沙航線的空中客車A320-200在華沙機(jī)場著陸時，因阻風(fēng)板和制動系統(tǒng)故障，飛機(jī)滑出濕滑的跑道并撞向跑道盡頭的矮墻上，巨大的摩擦使機(jī)艙受熱起火，副機(jī)長和一名乘客因無法從機(jī)艙順利逃生而死亡。當(dāng)時機(jī)上共有70名乘客。

漢莎與中國：

Q：面對激烈競爭，漢莎如何保證自己始終處于歐洲航空業(yè)的前列？

A：漢莎始終把保證安全和不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量擺在首位。漢莎的飛機(jī)有嚴(yán)格的使用年限，經(jīng)常更新。在航空業(yè)最困難的2002年和2003年，許多航空公司都暫停引進(jìn)新飛機(jī)，漢莎卻從未停止過。目前，漢莎擁有30架最新的飛機(jī)，我們的機(jī)隊是全球最年輕的機(jī)隊之一。

漢莎還不斷改進(jìn)產(chǎn)品。我們新推出的空客340—600舒適度大大提高。新式公務(wù)艙座椅，展開后長達(dá)2米，能讓客人幾乎平躺下來，像睡在床上一樣舒適。6月8日以后，所有中國地區(qū)到慕尼黑的航班都將裝上新公務(wù)艙座椅。

漢莎乘客很快就能在高空中使用飛行網(wǎng)(FlyNet)進(jìn)行寬帶上網(wǎng)。漢莎是全球首家被允許在空客飛機(jī)上安裝飛行網(wǎng)系統(tǒng)的航空公司。正是這些新技術(shù)、新產(chǎn)品和服務(wù)保證了漢莎始終走在歐洲乃至世界航空業(yè)的前列。我們已連續(xù)3年作為惟一的歐洲航空公司，榮獲最高服務(wù)獎項“五星鉆石獎”。

Q：面對越來越多的中國乘客，漢莎提供了哪些有針對性的服務(wù)？

A：中國市場在今后若干年將成為最重要的航空市場之一。漢莎針對越來越多的中國旅客提供特殊服務(wù)。比如漢莎航班上的大菜單和娛樂節(jié)目也都有中文。在法蘭克福和慕尼黑機(jī)場設(shè)有中文服務(wù)的柜臺，專門幫助在那里轉(zhuǎn)機(jī)的中國乘客。我們的電話預(yù)訂中心還提供24小時的普通話和廣東話訂票服務(wù)，所有電話能在20

秒鐘內(nèi)應(yīng)答。

Q:目前漢莎在中國的航班數(shù)量已達(dá)到被允許的最大限度，您如何看待進(jìn)一步擴(kuò)充航班數(shù)和中國有關(guān)規(guī)定之間的矛盾？

A:航班的數(shù)量是兩國之間達(dá)成的共識和協(xié)議。但隨著經(jīng)濟(jì)和需求的增長，如果現(xiàn)有班次已無法滿足需求，雙方政府有關(guān)部門就要進(jìn)行新一輪的協(xié)商。中德之間的下一輪洽談就在今年6月份舉行。預(yù)計在2005年到2007年之間，漢莎將會在中國增加更多的航班。

第二篇：企業(yè)研究報告——德國大眾

企業(yè)研究報告——德國大眾

小組號：C004

組長：王瑩

摘要：企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃離不開對企業(yè)自身和外部環(huán)境的認(rèn)識，每個企業(yè)都必須做到知己知彼，才能在激烈的市場競爭中得以立足和發(fā)展。德國大眾長久以來都保持著良好的業(yè)績，這主要取決于企業(yè)多方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢。因此，對于大眾的研究，主要著眼于企業(yè)的資源、管理、競爭優(yōu)勢和市場分析四個方面，對大眾集團(tuán)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境做了較為完整的理論闡述，重點(diǎn)在于突出企業(yè)自身的優(yōu)勢，旨在為企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃和投資提供基礎(chǔ)和借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)資源；企業(yè)管理；企業(yè)優(yōu)勢；市場分析

一、公司簡介

德國大眾集團(tuán)目前是德國最大企業(yè)，2010年打敗日本豐田、美國通用汽車公司成為世界最大汽車公司。大眾汽車公司是一個在全世界許多國家都有生產(chǎn)廠的跨國汽車集團(tuán)，名列世界十大汽車公司之首。公司總部曾遷往柏林，現(xiàn)在仍設(shè)在沃爾夫斯堡。目前有雇員35萬人。

二、企業(yè)資源

大眾汽車的資源優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）卓越的企業(yè)文化

大眾汽車在推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時，對文化進(jìn)行了梳理，形成了以“尊重民主、自由；注重誠信，遵守法律；博愛、平等、勤儉、節(jié)制；以人為本，注重提高員工素質(zhì)，開發(fā)人力資源”為主要內(nèi)容的企業(yè)文化。合理的薪酬體系及對人力資源開發(fā)的重視，加強(qiáng)了員工的主人翁意識，員工積極性高，創(chuàng)造力強(qiáng)，充分提出合理化建議，為企業(yè)創(chuàng)造最好的業(yè)績。

