第一篇：強化戰(zhàn)略回顧,保證企業(yè)康長遠發(fā)展

強化戰(zhàn)略回顧，保證企業(yè)康長遠發(fā)展

如何確保企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系運作良好？重視和強化戰(zhàn)略回顧工作也許是必然的選擇。很多企業(yè)，特別是大中型企業(yè)，都有制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有得到很好的執(zhí)行或執(zhí)行效果偏差很大。企業(yè)在發(fā)展中不重視戰(zhàn)略回顧環(huán)節(jié)以及職能部門沒有把戰(zhàn)略回顧工作常態(tài)化應該是重要原因之一，很多企業(yè)管理者認為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一次性事件，制定后束之高閣，而不是不斷學習的過程。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是“制定—實施—回顧—修訂—再實施”的漸進螺旋式調整上升過程?！澳康牡厥峭ㄟ^旅行實現(xiàn)的”。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應將更多的精力集中于執(zhí)行過程。戰(zhàn)略回顧對提高規(guī)劃實施的科學性、準確性具有重要的指導和現(xiàn)實意義，它通過對戰(zhàn)略規(guī)劃實施以來階段性或全局性總結和思考，對影響戰(zhàn)略規(guī)劃的內外部相關因素進行重新分析和評估，對相應的重大戰(zhàn)略行動和短中期戰(zhàn)略目標做出及時的調整和修正，從而保證企業(yè)健康長遠發(fā)展。

一、戰(zhàn)略回顧的主要作用和意義

1、戰(zhàn)略回顧可以跟蹤績效表現(xiàn)，加強戰(zhàn)略執(zhí)行力，實施和改進企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。

戰(zhàn)略回顧為公司中高層管理人員提供了開放、透明的對績效進行檢驗和溝通的機會，集中關注如何提高未來業(yè)績，建立有效的戰(zhàn)略實施保障系統(tǒng)，借助系列診斷手段和方法來反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并及時地跟進和解決。同時，還可以使企業(yè)領導人和戰(zhàn)略規(guī)劃部門不斷審視現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理體系，適時加以改進。企業(yè)應該定期召開戰(zhàn)略回顧會，最好是每季度一次。

2、有助于企業(yè)中高層負責人全面系統(tǒng)的思考問題，全局利益最大化。一般的經營回顧和業(yè)績分析會僅僅看業(yè)績的結果，并且通常是財務結果，一般不對原因進行系統(tǒng)的分析，對企業(yè)整體經營績效認識不足，采取的經營措施很少考慮其行為對企業(yè)中長期發(fā)展的影響。戰(zhàn)略回顧是系統(tǒng)地回顧過去一段時期的戰(zhàn)略實施效果，包括一系列的年度目標、對目標的衡量預算具體指標以及相應的發(fā)展策略。不僅分析經營目標的業(yè)績結果，還要分析業(yè)績不佳的原因，以及如何提高業(yè)績的經營措施，更重要的是，通過對經營績效的系統(tǒng)分析，檢驗公司戰(zhàn)略有沒有問題，從而更精確地調整戰(zhàn)略。

3、戰(zhàn)略評估是企業(yè)領導人了解和培養(yǎng)下屬的良好契機。

領導人可以借此更多了解下屬的戰(zhàn)略思考能力和全局把控能力。在整個戰(zhàn)略回顧的過程中，領導人將對參與人員有更多的了解，并對他們獲得提升的潛力做出更為恰當?shù)脑u估，這同時也是企業(yè)領導人指導和培養(yǎng)下屬的好機會。

4、戰(zhàn)略回顧為企業(yè)管理層提供了定期討論和溝通戰(zhàn)略的環(huán)境，避免戰(zhàn)略規(guī)劃和日常工作“兩張皮”，避免戰(zhàn)略規(guī)劃制定跟不上企業(yè)內外部發(fā)展形勢變化。在日常工作中，管理層在一起開會一般就具體事項進行決策，很少討論戰(zhàn)略問題。如果戰(zhàn)略回顧形成公司的正常工作機制并定期召開，戰(zhàn)略回顧會就會更加聚焦于戰(zhàn)略而非日常工作，能夠使公司管理層形成對戰(zhàn)略高度的統(tǒng)一，使各級管理者更好地理解公司戰(zhàn)略，衡量戰(zhàn)略的標準，通過對戰(zhàn)略目標完成情況的分析來不斷反思戰(zhàn)略。

目前，企業(yè)所處的環(huán)境瞬息萬變，顧客、競爭對手、合作伙伴以及企業(yè)自身都在不斷發(fā)生變化，技術的變革、宏觀經濟環(huán)境的變化、政策法規(guī)的調整更是時時對企業(yè)形成新的挑戰(zhàn)。面對種種變化，如果不能通過戰(zhàn)略回顧來及時驗證和修

訂企業(yè)戰(zhàn)略，就會使企業(yè)的中長期發(fā)展出現(xiàn)問題。通用汽車的破產保護，以及柯達集團的一蹶不振，都是很好的例證。

二、戰(zhàn)略回顧的流程和內容

戰(zhàn)略評估流程因企業(yè)的性質和不同時段的戰(zhàn)略需求不同而有所差別。一般來說，季度、半年度的戰(zhàn)略回顧主要針對企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的具體重大變化或企業(yè)日常重大經營策略及經營績效是否偏離企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和發(fā)展路徑進行回顧和評估。跨年度的戰(zhàn)略回顧主要是對企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃進行回顧、分析和修訂，甚至不排除調整企業(yè)的發(fā)展愿景和企業(yè)使命。但是，一個有效的戰(zhàn)略回顧流程，其邏輯是基本不變的。戰(zhàn)略規(guī)劃流程如下圖所示：

