第一篇：中鐵進(jìn)軍歐洲失敗感想

中鐵進(jìn)軍歐洲失敗感想

COVEC——中海外的英文縮寫，在波蘭已聲名狼藉。因中海外聯(lián)合體在A2高速公路項(xiàng)目中拖欠費(fèi)用，招來波蘭政府、媒體及社會(huì)對(duì)中國企業(yè)的廣泛批評(píng)，多個(gè)與中波有關(guān)的投資項(xiàng)目擱淺。為什么央企進(jìn)軍歐洲會(huì)如此不順，我們可以從多個(gè)方面進(jìn)行分析。

首先，中鐵遺忘了身處異地的困難性。在地方上，央企可以利用自身的金字招牌帶來政策上的優(yōu)惠和鼓勵(lì)，例如可以以相對(duì)低廉的價(jià)格獲得原材料，運(yùn)用自己的身份獲得相對(duì)優(yōu)質(zhì)的勞動(dòng)力。但在海外，央企沒有了上述優(yōu)勢還需和資本主義國家的投資方在同一環(huán)境下競標(biāo)，沒有任何待遇優(yōu)勢，完全依靠自身實(shí)力。但是，由于自身硬實(shí)力的匱乏，中鐵只能通過降低價(jià)格獲得中標(biāo)?？蓡栴}也就隨之產(chǎn)生，當(dāng)央企以低于波蘭政府一半的預(yù)算競標(biāo)成功并拍著胸脯保證要讓世界看到中國速度時(shí)，有沒有想過，這已經(jīng)不是在自己的祖國而是深處遙遠(yuǎn)的波蘭。嚴(yán)冬下無法完成水泥土的攪拌導(dǎo)致工程延期幾個(gè)月并隨之帶來項(xiàng)目無法按時(shí)完工的惡劣影響，所建鐵路穿越動(dòng)物保護(hù)組織明令禁止的區(qū)域致使工人們不是忙于工作而是忙于檢測動(dòng)物位置并將它們安全轉(zhuǎn)移。波蘭方面驗(yàn)收的工程師無法接受中國方面提供的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，由于付款方是波蘭政府致使很多工程需要推倒重來。國外原材料價(jià)格的難以控制更成了央企面臨的最大現(xiàn)實(shí)問題。種種對(duì)于實(shí)際情況的無法估量導(dǎo)致勞動(dòng)力便宜的優(yōu)勢全部蕩然無存?？梢韵胍?，這個(gè)項(xiàng)目的失敗會(huì)造成央企在海外多么惡劣的影響。

誠然，央企第一次進(jìn)軍歐洲遇到上述問題也是可以理解。可是作為著眼于世界的公司，作為中國形象的央企應(yīng)該怎么做呢?在我看來無外乎對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)整體的評(píng)估。舉例來說，工程的開始日期和截止日期中需要涉及的內(nèi)容包含了哪些可能的因素，又比如合同的細(xì)節(jié)是否和外商進(jìn)行逐條的確認(rèn)？試想一下，一個(gè)連當(dāng)?shù)貧夂?，所跨路線和原材料價(jià)格都無從下手的公司怎能在項(xiàng)目中立于不敗之地？因此，前期的工作準(zhǔn)備顯得尤為重要。優(yōu)秀企業(yè)的成功不是為了開拓海外市場揚(yáng)我國威，而是在接每一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，都有一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，能對(duì)每一個(gè)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)時(shí)的把握。相信了解了上述問題的央企能夠在以后的競標(biāo)中對(duì)自身狀況有準(zhǔn)確的定位，并相信吸取了本次經(jīng)驗(yàn)的央企能充分總結(jié)之前的從而在以后的項(xiàng)目中立于不敗之地。

第二篇：歐洲感想

歐洲之行有感

2011年11月11日，我參加由省質(zhì)控中心組織的歐洲考察，和省內(nèi)護(hù)理系統(tǒng)的各位同仁，一起前往歐洲6國，短短十幾天，蘇黎士的富足安然，慕尼黑的熱情嚴(yán)謹(jǐn)都讓我對(duì)美麗的歐洲留戀往返，景再美，物再奇，我們的主要任務(wù)還是向歐洲的各位同仁學(xué)習(xí)先進(jìn)的護(hù)理經(jīng)驗(yàn)。

我們首先參觀的是慕尼黑的工業(yè)大學(xué)附屬醫(yī)院，這是一所頗負(fù)盛名的醫(yī)療中心和醫(yī)學(xué)教研中心，這家醫(yī)院有獨(dú)立的門診和30多科室組成，擁有1100個(gè)床位，每年收治大約4萬名住院患者和17萬名門診患者。參觀考察時(shí)，陪同的醫(yī)生人員一再叮囑我們，請(qǐng)不要把鏡頭推著正在治療的病患，他們的隱私需要得到充分的保護(hù)，對(duì)病患的足夠尊重，對(duì)生命的足夠尊重，讓我對(duì)這家醫(yī)院敬意立升的同時(shí)，也反思和諧的醫(yī)患關(guān)系的真諦：整潔的環(huán)境固然重要，但最重要的時(shí)醫(yī)患心靈間的通透，對(duì)生命的敬畏與尊重。

我們參觀的第二家醫(yī)院是位于法國的巴黎地區(qū)薩爾拉.福瓦爾國立醫(yī)院，這家醫(yī)院位于浪漫之都巴黎，在巴黎浪漫氣息的渲染下，這家醫(yī)院少了點(diǎn)寥落，多了幾分嫵媚多姿，草地上曬太陽的病人，在斑駁陸離的光影下，和家人，和愛人，嬉笑私語，似乎讓人忘記我們身處的是醫(yī)院。

短暫的考察結(jié)束了，最大的體會(huì)就是什么是醫(yī)者，亦仁者，何為仁者：嚴(yán)謹(jǐn)，過硬，溫暖的工作態(tài)度。

李向麗

2011.11.

第三篇：歐洲迪斯尼樂園失敗的教訓(xùn)

在香港迪士尼樂園建立以前，美國迪士尼公司還擁有兩家海外迪士尼樂園，它們分別是東京迪士尼樂園和巴黎迪士尼樂園，它們?cè)跂|道過遭遇到的兩種截然不同的境況或許就是文化因素對(duì)主題公園影響的最生動(dòng)事例。從經(jīng)濟(jì)上看，這兩大區(qū)域是當(dāng)今世界上除美國以外最為發(fā)達(dá)的、消費(fèi)水平最高的地區(qū)，但二者的文化背景卻大相徑庭。日本作為二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，戰(zhàn)后在美國的經(jīng)濟(jì)“援助”下發(fā)展起步，在日本的年輕一代中普遍存在著一種崇美心理，對(duì)于美國文化有較強(qiáng)的認(rèn)同感。因此，當(dāng)東京迪士尼樂園一開業(yè)，立馬就受到了日本國民尤其是青年人的歡迎。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本迪士尼接待的游客中97%是本國人。良好的經(jīng)濟(jì)效益使日本投資方又在2001年的9月在東京迪士尼旁邊又建起了一座海上迪士尼。相比之下建在巴黎的歐洲迪士尼就又是另一番景象了。巴黎不僅是法國的首都，更是近代歐洲文化的發(fā)源地和薈萃之地，作為歷史較短的美國文化想打破歐洲的傳統(tǒng)思想文化并在巴黎立足確實(shí)非常有難度，在歐洲迪士尼的興建過程中，法國各界的一些知識(shí)界人士紛紛反對(duì)迪士尼。