（二）先進(jìn)的工藝設(shè)備

公司擁有世界一流的生產(chǎn)設(shè)備和工藝。先進(jìn)的全自動化沖壓生產(chǎn)線、2000T全封閉快速成型多工位壓機(jī)、大量采用的機(jī)械手，確保沖壓件的制作精度；先進(jìn)的激光焊接技術(shù)、大量的焊接機(jī)器人，大大提高了車身結(jié)構(gòu)的鋼性強(qiáng)度和表面的光潔度；雙面鍍鋅鋼板、先進(jìn)的空腔注蠟工藝，結(jié)合先進(jìn)的轎車涂裝工藝和自動噴涂設(shè)備，保證車身多年防腐；精密的水珩磨工藝、自動化的生產(chǎn)線和裝配線冷測試技術(shù)，保證了發(fā)動機(jī)的優(yōu)良性能；模塊化生產(chǎn)方式的總裝線、先進(jìn)的激光在線檢測設(shè)備，確保轎車制造質(zhì)量穩(wěn)定可靠。

（三）嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量管理

德國大眾秉持著“像制作工藝品那樣精工細(xì)致制造轎車”的精神，建立了完善的質(zhì)量保證體系和質(zhì)量評估體系，持之以恒地貫徹和堅持產(chǎn)品技術(shù)含量高、安全性強(qiáng)、制造精益的標(biāo)準(zhǔn)。

（四）雄厚的開發(fā)能力

自1998年收購了布加迪、蘭博基尼、賓利和奧迪之后，大眾的理念被貫穿到豪華車和超級跑車的生產(chǎn)中。先進(jìn)技術(shù)的大量運(yùn)用證明了公司的創(chuàng)新潛力，目前已開發(fā)出了于1999年上市的3升路波TDI，這是世界上第一輛每百公里平均油耗只有3升的汽車。2000年夏，大眾汽車公司又推出了路波FSI。

三、企業(yè)管理

（一）企業(yè)外部文化

德國企業(yè)的文化特點(diǎn)：

（1）企業(yè)培訓(xùn)。德國企業(yè)培訓(xùn)的突出特點(diǎn)是注重能力的培養(yǎng)，解決實(shí)際問題的能力。通過探討和實(shí)驗尋求解決問題的最佳途徑和方法，試圖給每個職員充分的自由發(fā)揮空間。

（2）牢固的質(zhì)量意識。德國企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量一向最為重視。他們認(rèn)為沒有物美價廉的產(chǎn)品，只有精品和次品。德國企業(yè)精益求精的價值觀已深入人心，成為員工的一種自覺行為。

（3）注重獨(dú)創(chuàng)性研究開發(fā)。德國人相信研究與開發(fā)決定企業(yè)未來，因而不論經(jīng)濟(jì)如何不景氣，也不削減開發(fā)費(fèi)用，并在研究中重視獨(dú)創(chuàng)性和高度專業(yè)性，最大限度發(fā)揮個人創(chuàng)造潛力，這是德國研究與開發(fā)體制的長處。

（二）人力資源管理

大眾的人力資源管理的核心即“兩個成功”。第一個成功是指使每個員工獲得成功，人盡其才，個人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強(qiáng)主人翁意識，參與企業(yè)管理。第二個成功是指企業(yè)的成功，使企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績，使企業(yè)像雪球一樣越滾越大。具體措施包括：

1．“時間有價證券”的人力資源管理方法。時間有價證券是將員工加班、休假時間及其應(yīng)得勞動報酬等轉(zhuǎn)換成未來收入的一種書面契約，職工通過使用增值的“時間有價證券”可以縮短一生的工作時間(資金轉(zhuǎn)換成時間)并得到免除工作的工資收入，或增加退休后的養(yǎng)老保險待遇[1]。

2．構(gòu)建了動態(tài)薪酬體系。大眾公司現(xiàn)行的動態(tài)薪酬體系是經(jīng)過七八年的動態(tài)調(diào)整，特別是根據(jù)“兩個成功”的哲學(xué)理念和動態(tài)薪酬體系的“兩層涵義”逐步建立起來的。包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險等六項[2]。

3．以人為本，注重人力資源開發(fā)。

（1）注重員工再教育，重視員工培訓(xùn)；

（2）積極吸收管理人才、科研專家，充實(shí)人才隊伍；

（3）提供優(yōu)厚的待遇，提高員工工作積極性。

（三）財務(wù)管理及控制

大眾公司在財務(wù)管理及控制方面有以下優(yōu)勢和特點(diǎn)[3]：

1、控制理念先進(jìn)，引導(dǎo)有效；

2、管理架構(gòu)合理，流程順暢；

3、重視財務(wù)控制工作，財務(wù)控制是企業(yè)經(jīng)營管理核心；

4、業(yè)務(wù)分工科學(xué)細(xì)致，關(guān)聯(lián)度高；

5、財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，形成合力；

6、注重積累儲備，持續(xù)改進(jìn)；

7、管理信息系統(tǒng)發(fā)達(dá)，事半功倍。

四、競爭優(yōu)勢

大眾汽車自1938年創(chuàng)建以來，一直把“用戶的愿望高于一切”作為公司的宗旨。這一宗旨隨著時代的發(fā)展在內(nèi)容上得到不同的充實(shí)和改進(jìn)。創(chuàng)新管理的思想已成為大眾汽車發(fā)展的動力源泉，使之具備了屹立于世界汽車行業(yè)巨頭地位的強(qiáng)大核心能力。