1、經營績效回顧

我們需要首先針對企業(yè)前期的經營績效和戰(zhàn)略目標完成情況進行回顧，重點通過數(shù)據(jù)來說話，調查研究這些目標的完成情況，確知企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀結果。

（1）企業(yè)經營績效要和優(yōu)秀企業(yè)比較，要進行行業(yè)對標。

通過標桿管理，明得失，找差距，而后才能進步。俗話說，沒有比較就沒有優(yōu)劣，一個企業(yè)的經營績效通過縱向和橫向對比，才能知道是否取得進步和成功。韓國三星公司在對標方面是企業(yè)界的楷模，學習的結果是讓三星公司和這些世界頂尖廠商之間的差距逐漸縮小，最終成為所處行業(yè)中的領導者。三星公司向世界知名企業(yè)學習，根據(jù)行業(yè)的特點開始大范圍的實施對標戰(zhàn)略，把競爭對手的產品與三星的產品放在一起進行品質與設計的比較。三星新產品開發(fā)對標標桿是學習摩托羅拉，營業(yè)銷售對標標桿是學習微軟，優(yōu)質服務及庫存管理對標標桿是學習施樂，纖維對標標桿是學習日本東麗，現(xiàn)場作業(yè)管理對標標桿是學習惠普和飛利浦，電子對標標桿學習是索尼和松下，質量管理對標標桿是學習施樂。

（2）企業(yè)經營績效要和企業(yè)戰(zhàn)略目標比較，確知企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀結果。企業(yè)經營績效是企業(yè)實際經營行為的后果和自然形成的目標結果，企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)假定經營行為的后果和設想的目標結果。要把戰(zhàn)略總體目標以及分解預算子目標同企業(yè)實際經營目標進行對比，形成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀結果報告，確知戰(zhàn)略目標是否大體實現(xiàn)，實際戰(zhàn)略實施手段和發(fā)展策略是否符合原先設定。

2、戰(zhàn)略規(guī)劃偏差原因分析

（1）對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務進行戰(zhàn)略地位評估，重新審視業(yè)務組合。

在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中一般把企業(yè)的業(yè)務根據(jù)戰(zhàn)略地位的不同劃分為核心業(yè)務、穩(wěn)定發(fā)展業(yè)務、培育業(yè)務、資產管理業(yè)務等。從市場潛力和空間、利潤空間、競爭態(tài)勢等外部指標和企業(yè)經營績效、核心優(yōu)勢、管理團隊等內部指標兩個緯度對

現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略地位重新評估，看業(yè)務戰(zhàn)略地位排名是否發(fā)生變化。戰(zhàn)略地位排名靠前的業(yè)務加大扶持力度，集團資源要重點傾斜；排名靠后的業(yè)務壓縮經營規(guī)模，停止新增投資或資產重組。

在實際戰(zhàn)略咨詢項目中，我們都會根據(jù)企業(yè)的實際情況制定業(yè)務戰(zhàn)略地位評估模型。我們在為一家以節(jié)能環(huán)保為主業(yè)的中央企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務時，基于企業(yè)競爭力和產業(yè)吸引力兩個角度的綜合評價，進行業(yè)務評估。評價指標如下圖所示：

（2）尋找戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行偏差原因，即驅動因素。

通過內外部環(huán)境分析和行業(yè)對標找尋產生結果的深層原因，即驅動因素。將偏差結果分解為更細分層面的不同元素，然后根據(jù)多方面的信息來源，分析和驗證這些戰(zhàn)略因素的執(zhí)行情況及所處環(huán)境變化情況。研究造成偏差的原因，究竟是戰(zhàn)略本身的問題（如原定的戰(zhàn)略目標過高等），還是執(zhí)行不力、措施不妥、互相脫節(jié)等行動方面的問題。

三、根據(jù)戰(zhàn)略回顧結論來決定是否進行戰(zhàn)略規(guī)劃調整

通過戰(zhàn)略回顧認為原戰(zhàn)略規(guī)劃目標和實施手段已經不合時宜，就要對戰(zhàn)略規(guī)劃進行調整或修訂。戰(zhàn)略調整可按調整范圍的大小分為以下兩類：

1、局部戰(zhàn)略調整。這就是按照影響戰(zhàn)略的因素對戰(zhàn)略進行局部性的小修改，而不涉及方向性的變化。由于這種調整并不影響總體戰(zhàn)略，可由戰(zhàn)略執(zhí)行單位加以調整。

2、總體戰(zhàn)略調整。這是涉及到全局的長期戰(zhàn)略方向的調整，需要在戰(zhàn)略回顧結論的基礎上再進行詳細論證，掌握足夠的論據(jù)以后再改變。這種調整應由戰(zhàn)略規(guī)劃部門或二級企業(yè)提出調整方案交企業(yè)管理層研究決定或尋求專業(yè)咨詢機構協(xié)助。

第二篇：標準化作業(yè)——企業(yè)長遠發(fā)展的保證

標準化作業(yè)——企業(yè)長遠發(fā)展的保證

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，標準化管理已然成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)發(fā)展中日益發(fā)揮著舉足輕重的作用。因此企業(yè)必須重視標準化，運用標準化，充分發(fā)揮標準化的作用，使企業(yè)實現(xiàn)標準化，科學化管理，從而為企業(yè)獲得最大的經濟效益提供保障。

1、實行標準化作業(yè)可以將企業(yè)長期積累下來的技術、經驗，通過整理而得以保存

每位優(yōu)秀員工都有自己擅長的技術和獨到的經驗，如果我們能細心的收集且加以整理，而形成企業(yè)的技術文件，必能對各崗位的工作進行指導，這是一筆無形的資產，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展；也避免了因人員流動，而造成企業(yè)的技術流失。