總的來說，現(xiàn)有的5個(gè)迪斯尼樂園最成功當(dāng)屬東京，年接待人數(shù)在1700萬左右。巴黎略遜色于日本。而且，東京迪士尼樂園基礎(chǔ)上增加了東京迪士尼海洋游樂園，其內(nèi)充滿冒險(xiǎn)與創(chuàng)想，也是迪士尼之首度以“?！睘橹黝}的主題樂園。近來研究主題公園，希望這些內(nèi)容能幫到你～

1982年，在日本東京都以東的千葉縣（新東京國際機(jī)場【成田機(jī)場】也在該縣）浦安市舞濱，建成了引起全球性話題和注目的世界性主題公園—東京迪斯尼樂園。東京迪斯尼樂園是由美國迪斯尼公司和日本梓設(shè)計(jì)公司合作建造的。建成后，日本曾一度出現(xiàn)過“迪斯尼熱現(xiàn)象”，比方說，迪斯尼服裝熱、迪斯尼游樂熱等，這成功的“迪斯尼熱現(xiàn)象”同時(shí)也擴(kuò)大了美國迪斯尼公司的實(shí)力。

因歐洲人對(duì)自己的文化的優(yōu)越感強(qiáng)烈且自尊心極強(qiáng)，所以巴黎迪斯尼的失敗是必然的。

而日本人的文化是吸收他國先進(jìn)文化，發(fā)展本國文化，所以日本人都去“借鑒”啦。鄧寧的“OLI”理論抽象出三個(gè)最基本的決定跨國公司行為和外國直接投資的因素是：所有權(quán) 優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢和市場內(nèi)部化優(yōu)勢。即一國企業(yè)是否應(yīng)從事國際生產(chǎn)和對(duì)外直接投資，應(yīng)當(dāng) 全面研究和評(píng)價(jià)它是否具備企業(yè)優(yōu)勢、內(nèi)部優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。鄧寧認(rèn)為，上述三個(gè)因素各有 各的重要性，又相互結(jié)合，形成企業(yè)對(duì)外經(jīng)營的整體優(yōu)勢。所有權(quán)優(yōu)勢是基礎(chǔ)，是企業(yè)對(duì)外 直接投資的必要條件；內(nèi)部化優(yōu)勢是實(shí)現(xiàn)這兩種優(yōu)勢的載體，所有權(quán)優(yōu)勢越大，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化 的可能性也就越大；區(qū)位優(yōu)勢是實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)優(yōu)勢的充分條件。企業(yè)在擁有所有權(quán)和內(nèi)部優(yōu) 勢的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)區(qū)位優(yōu)勢決定選擇參加國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方式。總之，任何一類優(yōu)勢都 不能單獨(dú)用來解釋國際生產(chǎn)和對(duì)外直接投資的傾向，只有同時(shí)具備這三類優(yōu)勢時(shí)才可以進(jìn)行 對(duì)外直接投資。歐洲迪斯尼擁有迪斯尼先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)又有 49%股權(quán)帶來的經(jīng)營上的控制力，即擁有了 企業(yè)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢。我個(gè)人認(rèn)為，歐洲迪斯尼失敗的原因在于沒有區(qū)位優(yōu)勢。鄧寧所講 的區(qū)位優(yōu)勢包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是要素稟賦性優(yōu)勢，包括自然資源、地理位置、氣候條 件、土地和勞動(dòng)力資源及價(jià)格等；二是制度政策性優(yōu)勢，包括政治經(jīng)濟(jì)制度、貿(mào)易金融政策、法律法規(guī)的建立與執(zhí)行情況、行政機(jī)構(gòu)的效率情況以及對(duì)外資的優(yōu)惠條件等。例如，第一，價(jià)格策略的失敗。歐洲迪斯尼的經(jīng)營者在經(jīng)營初期認(rèn)為，其歐洲的競爭對(duì)手無法和迪斯尼的 聲望和規(guī)模相比擬，所以把門票價(jià)格定的比競爭對(duì)手高了兩倍左右，并且很少進(jìn)行價(jià)格優(yōu)惠 和季節(jié)性的調(diào)整。他們還假設(shè)游客在歐洲迪斯尼的二次消費(fèi)水平會(huì)和美國迪斯尼相當(dāng)。但是 和大多數(shù)美國人開車到樂園游玩的情況不同，歐洲旅游市場上長途客車和旅游經(jīng)營商擔(dān)任著 重要的角色，歐洲迪斯尼沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，因而很少在定價(jià)、訂票系統(tǒng)上做出讓步。第二，美國消費(fèi)者的假期較多而短，所以重復(fù)旅游的幾率大；歐洲消費(fèi)者的假期少而長，重復(fù)游玩 迪斯尼的幾率低； 另一方面，迪斯尼公司認(rèn)為歐洲人會(huì)和美國人和日本人一樣度假,他們會(huì)在 主題公園呆上幾天而感到高興.但是歐洲中產(chǎn)階級(jí)度假時(shí)只想“遠(yuǎn)離周圍的一切”而到海岸或 山區(qū)去,而歐洲迪斯尼缺乏這種吸引力.第三，選址錯(cuò)誤。歐洲迪斯尼樂園距巴黎只有不到 70 英里，而巴黎卻是世界上最著名的旅游勝地之一，這樣一來迪斯尼樂園就成了人們巴黎游的 其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公園停留過夜。與美國相比，法國的 公共交通更為便利，因此游客很自然地選擇在公園進(jìn)行一日游，省去一筆昂貴的酒店住宿費(fèi) 用。這個(gè)迪斯尼樂園并沒有給歐洲游客帶來全新的體驗(yàn)，而是重復(fù)了過去的一貫風(fēng)格，其中 很多文化理念已經(jīng)廣受質(zhì)疑。迪斯尼公司的決策層確實(shí)降低了投資風(fēng)險(xiǎn)，但是他們卻沒有能 夠在公園風(fēng)格上適應(yīng)歐洲文化，因而沒能創(chuàng)造出足夠的收益來收回成本。第四，文化因素, 例如,一項(xiàng)不準(zhǔn)在樂園內(nèi)飲酒的規(guī)定使得歐洲人很為不滿，因?yàn)樗麄儼言谖绮团c晚餐時(shí)喝酒視 為一種習(xí)慣（這項(xiàng)規(guī)定不久就被廢除了）。迪士尼公司原以為星期一游客會(huì)少一些，而星期五 則會(huì)多一些，并為此相應(yīng)地安排了員工，但情況卻恰好相反。迪士尼公司還發(fā)現(xiàn)游客人數(shù)有 高峰期與低谷期，高峰期每天的游客人數(shù)要比低谷期的人數(shù)多出 10 倍。因此，在淡季時(shí)公司 就需要解雇一定數(shù)量的員工，而這又違反了法國嚴(yán)格的勞動(dòng)法律。以外,過去雇傭的是干凈利 索,重視工作的美國和日本人,而現(xiàn)在懶散又不聽話的歐洲雇員使迪斯尼公司始料未及.還有 一件令人不快的事情與早餐相關(guān)。“我們聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模，”一 位管理人員回憶道，“結(jié)果怎樣？每個(gè)人都要吃早餐，我們不得不努力在僅有 350 個(gè)座位的餐 館里為 2 500 人提供早餐，排隊(duì)買早餐的人實(shí)在是太多了。”這件事引起了法國人的憤怒。綜上所述，根據(jù)鄧寧的“OLI”理論，迪斯尼不具備對(duì)外直接投資的三個(gè)因素，所以歐洲迪斯 尼失敗是必然的。

