第一篇：康煌解析中國(guó)真絲企業(yè)的發(fā)展瓶頸

康煌解析中國(guó)真絲企業(yè)的發(fā)展瓶頸

中國(guó)是世界“絲綢之都”，享有七千年絲綢歷史，我國(guó)從漢代開始，絲綢已成為皇家貴族極力追求的的奢侈品，到了唐代絲綢更是進(jìn)入鼎盛時(shí)期，成為皇家貴族衣被必備面料。然而，一個(gè)曾經(jīng)讓世界垂涎欲滴的絲綢強(qiáng)國(guó)，在當(dāng)代卻陷入尷尬的境遇。

上海真絲企業(yè)康煌對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)真絲發(fā)展?fàn)顩r做了分析，我國(guó)真絲制品出口主要以來(lái)樣、來(lái)料加工為主，這些企業(yè)大體分為兩類，一類是對(duì)外加工企業(yè)，一類是內(nèi)銷加工企業(yè)。對(duì)外加工企業(yè)在長(zhǎng)期的對(duì)外加工中，取得了很多的優(yōu)勢(shì)。其一，具有巨大的資金實(shí)力，擁有漂亮的廠房、完備的流水線；其二，擁有非常精良的技術(shù)工人，它們的加工水準(zhǔn)非常高，國(guó)際大牌的產(chǎn)品往往出自它們之手；其三，對(duì)國(guó)外的品牌比較熟悉，往往能夠接觸到最新的國(guó)際流行資訊。它們甚至成為某一地區(qū)的支柱產(chǎn)業(yè)，足以影響一個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)。盡管如此，但這些企業(yè)只是“世界真絲加工廠”，只能獲取低廉的加工費(fèi)，而豐厚的利潤(rùn)都被國(guó)際企業(yè)所獲取。此外，它們對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)或者無(wú)所適從，或者淺嘗輒止，或者無(wú)功而返，所以，它們既不屬于所謂國(guó)際市場(chǎng)的品牌企業(yè)，也一直處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的視線之外。這就是當(dāng)前中國(guó)真絲行業(yè)所面臨的的尷尬和無(wú)法突破的瓶頸。

面對(duì)這樣的困境，像康煌這類國(guó)內(nèi)真絲領(lǐng)域的企業(yè)家不得不開始反思：中國(guó)的真絲產(chǎn)品到底缺少什么，而無(wú)法給人完美的震撼力？

康煌認(rèn)為，中國(guó)真絲領(lǐng)域缺少的是文化內(nèi)涵。中國(guó)真絲企業(yè)的慣性太強(qiáng)大了，思維的慣性、審美的慣性、營(yíng)銷模式的慣性等，當(dāng)真絲企業(yè)的慣性跟不上社會(huì)的變化的時(shí)候，危機(jī)就出現(xiàn)了。當(dāng)下消費(fèi)開始由具體走向抽象，文化成為消費(fèi)的更高境界。而一個(gè)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力恰恰體現(xiàn)在文化的塑造力上。對(duì)于真絲品牌來(lái)說(shuō)，其實(shí)要肩負(fù)起重新培育中國(guó)絲綢文化在全民以及在世界的影響力，這是目前中國(guó)絲綢品牌亟待解決的問(wèn)題。

中國(guó)絲綢應(yīng)覆蓋國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)區(qū)域，將真絲賦予文化內(nèi)涵，文化訴求應(yīng)該更加國(guó)際化、多元化、民族化。讓全世界感受到中國(guó)真絲的視覺(jué)盛宴。

第二篇：康煌淺析真絲家紡禮品化趨勢(shì)

康煌淺析真絲家紡禮品化趨勢(shì)

我國(guó)自古都講究禮尚往來(lái)，當(dāng)下隨著人們生活水平的提高，人與人之間所送禮品也變得“高大上”了，高端真絲家紡已變成很多消費(fèi)者的首選禮品，朋友喬遷新居可以送真絲家紡，親人結(jié)婚或出嫁也可以送真絲家紡??真絲家紡已成為新時(shí)代的時(shí)尚禮品。那么，目前真絲真絲家紡禮品的發(fā)展現(xiàn)狀到底如何呢？專注于真絲家紡多年的上海康煌實(shí)業(yè)有限公司為您分析一下行業(yè)狀況。