2、標準化作業(yè)可以使操作人員經過短期培訓，快速掌握較為先進合理的操作技術

不同的人，由于不同的成長經歷、性格、學識和經驗，可能做事情的方式和步驟各不相同。即使做事的方式和步驟有相同，但做每件事的標準和度仍會有一些差異，而標準作業(yè)由于積累了許多人的共同智慧，因此相對比較優(yōu)化，這樣每位員工可以通過短期的培訓，就能掌握較為先進的操作技術，從而會快速提高企業(yè)整體的運行效率

3、標準化作業(yè)有利于穩(wěn)定和提高產品和服務的質量，增強企業(yè)素質，提高企業(yè)競爭力

現(xiàn)如今，市場競爭已經決定性地從“價格競爭”轉向“質量競爭”。質量已成為決定消費者購買的首要因素，是爭奪市場戰(zhàn)略中最關鍵的項目。誰能夠提供滿意的產品或服務，誰就能贏得市場的競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能嚴格地按標準進行生產，按標準進行檢驗、包裝、運輸和貯存，產品質量就能得到保證，市場競爭力就會增強。

4、樹立良好的生產形象，取得客戶信賴與滿意。

良好的企業(yè)形象,可以增強企業(yè)市場競爭能力,在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位，可以增加消費公眾對其的吸引力，因此在企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略的過程中,我們總把企業(yè)形象的競爭作為一個及其重要的內容。如果企業(yè)的形象好,那么它就可以凝聚起強大的市場競爭力,勝過其他的競爭對手，占領更大市場,從而獲得比較長遠的經濟利益。而執(zhí)行標準化作業(yè)，提供優(yōu)質的產品和服務，必將提高企業(yè)的整體形象，從而促進企業(yè)長遠發(fā)展。

讓我們從基礎做起，從小事抓起，嚴格執(zhí)行標準化作業(yè)，為了公司的明天貢獻自己的力量吧。

第三篇：強化發(fā)展戰(zhàn)略管理促進企業(yè)長遠發(fā)展

強化發(fā)展戰(zhàn)略管理促進企業(yè)長遠發(fā)展

2010年05月14日 12:33中國會計報【大 中 小】 【打印】 共有評論0

條

什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失?。o論是一個國家、一個地區(qū)和一個行業(yè)，還是一個微觀組織，都面臨發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題。作為一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠發(fā)展。為此，我們研究制定了《企業(yè)內部控制應用指引第2號—— —發(fā)展戰(zhàn)略》。該指引分為三章十一條，闡明了為什么要制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略以及如何實施發(fā)展戰(zhàn)略等問題。本文就此進行解讀。

一、為什么要制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的中長期發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。

第一，發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競爭環(huán)境中找準位置。定位準了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會提供什么樣的產品或服務、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內外部資源以保持持續(xù)競爭力、如何才能更好更快地邁進行業(yè)前列等。發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為企業(yè)進行市場定位。第二，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。發(fā)展戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向、目標與實施路徑，描繪了企業(yè)未來經營方向和目標綱領，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，關系著企業(yè)的長遠生存與發(fā)展。只有制定科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才有行動的指南，其在日常經營管理和決策時才不會迷失方向，才能知曉哪些是應著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費企業(yè)寶貴的資源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機會，導致企業(yè)走向衰落甚至消亡。

第三，發(fā)展戰(zhàn)略為內部控制設定了最高目標?！镀髽I(yè)內部控制基本規(guī)范》明確指出，“內部控制的目標是合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。從中可以看出，企業(yè)內部控制的系列目標中，促進發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內部控制最高層次的目標。它一方面表明，企業(yè)內部控制最終所追求的是如何通過強化風險管控促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面也說明，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全內部控制體系提供保證。發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內部控制指明了方向，內部控制為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅實保障。

二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略

制定發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的起點。企業(yè)應當按照科學發(fā)展觀的要求，將企業(yè)的前途與國家的命運緊密聯(lián)系起來，立足當前，面向未來，科學制定切合自身實際又符合市場經濟發(fā)展規(guī)律的發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）要建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機構發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系著企業(yè)的現(xiàn)在和未來，企業(yè)各層級都應給予高度重視和大力支持，要在人力資源配置、組織機構設置等方面提供必要的保證。

企業(yè)應當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。戰(zhàn)略委員會對董事會負責，委員包括董事長和其他董事。戰(zhàn)略委員會委員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗。比如，熟悉公司業(yè)務經營運作特點，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向及國內外經濟、行業(yè)發(fā)展趨勢等。同時，委員的任職資格和選任程序應符合有關法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。戰(zhàn)略委員會主席應當由董事長擔任；委員中應當有一定數(shù)量的獨立董事，以保證委員會更具獨立性和專業(yè)性。必要時，戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔任顧問，提供專業(yè)咨詢意見。

戰(zhàn)略委員會的主要職責是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議，具體包括：對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、經營目標、發(fā)展方針進行研究并提出建議，對公司涉及產品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經營戰(zhàn)略進行研究并提出建議，對公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進行研究并提出建議，對公司重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議等。為確保戰(zhàn)略委員會議事過程透明、決策程序科學民主，企業(yè)應當明確相關議事規(guī)則，對戰(zhàn)略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明確約定。

為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實處，企業(yè)除了在董事會層面設立戰(zhàn)略委員會外，還應在內部機構中設置專門的部門或指定相關部門，承擔戰(zhàn)略委員會有關具體工作。

（二）要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內外部因素企業(yè)外部環(huán)境、內部資源等因素，是影響發(fā)展戰(zhàn)略制定的關鍵因素。只有對企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內部資源展開深度分析，才能制定出科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在此過程中，企業(yè)應當綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。