巴黎迪斯尼樂園第一個(gè)兩年的窘?jīng)r

1992年4月在巴黎郊外建成，選址錯(cuò)誤

當(dāng)時(shí)歐洲正值嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，人們都在節(jié)約開支。門票價(jià)格設(shè)定過高 賓館價(jià)格高于巴黎最高檔賓館的價(jià)格。

迪斯尼公司認(rèn)為周一游客少而周五游客多，而實(shí)際情況則恰恰相反 歐洲人有飲酒習(xí)慣，而迪斯尼樂園規(guī)定在樂園內(nèi)不準(zhǔn)飲酒。

早餐設(shè)計(jì)很小的餐館規(guī)模，使游客排起了長長的隊(duì)伍… 開辦者本以為在法國開設(shè)的迪斯尼樂園一定會(huì)大獲成功，可結(jié)果卻是令人大失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼樂園虧損額高達(dá)9.6億美元，陷入困境。15-30天長假

1.去世界各地旅游

2.側(cè)重于文化旅游、觀光旅游、家族出游

周末短假

1.電子游戲

2.家庭聚會(huì) 3.足球聯(lián)賽 4.公園休閑游

香港主題公園令人失望有多重原因,其中一些上海也有可能碰到.香港迪士尼是其在全球規(guī)模最小的樂園,因此顯得過于擁擠,娛樂項(xiàng)目不多,也不值得再次參觀.當(dāng)?shù)厝藢?duì)歷史悠久的海洋公園的認(rèn)同感更強(qiáng) ,它不僅門票便宜,園內(nèi)還有熊貓和鯊魚等各種珍稀動(dòng)物.此外香港迪士尼公園的公眾形象也受到種種打擊,比如餐廳食物中毒,魚翅出現(xiàn)在菜單上,還有媒體指責(zé)公園虛報(bào)游客人數(shù),等等.上海迪士尼將會(huì)比香港公園大3-4倍,留給游客的活動(dòng)空間更多.但這也會(huì)增加政府的動(dòng)遷成本,當(dāng)?shù)胤績r(jià)已經(jīng)大幅攀升,一些當(dāng)?shù)鼐用襁€在忙于加蓋樓層,這樣在動(dòng)遷時(shí)可以索要更多補(bǔ)償.雖然上海迪斯尼更值得反復(fù)參觀,但上海和周邊城市經(jīng)濟(jì)水平不如香港,所以一般人可能不會(huì)多次前去游玩.上海人口是香港的兩倍,但平均收入僅是港人的四分之一,因此尚不清楚究竟有多少游客會(huì)花相當(dāng)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生兩天的收入來買一張門票.同時(shí)上海公園還可能分流香港的客源,對(duì)迪斯尼公司(DIS.N: 行情)不利.此外還存在文化差異的風(fēng)險(xiǎn).日本是迪士尼在海外最成功的主題公園,那是因?yàn)槿毡境缟锌ㄍㄎ幕?而中國兒童沒有那麼熟悉迪士尼卡通人物.但目前來看,中國人對(duì)美國卡通偶像還是樂于接納的.中央電視臺(tái)熱播“米老鼠妙妙屋”,迪士尼在上海開設(shè)了連鎖語言學(xué)校.二、香港迪士尼

（一）Strength 香港迪士尼樂園是全球第五個(gè)以迪士尼樂園模式興建、迪士尼全球的第十一個(gè)主題樂園，及首個(gè)根據(jù)加州迪士尼(包括睡公主城堡)為藍(lán)本的主題樂園。到訪香港迪士尼樂園的游客將會(huì)暫時(shí)遠(yuǎn)離現(xiàn)實(shí)世界，走進(jìn)繽紛的童話故事王國，感受神秘奇幻的未來國度及驚險(xiǎn)刺激的歷險(xiǎn)世界。

據(jù)了解，除了家喻戶曉的迪士尼經(jīng)典故事及游樂設(shè)施外，香港迪士尼樂園還配合香港的文化特色，構(gòu)思一些專為香港而設(shè)的游樂設(shè)施、娛樂表演及巡游。香港迪士尼樂園還可安排迪斯尼童話式婚禮，讓客人可在主題度假區(qū)舉辦真正迪斯尼特色婚禮。

1、地理優(yōu)勢

香港迪士尼樂園座落于大嶼山竹篙灣臨海地段，位處香港國際機(jī)場交通必經(jīng)之路。它將有助大嶼山發(fā)展成為具有世界水準(zhǔn)的旅游勝地。樂園地理位置優(yōu)越，游客可選用鐵路、高速公路或渡輪抵達(dá)樂園，由新機(jī)場或大嶼山前往只需10分鐘，而由市區(qū)出發(fā)約需30分鐘。

2、特色優(yōu)勢

夢想景區(qū)美國小鎮(zhèn)大街、探險(xiǎn)世界、幻想世界及明日世界，在樂園內(nèi)還可尋得迪士尼的卡通人物米奇老鼠、小熊維尼、花木蘭、灰姑娘、睡公主等。a、美國小鎮(zhèn)大街：

到訪香港迪士尼樂園的游客會(huì)首先在美國小鎮(zhèn)大街展開他們的旅程。美國小鎮(zhèn)大街是根據(jù)典型的美國小鎮(zhèn)設(shè)計(jì)而成，富于懷舊色彩，所展現(xiàn)的時(shí)代正是煤氣燈正由電燈取替、以及汽車代替馬車的年代。這些懷舊設(shè)計(jì)帶領(lǐng)游客進(jìn)入神奇王國，讓他們體驗(yàn)樂園內(nèi)不同的世界。b、主題酒店

兩間主題酒店結(jié)合奇幻、刺激及驚險(xiǎn)。由酒店到香港迪士尼樂園只是數(shù)分鐘之步程。香港迪士尼樂園酒店： 臨海而建，距離香港迪士尼樂園只是數(shù)分鐘步程的香港迪士尼樂園酒店，除了令人回想起20世紀(jì)初典雅與浪漫的酒店設(shè)計(jì)外，也備有21世紀(jì)生活的所有便捷優(yōu)點(diǎn)。6層高的維多利亞式酒店座擁400個(gè)房間，并設(shè)有餐廳、酒吧、茶座、購物商鋪、配備多項(xiàng)兒童設(shè)施、設(shè)備完善的水療美容中心及健身中心、擁有別致小亭供婚禮應(yīng)用的花園及寬敞的展覽及會(huì)議場地。迪士尼好萊塢酒店： 在30至40年代，電影制作是好萊塢的黃金時(shí)期。迪士尼好萊塢酒店將捕捉制作電影時(shí)的有趣元素，并營造出“裝飾派”的環(huán)境。別樹一格的迪士尼好萊塢酒店樓高8層，擁有600間客房，食府、商鋪、酒廊、游泳池、購物商場、游戲室及一個(gè)有如一張洛杉磯地圖一樣的花園中庭，里面設(shè)有好萊塢著名的街道、建筑物及標(biāo)志。