康煌認(rèn)為，真絲家紡產(chǎn)品涉足禮品行業(yè)，比工藝品、電子產(chǎn)品、水晶禮品、箱包禮品要晚得多，但真絲家紡產(chǎn)品禮品化之后，卻很快成為炙手可熱的新寵，短短幾年時(shí)間，真絲真絲家紡禮品銷售額已提升到禮品公司銷售額的20%-30%左右，且有穩(wěn)步上升之勢(shì)。真絲真絲家紡禮品從原來(lái)的單一品種――蠶絲被拓展到高端的真絲套件、真絲嬰兒睡袋、蠶絲枕等。特別是真絲家紡禮品的創(chuàng)新性，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了大市場(chǎng)家紡的前端。真絲真絲家紡禮品可謂異軍突起。

康煌強(qiáng)調(diào)，真絲家紡禮品受到禮品市場(chǎng)不同凡響的歡迎，越來(lái)越多的禮品公司將真絲家紡禮品做為營(yíng)銷業(yè)務(wù)的重頭戲。這種現(xiàn)象絕非偶然。眾所周知，以禮品公司為主體網(wǎng)絡(luò)的禮品市場(chǎng)，無(wú)論是商務(wù)禮品、慶典禮品、會(huì)議禮品、促銷禮品或團(tuán)體福利，其實(shí)質(zhì)是團(tuán)購(gòu)。團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)辦者在選購(gòu)禮品時(shí)考慮最多的是“受禮者”想要什么？“受禮者”是否喜歡？因此經(jīng)辦者實(shí)際上要受到社會(huì)潛在需求趨勢(shì)的影響，他們往往在此基礎(chǔ)上，做出“新”一些、“奇”一些的選擇。

社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期，人們生活水平持續(xù)提高，真絲家紡用品更新

換代周期縮短，而且真絲家紡產(chǎn)品具有生活必須性和使用頻繁性的特點(diǎn)，造成需求持續(xù)旺盛。有頭腦的禮品公司正是發(fā)現(xiàn)了這一商機(jī)，而加大了真絲家紡禮品的營(yíng)銷力度，從而取得了極好的經(jīng)濟(jì)效益。由此可見，真絲家紡市場(chǎng)里潛藏著巨大的金礦。

康煌認(rèn)為，如此大的市場(chǎng)，為真絲家紡禮品業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了無(wú)限商機(jī)。商機(jī)是機(jī)遇，但也是挑戰(zhàn)。只有準(zhǔn)確把握商機(jī)而洞察機(jī)遇者才能將商機(jī)轉(zhuǎn)化為財(cái)富。

第三篇：企業(yè)發(fā)展瓶頸的表現(xiàn)

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度就會(huì)面臨效率低下，資源閑置浪費(fèi)的情況，部門間扯皮增多，無(wú)端的抱怨增加，這在初具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)中尤為常見；企業(yè)決策者的對(duì)策往往是加強(qiáng)監(jiān)管力度，促進(jìn)表面上的工作的滿負(fù)荷，咋看上去工作效率提高了，但卻失去了有效性。這種種現(xiàn)象都可以歸因于企業(yè)運(yùn)作中存在瓶頸環(huán)節(jié)，如果存在瓶頸環(huán)節(jié)，就勢(shì)必產(chǎn)生資源浪費(fèi)

近年來(lái)，一直推崇流程重組，倡導(dǎo)變革思想，實(shí)際就是在意識(shí)上灌輸資源重新配置的必要性，而解決資源配置的根本出發(fā)點(diǎn)還是對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)的分析。有的企業(yè)離職率高，人浮于事，員工感覺(jué)工作沒(méi)有目標(biāo)，溝通也存在障礙，從而使總經(jīng)理一籌莫展；有的企業(yè)一線員工加班加點(diǎn)，工作緊張卻仍舊交貨不及時(shí)，廢品率過(guò)高；有的企業(yè)業(yè)務(wù)量做不上去，業(yè)務(wù)員工作不積極。總而言之，企業(yè)在發(fā)展中的種種“困惑”往往是瓶頸環(huán)節(jié)功能缺失的外部表現(xiàn)?！捌款i”分析是企業(yè)決策者解決困惑的有效方法

實(shí)際上，企業(yè)的任何問(wèn)題都可以通過(guò)“瓶頸分析”找到原因。瓶頸分析就是探索企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)，最初的瓶頸分析來(lái)自于生產(chǎn)運(yùn)作領(lǐng)域中“瓶頸工序的鑒別方法”，由于瓶頸工序存在會(huì)帶來(lái)其他非瓶頸工序生產(chǎn)能力的閑置。這種方法同樣可以用于對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)作的分析。