1．分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅。外部環(huán)境是制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響因素，包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭對手、經營環(huán)境等。分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境，應當著重分析環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對企業(yè)戰(zhàn)略的重要影響，同時評估有哪些機會可以挖掘，以及企業(yè)可能面臨哪些威脅。

第一，宏觀環(huán)境分析。企業(yè)是一個開放的經濟系統(tǒng)，其經營管理必然受到客觀環(huán)境的控制和影響。企業(yè)要在充分研究外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢的基礎上，抓住有利于企業(yè)發(fā)展的機會，避開環(huán)境威脅的因素。宏觀環(huán)境分析一般通過政治和法律環(huán)境、經濟環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術環(huán)境等因素分析企業(yè)所面臨的狀況。

第二，行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析。企業(yè)應當加強對所處行業(yè)調研、分析、發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)盈虧的決定性因素、當前及預期的盈利性以及這些因素的變動情況。通過行業(yè)分析，確保企業(yè)在所提供產品或服務的類型、方式及地點，以及希望實現(xiàn)的產業(yè)規(guī)模等方面，能夠與同行業(yè)競爭對手區(qū)別開來，建立和鞏固自身市場優(yōu)勢，制定差異化競爭戰(zhàn)略。

第三，經營環(huán)境分析。經營環(huán)境分析側重于對市場及競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應對其帶來的機會和威脅。

2．分析內部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。內部資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要制約條件，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、核心競爭力等各種有形和無形資源。分析企業(yè)擁有的內部資源和能力，應當著重分析這些資源和能力使企業(yè)在同行業(yè)中處于何種地位，與競爭對手相比，企業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢。

第一，企業(yè)資源分析。企業(yè)資源分析應著重對企業(yè)現(xiàn)有資源的數(shù)量和利用效率，以及資源的應變能力等方面的分析。通過企業(yè)資源分析，確定企業(yè)資源的狀態(tài)，找出企業(yè)資源優(yōu)勢和劣勢；通過與主要競爭對手資源情況的比較，明確形成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。

第二，企業(yè)能力分析。企業(yè)能力是企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機組合的結果，主要包括：研發(fā)能力分析、生產能力分析、營銷能力分析、財務能力分析、組織管理能力分析等。通過分析和挖掘企業(yè)能力，了解發(fā)展戰(zhàn)略能否適應企業(yè)面臨的各種機遇和挑戰(zhàn)，同時還可能發(fā)現(xiàn)讓競爭對手無法企及的新機會和新領域。

第三，核心競爭力分析。核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手存在競爭優(yōu)勢的資源和能力。能夠有助于企業(yè)構建核心競爭力的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。企業(yè)在戰(zhàn)略分析時，應當將注意力特別集中在那些能夠幫助企業(yè)建立核心競爭力的資源上。

（三）要科學編制發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。其中，發(fā)展目標是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內容，是在最重要的經營領域對企業(yè)使命的具體化，表明企業(yè)在未來一段時期內所要努力的方向和所要達到的水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。

1．制定發(fā)展目標。企業(yè)發(fā)展目標作為指導企業(yè)生產經營活動的準繩，通常包括：盈利能力、生產效率、市場競爭地位、技術領先程度、生產規(guī)模、組織結構、人力資源、用戶服務、社會責任等。

關于發(fā)展目標的編制，有幾點值得注意：第一，發(fā)展目標應當突出主業(yè)。在編制發(fā)展目標時突出主業(yè)，將其做精做強，做成行業(yè)“獨一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經驗之談。然而，我國少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象，特別是一些非地產主業(yè)的央企投資房地產，引發(fā)了社會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調控政策的貫徹落實，也可能損害企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過程中，只有集中精力做強主業(yè)，才能增強企業(yè)核心競爭力，才能在行業(yè)發(fā)展、產業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領和帶頭作用。第二，發(fā)展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，否則可能導致企業(yè)過度擴張或經營失敗。

為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，有些企業(yè)轉而制定激進的發(fā)展目標。在這種浮躁心態(tài)的驅使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜成本，急于“鋪攤子”，試圖在短期內就打造成為巨型企業(yè)。但是，這種所謂“跨越式”發(fā)展，在內部管理能力難以跟上、風險管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風吹草動”，企業(yè)很可能傾刻間“灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。第三，發(fā)展目標不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機遇和動力。在過于保守的戰(zhàn)略引導下，企業(yè)由于發(fā)展目標易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。

2．編制戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展目標確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來達到目標，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，制定每個發(fā)展階段的具體目標和工作任務，以及達到發(fā)展目標必經的實施路徑。

3．嚴格審議和批準發(fā)展戰(zhàn)略。

發(fā)展戰(zhàn)略擬訂后，應當按照規(guī)定的權限和程序對發(fā)展戰(zhàn)略方案進行審議和批準。

審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案，是董事會的重要職責。在審議過程中，董事會應著力關注發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、長期性和可行性，具體包括：第一，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產業(yè)政策；第二，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家經濟結構戰(zhàn)略性調整方向；第三，發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力；第四，發(fā)展戰(zhàn)略是否具有可操作性；第五，發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對未來商業(yè)機會和風險進行分析預測；第六，發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應的人力、財務、信息等資源保障等。董事會在審議中如果發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略方案存在重大缺陷問題，應當責成戰(zhàn)略委員會對建議方案進行調整。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案經董事會審議通過后，應當報經股東（大）會批準后付諸實施。

三、如何實施發(fā)展戰(zhàn)略

科學制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個復雜的過程，實施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個系統(tǒng)工程。企業(yè)只有重視和加強發(fā)展戰(zhàn)略的實施，在所有相關目標領域全力推進，才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍圖轉變?yōu)楝F(xiàn)實，鑄就成核心競爭力。為此，企業(yè)應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領導，制定詳細的工作計劃，通過編制全面預算，將目標進行分解、落實，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。此外，還要加強對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓，通過組織結構調整、人員安排、薪酬調整、財務安排、管理變革等配套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。