（一）創(chuàng)新管理促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新

大眾汽車以“反求創(chuàng)新”策略縮短研究開發(fā)時間。技術(shù)“反求創(chuàng)新”策略是通過對原有技術(shù)和實(shí)物樣品進(jìn)行全面、系統(tǒng)、深入的解剖和分析，反向探明其設(shè)計思想、結(jié)構(gòu)原理和工藝方法，從而在綜合分析的基礎(chǔ)上形成新的技術(shù)設(shè)計方案和加工工藝，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)創(chuàng)新?！胺辞髣?chuàng)新”策略主要適用于創(chuàng)新活動關(guān)鍵的后期，能大大縮短研究開發(fā)時間。2003年，大眾汽車推出了在墨西哥生產(chǎn)的新“甲殼蟲”敞篷車。新“甲殼蟲”敞篷車正是大眾汽車運(yùn)用技術(shù)“反求創(chuàng)新”策略的結(jié)晶。

（二）質(zhì)量管理是創(chuàng)新管理的關(guān)鍵

大眾汽車非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)烈的質(zhì)量意識已成為大眾汽車企業(yè)文化的核心內(nèi)容，深深植根于廣大員工心目之中。大眾汽車在職工中樹立了嚴(yán)格的質(zhì)量意識，強(qiáng)調(diào)對職工進(jìn)行職業(yè)道德熏陶。“奧迪特”評審在大眾汽車已經(jīng)實(shí)行了26年，是大眾汽車自己創(chuàng)造的一種獨(dú)特的管理方式。它是指對產(chǎn)品質(zhì)量，要站在最挑剔的用戶的立場上，進(jìn)行苛刻的評審檢查，并且每天將評審結(jié)果向各個工作環(huán)節(jié)的員工公布。這種質(zhì)量管理方式，為大眾汽車不斷改進(jìn)和提高質(zhì)量水平立下了汗馬功勞。

（三）人力資源管理是創(chuàng)新管理的基礎(chǔ)

這一優(yōu)勢在上文中已有具體說明，在此不予贅述。

五、市場分析

（一）全球戰(zhàn)略

集團(tuán)建立了一套覆蓋以下4個區(qū)域的控制結(jié)構(gòu)，歐洲市場、北美市場、南美市場、南非市場和亞太市場，集團(tuán)在歐洲的11個國家和美洲、亞洲及非洲的7個國家共經(jīng)營著45間制造工廠。大眾汽車的產(chǎn)品在全球超過150個國家均有銷售。2008年集團(tuán)交付給顧客的車輛總數(shù)達(dá)625.7萬輛，全球市場份額達(dá)到10.3%。大眾瞄準(zhǔn)競爭不甚激烈的新興市場，利用資金、技術(shù)、產(chǎn)能的優(yōu)勢與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，迅速打開當(dāng)?shù)厥袌?，搶占先機(jī)。通過新車型的全球同步發(fā)行，多品牌并行，全系列產(chǎn)品覆蓋市場，保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

（二）多品牌戰(zhàn)略

大眾囊括了不同國籍、不同背景、不同個性的各種汽車品牌，旗下有大眾、奧迪、蘭博基尼、斯柯達(dá)、西亞特、賓利、布加迪、斯堪尼亞和大眾商用車10個品牌涵蓋高中低三個檔次，滿足不同消費(fèi)階層的需求，形成了強(qiáng)勢的品牌族群。同時大眾最大程度避免了集團(tuán)內(nèi)部車型同質(zhì)化競爭。與通用最大的區(qū)別，就在大眾的每個品牌都有自己的獨(dú)特性，并在每個品牌價值上得到顯現(xiàn)。比如奧迪的技術(shù)領(lǐng)先、斯柯達(dá)的恒久魅力奉獻(xiàn)等。另外大眾每個品牌都有自己的總部，有獨(dú)立的研發(fā)、市場和銷售部門，對品牌建設(shè)起到?jīng)Q定性的作用。這些因素，對于任何大眾旗下的品牌都適用，包括豪華品牌蘭博基尼、布加迪，包括新進(jìn)入的斯堪尼亞。大眾表示2010年旗下九大品牌將開發(fā)及升級60款新車型。

（三）規(guī)模效應(yīng)

2008年9月大眾汽車公司已擁有保時捷汽車公司35.14％的股份，掌握了實(shí)際控制權(quán)，如果雙方完成合并后，將組建一個“整合”過的集團(tuán)，將控制保時捷和大眾旗下所有品牌。大眾旗下有大眾、奧迪、蘭博基尼、斯柯達(dá)、西亞特、賓利、布加迪、斯堪尼亞和大眾商用車10個品牌。在今年1月份又收購了日本鈴木19．9％的股份。在區(qū)域市場，擴(kuò)張戰(zhàn)略也在推行。如中國市場，去年上海大眾購買了上汽南京工廠，今年一汽大眾購買了一汽成都工廠，以滿足新車的生產(chǎn)需求。另外的產(chǎn)能來自內(nèi)部每年提高10%的生產(chǎn)率。這樣不用進(jìn)行新投資，通過長春，上海，南京，成都四個現(xiàn)成的生產(chǎn)基地，200萬輛年產(chǎn)目標(biāo)就可以完成。在多品牌戰(zhàn)略下，集團(tuán)通過零件的通用化實(shí)現(xiàn)各種品牌間資源的共享，很好地發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，降低了成本。強(qiáng)大的全球生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)為大眾形成了規(guī)模效應(yīng)，鞏固了其汽車產(chǎn)業(yè)老大地位。