我們看到，企業(yè)常常把技術(shù)創(chuàng)新作為基點(diǎn)，忽略了制度創(chuàng)新，從而產(chǎn)生資源不合理的配置；企業(yè)沿用創(chuàng)業(yè)階段的“元老”，忽略了規(guī)模擴(kuò)張所內(nèi)在要求的人員素質(zhì)的提升；企業(yè)一相情愿對(duì)于人力的追加而忽略了其產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力，業(yè)務(wù)量的萎縮不能使人力得到充分利用從而導(dǎo)致浪費(fèi)。上述的“制度”、“人員素質(zhì)”和“產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力”都是瓶頸環(huán)節(jié)的表現(xiàn)形式。企業(yè)的某種職能缺失，人員素質(zhì)與發(fā)展需要不匹配，以及機(jī)制不完善是產(chǎn)生效率低下和資源浪費(fèi)的原因

瓶頸分析的思想可以視為分析某個(gè)特定問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，瓶頸分析需要具有一定的知識(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)決策者必須具有很強(qiáng)的系統(tǒng)思考能力和寬廣的知識(shí)面，比如了解現(xiàn)代企業(yè)良好運(yùn)作所具備的基本職能如人力資源、營(yíng)銷、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)體系等及其規(guī)范的運(yùn)作方式；這就不難理解為什么要求企業(yè)老總們學(xué)習(xí)課程，了解企業(yè)成熟的模式。成熟模式實(shí)際上具有“參照物”的性質(zhì)，這種參照物不是通常意義上的標(biāo)準(zhǔn)，而是一種成熟的思維方式和理念系統(tǒng)。任何不良的外部表現(xiàn)都可以該類“參照物”為依據(jù)探索與“成熟模式”的差異及其內(nèi)在原因，這種差異和內(nèi)在原因就可以視為“瓶頸”。比如對(duì)某企業(yè)離職率高，技術(shù)外泄，人浮于事現(xiàn)象的分析就可以對(duì)照該“參照物”判斷其內(nèi)在的原因究竟是來(lái)自于哪方面：是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題、管理人員素質(zhì)問(wèn)題，還是制度問(wèn)題等等，再考察哪些方面可能是瓶頸環(huán)節(jié)，或者哪些方面同時(shí)或先后是瓶頸環(huán)節(jié)。值得一提的是，由于人力資源管理工作不直接創(chuàng)造價(jià)值，從而被很多成長(zhǎng)中的民營(yíng)企業(yè)老總們所忽略；在這些企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，人力資源管理實(shí)際就是“瓶頸環(huán)節(jié)”，有些老總認(rèn)為人力資源管理就是傳統(tǒng)意義上的招工、退工，再?gòu)?fù)雜一點(diǎn)就是“做點(diǎn)考評(píng)”；這種思想沒(méi)有將人力資源管理職能視為一個(gè)體系的運(yùn)作，沒(méi)有將人力資源管理部門作為一個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，從而造成制度“滿天飛”，卻沒(méi)有制度運(yùn)作的依托，這就使企業(yè)中的“人治”成為必然；這也不難理解為什么這樣的“民企老總”在業(yè)務(wù)蒸蒸日上時(shí)，會(huì)經(jīng)常感到力不從心；從《大敗局》一書中，我們也看到如此多曾經(jīng)叱詫一時(shí)民營(yíng)企業(yè)失敗案例，在危機(jī)產(chǎn)生時(shí)，那些曾經(jīng)信誓旦旦與企業(yè)共存亡的員工各奔東西，惟恐躲之不及；人力資源管理的薄弱已經(jīng)成為阻礙很多民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。

一線人員因廢品率高，交貨不及時(shí)而不得不加班加點(diǎn)，這種消極的現(xiàn)象可能是操作人員素質(zhì)問(wèn)題，溝通問(wèn)題，設(shè)備問(wèn)題甚至是機(jī)制問(wèn)題或者說(shuō)各類問(wèn)題兼具。有這么一家中日合資企業(yè)，由于是生產(chǎn)，而且中方廠還有日方股份，這就出現(xiàn)這樣的狀況，日方既是客戶又是老板的情況，即使存在交貨不及時(shí)，采購(gòu)不到位，修改頻繁而造成廢品率提高等問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也無(wú)法作出有效的改善；此時(shí)，機(jī)制上的缺陷就是瓶頸環(huán)節(jié)