（二）Weakness 在人們的臆斷中，一向以人滿為患且價(jià)格不菲著稱的香港迪斯尼樂園，無疑是其兩大股東香港政府以及美國華特迪斯尼公司的“搖錢樹”，但事實(shí)并非如此。

2010年1月19日，香港迪斯尼在開業(yè)4年后首次對(duì)外公布了自己的財(cái)務(wù)狀況——連續(xù)4年虧損。25日，港府立法會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展事務(wù)委員會(huì)在其《香港迪斯尼樂園最新進(jìn)展報(bào)告》中寫到：在2009，樂園接待了460萬名訪客，并獲得25.41億元收入，較上略減1％；扣除利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前虧損為7000萬元，與2008的1.61億元相比，虧損額減少了9100萬元。

1、“十大不入”

中國日?qǐng)?bào)網(wǎng)站環(huán)球在線：【1】香港旅游和酒店業(yè)組織曾趁回歸十周年，邀請(qǐng)一百對(duì)在九七年結(jié)婚的大陸夫婦來港暢游“十大景點(diǎn)”，大佛、山頂纜車、海洋公園等皆榜上有名，偏偏就沒有迪斯尼樂園。

迪斯尼“十大不入”，究竟是因?yàn)檫@些組織不主動(dòng)接觸，還是因?yàn)闃穲@不允贊助，外界不得而知，但有關(guān)結(jié)果值得迪斯尼樂園方面留意。

2、設(shè)施、服務(wù)不到位

港人對(duì)香港迪斯尼的批評(píng)是樂園面積小、游戲少、玩不足一整天。

服務(wù)差，承諾不兌現(xiàn)，口惠而實(shí)不至，“不平等條約”等一系列游客的批評(píng)和網(wǎng)上評(píng)論。迪斯尼對(duì)批評(píng)并非充耳不聞，也設(shè)法作出改善。最簡單的是硬件方面，樂園逐步增加新游戲，也計(jì)劃擴(kuò)建?？筛永щy的是軟件，成功的開始是成功的一半，香港迪斯尼開始時(shí)卻失誤頻頻，付出了沉重的代價(jià)，現(xiàn)在挽回缺失，變成事倍而功半。

迪斯尼開始時(shí)的失誤，一、在于自視過高，結(jié)果驕兵必?cái)?，予人唯我?dú)尊的形象，只顧在風(fēng)水布局方面下表面功夫，未于香港社會(huì)環(huán)境和人文交流，出現(xiàn)文化沖突；

二、在于太斤斤計(jì)較自己的利益，政府占香港迪斯尼樂園五成七股權(quán)，肥水不流別人田，事事怕遭人占便宜，結(jié)果未能與香港業(yè)界共創(chuàng)互利雙贏的局面。大家傷了感情，要作彌補(bǔ)，非一朝一日能夠成功。

（三）Opportunity

1、可拓展空間大

香港迪斯尼現(xiàn)今規(guī)模還小，設(shè)施改造，服務(wù)規(guī)范化等變革相對(duì)較容易。而且再擴(kuò)展建設(shè)空間大，靈活度高，以滿足游客需要與樂趣為目的建設(shè)相應(yīng)硬件設(shè)施。

2、市場需求大

a、國內(nèi)市場

中國內(nèi)地有３個(gè)黃金周：春節(jié)、“五一”、“十一”，這期間是中國內(nèi)地民眾外出最集中的時(shí)間，春節(jié)是惟一與學(xué)生假期重疊的時(shí)間。在春節(jié)里，很多學(xué)生——這群迪斯尼目標(biāo)游客的主體會(huì)抽出時(shí)間“光顧”一下他們心目中所向往的“米老鼠”。

b、國際市場

在東方，只有東京迪士尼這個(gè)競爭對(duì)手，整個(gè)中國、俄羅斯、東南亞，甚至西亞都是香港迪斯尼的龐大機(jī)會(huì)市場。

3、香港旅游業(yè)發(fā)展的機(jī)遇

香港本身就是一個(gè)旅游業(yè)發(fā)達(dá)的地方，政府特別重視旅游業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)采取策略振興旅游業(yè)：

a、增加香港的吸引力，促進(jìn)香港成為主要旅游勝地

政府向旅游協(xié)會(huì)提供一億元借款，支持在五年間在港舉辦多姿多彩的國際盛事；

增加旅游設(shè)施和拓闊旅游經(jīng)驗(yàn)，包括：位于新界西北米埔沼澤區(qū)的國際濕地公園、在九龍建造世界級(jí)表演場、在大嶼山連接?xùn)|涌與大佛的吊車系統(tǒng)、位于港島海洋公園建筑費(fèi)達(dá)五億的“海洋奇觀”、在香港仔發(fā)展“漁人碼頭”、在維港兩旁建設(shè)全新海濱公園。b、利便訪客入境

簡化中國大陸、臺(tái)灣和俄羅斯等旅客的入境手續(xù)。

（四）Threat

1、國內(nèi)威脅

a、香港旅游業(yè)發(fā)展是把雙刃劍，既是機(jī)遇也是威脅。旅游業(yè)內(nèi)部競爭更加激烈，替代品的增多必將引起旅客多方面的比較，在挑剔的旅客選擇中能脫穎而出更是難上加難。來自海洋公園的威脅

為了應(yīng)對(duì)迪斯尼樂園的挑戰(zhàn)，香港海洋公園這幾年里一直在做整修。海洋公園擁有自己獨(dú)有的優(yōu)勢——很多令人驚奇的游覽項(xiàng)目，還有一些非?？蓯鄣男?dòng)物，游客在娛樂身心的同時(shí)，也增長了一些學(xué)問和見識(shí)。依靠這些，海洋公園就經(jīng)營得非常出色。

和海洋公園２３．８美元的票價(jià)相比，一些游客認(rèn)為香港迪斯尼樂園不值３７．９至４５美元的票價(jià)；而且海洋公園的位置比迪斯尼樂園更靠近市中心。

海洋公園以廉價(jià)的門票價(jià)格和豐富多彩的游樂設(shè)施吸引了游客們的光顧，比如在海洋公園里可以觀看令人興趣盎然的海豚表演，還可以乘上纜車欣賞美妙絕倫的海景。統(tǒng)計(jì)顯示，截止到今年１０月份，海洋公園今年已經(jīng)吸引了超過４０３萬的游客，現(xiàn)在客流量就已經(jīng)超過去年４００萬的紀(jì)錄了。

自從１９７７年開放后，這里就是最好的游客觀光公園，《福布斯》雜志最近把這個(gè)公園列為全球１０大最受歡迎的公園之一。

b、在建的上海迪士尼更是一大威脅。2010

迪斯尼樂園成功的原因分析報(bào)告

分析問題

迪斯尼的成功并不是偶然，它在一路的成長過程中也經(jīng)歷風(fēng)風(fēng)雨雨，但是現(xiàn)在的迪斯尼樂園是每一個(gè)孩子向往的童話天堂，它成長過程中有許多是要讓其他企業(yè)學(xué)習(xí)的。1.1.1一次投入多種產(chǎn)出打造產(chǎn)業(yè)鏈