（四）節(jié)能環(huán)?！皠恿偝伞睉?zhàn)略

大眾汽車品牌在全球倡導(dǎo)“Think Blue”理念——以最環(huán)保的駕駛方式，更益于環(huán)境發(fā)展的節(jié)油減排解決方案，關(guān)注世界的發(fā)展。2010年在深圳開幕的第二十五屆世界電動車大會上，大眾汽車的高爾夫電動車和朗逸電動車實(shí)現(xiàn)了人們零排放出行夢想的車型，都運(yùn)用了大眾汽車集團(tuán)先進(jìn)的電驅(qū)動技術(shù)。新途銳混合動力車型憑借每百公里8.2升的低油耗為以汽油為燃料的全功能越野SUV車型樹立了新標(biāo)桿。在提倡低碳經(jīng)濟(jì)的今天，大眾力求在節(jié)能、減排的新技術(shù)、新能源上拔得頭籌，贏得更廣泛的認(rèn)

可，有利于大眾的品牌形象和持續(xù)發(fā)展。

（五）顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略

大眾增強(qiáng)在銷售環(huán)節(jié)和服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域控制，加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，整合銷售資源，提升服務(wù)質(zhì)量。集團(tuán)在全球范圍內(nèi)，積極拓展品牌文化，以消費(fèi)者為導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品，邀請消費(fèi)者參與產(chǎn)品的研發(fā)，消費(fèi)者同時可以追蹤產(chǎn)品的研發(fā)過程，使得產(chǎn)品與消費(fèi)者的內(nèi)心需求和情感契合。

參考文獻(xiàn)：

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[3]王曉東.德國大眾公司的財務(wù)控制及其啟示.企業(yè)研究,Business Research,編輯部郵箱.2010(9).[4]百度百科：

[5]百度文庫：

第三篇：德國企業(yè)的“責(zé)任感”文化

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德國強(qiáng)調(diào)依法治國、注重法制教育、強(qiáng)調(diào)法制管理，在市場經(jīng)濟(jì)條件下長期形成的完備的法律體系，為德國企業(yè)建立誠信、遵守法律的企業(yè)文化奠定了基礎(chǔ)。同時，宗教主張的博愛、平等、勤儉、節(jié)制等價值觀念，在很大程度上也影響了德國企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展。另外，德國人長期形成的講究信用、嚴(yán)謹(jǐn)、追求完美的行為習(xí)慣，使企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)銷售到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，無不滲透著一種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的作風(fēng)，體現(xiàn)著嚴(yán)格按照規(guī)章制度去處理問題，對企業(yè)形成獨(dú)特的文化產(chǎn)生了極大的影響。德國企業(yè)文化明顯區(qū)別于美國的以自由、個性、追求多樣性、勇于冒險為特征的企業(yè)文化，也區(qū)別于日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神在市場中取勝的企業(yè)文化。

德國是一個工業(yè)發(fā)達(dá)國家，有一批世界級的公司，這些公司除了有馳名世界的品牌外，還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。比如，寶馬公司的文化理念是：“只有每一個人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是“競爭是從來不睡覺的?！蔽鏖T子公司是“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。重視企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國企業(yè)管理中的重要組成部分，對外是企業(yè)的形象問題，這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益，更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對社會的責(zé)任感，使企業(yè)從上到下、從里到外展示給社會的是美好的東西；對內(nèi)則主要是培養(yǎng)團(tuán)隊精神。比如，海德爾紙業(yè)公司是一家有著150多年歷史的家族企業(yè)，對公司人員的管理主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，公司將“持續(xù)、可靠、公開、誠實(shí)”作為企業(yè)的理念，不間斷地對員工進(jìn)行價值觀和傳統(tǒng)教育，如怎樣對待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至連生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個人的外貌舉止等等都不當(dāng)作小事處理，不但要求每個員工知曉，還要求中層以上干部起好表率作用。這樣，通過企業(yè)文化把人事管理十分自然地融合起來，極大地增強(qiáng)了企業(yè)的凝集力和感召力。

同時，在尊重人格、強(qiáng)調(diào)民主的價值觀指導(dǎo)下，德國企業(yè)普遍重視職工參與企業(yè)決策，不論是大眾、戴姆勒·克萊斯勒、西門子還是高依托夫、路特等中小企業(yè)，員工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。

德國的企業(yè)文化還體現(xiàn)出企業(yè)員工具有很強(qiáng)的責(zé)任感。這種責(zé)任感包括家庭責(zé)任、工作責(zé)任和社會責(zé)任，他們就是帶著這些責(zé)任感去對待自己周圍的事物。企業(yè)對員工強(qiáng)調(diào)的主要是工作責(zé)任，尤其是每一個人對所處的工作崗位或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任。

德國企業(yè)十分重視企業(yè)兼并重組過程中的文化整合。為解決企業(yè)兼并重組中的文化沖突，保持和諧的文化氛圍，保證企業(yè)兼并重組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，他們在公司并購、重組時，十分注重企業(yè)文化的融合。如德國戴姆勒·奔馳公司與美國克萊斯勒公司合并后，為解決兩國企業(yè)在文化上的差異和沖突，成立了專門委員會，制定出3年的工作計劃，通過加強(qiáng)員工之間的聯(lián)系與溝通，進(jìn)行文化整合。