從宏觀來(lái)看，瓶頸一般可以分為資源瓶頸、市場(chǎng)瓶頸和法規(guī)瓶頸（見《瓶頸管理》；企業(yè)資源管理研究中心，王玉榮編著），如果我們把瓶頸分為內(nèi)部和外部?jī)深?，那么資源瓶頸是內(nèi)部的，市場(chǎng)和法規(guī)瓶頸則是外部的。內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸是有相關(guān)性的，內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸可能同時(shí)存在，也可能一類瓶頸的解決會(huì)相應(yīng)產(chǎn)生另一類的瓶頸，這就要求企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)的歷史、機(jī)制做系統(tǒng)性的思考，探討哪一類瓶頸應(yīng)該優(yōu)先解決，比如，有的企業(yè)銷售量總是上不去，這可能是內(nèi)部分配不合理，也可能是營(yíng)銷工作不到位，也可能是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，也可能是宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣等原因。同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，一種瓶頸的解決可能會(huì)有助于發(fā)現(xiàn)另外一種瓶頸；比如，市場(chǎng)情況好，業(yè)務(wù)量大，勢(shì)必使內(nèi)部閑置的資源如人力資源得到充分利用，促進(jìn)內(nèi)部效率的提高，此時(shí)，資源瓶頸的問(wèn)題就暴露出來(lái)，比如人員素質(zhì)，技術(shù)水平差異等等。

我們現(xiàn)在所推崇的“知識(shí)管理”在很多企業(yè)中首先會(huì)遇到硬件方面的瓶頸，大多數(shù)情況下，企業(yè)決策者很容易地找出“硬件平臺(tái)”的障礙并及時(shí)建立、完善或改進(jìn)，然而，知識(shí)管理更需要的是“軟件平臺(tái)”，這是一個(gè)企業(yè)文化的層面，“軟件平臺(tái)”是通過(guò)對(duì)員工滿意度的改善、制度整合能力的提高以及良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等建立的，“軟件平臺(tái)”往往繼“硬件平臺(tái)”之后，成為知識(shí)管理的瓶頸；比如說(shuō)，這種對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合的信息系統(tǒng)需要高額的投入，但建立起來(lái)以后又往往流于形式，為什么呢？就是實(shí)施系統(tǒng)的“軟環(huán)境”沒(méi)有建設(shè)好，組織的軟環(huán)境就是系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)的“瓶頸環(huán)節(jié)”。

瓶頸環(huán)節(jié)的解決并不是“免費(fèi)的午餐”，往往需要投資但很難看到現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，甚至需要企業(yè)能經(jīng)受一段時(shí)間的“陣痛”，這可能會(huì)與企業(yè)決策者的理念、短期目標(biāo)相矛盾。一般而言，瓶頸環(huán)節(jié)解決時(shí)會(huì)遇到以下問(wèn)題：

系統(tǒng)性的投入。比如，組建人力資源部，完善人力資源管理的職能，并以此為依托進(jìn)行公司“軟環(huán)境”的建設(shè)；這勢(shì)必帶來(lái)成本的增加。這種投入由于不能直接創(chuàng)造價(jià)值，帶來(lái)效益，往往很難為急功近利的決策者所接受。在委托代理體制下，決策者還會(huì)僅以短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)來(lái)取悅股東歡心，而漠視瓶頸環(huán)節(jié)的存在。

附加的開支。如果瓶頸環(huán)節(jié)的人員素質(zhì)太差，可能會(huì)需要更加合適的人選予以合作或者替代，這將造成短期成本的增加；同樣地，對(duì)員工作業(yè)環(huán)境的改善，設(shè)備的更新，都會(huì)追加投資。

綜上所述，瓶頸分析對(duì)企業(yè)決策者而言是一個(gè)有效的組織診斷方法，但在實(shí)際操作中需要決策者具有相當(dāng)?shù)钠橇统渥愕挠職?，并要勇于面?duì)意想不到的困難；而瓶頸的解決卻能為企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，促進(jìn)組織的良性循環(huán)，使資源得到最充分的利用，提高生產(chǎn)效率，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

第四篇：2014年中國(guó)中小地板企業(yè)發(fā)展瓶頸

智研數(shù)據(jù)研究中心

2014年中國(guó)中小地板企業(yè)發(fā)展瓶頸

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內(nèi)容提要：時(shí)代在變化，環(huán)境在變化，三十年的改革開放歷程中我們可以看到，在變化過(guò)程中，我們也看到，地板企業(yè)或者個(gè)人如果不適應(yīng)變化，不及時(shí)把握機(jī)會(huì)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，過(guò)去為我們發(fā)財(cái)致富的商業(yè)模式就會(huì)落后，過(guò)去很好用的致富方法也會(huì)不起作用。