（一）著力加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的領導要確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施，加強組織領導是關鍵。企業(yè)經理層作為發(fā)展戰(zhàn)略制定的直接參與者，往往比一般員工掌握更多的戰(zhàn)略信息，對企業(yè)發(fā)展目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻，應當擔當發(fā)展戰(zhàn)略實施的領導者。要本著“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮”的原則，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，卓有成效地發(fā)揮企業(yè)經理層在資源分配、內部機構優(yōu)化、企業(yè)文化培育、信息溝通、考核激勵相關制度建設等方面的協(xié)調、平衡和決策作用，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。

（二）著力將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實發(fā)展戰(zhàn)略制定后，企業(yè)經理層應著手將發(fā)展戰(zhàn)略逐步細化，確?！拔募稀钡陌l(fā)展戰(zhàn)略落地變?yōu)楝F(xiàn)實。第一，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定工作計劃。第二，要按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算，將發(fā)展目標分解并落實到產銷水平、資產負債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術創(chuàng)新、品牌建設、人力資源建設、制度建設、企業(yè)文化、社會責任等可操作層面，確保發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導企業(yè)各項生產經營管理活動。

第三，要進一步將預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，促進預算目標的實現(xiàn)。第四，要通過建立發(fā)展戰(zhàn)略實施的激勵約束機制，將各責任單位預算目標完成情況納入績效考評體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，以促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。

（三）著力保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施戰(zhàn)略實施過程是一個系統(tǒng)的有機整體，需要研發(fā)、生產、營銷、財務、人力資源等各個職能部門間的密切配合。在目前復雜動態(tài)的市場環(huán)境和激烈的市場競爭中，對企業(yè)內部不同部門之間的這種協(xié)同運作提出了越來越高的要求。為此，企業(yè)應當采取切實有效的保障措施，確保發(fā)展戰(zhàn)略的順利貫徹實施。

1．要培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。企業(yè)文化是發(fā)展戰(zhàn)略有效實施的重要支持。發(fā)展戰(zhàn)略制定后，要充分利用企業(yè)文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等作用，統(tǒng)一全體員工的觀念行為，共同為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施而努力奮斗。

2．要優(yōu)化調整組織結構。發(fā)展戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結構模式的設計與選擇；反過來，發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。要解決好發(fā)展戰(zhàn)略前導性和組織結構滯后性之間的矛盾，企業(yè)必須在發(fā)展戰(zhàn)略制定后，盡快調整企業(yè)組織結構、業(yè)務流程、權責關系等，以適應發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

3．要整合內外部資源。企業(yè)能夠利用的資源是有限的，如何調動和分配企業(yè)不同領域的人力、財力、物力和信息等資源來適應發(fā)展戰(zhàn)略，是促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實施的關鍵所在。企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，只有對擁有的資源進行優(yōu)化配置，達到戰(zhàn)略與資源的匹配，才能充分保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

4．要相應調整管理方式。企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，往往需要克服各種阻力，改變企業(yè)日常慣例，在管理體制、機制及管理模式等方面實施變革，由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉變，為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施提供強有力的支持。

（四）著力做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓工作企業(yè)應當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓工作，為推進發(fā)展戰(zhàn)略實施提供強有力的思想支撐和行為導向。一是，在企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維，充分發(fā)揮其在戰(zhàn)略制定與實施過程中的模范帶頭作用；二是，通過采取內部會議、培訓、講座、知識競賽等多種行之有效的方式，把發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工，營造戰(zhàn)略宣傳的強大輿論氛圍；三是，企業(yè)高管層要加強與廣大員工的溝通，使全體員工充分認清企業(yè)的發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標和具體舉措，自覺將發(fā)展戰(zhàn)略與自己的具體工作結合起來，促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。

四、如何實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉型

企業(yè)的內外部環(huán)境處于不斷變化之中。當這種變化累積到一定程度時，發(fā)展戰(zhàn)略可能會滯后或其執(zhí)行偏離既定的發(fā)展目標。對此，企業(yè)戰(zhàn)略委員會應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時報告。同時，因經濟形勢、產業(yè)政策、技術進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生變化時，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調整優(yōu)化甚至轉型的，應當按照規(guī)定權限和程序，調整發(fā)展戰(zhàn)略或實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。

（一）要加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的監(jiān)控企業(yè)應當建立發(fā)展戰(zhàn)略評估制度，加強對戰(zhàn)略制定與實施的事前、事中和事后評估。從發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控的角度講，重點應當放在對實施中及實施后的評估。事中評估是對實施中發(fā)展戰(zhàn)略的效果進行評估，是戰(zhàn)略調整的重要依據(jù)。企業(yè)應當結合戰(zhàn)略期內每一工作計劃和經營預算完成情況，側重對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進行分析評價。事后評估是對發(fā)展戰(zhàn)略實施后效果的評估，應結合戰(zhàn)略期末發(fā)展目標實現(xiàn)情況，側重對發(fā)展戰(zhàn)略的整體實施效果進行概括性的分析評價，總結經驗教訓，并為制定新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略提供信息、數(shù)據(jù)和經驗。在發(fā)展戰(zhàn)略評估過程中，企業(yè)應當采取定性與定量相結合、財務指標與非財務指標相結合的方法。發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的問題和偏差，應當及時進行內部報告，并采取措施予以糾正。