迪斯尼投產(chǎn)《米老鼠與唐老鴨》、《白雪公主》等動(dòng)畫電影之后，引起廣泛的社會(huì)反響，人們給予它熱烈的回報(bào)。但是，電影票房收入僅僅是總收入的一部分，更多的是以動(dòng)畫片塑造的米老鼠、白雪公主等形象為基礎(chǔ)生產(chǎn)的各種衍生產(chǎn)品，如玩具、游戲、主題公園，甚至巡回演出的劇團(tuán)，這些項(xiàng)目的總收入比影片本身要高得多。迪斯尼公司自1955年在加利福尼亞州建立首家主題樂園之后，這種商業(yè)形態(tài)在很長時(shí)間內(nèi)成了迪斯尼公司的搖錢樹。據(jù)公司2008年報(bào)顯示，主題公園和度假酒店兩項(xiàng)營業(yè)收入為115億美元，在總收入378億美元中占30.4％。20世紀(jì)80年代末是迪斯尼公司的黃金時(shí)期，三家迪斯尼樂園的收入甚至占到總收入的七成。

迪斯尼打造產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營思路是，組織強(qiáng)大的設(shè)計(jì)班底，圍繞動(dòng)畫電影這一主軸，設(shè)計(jì)出動(dòng)畫形象和故事情節(jié)，待影片上映后，把動(dòng)畫片的場景、情節(jié)展現(xiàn)在主題公園里，再根據(jù)這些動(dòng)畫故事開發(fā)一系列卡通形象作為附帶產(chǎn)品。這些動(dòng)畫片首先發(fā)行電影院，過后做成錄像帶，然后再賣給廣播電視公司。與此同時(shí)，根據(jù)這些動(dòng)畫故事開發(fā)音像制品、書籍和其他相關(guān)衍生產(chǎn)品。迪斯尼就這樣通過品牌價(jià)值來構(gòu)筑商業(yè)模式，經(jīng)過持續(xù)開發(fā)，打造出一條創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)鏈。

迪斯尼公司的一個(gè)著名口號(hào)是“永遠(yuǎn)建不完的迪斯尼”，長期堅(jiān)持采用“三三制”原則，即每年要淘汰三分之一的硬件設(shè)備，新建三分之一的新概念項(xiàng)目，每年補(bǔ)充更新娛樂內(nèi)容和設(shè)施，使產(chǎn)品永久保持吸引力，不斷給游客新鮮感。

1.1.2控制數(shù)量形成稀缺效應(yīng)

迪斯尼公司似乎無意在全球范圍廣建分支，而是非常謹(jǐn)慎的控制數(shù)量，在既有布局內(nèi)認(rèn)真經(jīng)營每一家樂園。由此帶來的巨大經(jīng)濟(jì)效益和文化影響力，催生出大量的就業(yè)崗位，這便誘惑很多城市紛紛拋出橄欖枝，希望能在當(dāng)?shù)厣暾?qǐng)籌建迪斯尼樂園，而迪斯尼卻總是保持緘默。早在2006年，上海市政府曾向國家發(fā)改委遞交籌建迪斯尼樂園的申請(qǐng)，當(dāng)時(shí)國家發(fā)改委副主任張國寶就表示，還有其他內(nèi)地城市提出申建迪斯尼。但迪斯尼方面對(duì)于上海的申請(qǐng)始終未作明確表態(tài)。到了2009年3月，上海市市長韓正在接受中外媒體采訪時(shí)稱：“上海建迪斯尼的事情已經(jīng)談了十幾年，雙方的溝通、交流、談判始終沒有間斷?，F(xiàn)在可以這么比喻，我們還在戀愛，沒有結(jié)婚，何時(shí)拿證書沒有日程表。”一個(gè)投資項(xiàng)目足足談了十幾年，可見迪斯尼在主題公園的建設(shè)和選址上是多么慎重。迪斯尼公司正是通過嚴(yán)控?cái)?shù)量，精心挑選，成功地保持了稀缺效應(yīng)，使全球市場對(duì)迪斯尼樂園始終處在一種“饑餓”狀態(tài)之下，聽?wèi){幾個(gè)候選城市爭得死去活來，甘心情愿提供更優(yōu)惠的條件，得以從容地進(jìn)行遴選。1.1.3博采眾長的文化營銷策略

文化是精神層面的因素，相對(duì)物質(zhì)而言，更具有歷史持久性。迪斯尼開創(chuàng)了一種以品牌卡通為核心的童話世界文化，這種文化的目的在于給大眾以夢想，煥發(fā)人們心底固有的童趣與純真，通過征服觀眾而形成穩(wěn)定的賣方市場。迪斯尼品牌在美國本土及全世界已經(jīng)形成自己制勝的根基，培植了使自身不斷發(fā)展壯大的有生命力的文化。迪斯尼旗下大部分卡通形象，如白雪公主、灰姑娘、小飛俠等等，其實(shí)都源自歐洲文化，但它用商業(yè)化方式讓這些童話角色流行化了。近年來推出的《花木蘭》、《功夫熊貓》、《飛屋環(huán)游記》等片，無論題材、故事和人物造型，都融入了中國傳統(tǒng)文化元素?？梢哉f，迪斯尼出品的高明之處，就在于拿全世界的文化進(jìn)行美國式加工，然后通過強(qiáng)大的營銷方式去影響世界各國的觀眾和游客。1.2迪斯尼的營銷之路 1.2.1整合營銷傳播

媒體網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)是迪斯尼的重要戰(zhàn)略之一，通過多元化經(jīng)營為自己建立起龐大的傳媒系統(tǒng)以達(dá)到整合營銷的功能。這就使得在媒體繁多、信息過量、干擾大增的條件下，有關(guān)迪斯尼的信息可以有效地送達(dá)。公司早在1983年就建立起自己的電視頻道，之后逐步收購包括美國廣播電視臺(tái)ABC、FOX傳媒在內(nèi)的多家電視媒體來增強(qiáng)集團(tuán)在電視傳媒領(lǐng)域的實(shí)力。此外，迪斯尼創(chuàng)建了獨(dú)具特色的娛樂場所——迪斯尼主題公園，這種新型的傳媒載體不僅為集團(tuán)貢獻(xiàn)了巨額的贏利，其廣闊的空間也為迪斯尼品牌的宣傳提供了客觀條件。1.2.2交叉營銷

迪斯尼善于運(yùn)用集團(tuán)內(nèi)部的資源交叉營銷來提高銷量。所謂交叉營銷，是指與服務(wù)同類顧客的本企業(yè)的其他部門或其他企業(yè)建立共同合作的方式，更好地吸引現(xiàn)有和潛在的顧客。一旦兩個(gè)企業(yè)間建立起交叉營銷的伙伴關(guān)系，即意味著能使各自的潛在客戶群擴(kuò)大1倍。