德國企業(yè)非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)烈的質(zhì)量意識已成為企業(yè)文化的核心內(nèi)容，深深植根于廣大員工心中。大眾公司在職工中樹立了嚴(yán)格的質(zhì)量意識，強(qiáng)調(diào)對職工進(jìn)行職業(yè)道德熏陶，在企業(yè)中樹立精益求精的質(zhì)量理念。西門子公司以“以新取勝，以質(zhì)取勝”為理念，使西門子立于不敗之地。就注重產(chǎn)品質(zhì)量而言，戴姆勒·克萊斯勒公司非常有代表性。首先，他們認(rèn)為高質(zhì)量意識與員工的高素質(zhì)是分不開的，因此十分注重培養(yǎng)具有專門技能和知識的員工隊伍，千方百計提高員工的質(zhì)量意識。其次，具有精工細(xì)作、一絲不茍、嚴(yán)肅認(rèn)真的工作態(tài)度，這種態(tài)度幾乎到了吹毛求疵的地步。

第四篇：德國企業(yè)的精神文化

德國企業(yè)精神的培訓(xùn)方法

（一）德國企業(yè)文化與德國社會文化的一致性。

企業(yè)文化是亞文化，一個國家的企業(yè)文化必然與該國的傳統(tǒng)社會文化密切相關(guān)。在考察中我們了解到，德國的企業(yè)文化受歐洲文化價值觀影響很深。首先，歐洲文藝復(fù)興運(yùn)動和法國資產(chǎn)階級大革命帶來的民主、自由等價值觀，對德國企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展的產(chǎn)生了很大的影響。其次，德國強(qiáng)調(diào)依法治國、注重法制教育、強(qiáng)調(diào)法制管理，在市場經(jīng)濟(jì)條件下長期形成的完備的法律體系，為建立注重誠信、遵守法律的企業(yè)文化奠定了基礎(chǔ)。再次，宗教主張的博愛、平等、勤儉、節(jié)制等價值觀念，在很大程度上影響了德國企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展。還有，德國人長期形成的講究信用、嚴(yán)謹(jǐn)、追求完美的行為習(xí)慣，使企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)銷售到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，無不滲透著一種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的作風(fēng)，體現(xiàn)著嚴(yán)格按照規(guī)章制度去處理問題，對企業(yè)形成獨(dú)特的文化產(chǎn)生了極大影響。這幾方面的結(jié)合，形成了德國企業(yè)冷靜、理智和近乎保守的認(rèn)真、刻板、規(guī)則的文化傳統(tǒng)。德國企業(yè)文化明顯區(qū)別于美國的以自由、個性、追求多樣性、勇于冒險為特征的企業(yè)文化，也區(qū)別于日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神在市場中取勝的企業(yè)文化。

（二）德國企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本，注重提高員工素質(zhì)，開發(fā)人力資源。

德國企業(yè)文化十分強(qiáng)調(diào)以人為本，提高員工素質(zhì)，這主要體現(xiàn)在注重員工教育，大力開發(fā)人力資源上。

德國企業(yè)普遍十分重視員工的培訓(xùn)。大眾公司在世界各地建立起許多培訓(xùn)點(diǎn)，他們主要進(jìn)行兩方面的培訓(xùn)：一是使新進(jìn)公司的人員成為熟練技工；二是使在崗熟練技工緊跟世界先進(jìn)技術(shù)，不斷提高知識技能。西門子公司在提高人的素質(zhì)方面更為細(xì)致，他們一貫奉行的是“人的能力是可以通過教育和不斷培訓(xùn)而提高的”，因此他們堅持“自己培養(yǎng)和造就人才”。

德國企業(yè)在管理人才選拔與培養(yǎng)方面也頗具特色。大眾汽車公司除了最高決策層之外，擁有各方面的優(yōu)異的管理人才。他們以高薪吸納了大批優(yōu)秀管理人才和科研專家，并為其發(fā)揮才能提供廣闊的空間，使他們產(chǎn)生一種自豪感、凝聚力和向心力。西門子公司也特別重視對管理人才的選拔和錄用。他們聘用的管理者必須具備以下四個條件：一是具有較強(qiáng)工作能力，特別是沖破障礙的能力。二是具有不屈不撓的精神和堅強(qiáng)的意志。三是具有老練的性格，能使部下信賴，富有人情味。四是具有與他人協(xié)作的能力。戴姆勒-克萊斯勒公司認(rèn)為“財富＝人才＋知識”，“人才就是資本，知識就是財富。知識是人才的內(nèi)涵，是企業(yè)的無形財富；人才則是知識的載體，是企業(yè)無法估量的資本”。所以，戴姆勒-克萊斯勒公司有一種好的傳統(tǒng)，即選拔人才并不注重其社會地位的高低，而是注重本人的實(shí)際能力。

在尊重人格、強(qiáng)調(diào)民主的價值觀指導(dǎo)下，德國企業(yè)普遍重視職工參與企業(yè)決策。在培訓(xùn)、考察中我們所到的企業(yè)，不論是大眾、戴姆勒-克萊斯勒、西門子還是高依托夫、路特等中小企業(yè)，職工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。