第一、缺少創(chuàng)新意識(shí)

沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)的地板企業(yè)通常表現(xiàn)為企業(yè)思想保守、不思進(jìn)取，沒(méi)有學(xué)習(xí)的氣氛，對(duì)新事物視而不見，對(duì)周邊的環(huán)境變化缺少感知。尤其是地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層缺少學(xué)習(xí)欲望，剛愎自用，對(duì)別人提出的意見永遠(yuǎn)沒(méi)有吸納之心。從而導(dǎo)致員工死氣沉沉，老氣龍鐘，沒(méi)有一點(diǎn)活躍的氣氛，缺少向上的朝氣和干勁。這樣的企業(yè)要想有所發(fā)展是難于上青天!

有人總結(jié)說(shuō)，80年代的人賺錢靠膽量，90年代的人致富靠把握機(jī)會(huì)，2000年后發(fā)財(cái)靠權(quán)力加資本，2010年后發(fā)跡的靠什么?靠模式的創(chuàng)新。此話不無(wú)道理!

時(shí)代在變化，環(huán)境在變化，三十年的改革開放歷程中我們可以看到，歷史潮流幾乎是每五年就會(huì)有一次變化，每十年就會(huì)有一次大的變化。在變化過(guò)程中，我們也看到，地板企業(yè)或者個(gè)人如果不適應(yīng)變化，不與時(shí)俱進(jìn)，不因勢(shì)利導(dǎo)，不及時(shí)把握機(jī)會(huì)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，過(guò)去為我們發(fā)財(cái)致富的商業(yè)模式就會(huì)落后，過(guò)去很好用的致富方法也會(huì)不起作用。同樣的，中小地板企業(yè)為什么長(zhǎng)不大?原因不在其它，而在于沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，沒(méi)有創(chuàng)新的意識(shí)。沒(méi)有創(chuàng)新的意識(shí)就沒(méi)有創(chuàng)新的模式，沒(méi)有創(chuàng)新的模式企業(yè)就難以增長(zhǎng)、難以快速成長(zhǎng)。因?yàn)樗械哪Ｊ接袠O限，市場(chǎng)有極限，而只有創(chuàng)新沒(méi)有極限。所以，地板企業(yè)要想長(zhǎng)大，唯一的方法就是：更新思維，突破極限，改變模式。

中小地板企業(yè)要想走出長(zhǎng)不大的怪圈，首先就要樹立創(chuàng)新的意識(shí)，把創(chuàng)新作為企業(yè)的常態(tài)，把創(chuàng)新作為企業(yè)考核、獎(jiǎng)勵(lì)的其中一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。其次還要努力尋找他山之石，脫掉所有的條條框框，如蘋果創(chuàng)始人喬布斯那樣經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

第二、缺少改革的膽識(shí)

有很多老板都知道自己的企業(yè)目前已經(jīng)走入了困境，但就是沒(méi)有膽量對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革，懼怕變革給企業(yè)帶來(lái)不少的風(fēng)險(xiǎn)。這是當(dāng)然的，每個(gè)企業(yè)的變革都會(huì)伴隨著挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，有風(fēng)險(xiǎn)的變革才會(huì)有出路，可以這樣說(shuō)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的變革應(yīng)該是不存在的。所以，關(guān)鍵是企業(yè)如何評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、把控風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低的程度。

通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，中小涂料企業(yè)為什么不愿意變革?第一是掌控者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到

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變革的重要性，總覺(jué)得過(guò)去我們是這樣發(fā)展起來(lái)的，現(xiàn)在也應(yīng)該是這樣走下去;第二是害怕變革后對(duì)企業(yè)不利，比如害怕失去市場(chǎng)，害怕失去人才，更害怕失去已有的利益;第三是老板缺少了過(guò)去創(chuàng)業(yè)時(shí)的膽量。

有人說(shuō)，企業(yè)變革是找死，不變革就是等死。找死需要膽識(shí)，等死只是懦夫的表現(xiàn)。然而，懼怕變革將一事無(wú)成，這是杰克?韋爾奇常說(shuō)的一句話。韋爾奇認(rèn)為，變革是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要組成部分。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌入，新的產(chǎn)品層出不窮，任何一位經(jīng)營(yíng)者如果無(wú)視這一環(huán)境的變化都將注定要失敗無(wú)疑。