（二）要根據(jù)監(jiān)控情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)長期發(fā)展目標，在一定時期內應當保持相對穩(wěn)定。但是，企業(yè)在開展戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程中，發(fā)現(xiàn)下列情況之一的，應當調整、優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略，以促進企業(yè)內部資源能力和外部環(huán)境條件保持動態(tài)平衡：一是，經濟形勢、產業(yè)政策、技術進步、行業(yè)競爭態(tài)勢以及不可抗力等因素發(fā)生較大變化，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)有較大影響；二是，企業(yè)內部經營管理發(fā)生較大變化，確有必要對發(fā)展戰(zhàn)略作出調整。

發(fā)展戰(zhàn)略調整牽一發(fā)而動全身，應當按照規(guī)定的權限和程序進行。第一，各戰(zhàn)略執(zhí)行單位提出各自的戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告和修訂意見；第二，戰(zhàn)略管理部門匯總各單位意見，并提出修訂后的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案；第三，戰(zhàn)略委員會對修訂后發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行評估論證，向董事會提出發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；第四，企業(yè)董事會嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。按公司章程規(guī)定，董事會審議通過的方案須報經股東（大）會批準的，還應履行相應的程序；第五，戰(zhàn)略管理部門將批準的新發(fā)展戰(zhàn)略，下發(fā)各戰(zhàn)略執(zhí)行單位遵照執(zhí)行。

（三）要搶抓機遇順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型當企業(yè)外部環(huán)境尤其是所從事行業(yè)的競爭狀況發(fā)生重大變化時，或當企業(yè)步入新的成長階段需要對生產經營與管理模式進行戰(zhàn)略調整時，企業(yè)必須選擇新的生存與發(fā)展模式，即戰(zhàn)略轉型。企業(yè)戰(zhàn)略轉型不是戰(zhàn)略的局部調整，而是各個戰(zhàn)略層次上的方向性改變。比如，海爾從產品制造企業(yè)向高端制造服務型企業(yè)的戰(zhàn)略轉型；吉利汽車從低端汽車產品向中端產品的戰(zhàn)略轉型等。

當前，隨著環(huán)境和資源壓力日益顯現(xiàn)，粗放型和勞動密集型發(fā)展方式逐漸走到盡頭，特別是在此次國際金融危機中，由于國際市場需求的嚴重萎縮，這種發(fā)展方式的致命弱點顯露無遺。嚴峻的形勢正“倒逼”著我國企業(yè)進行涅槃重生式的戰(zhàn)略轉型，正催促著我國的企業(yè)加快發(fā)展方式的轉變。中海油高管層說得好，“加快經濟發(fā)展方式轉變，企業(yè)要一馬當先，要起帶頭作用，特別是央企更要在節(jié)能減排、應對氣候變化、發(fā)展低碳經濟上走在前面”；“公司戰(zhàn)略要服務服從于國家發(fā)展戰(zhàn)略，在完成國家發(fā)展戰(zhàn)略中打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢”。

常言道：“三年發(fā)展靠機遇，十年發(fā)展靠戰(zhàn)略”。加強戰(zhàn)略管理，提高戰(zhàn)略管理水平，是企業(yè)謀求長遠發(fā)展的不懈追求。后國際金融危機時期，我國正處在世界經濟大變革、大轉型的重要戰(zhàn)略機遇期，企業(yè)應當以此為契機，強化發(fā)展戰(zhàn)略管理，積極推進戰(zhàn)略轉型，加快發(fā)展方式轉變，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

第四篇：企業(yè)文化利于企業(yè)長遠發(fā)展

良好的企業(yè)文化利于企業(yè)的長遠發(fā)展 隨著經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來越大，新形勢下企業(yè)文化的運用和實踐顯得尤為重要。營造以人為本、創(chuàng)新為本的企業(yè)文化，可以為企業(yè)管理提供最有力、最長效的平臺?？v觀成功企業(yè)的發(fā)展史，無一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。企業(yè)文化與企業(yè)的生存與發(fā)展息息相關，決定著企業(yè)的生死存亡。構建企業(yè)文化成為了當前的熱門話題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制必不可少的重要因素。

企業(yè)文化是指企業(yè)在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。

企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等企業(yè)的意識形態(tài)，企業(yè)領導者把文化的變化人的功能應用于企業(yè)，以解決現(xiàn)代企業(yè)管理中的問題，就有了企業(yè)文化。企業(yè)管理理論和企業(yè)文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應用于企業(yè)，把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心。這種指導思想反映到企業(yè)管理中去，就有了人們稱之為企業(yè)文化的種種觀念。

企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對那些不利于企業(yè)長遠的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能，能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，提高員工的責任感和使命感。優(yōu)秀的企業(yè)文化向大眾展示著企業(yè)成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業(yè)巨大的無形資產。

眾所周知，物質資源總有一天會枯竭，但是企業(yè)文化卻是生生不息的，它會成為支撐企業(yè)可持續(xù)成長的支柱。世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化的本質體現(xiàn)在其核心價值觀上，企業(yè)成長的可持續(xù)關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環(huán)境變化的前提下得以繼承和延續(xù)。雖說沒有好的企業(yè)文化的企業(yè)也可以成長，但沒有好的企業(yè)文化的企業(yè)卻難以實現(xiàn)可持續(xù)成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業(yè)長期發(fā)展的明燈，因而無法獲得牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力。文化不解決企業(yè)贏利不贏利的問題，文化只解決企業(yè)成長持續(xù)不持續(xù)的問題。從這個意義上說，企業(yè)能否不斷長大成為世界級企業(yè)，成為長壽公司，與企業(yè)文化建設的成敗有著密切關系。如果一個企業(yè)沒有好的企業(yè)文化，它就會失去持續(xù)發(fā)展的動力，最終走進失敗的深淵。