（三）德國企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)員工的責(zé)任感，注重創(chuàng)造和諧、合作的文化氛圍。

德國企業(yè)文化體現(xiàn)出企業(yè)員工具有很強(qiáng)的責(zé)任感。這種責(zé)任感包括家庭責(zé)任、工作責(zé)任和社會責(zé)任，他們就是帶著這樣責(zé)任感去對待自己周圍的事物。企業(yè)對員工強(qiáng)調(diào)的主要是工作責(zé)任，尤其是每一個人對所處的工作崗位或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任。

德國企業(yè)十分注重人際關(guān)系，努力創(chuàng)造和諧、合作的文化氛圍。例如，1994年受世界石油危機(jī)影響，大眾公司在德國本土的公司經(jīng)濟(jì)面臨困難，需要解雇2萬多名員工。然而，公司的員工在參與企業(yè)決策時卻表示：寧愿減少自己收入的20％，把每周工作5天改為 4天，也不要讓那些人失業(yè)。同類的事情，當(dāng)大眾公司在巴西的分公司也試圖這樣做時，卻被巴西員工拒絕了。

德國企業(yè)十分重視企業(yè)兼并重組過程中的文化整合。為解決企業(yè)兼并重組中的文化沖突，保持和諧的文化氛圍，保證企業(yè)兼并重組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，他們在公司并購、重組時，十分注重企業(yè)文化的融合。如德國戴姆勒-奔馳公司與美國克萊斯勒公司合并后，為解決兩國企業(yè)在文化上的差異和沖突，成立了專門委員會，制定了3年的工作計劃，通過加強(qiáng)員工之間的聯(lián)系與溝通，進(jìn)行文化整合。

（四）德國企業(yè)普遍具有精益求精的意識和注重誠信為本，追求產(chǎn)品質(zhì)量完美、提供一流服務(wù)已成為企業(yè)員工的自覺行動。

德國企業(yè)非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)烈的質(zhì)量意識已成為企業(yè)文化的核心內(nèi)容，深深植根于廣大員工心目之中。大眾公司在職工中樹立了嚴(yán)格的質(zhì)量意識，強(qiáng)調(diào)對職工進(jìn)行職業(yè)道德熏陶，在企業(yè)中樹立精益求精的質(zhì)量理念。西門子公司以“以新取勝，以質(zhì)取勝”為理念，使西門子立于不敗之地。就注重產(chǎn)品質(zhì)量而言，戴姆勒-克萊斯勒公司非常有代表性。首先，他們認(rèn)為高質(zhì)量意識與員工的高素質(zhì)是分不開的，十分注意培養(yǎng)具有專門技能和知識的職工隊伍，千方百計提高員工的質(zhì)量意識。第二，具有精工細(xì)作、一絲不茍、嚴(yán)肅認(rèn)真的工作態(tài)度，這種態(tài)度幾乎到了吹毛求疵的地步。第三，是把好質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)格檢查制度，做到層層把關(guān)，嚴(yán)格檢查。

通過培訓(xùn)、考察發(fā)現(xiàn)，重視產(chǎn)品質(zhì)量，追求技術(shù)上的完美是德國企業(yè)一種普遍的自覺意識。德國人愛好技術(shù)、鉆研技術(shù)、崇尚技術(shù)的價值觀已深入人心，成為一種自覺的行為。

德國企業(yè)重視客戶，注重誠信合作，樹立創(chuàng)一流服務(wù)的企業(yè)精神，給我們留下深刻印象。如高依托夫公司提出，“對于客戶提出的要求，我們沒有?不行?兩個字”。

（五）德國企業(yè)文化注重實(shí)效，融入管理，樹立良好企業(yè)形象。

德國企業(yè)文化建設(shè)特別注重圍繞企業(yè)的具體實(shí)際進(jìn)行。德國企業(yè)非常注重實(shí)際，他們以精湛的技術(shù)、務(wù)實(shí)的態(tài)度和忠誠的敬業(yè)精神進(jìn)行經(jīng)營。他們將企業(yè)文化建設(shè)融入企業(yè)管理，注重實(shí)際內(nèi)容，不拘泥于具體形式，說的少而做得多。除此之外，德國企業(yè)還特別重視有效的形象宣傳，那些在德國乃至世界各地樹起的“奔馳”、“大眾”、“西門子”等具有國際競爭力和時代氣息的德國跨國集團(tuán)的品牌標(biāo)識，已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)力的象征。

總之，德國企業(yè)文化是規(guī)范、和諧、負(fù)責(zé)的文化。所說規(guī)范就是依法治理，從培訓(xùn)中樹立遵紀(jì)守法意識和對法律條文的掌握，從一點(diǎn)一滴做起，杜絕隨意性和靈活性。和諧，就是管理體制的順暢，人際關(guān)系的和諧。負(fù)責(zé)，就是一種企業(yè)與職工雙方互有的責(zé)任心，即職工對企業(yè)負(fù)責(zé)任，企業(yè)對職工也要負(fù)責(zé)任，企業(yè)與員工共同對社會負(fù)責(zé)。