第三、找不到變革的路徑

近年來(lái)，許多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深知企業(yè)經(jīng)營(yíng)不易，都紛紛尋求出路。現(xiàn)在的很多地板企業(yè)缺少學(xué)習(xí)，缺少執(zhí)行力，缺少戰(zhàn)略，缺少人才，缺少模式，缺少應(yīng)該缺少的。然而，經(jīng)過(guò)相關(guān)培訓(xùn)后還是沒(méi)有產(chǎn)生效果，業(yè)績(jī)沒(méi)有提升或者提升不明顯?；蛟S，人員的積極性是高昂了一段時(shí)間，可沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，好像一切又都回到了原樣。

企業(yè)變革才有生命力，才能與時(shí)俱進(jìn)地生存和發(fā)展，這已是近年來(lái)許多企業(yè)的共同見解，80%以上的企業(yè)都在尋求變革，并期望通過(guò)變革來(lái)促進(jìn)企業(yè)在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)者減輕壓力，增長(zhǎng)利潤(rùn)。但是，企業(yè)總是找不到真正能為企業(yè)帶來(lái)健康變革的路徑。常有很多企業(yè)，他們不是不想變革，只是不知道如何進(jìn)行變革。變革的路徑在哪?路徑就在消費(fèi)者身上，在市場(chǎng)里，在創(chuàng)造客戶的價(jià)值上? 相關(guān)報(bào)告《2013-2017年中國(guó)木地板市場(chǎng)全景調(diào)研及趨勢(shì)預(yù)測(cè)報(bào)告》

第五篇：突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸-小結(jié)

突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸

余世維講座

1、合伙人不對(duì)勁———不敢王佐斷臂

合伙人應(yīng)該是一條心，站在同一條船上。

好的合伙人應(yīng)該：（1）、與你互補(bǔ)；（2）、能與他人共事；（3）、有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)；（4）、對(duì)公司多一點(diǎn)貢獻(xiàn)—尤其是資金。

選擇合伙人：（1）、注意他的過(guò)去。（2）如果進(jìn)來(lái)，發(fā)現(xiàn)不好，重新界定他的職權(quán)。（3）、如果發(fā)現(xiàn)還不行，就除了股權(quán)以外，免除一切職務(wù)。（4）、如果第三點(diǎn)行不通的話，就召集股東（董事）會(huì)協(xié)商，必要時(shí)解散。

問(wèn)題：合伙人如果是你的親人？ 守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難！

例子：寧波方太廚具有限公司董事長(zhǎng)，子（茅忠群）繼父（茅理翔）業(yè)。對(duì)他兒子的想法：是帶三年幫三年看三年。全世界的家族企業(yè)的平均壽命只有24年，這中間只有30%能夠生存到第二代。能夠活到第三代的全世界只占10%。中國(guó)人有句話，叫“富不過(guò)三代”是有一定道理的。海鑫集團(tuán)、傳化集團(tuán)、廣夏集團(tuán)、橫店集團(tuán)、格蘭仕集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、吉爾達(dá)鞋業(yè)、萬(wàn)向集團(tuán)、步長(zhǎng)集團(tuán)。

首先，我們不要將自己的親人一開始就弄成高級(jí)主管。自己的親人，應(yīng)該從一個(gè)中階主管干起，甚至從低階主管干起。第二個(gè)，自己的親人適合做什么，一開始就要把話說(shuō)清楚，不要等到他不適合的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)。第三，如果的自己的親人出現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)該立即召集起來(lái)，提出警惕或警告。最后實(shí)在不行，就需要請(qǐng)求離開。因此，不要隨便用自己的一個(gè)親人，很靠近自己，做一個(gè)很高的職位，很容易讓外面的人感覺(jué)到公司里高級(jí)職位都是自己的親人在做，讓人有挫折感，很容易讓人才外流。

2、追求時(shí)髦管理論點(diǎn)——又想“開明”，又想“人本”

要點(diǎn)：好馬被人騎——企圖成為員工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的時(shí)候要先用法家的思想，法家最重要的就是規(guī)范，先把規(guī)矩統(tǒng)統(tǒng)做好，接著就是儒家，強(qiáng)調(diào)做人的道理。然后才是墨家強(qiáng)調(diào)兼愛天下，摩頂放踵。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)，無(wú)為而治。