迪斯尼和美國廣播公司間的戰(zhàn)略合作正是交叉銷售的典型之作。在收購美國廣播公司ABC和ESPN兩個(gè)品牌之后，迪斯尼利用美國廣播公司保證了自己的節(jié)目送達(dá)至每一個(gè)家庭，大幅減少了其輸出費(fèi)用；而同時(shí)，精彩的迪斯尼的節(jié)目又提高了美國廣播公司的收視率，增加了美國廣播公司的廣告收入。1.2.3.特許經(jīng)營

按照英國特許經(jīng)營協(xié)會(huì)（British Franchise Association, BFA）的定義：特許經(jīng)營是指特許商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定許可，加盟商銷售特許商的產(chǎn)品或服務(wù)，同時(shí)向特許商支付一定的費(fèi)用，并得到特許商的經(jīng)營指導(dǎo)和幫助的商務(wù)體系。這既是特許商拓展業(yè)務(wù)、銷售商品和服務(wù)的一種運(yùn)營模式，同時(shí)也是加盟商利用知名品牌運(yùn)作公司的一個(gè)機(jī)會(huì)。

早期迪斯尼的特許經(jīng)營是從米老鼠形象的授權(quán)開始，即允許眾多廠商生產(chǎn)帶有米老鼠形象的商品來擴(kuò)大迪斯尼的知名度。從某種意義上說，早期的特許經(jīng)營只是一種品牌授權(quán)的行為。隨著市場需求、科技發(fā)展及競爭的需要，迪斯尼的特許權(quán)也在逐步擴(kuò)大，動(dòng)畫人物形象、零售商店，既而發(fā)展為提供給受許人使用全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)的總和，包括企業(yè)文化、品牌、專利、商號(hào)、產(chǎn)品、服務(wù)、專有技術(shù)、加盟店運(yùn)作管理體系等?，F(xiàn)如今，迪斯尼公司的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)收入每年高達(dá)10億美元，在全球發(fā)展了超過4000個(gè)擁有迪斯尼特許經(jīng)營權(quán)的商家。上世紀(jì)80年代初，迪斯尼計(jì)劃在東京建設(shè)迪斯尼樂園，與日本的合作再次成為迪斯尼品牌特許方式的一種創(chuàng)新，只提供品牌而不進(jìn)行資金投入，最后迪斯尼收取特許費(fèi)，于是分文未付的迪斯尼公司每年從東京迪斯尼營業(yè)額中獲得一大筆特許經(jīng)營費(fèi)。迪斯尼處在這樣一個(gè)巨型特許體系金字塔頂端的盟主位置，不斷擴(kuò)大特許經(jīng)營的內(nèi)涵并獲得更大的回報(bào)。

1.2.4品牌授權(quán)

所謂品牌授權(quán)，是指品牌的擁有者允許被授權(quán)商使用授權(quán)商的品牌生產(chǎn)銷售某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，并向品牌授權(quán)商支付商定數(shù)額的權(quán)利金的經(jīng)營方式。它不同于特許經(jīng)營，它的基礎(chǔ)是開發(fā)品牌形象，憑借消費(fèi)者對(duì)該品牌形象的喜愛而產(chǎn)生對(duì)其代表的產(chǎn)品的購買欲望，授權(quán)制造商使用該品牌開發(fā)系列產(chǎn)品，諸如日本城百貨有限公司獲得迪斯尼的授權(quán)生產(chǎn)或銷售米奇、小熊維尼等品牌形象的文具用品。而特許經(jīng)營授權(quán)給經(jīng)營人的是產(chǎn)品或服務(wù)甚至包括整套的經(jīng)營模式。

早在20世紀(jì)30年代，沃爾特·迪斯尼為了宣傳米奇的形象，授權(quán)生產(chǎn)商生產(chǎn)印有迪斯尼動(dòng)畫形象的產(chǎn)品?？梢哉f，迪斯尼公司是最早運(yùn)用品牌授權(quán)模式的企業(yè)之一。目前，迪斯尼公司在全球擁有幾千家品牌授權(quán)企業(yè)，其產(chǎn)品文具、服飾、化妝品、家具產(chǎn)品等應(yīng)有盡有。這種多樣性在市場上形成了密集的品牌滲透。

1.3員工的管理

1.3.1迪斯尼的培訓(xùn)

在培訓(xùn)的開始幾天,首先新員工都要在迪斯尼大學(xué)上一門叫做“迪斯尼傳統(tǒng)”的課,課程詳細(xì)介紹了迪斯尼發(fā)展的歷史以及迪斯尼樂園的精神所在,宗旨所在。之后新員工便隨著培訓(xùn)員走入公園里,當(dāng)一回客人。接下來便是正式的入職培訓(xùn)期。當(dāng)學(xué)會(huì)了全部的技能進(jìn)入工作崗位后,員工的創(chuàng)新就開始了。

在迪斯尼員工并不被叫做員工,而被叫做演員,員工休息區(qū)被叫做“后臺(tái)”,而上崗工作的時(shí)候就叫做“表演”。2008年的主題就是“一百萬個(gè)夢想成真”。在這樣的一個(gè)大的基調(diào)下。要想使整個(gè)園子都充滿美夢成真的氣氛。在工作崗位上,“演員”們可以以各種各樣獨(dú)特的方式來做自己的工作?？梢砸愿鞣N各樣獨(dú)特的創(chuàng)意方式來向游客傳達(dá)公園的主題,讓游客們的美夢成真,使得他們?cè)诘纤鼓針穲@的旅程更加難忘。1.3.2迪斯尼的領(lǐng)導(dǎo)方式

公園分為各個(gè)不同的區(qū)域,每個(gè)區(qū)域都有各自的經(jīng)理負(fù)責(zé),經(jīng)理監(jiān)督員工的方式是穿著便裝在公園里邊隨意走動(dòng)。以檢查公園各項(xiàng)設(shè)施是否運(yùn)轉(zhuǎn)完好。但是最主要的是查看“演員們”的演出是否精彩。經(jīng)理們與“演員們”的關(guān)系與其說是上下級(jí)的關(guān)系,不如說經(jīng)理是“演員們”的助理。

提供“演員”所需的一切用品,幫助“演員”。經(jīng)理們會(huì)非常鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新,鼓勵(lì)員工用自己新奇、特別、有趣的方式服務(wù)顧客。鼓勵(lì)員工打破常規(guī),不拘泥于傳統(tǒng)的服務(wù)方式。在我工作的區(qū)域,作為一個(gè)接待員,任務(wù)不僅僅是傳統(tǒng)的為游客指路,解答問題,還有的就是要想出新奇的點(diǎn)子。創(chuàng)造更加有趣更加好的服務(wù)方式。1.3.3迪斯尼的員工創(chuàng)新