企業(yè)是一個社會經濟系統(tǒng)。企業(yè)的行為絕不僅僅是一種經濟行為，企業(yè)的誕生就必須背負著社會給予的責任與義務，然而文化對企業(yè)經營活動具有至關重要的。企業(yè)文化旨在培育員工的共同的價值觀和行為準則，因而企業(yè)文化在企業(yè)競爭與發(fā)展過程中具有調動員工積極性的激勵功能，具有引導和規(guī)范員工行為的約束功能，具有指明共同努力方向的目標導向功能。以及促進全體員工為了企業(yè)目標的實現(xiàn)而團結奮斗的凝聚力功能。

企業(yè)在面向社會時，對社會表露出來的便是自己的文化，而這個文化便是代表這個企業(yè)的符號與標志。企業(yè)文化建設是構建和諧企業(yè)的重要基礎，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支柱力量，更是面向社會宣揚自己的最有利也是最好的一張名片。培養(yǎng)公司員工“愛崗敬業(yè)”的職業(yè)道德和“態(tài)度決定高度、理念造就差別”思維方式，并全面融入到企業(yè)文化建設活動之中，全方位拓展企業(yè)文化理念，使企業(yè)理念展示在環(huán)境中，滲透在制度里，體現(xiàn)和融入在全體員工的思想行為上，使企業(yè)文化在公司科學管理過程中起到潛移默化的促進作用。不斷轉變員工的思想觀念，強化文明行為的養(yǎng)成，有利于提高員工隊伍的思想道德素質，也使企業(yè)員工之間關系行為更為融和與順暢。

對任何一個企業(yè)來說企業(yè)文化都是其“靈魂”，是企業(yè)經營活動的“統(tǒng)帥”，是企業(yè)行動的“思想樞紐”，在企業(yè)經營活動中具有不可替代的核心作用，企業(yè)文化在企業(yè)的長遠發(fā)展中的具體作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)企業(yè)文化具有企業(yè)靈魂的導向作用。企業(yè)倡導的價值理念，而且要求全體員工在整個經營活動中加以實踐奉行的價值理念，是企業(yè)文化的靈魂。沒有靈魂的人是行尸走肉，沒有靈魂的企業(yè)也是沒有方向沒有活力的烏合之眾。企業(yè)塑造企業(yè)文化，就是要總結提煉出自己的核心價值理念，明確自己企業(yè)的靈魂所在，最終用來指導企業(yè)生產經營，讓靈魂發(fā)出“無聲’’的命令，發(fā)出心靈的呼喚，指導企業(yè)和員工做什么，怎樣做，發(fā)揮無形的導向作用。

(2)企業(yè)文化具有實現(xiàn)企業(yè)振興的激勵作用。一位心理學家這樣描寫激勵的作用：人在無激勵狀態(tài)下只能發(fā)揮自身能力的1％一3 0％；在物質激勵下能發(fā)揮自身能力的5 0％一8 0％；在得到適當精神激勵下能夠將自己的能力發(fā)揮到8 0％一100％，物質激勵到一定程度，就會出現(xiàn)邊際遞減現(xiàn)象，而精神的激勵則更持久、更強大。企業(yè)文化作為一種思想意識，和社會道德一樣，是人的價值理念，能形成一種良好的精神激勵。

(3)企業(yè)文化具有團隊精神建設的凝聚作用。當代企業(yè)家都希望把自己的企業(yè)建設成一個協(xié)調一致，上下同心的團隊，在實踐中單靠物質刺激和管理制度很難做到，而文化則是具有較強的凝聚力，是一種“強力黏合劑”，它可以把企業(yè)各個方面、各個層次的人都團結在本企業(yè)文化的周圍，從而產生一種凝聚力。企業(yè)文化要求把個人目標同化成企業(yè)目標，把建立共享的價值理念當成與戰(zhàn)略發(fā)展與制度管理同樣重大的任務。企業(yè)一方面要堅持對員工的理想追求進行引導，使整個企業(yè)形成一個由具有共同價值理念凝聚起來的組織；一方面這些價值理念會發(fā)育成長為一種文化習慣，形成一種強制性的文化氛圍，起到規(guī)范作用。這種“強制性”的規(guī)范作用，會大大加強企業(yè)內部的凝聚力。

(4)企業(yè)文化具有行為規(guī)范內在的約束作用。企業(yè)運營過程中，必須通過嚴格的管理制度對所有員工行一為進行規(guī)范，這種強制性的硬約束也是“外在約束”。實質上，人的行為受思想支配，思想是人的內在約束，因而對于人在企業(yè)的運行過程中的規(guī)范，除了嚴格的規(guī)章制度這種“硬約束”，還需要一種思想的“軟約束”，也就是內在的約束。這種內在的約束就需要通過企業(yè)文化來實現(xiàn)。企業(yè)文化作為一種無形的、非強制性的約束力量，它能彌補企業(yè)的規(guī)章制度的不足。這種“軟約束’’即內在約束，就是員工在認同企業(yè)價值理念的前提下內在約束自己的行為，是一種自我約束，有了這種內在的自我約束，才有利于排除企業(yè)制度管理上的潛在障礙。

(5)企業(yè)文化具有企業(yè)創(chuàng)新能力的推動作用。企業(yè)文化的力量，應當不斷激勵人們的(“心智模式”，把潛在的智慧開發(fā)出來，產生一種推動力一一創(chuàng)新的推動力。企業(yè)創(chuàng)新，包括技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、經營創(chuàng)新，是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。卓越的企業(yè)文化，就在于能夠激勵員工的創(chuàng)新精神，而且這種創(chuàng)新，不是一次、兩次創(chuàng)新，而是持續(xù)不斷的創(chuàng)新；不是企業(yè)家、專家和少數(shù)人創(chuàng)新，而是全員創(chuàng)新，這樣，企業(yè)才能有長勝不衰的活力。企業(yè)文化的創(chuàng)新必然會帶來員工價值理念的創(chuàng)新，而這種價值理念的創(chuàng)新，又會持續(xù)推動企業(yè)制度的創(chuàng)新和經營戰(zhàn)略的創(chuàng)新，成為實現(xiàn)企業(yè)制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略重要思想的保障，成為全面創(chuàng)新的思想理念基礎，成為企業(yè)活力的不竭源泉。