精明的老板：（1）不必做個(gè)“好人”；（2）不必標(biāo)榜“開明”，強(qiáng)調(diào)“人本”（3）不必太在乎員工是否“喜歡”你。

舉例：華為董事長(zhǎng)，任正飛。首先，你要對(duì)公司有價(jià)值，公司才會(huì)重視你。華為公司以狼為文化，從來(lái)就不在乎一個(gè)人喜不喜歡他，他在乎的是這個(gè)人有沒(méi)有用。2004年，他當(dāng)選為中國(guó)企業(yè)家第一名。他們沒(méi)有什么開明和人本，他們重要的是規(guī)范，重要的貢獻(xiàn)，重要的是價(jià)值。

一個(gè)公司的一個(gè)老板，就要小心員工有沒(méi)有好好的做事。建議（1）、無(wú)論你何時(shí)離開公司，都要清楚地告知離開多久，目的地哪里，如何聯(lián)絡(luò)。（2）、你不在的時(shí)候，指定一個(gè)代表充當(dāng)信息（知會(huì)）集中區(qū)。（3）盡可能親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地檢查你公司的營(yíng)運(yùn)狀況。（5）開除員工決不能手軟。在財(cái)務(wù)制度里，注入“內(nèi)部控制系統(tǒng)”。

3、事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與指揮系統(tǒng)一片混亂。

要點(diǎn)：當(dāng)你的船越來(lái)越大的時(shí)候，你需要的水手和軍官就越來(lái)越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企業(yè)的問(wèn)題： 內(nèi)舉與外聘的沖突； 私產(chǎn)與公款的矛盾； 股權(quán)與分紅的并容； 獨(dú)斷與制度的調(diào)和； 經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的區(qū)別；

短期（利潤(rùn)）與長(zhǎng)期（發(fā)展）的想法。

一個(gè)新的分公司應(yīng)該：（1）有合適的、可以獨(dú)擋一面的經(jīng)營(yíng)者；（2）在最短的未來(lái)，能夠自給自足；（3）擁有當(dāng)?shù)刭Y源。

4、選擇地點(diǎn)

要開個(gè)分公司：

（1）選擇地點(diǎn)前，要先做普查（consus）（2）辦公與生產(chǎn)區(qū)域不要太過(guò)分離

（3）實(shí)施貨倉(cāng)（depot）計(jì)劃，要注意運(yùn)送與經(jīng)銷商管理（4）生產(chǎn)地點(diǎn)遷移時(shí)，要避免重復(fù)投資或閑置設(shè)備（5）必要時(shí)，可以考慮策略聯(lián)盟式的“窗口”。

5、踏出混亂的第一步——倉(cāng)倉(cāng)促促營(yíng)業(yè)

要點(diǎn)：一個(gè)好的音樂(lè)家，一出場(chǎng)就要有最好的表現(xiàn)，聯(lián)系只能在私下。

前提：急忙地開幕會(huì)

（1）留下不好的第一印象：你們不專業(yè)，沒(méi)有生意樣子（2）嚇跑潛在客戶

（3）無(wú)法處理一切突發(fā)狀況。

做人晶瑩剔透（誠(chéng)信、光明）

做事水滴石穿（用心、堅(jiān)持）

一個(gè)店要開張的時(shí)候，建議：指派一位keyman監(jiān)督全場(chǎng)。巨細(xì)靡遺地交代每一個(gè)員工的職責(zé)。實(shí)際模擬所有可能的作業(yè)。多準(zhǔn)備15%的庫(kù)存需求。測(cè)試所有的顧客投訴程序。記錄顧客建議性的批評(píng)。

舉例：麥當(dāng)勞、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？

6、開始經(jīng)營(yíng)

過(guò)于樂(lè)觀——強(qiáng)咽吃不下的飯。舉例：健力寶公司

張海

要點(diǎn)：企圖討好每一個(gè)人，就可能一個(gè)客人都吸引不到。

前提：公司不大的時(shí)候應(yīng)該：（1）將訴求限制在一個(gè)特定的市場(chǎng)或顧客群里。（2）對(duì)那個(gè)單一市場(chǎng)不斷熟悉，而且建立良好的信用，也就是要內(nèi)行。

建議：（1）仔細(xì)定位自己的主軸產(chǎn)品。（2）合理地分配你的資源（預(yù)算）。（3）立刻調(diào)整你的公司，與這個(gè)市場(chǎng)緊密結(jié)合。（4）利用電話或問(wèn)卷，確定你的區(qū)隔無(wú)誤。（5）學(xué)習(xí)這個(gè)市場(chǎng)的語(yǔ)言，讀他們常讀的雜志。（6）對(duì)未來(lái)一年或數(shù)年，做一個(gè)產(chǎn)銷預(yù)測(cè)，包括制造成本、管銷費(fèi)用、實(shí)際有效需求、貸款額度、廣告活動(dòng)、損益平衡點(diǎn)等。思考：多出來(lái)的“枝節(jié)”如何修剪？