有位工作人員想出了好點(diǎn)子,想要戴一個(gè)米老鼠的大手套和游客擊掌。當(dāng)他把這個(gè)建議向經(jīng)理提出,得到了經(jīng)理的支持,兩天后經(jīng)理就拿著一副副米老鼠的大手套送到了每個(gè)迎賓崗位。從此在迎賓崗位的員工就可以帶著那個(gè)滑稽的手套與經(jīng)過的游客開心的擊掌。而孩子們非常喜歡這種迎接方式。所有孩子都?xì)g歡喜喜地遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑過來使勁和這個(gè)戴著大手套的手擊個(gè)掌。從此用大手套迎賓就成為那里的一項(xiàng)有趣的服務(wù)。還有些員工提出要在迎賓處吹泡泡,覺得這樣做,孩子們能夠更喜歡。于是幾天后,一瓶瓶吹泡泡用的肥皂水就被置放在迎賓處。從此每個(gè)經(jīng)過這里的游客都會(huì)在這里開開心心地追泡泡,有的孩子特別喜歡,甚至開始和工作人員學(xué)如何吹泡泡。員工一個(gè)小小的創(chuàng)意,就使得員工與游客之間的關(guān)系更加親密更加和諧。像吹泡泡,戴大手套的這些新奇的服務(wù)游客與游客交流的創(chuàng)意全都來自員工們。每個(gè)人都會(huì)經(jīng)常想出一些新奇古怪的想法。如果你看到在過山車的站臺(tái)里,員工拿著與飛機(jī)場工作人員一樣的指揮飛機(jī)的指揮棒在那里搖晃的話,那也是迪斯尼員工自己的創(chuàng)意。公園中如果有人在免費(fèi)派發(fā)米奇貼紙作為禮物,別忘記,那些點(diǎn)子也是迪斯尼員工自己想出來的。員工們工作時(shí)有另一項(xiàng)權(quán)利那就是創(chuàng)造“魔法時(shí)間”給游客,也就是個(gè)游客各種各樣不同的驚喜。而這驚喜是什么,什么時(shí)間給,給誰,就全由你自己決定。你可以看到哪個(gè)孩子可愛,就去帶他見米老鼠,幫他要米老鼠的簽名。你可以送給他一個(gè)小禮物,讓他開你可以專門為他預(yù)留最漂亮的一匹旋轉(zhuǎn)木馬。1.3.4迪斯尼的鼓勵(lì)創(chuàng)新

當(dāng)經(jīng)理們看到員工們使用這些新奇、獨(dú)特的服務(wù)方式時(shí),會(huì)在旁邊悄悄填寫一張表揚(yáng)卡,交到員工手里例如說:你與顧客的這種溝通方式非常的好。謝謝你讓我們的游客這趟履行更加神奇。此時(shí),你的工作記錄上就會(huì)有一個(gè)被表揚(yáng)的記錄。定期會(huì)根據(jù)被表揚(yáng)次數(shù)的多少而給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。雖然是一張小小的表揚(yáng)卡,但是員工們?cè)诘弥约旱膭?chuàng)意被認(rèn)可,自己的服務(wù)非常優(yōu)秀的時(shí)候,就會(huì)想方設(shè)法相處更多更加好玩新奇的服務(wù)方式。久而久之在這樣一個(gè)創(chuàng)新——鼓勵(lì)創(chuàng)新——再創(chuàng)新的循環(huán)中,迪斯尼的服務(wù)就變得非常豐富多彩。

每天的早會(huì)和晚會(huì)上,經(jīng)理都會(huì)問大家是否有什么好的點(diǎn)子想法。一旦有人提出任何想法,經(jīng)理們總會(huì)積極聽取,認(rèn)真考慮,一旦覺得可行,就立即執(zhí)行。不僅僅是最底層的員工要?jiǎng)?chuàng)新,連各個(gè)不同區(qū)域的經(jīng)理們也是以一種自己的獨(dú)特的創(chuàng)新的方式來管理自己的區(qū)域,并且?guī)?dòng)自己的員工創(chuàng)造出更多“魔法”給游客。

這里,工作人員的工作并不只是為游客發(fā)動(dòng)過山車了。而是在用自己的創(chuàng)意自己的想法使顧客的旅程更加美好。與此同時(shí),迪斯尼員工們也再不會(huì)覺得時(shí)間難以打發(fā)。工作的時(shí)間就在與游客玩有趣的東西時(shí)過去了。在工作的時(shí)候并不會(huì)覺得是在工作。而是在享受人生。在重溫童年。每當(dāng)自己想出一個(gè)創(chuàng)意并且運(yùn)用在工作中而且得到顧客良好的回應(yīng)時(shí),就會(huì)覺得非常開心,覺得游客喜歡我,喜歡我的方式,喜歡我的點(diǎn)子。與此同時(shí)自己也和游客一起玩得特別開心。正是這樣一種自由快樂的環(huán)境與氛圍,讓員工們更喜歡去創(chuàng)新,并去實(shí)踐他們?？偨Y(jié)

迪斯尼樂園的成功不是偶然，迪斯尼今天能打敗其他眾多主題樂園而且越做越好，這就是迪斯尼樂園它的管理模式和自己本身的創(chuàng)新是分不開的，希望更多的企業(yè)能夠?qū)W習(xí)迪斯尼樂園的成功之道。

第四篇：歐洲迪斯尼樂園失敗的教訓(xùn)