第五篇：德國企業(yè)的薪酬管理模式

德國企業(yè)的薪酬管理模式

chinahrd2012-07-10 09:080

德國擁有多家世界知名企業(yè)，這些企業(yè)的薪酬管理模式有鮮明的德國特色。德國作為世界第二大商品出口國和第三大商品進(jìn)口國，其企業(yè)的薪酬管理模式必定有可借鑒之處。我們的企業(yè)需要學(xué)習(xí)一下德國企業(yè)的薪酬管理模式，做好發(fā)工資這點(diǎn)事兒。

與歐洲其他國家相比，德國的薪酬管理模式有其自身的獨(dú)特性，下面我們在概括性地介紹歐洲薪酬管理模式的基礎(chǔ)上，在具體介紹一下德國的薪酬管理模式，看一下德國是怎么發(fā)工資的。

一、在薪酬確定上，奉行工資自治原則

所謂工資自治就是將工資政策交給雇員和雇主的組織自行掌握，通過談判就勞動工資問題達(dá)成具有法律約束力的契約。其勞資契約分三個層次：第一個層次，是工會與雇主協(xié)會或者單個雇主（一般是大型企業(yè)）達(dá)成的工資合同；第二個層次由企業(yè)職工委員會和企業(yè)雇主在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成的企業(yè)協(xié)議；第三個層次是由企業(yè)雇主和單個雇員締結(jié)的勞動合同。三種契約中，工資合同占主導(dǎo)地位，是調(diào)整勞動和工資關(guān)系的主要法規(guī)，對其他兩種契約具有決定性作用；其次是企業(yè)協(xié)議；雇員和雇主之間的勞動合同是在前兩個勞資集體契約和國家勞動法規(guī)的基礎(chǔ)上達(dá)成的雇傭合同，其條件只能更加有利于雇員。

在內(nèi)容上，工資合同主要規(guī)定實(shí)質(zhì)上的勞動條件，而企業(yè)協(xié)議則包含實(shí)質(zhì)上的和形式上的勞動條件。實(shí)質(zhì)上的勞動條件是指其具體內(nèi)容，例如報酬的高低或者工時的長短；形式上的勞動條件則指實(shí)現(xiàn)這些內(nèi)容的方式方法，例如，工資是根據(jù)概括是勞動評價還是分析式勞動評價確定？或者還是自由商定？工時如何計算，何時開始，何時結(jié)束以及作息時間如何安排？等等問題。勞動合同中與之不同的條款，只有經(jīng)過集體協(xié)議的許可或者該條款更加有利于雇員實(shí)（所謂“有利原則”），才有效。

二、工資構(gòu)成 德國職工的勞動收入，對職工來說，包括在職期間直接獲得的“基本工資”和“其他收入”以及將來（退休、生病或工傷后）才能獲得的“于其收入”。

1、基本工資是雇員勞動收入中最主要的部分，也是計算其他收入的基礎(chǔ)?；竟べY按周、半月或月以轉(zhuǎn)賬方式支付，由企業(yè)內(nèi)部勞資協(xié)商確定。其基本工資制度采用三種形式：計時工資制、計件工資制和獎勵工資制。

（1）計時工資制。這種工資制度一般適用于勞動種類不同，事先無法確定勞動所需時間的情況。實(shí)施計時工資制，雇員的基本工資計算公式為：基本工資=所在工資級別的小時工資額×單位內(nèi)（周、半月或月）勞動小時。

（2）計件工資制。計件工資制適用于勞動過程是重復(fù)性的和事先知道勞動所需的工時，而且勞動者通過提高干勁可使產(chǎn)量增加的情況。計件工資制包括貨幣計件和時間計件兩種。

貨幣計件是指勞動者完成一個單位勞動量，就領(lǐng)取一定金額的貨幣工資，其計算公式為：基本工資=勞動量×單位產(chǎn)量工資金額。

時間計件是計時工資制和計件工資制相結(jié)合，但仍以計件工資制為主的一種計酬方法，其基本工資的計算公式為：小時計件工資制為主的一種計酬方法，其基本工資的計算公式為：小時基本工資=小時勞動量×規(guī)定時間（分鐘）×計件標(biāo)準(zhǔn)工資的1/60.（3）獎勵工資制。這種工資制度的前提是：勞動成果可以衡量；雇員通過若干和巧干可進(jìn)一步擴(kuò)大勞動成果。實(shí)行獎勵工資制，雇員的基本工資結(jié)構(gòu)為：獎勵基本工資＋獎勵（＋企業(yè)自定的其他補(bǔ)貼）。獎勵基本工資應(yīng)是雇員正常發(fā)揮勞動功效所能得到的本級別工資，金額相當(dāng)于同級的計時工資額。獎勵的額度（一般確定不超過基本工資的最高比例）和等級以及其他補(bǔ)貼則由企業(yè)自定。

2、其他直接收入。包括以下幾種：

（1）有害工種津貼。凡從事有害身體，特別是污穢、危險或高溫工作，而且其基本工資又未考慮這種情況時，應(yīng)給予有害工種津貼，金額視企業(yè)具體而定。（2）加班費(fèi)。

（3）夜班費(fèi)。夜間加班，夜班費(fèi)和加班費(fèi)一起支付。

（4）假期工資和休假補(bǔ)貼。休假期間，基本工資照付，另外還支付一定比例月基本工資的休假補(bǔ)貼。

（5）財產(chǎn)積累補(bǔ)貼。對雇員每年勇于儲蓄或購買股票的一定金額的資金予以利息補(bǔ)貼或免稅待遇，由雇主直接存入雇員的“財產(chǎn)積累賬戶”。