(6)企業(yè)文化具有企業(yè)形象美化的輻射作用。企業(yè)形象包括廠容廠貌、員工服飾、司名司徽、廣告口號、產品品牌等，也是企業(yè)文化塑造的組成部分，通常說，“內強素質，外樹形象’’就是指企業(yè)內在精神素質與外部形象美化是相輔相成的。因此，企業(yè)文化要通過塑造企業(yè)產品形象、企業(yè)員工形象、企業(yè)家形象、企業(yè)環(huán)境形象來確定自己的美好形象，進而在社會上產生一種輻射作用，形成一種形象感染力，擴大企業(yè)的知名度，提高企業(yè)的美譽度推動企業(yè)健康快速發(fā)展。

縱觀企業(yè)的發(fā)展歷程，企業(yè)的生存和持續(xù)競爭的源泉就在于核心能力，而核心能力在不同的行業(yè)有著不同的具體表現(xiàn)，但有一點是相同的，即歸根到底都由人來創(chuàng)造，更準確的說是由企業(yè)的核心員工創(chuàng)造的，而塑造核心員工的凝聚力、創(chuàng)造力則要靠企業(yè)文化。因此，企業(yè)文化建設必須立足于尊重人，解放人，開發(fā)人的潛力，樹立“以人為本’’的思想，并貫穿于企業(yè)的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化等各個方面，貫穿于企業(yè)文化建設的始終。只有這樣，才能使企業(yè)文化真正具有凝聚力、號召力和向心力，并最終有利于提高企業(yè)的核心競爭力，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

第五篇：論企業(yè)的長遠發(fā)展

論企業(yè)的長遠發(fā)展

——公司成立二十周年慶典

邁出象牙塔的大門，我步入了中國電波所。在這片沃土上，開始了我的人生旅途。古人說：“天行健，君子當自強不息，展望未來，豪情壯志。”作為一名剛從學校畢業(yè)不久的大學生，我應該是躊躇滿志的。然而，面對這熟悉而又陌生的環(huán)境，從未實踐過的工作，為人處事的生澀令我倍感憂心，無所適從。但是同事們積極向上的工作和生活作風影響了我，讓我認識到：

現(xiàn)代社會發(fā)展，對人際交流與合作的要求大大提高，人們的生產和工作方式將趨向集團化，而不再是分散的方式。個人不可能孤立地工作，而是要與人交流與合作。從發(fā)展的觀念看，沒有形成團隊協(xié)作，不可能獲得成功。企業(yè)員工相互溝通、交流和合作已成為一種必然。團隊中的每個成員都必須精誠團結，善于合作，只有這樣才能搞好工作，發(fā)展事業(yè)。如果沒有團隊精神，不善于與人合作，到頭來只能是走更多的彎路，影響事業(yè)的發(fā)展。

當今社會是一個競爭的社會，各個方面都充滿了競爭，人才競爭、物力競爭、資本競爭、信息競爭等等。但最重要的就是人才競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的核心。但是，擁有眾多高新人才的企業(yè)不一定就會發(fā)展。只有人才管理合理化了，人才之間相互團結了才有可能形成核心競爭力，才有可能產生效益。

在這樣一個社會里，要想延長企業(yè)的壽命，企業(yè)必須要有自己的靈魂——企業(yè)文化。企業(yè)文化是凝聚人心、增強企業(yè)競爭力的無形資產和力量，是企業(yè)生存和發(fā)展的原動力。對外，它是企業(yè)的一面旗幟；對內，它是一種向心力。企業(yè)文化其實質也是企業(yè)對員工素質的培養(yǎng)和提高，因為人才是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，注重企業(yè)文化建設和人本管理是企業(yè)走向成功的一條重要途徑。

要想使企業(yè)走的更穩(wěn)，走的更遠，還有一點也是必須的——品牌意識。

品牌本身是一種無形資產，其潛在價值有利于我們支開發(fā)使用。我們可以利用品牌的光環(huán)在投入階段降低成本，如低價采購、低成本籌資等等；我們可以在生產階段精誠團結，降低生產成本和各項工程建造費用。我們還可以在售后服務階段打開更廣闊的市場。

在新的時代背景下，企業(yè)競爭的實質是學習能力的競爭，企業(yè)競爭惟一的優(yōu)勢是來自比競爭對手學習得更快的能力。因此，打造學習型企業(yè)，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識經濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩(wěn)腳跟并贏得競爭的重要保證。學習是企業(yè)生命的源泉，未來真正出色的企業(yè)，將是學習型企業(yè)，其實象人一樣，企業(yè)的成長過程也是一個持續(xù)的學習過程，毫不夸張地說，企業(yè)的每一項進步都是通過學習實現(xiàn)的。打造學習型企業(yè)，是企業(yè)參與知識經濟時代競爭的必然選擇。我們要把學習作為企業(yè)的一種精神，而不止是提高隊伍素質的途徑和手段，鼓勵員工不斷學習新知識、更新知識結構，最大限度地挖掘自己的潛能，才能不斷提升企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

因此，我們二十二所的同事們，還要在以后的工作中不斷的學習，不斷的進步，讓二十二所走的更穩(wěn)更遠。

谷佳賓