鄧寧的“OLI”理論抽象出三個(gè)最基本的決定跨國公司行為和外國直接投資的因素是：所有權(quán) 優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢和市場內(nèi)部化優(yōu)勢。即一國企業(yè)是否應(yīng)從事國際生產(chǎn)和對(duì)外直接投資，應(yīng)當(dāng) 全面研究和評(píng)價(jià)它是否具備企業(yè)優(yōu)勢、內(nèi)部優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。鄧寧認(rèn)為，上述三個(gè)因素各有 各的重要性，又相互結(jié)合，形成企業(yè)對(duì)外經(jīng)營的整體優(yōu)勢。所有權(quán)優(yōu)勢是基礎(chǔ)，是企業(yè)對(duì)外 直接投資的必要條件；內(nèi)部化優(yōu)勢是實(shí)現(xiàn)這兩種優(yōu)勢的載體，所有權(quán)優(yōu)勢越大，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化 的可能性也就越大；區(qū)位優(yōu)勢是實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)優(yōu)勢的充分條件。企業(yè)在擁有所有權(quán)和內(nèi)部優(yōu) 勢的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)區(qū)位優(yōu)勢決定選擇參加國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方式。總之，任何一類優(yōu)勢都 不能單獨(dú)用來解釋國際生產(chǎn)和對(duì)外直接投資的傾向，只有同時(shí)具備這三類優(yōu)勢時(shí)才可以進(jìn)行 對(duì)外直接投資。歐洲迪斯尼擁有迪斯尼先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)又有 49%股權(quán)帶來的經(jīng)營上的控制力，即擁有了 企業(yè)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢。我個(gè)人認(rèn)為，歐洲迪斯尼失敗的原因在于沒有區(qū)位優(yōu)勢。鄧寧所講 的區(qū)位優(yōu)勢包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是要素稟賦性優(yōu)勢，包括自然資源、地理位置、氣候條 件、土地和勞動(dòng)力資源及價(jià)格等；二是制度政策性優(yōu)勢，包括政治經(jīng)濟(jì)制度、貿(mào)易金融政策、法律法規(guī)的建立與執(zhí)行情況、行政機(jī)構(gòu)的效率情況以及對(duì)外資的優(yōu)惠條件等。例如，第一，價(jià)格策略的失敗。歐洲迪斯尼的經(jīng)營者在經(jīng)營初期認(rèn)為，其歐洲的競爭對(duì)手無法和迪斯尼的 聲望和規(guī)模相比擬，所以把門票價(jià)格定的比競爭對(duì)手高了兩倍左右，并且很少進(jìn)行價(jià)格優(yōu)惠 和季節(jié)性的調(diào)整。他們還假設(shè)游客在歐洲迪斯尼的二次消費(fèi)水平會(huì)和美國迪斯尼相當(dāng)。但是 和大多數(shù)美國人開車到樂園游玩的情況不同，歐洲旅游市場上長途客車和旅游經(jīng)營商擔(dān)任著 重要的角色，歐洲迪斯尼沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，因而很少在定價(jià)、訂票系統(tǒng)上做出讓步。第二，美國消費(fèi)者的假期較多而短，所以重復(fù)旅游的幾率大；歐洲消費(fèi)者的假期少而長，重復(fù)游玩 迪斯尼的幾率低； 另一方面，迪斯尼公司認(rèn)為歐洲人會(huì)和美國人和日本人一樣度假,他們會(huì)在 主題公園呆上幾天而感到高興.但是歐洲中產(chǎn)階級(jí)度假時(shí)只想“遠(yuǎn)離周圍的一切”而到海岸或 山區(qū)去,而歐洲迪斯尼缺乏這種吸引力.第三，選址錯(cuò)誤。歐洲迪斯尼樂園距巴黎只有不到 70 英里，而巴黎卻是世界上最著名的旅游勝地之一，這樣一來迪斯尼樂園就成了人們巴黎游的 其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公園停留過夜。與美國相比，法國的 公共交通更為便利，因此游客很自然地選擇在公園進(jìn)行一日游，省去一筆昂貴的酒店住宿費(fèi) 用。這個(gè)迪斯尼樂園并沒有給歐洲游客帶來全新的體驗(yàn)，而是重復(fù)了過去的一貫風(fēng)格，其中 很多文化理念已經(jīng)廣受質(zhì)疑。迪斯尼公司的決策層確實(shí)降低了投資風(fēng)險(xiǎn)，但是他們卻沒有能 夠在公園風(fēng)格上適應(yīng)歐洲文化，因而沒能創(chuàng)造出足夠的收益來收回成本。第四，文化因素, 例如,一項(xiàng)不準(zhǔn)在樂園內(nèi)飲酒的規(guī)定使得歐洲人很為不滿，因?yàn)樗麄儼言谖绮团c晚餐時(shí)喝酒視 為一種習(xí)慣（這項(xiàng)規(guī)定不久就被廢除了）。迪士尼公司原以為星期一游客會(huì)少一些，而星期五 則會(huì)多一些，并為此相應(yīng)地安排了員工，但情況卻恰好相反。迪士尼公司還發(fā)現(xiàn)游客人數(shù)有 高峰期與低谷期，高峰期每天的游客人數(shù)要比低谷期的人數(shù)多出 10 倍。因此，在淡季時(shí)公司 就需要解雇一定數(shù)量的員工，而這又違反了法國嚴(yán)格的勞動(dòng)法律。以外,過去雇傭的是干凈利 索,重視工作的美國和日本人,而現(xiàn)在懶散又不聽話的歐洲雇員使迪斯尼公司始料未及.還有 一件令人不快的事情與早餐相關(guān)?！拔覀兟犝f歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模，”一 位管理人員回憶道，“結(jié)果怎樣？每個(gè)人都要吃早餐，我們不得不努力在僅有 350 個(gè)座位的餐 館里為 2 500 人提供早餐，排隊(duì)買早餐的人實(shí)在是太多了。”這件事引起了法國人的憤怒。綜上所述，根據(jù)鄧寧的“OLI”理論，迪斯尼不具備對(duì)外直接投資的三個(gè)因素，所以歐洲迪斯 尼失敗是必然的。

第五篇：保命條款學(xué)習(xí)感想?yún)沁M(jìn)軍

保命條款學(xué)習(xí)

吳進(jìn)軍

人最寶貴的東西是生命，生命對(duì)每個(gè)人都只有一次。安全是人類生存和發(fā)展的前提。在我們的工作和生活中有無數(shù)的事實(shí)在向我發(fā)出警示，違規(guī)操作，習(xí)慣性違章等等，這一系列的違規(guī)給我們帶來了無數(shù)的慘痛的教訓(xùn)。這一部部不堪回首的血淚史告訴我們“生命”“安全”的重要性。公司組織了對(duì)安全“保命條款”的學(xué)習(xí)。

“未經(jīng)許可進(jìn)入受限空間。”所謂“受限空間”具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：1.有一定足夠的空間，可以讓員工進(jìn)入并進(jìn)行指定的工作；2.進(jìn)入和撤離收到限制，不能自由進(jìn)出；3.并非設(shè)計(jì)用來給員工長時(shí)間在內(nèi)工作的空間。4.有可能產(chǎn)生有毒有害的氣體；5.有可能產(chǎn)生掩埋作業(yè)人員的物料；6.內(nèi)部結(jié)構(gòu)有可能將作業(yè)人員困在其中。

所謂“未經(jīng)許可進(jìn)入受限空間”就是如果你需要進(jìn)入受限空間嗎，那么首先你必須辦理進(jìn)入受限空間的許可證，得到相關(guān)部門主管的簽證許可后在監(jiān)護(hù)人的陪同下才能進(jìn)入受限空間。目前“未經(jīng)許可進(jìn)入受限空間”的執(zhí)行已經(jīng)有過一例：一名外包檢修單位的檢修人員，在中午擅自進(jìn)入鍋爐的尾部煙道內(nèi)休息。為保障該名員工的生命安全，公司決定將該名檢修人員遣送回原外包單位。

“檢修作業(yè)時(shí)不能按規(guī)定上鎖掛簽?！?所謂“上鎖掛簽”是指工藝或電氣設(shè)備作業(yè)人員除按制度要求辦理工作票和停供電手續(xù)以外，還必須按照規(guī)定程序在已關(guān)閉的閥門、斷開的電閘上掛個(gè)人鎖，以避免系統(tǒng)能量的意外釋放，防范因誤操作造成作業(yè)人員觸電或被有毒有害、高溫高壓物料傷害。所以我們說 “上鎖掛簽”上的是“放心鎖”，系的是“平安簽”，掛的是“生命繩”。

“強(qiáng)令他人違章作業(yè)?！本褪侵笍?qiáng)行要求他人違反操作規(guī)程作業(yè)，冒險(xiǎn)作業(yè)。當(dāng)然我們作為一名合格的崗位工作人員，在應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)程指定的作業(yè)方式進(jìn)行作業(yè)。要堅(jiān)持正確的安全理念。拒絕違章作業(yè)，為個(gè)人和企業(yè)的安全打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

好的制度需要好的執(zhí)行，安全工作只有步步落實(shí)，教育到位。讓員工切實(shí)認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)安全教育就是對(duì)自己、對(duì)他人的關(guān)心、關(guān)懷和關(guān)愛，增強(qiáng)員工安全意識(shí)，在潛移默化中樹立全新的安全價(jià)值理念，營造人人“珍愛生命、關(guān)注安全”的濃厚氛圍，引導(dǎo)員工從“要我安全”到“我要安全”的轉(zhuǎn)變。