（6）年終獎。俗稱“第13月工資”或“圣誕節(jié)補(bǔ)貼”，多少視企業(yè)年終利潤狀況和雇員企業(yè)工齡而定，高可達(dá)兩個月基本工資。

（7）慶典獎。雇員在本企業(yè)工作逢5和10周年，企業(yè)創(chuàng)建25，50，75或100周年，一般要向有關(guān)員工或全體發(fā)放慶典獎，以培養(yǎng)企業(yè)的歸屬感和雇員的主人翁感。少則半月基本工資，多可達(dá)兩個月基本工資及其他紀(jì)念和禮品獎勵。（8）發(fā)明獎和建議獎。雇員發(fā)明一旦獲得專利后轉(zhuǎn)讓可獲得專利轉(zhuǎn)讓費(fèi)的10%-25%的獎勵。合理化建議獎由企業(yè)自行決定。

3、雇主的其他勞動人事支出。

（1）社會保險金繳納。德國建立了退休、醫(yī)療、失業(yè)和工傷4大社會保險體系。除工傷保險是由雇主代雇員繳納保險金外，其他三種保險金均由雇主和雇員各繳納一半。

（2）工資照付。雇員有結(jié)婚、妻子分娩、親屬重病或亡故、搬家、訴訟、履行名譽(yù)共制和身體定期檢查的原因，可請1-3天假，工資照付。但全年因上述原因缺勤天數(shù)不超過7天；雇員參加職業(yè)培訓(xùn)和進(jìn)修，工資照付，但一年不超過兩周；雇員看病或病休，企業(yè)照付工資，但一年累計不超過6周；女工產(chǎn)假，工資照付半年左右。（3）企業(yè)養(yǎng)老金。企業(yè)養(yǎng)老金是企業(yè)從年終利潤中提取企業(yè)養(yǎng)老基金，作為雇員防老的重要保障措施，目前德國企業(yè)養(yǎng)老金支出的社會退休金總支出的比例呈逐年上升趨勢。

三、企業(yè)管理人員的薪酬

德國企業(yè)管理人員一般劃分為三個層次：經(jīng)理人員（企業(yè)董事會成員或經(jīng)理不得領(lǐng)導(dǎo)成員）、中級管理人員（企業(yè)部門主任）和低級管理人員（企業(yè)部門下屬科室的領(lǐng)導(dǎo)）。

同大多數(shù)西方國家一樣，德國的企業(yè)管理人員也實(shí)行年薪制，并且同級管理人員在不同企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)差距很大，產(chǎn)生差距的主要原因是企業(yè)規(guī)模的大小。大企業(yè)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)工作不像在中小企業(yè)里那么單一，而是較為復(fù)雜，較為全面，對其工作能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)會提出更高的要求，因此年薪也定得較高。

造成德國管理人員薪金差距的另一個重要原因是企業(yè)的盈虧狀況，特別是經(jīng)理人員的薪金與企業(yè)經(jīng)營的成敗興衰密切相關(guān)。中低層管理者的薪金與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤的程度不那么緊密。近年來，對中、低級管理者的工作強(qiáng)調(diào)每年制定具體工作目標(biāo)，并根據(jù)各種經(jīng)營技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行評價和考核，以此作為晉升和提薪的依據(jù)。企業(yè)管理人員的薪金等級在各層次上又有差別，同一級別的管理人員雖然分工有所不同，但年薪收入大體平均。這是近幾年來的趨勢，但有兩個例外：一是經(jīng)理人員中，一把手薪金要比同級經(jīng)理人員的薪金高出30%左右；二是中級管理人員中，負(fù)責(zé)銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)人員也要比同級高出20%左右。由于薪金中的浮動部分與工作業(yè)績掛鉤，所以銷售人員的薪金水平雖說定得較高，但風(fēng)險也較大。管理人員得不到晉升，薪金也會隨著在本企業(yè)工作年限的增加而有所提高。增薪速度和幅度因人和企業(yè)而異，這要看企業(yè)盈虧狀況。

德國企業(yè)管理人員的福利待遇也是比較獨(dú)特的。企業(yè)福利中最重要的一項是企業(yè)養(yǎng)老基金。退休的企業(yè)管理人員享受企業(yè)養(yǎng)老金的比重不斷上升，如果加上社會保險機(jī)構(gòu)支付的退休金，企業(yè)管理人員在晚年領(lǐng)取到的豐厚的養(yǎng)老金，平均超過在職最后期間的毛工資的2/3.而且在企業(yè)管理人員去世以后，企業(yè)對其遺囑照顧也相當(dāng)優(yōu)厚。另外企業(yè)管理人員長期病休，薪金100%照付的時間也大大長于6周（這一般適用于普通員工）；對經(jīng)理人員一般為一年，對中、低級管理人員是半年。此外，企業(yè)管理人員在享受工傷事故保險、醫(yī)療保健檢查、療養(yǎng)所需的特別假期等方面都比一般雇員優(yōu)惠得多。近幾年來為經(jīng)理人員配備專車已成為一種社會地位的象征。專車不僅在工作期間使用，就是在下班后也可無償用于私事，這也是管理人員特殊福利待遇的表現(xiàn)。