建議：每三年要整理一下公司的產(chǎn)品線。

剝離是企業(yè)成長(zhǎng)的要訣。舉例：方正科技、華潤(rùn) 寧高寧

補(bǔ)充：小、中、大型企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)注意的瓶頸。

小規(guī)模企業(yè)：注意主軸產(chǎn)品或主力業(yè)務(wù)；深化附加價(jià)值或周邊服務(wù)；保持機(jī)動(dòng)性、彈性或靈活性。

舉例：葡萄酒公司

張?jiān)＃▌?chuàng)立于1892年，產(chǎn)品線大而全，有葡萄酒、白蘭地、香檳和保健酒四條產(chǎn)品線，而且高、中、低檔全開，各種口味的產(chǎn)品一應(yīng)俱全；它的優(yōu)勢(shì)是歷史悠久，是中國(guó)第一葡萄酒品牌，他的品種價(jià)格選擇多樣化，銷售網(wǎng)絡(luò)健全，鋪貨的程度很高）

長(zhǎng)城（創(chuàng)辦于1983年，把注意力集中在利潤(rùn)最豐厚的干型葡萄酒，在中國(guó)市場(chǎng)的占有率接近40%，長(zhǎng)城是市場(chǎng)基礎(chǔ)很好，有中糧集團(tuán)支持他，底氣很足）

中規(guī)模企業(yè)：注意資源（人力、物力、財(cái)力）的積累；以技術(shù)（方法、制度、流程）凸出產(chǎn)品差異化；為公司與個(gè)人作生涯規(guī)劃；防止組織與人員的過(guò)度膨脹或擴(kuò)充。

大規(guī)模企業(yè)：注意多元化發(fā)展的必要性與盲區(qū)（多遠(yuǎn)化還是專業(yè)化，聯(lián)想（先想多元化，后來(lái)想專業(yè)化）、海爾（多元化）、萬(wàn)科（專業(yè)化，只做房產(chǎn)，并且只做住宅））；創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢(shì)與品牌領(lǐng)導(dǎo)地位；緊抓渠道網(wǎng)絡(luò)與反應(yīng)機(jī)制，并調(diào)整行銷策略；加大研發(fā)力度 差勁的信用規(guī)劃——硬著頭皮自己記賬/周轉(zhuǎn)資金不足。

舉例：中國(guó)手機(jī)：盛世危機(jī)，如何生存？首先品牌的競(jìng)爭(zhēng)太多，很難做出市場(chǎng)的差異化；手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，以致國(guó)內(nèi)手機(jī)庫(kù)存太多，最后造成資金的一種積壓。兩個(gè)原因：一是產(chǎn)品上很難做出差異化；另就是庫(kù)存造成資金的積壓。

要點(diǎn)：高度專業(yè)的工作就分?jǐn)偨o最能勝任這工作的人去做。再賺錢的公司都有過(guò)一段學(xué)習(xí)的時(shí)間：這段時(shí)間金錢可以買到。

前提：銀行行員、會(huì)計(jì)師（精算師）、同業(yè)工（商）會(huì)都是很不錯(cuò)的咨詢顧問(wèn)。借錢以前要先：認(rèn)識(shí)出借人（銀行）；樹立良好的信用；準(zhǔn)備妥善的財(cái)務(wù)規(guī)劃。

建議：預(yù)估未來(lái)1-1.5年的現(xiàn)金流量（±25-30%）。與一兩家主要銀行（尤其是中小企銀）往來(lái)合作，讓他們參與你的基本規(guī)劃。向銀行申請(qǐng)一個(gè)信用貸款額度。流動(dòng)現(xiàn)金不能太緊，以免錯(cuò)失良機(jī)。

思考：如果手頭拮據(jù)，且又什么錢都借不到……? 漠視財(cái)務(wù)上的數(shù)據(jù)——指標(biāo)亮起警示紅燈。

舉例：創(chuàng)維 要點(diǎn)：假如目前你還沒(méi)有獲利，你的營(yíng)銷一定在哪兒出了錯(cuò)。前提：每一個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該：熟悉基本財(cái)務(wù)觀念；看懂一般財(cái)務(wù)報(bào)表；注意主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；立馬解決緊急財(cái)務(wù)問(wèn)題。

建議：了解四大報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤(rùn)分配表。