第一篇：經(jīng)營業(yè)績評價(jià)現(xiàn)狀

隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化,以會計(jì)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)體系受到質(zhì)疑.000隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在我國企業(yè)的建立。經(jīng)營著業(yè)績評價(jià)日益成為企業(yè)管理會計(jì)的一項(xiàng)重要的工作，經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)是企業(yè)對經(jīng)營者進(jìn)行激勵和約束的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和中要內(nèi)容。有效的業(yè)績評價(jià)是評價(jià)指標(biāo)，指標(biāo)選擇是否合適將直接關(guān)系到評價(jià)系統(tǒng)的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)以及在此基礎(chǔ)上對經(jīng)營者進(jìn)行的激勵和束縛是否有效。

000我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)現(xiàn)狀

1.1 現(xiàn)行的業(yè)績評價(jià)體系主要目的是科學(xué)評判企業(yè)經(jīng)營成果，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，完善和確保企

業(yè)業(yè)績評價(jià)結(jié)果的科學(xué)、客觀和公正。但經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)與企業(yè)業(yè)績評價(jià)在評價(jià)主體、評價(jià)客觀和評價(jià)的目的等方面軍不同。因此，二者評價(jià)指標(biāo)也不同

1.2 經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)指標(biāo)忽視了對權(quán)益資本成本的確認(rèn)和計(jì)量

現(xiàn)行業(yè)績評價(jià)指標(biāo)主要以會計(jì)利潤為基礎(chǔ)，忽略了對權(quán)益資本成本的確認(rèn)和計(jì)量，難以使經(jīng)營者認(rèn)識到權(quán)益資本也是有成本的，造成經(jīng)營者不重視資本的有效使用，以至于不斷出現(xiàn)投資失誤、重復(fù)投資、投資低效益等不符合企業(yè)長期利益的決策行為，而且會計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)的短期性和易于操縱也給經(jīng)營者的調(diào)節(jié)利潤創(chuàng)造了空間

1.3 忽略現(xiàn)今流量指標(biāo)

在經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系在對現(xiàn)金流量分析方面還不夠。是投資人對經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)了解不深。現(xiàn)行的“國有資本金績效評價(jià)規(guī)則”指標(biāo)中僅有盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)和現(xiàn)金流動負(fù)債比率兩個(gè)指標(biāo)與現(xiàn)金流量指標(biāo)有關(guān)。影響力不夠大。資產(chǎn)負(fù)債和利潤表是以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的，在提供流動性信息方面是不完整的，不能夠完整地評價(jià)企業(yè)的償債能力、獲利能力和財(cái)務(wù)彈性。

1.4過分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)

過分重視短期指標(biāo)，使經(jīng)營者不能站在戰(zhàn)略的高度充分揭示業(yè)績改善的關(guān)鍵業(yè)績動因，缺少對未來業(yè)績的預(yù)測能力，同時(shí)經(jīng)營者不愿進(jìn)行可能會降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資產(chǎn)投資，弱化追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)的動力，助長了企業(yè)經(jīng)營者的急功近力思想和短期投資行為，致使企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，而在長期的價(jià)值創(chuàng)造，如有利于企業(yè)成長的無形的知識、智力資產(chǎn)方面投資過少。過分關(guān)注

第二篇：管理人員經(jīng)營業(yè)績評價(jià)考核制度SJZYWM-47

管理人員經(jīng)營業(yè)績評價(jià)考核制度 1.目的與適用范圍：

1.1為加強(qiáng)經(jīng)營計(jì)劃管理，健全經(jīng)營業(yè)績評價(jià)考核體系,以業(yè)績衡量政績，使薪資分配與業(yè)績掛鉤考核，完善激勵機(jī)制，特訂本制度。

1.2本制度適用于湖北世紀(jì)中遠(yuǎn)集團(tuán)公司、各分公司、各部室及經(jīng)營計(jì)劃直接分解任務(wù)的相關(guān)部門管理人員。

2.經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的主要依據(jù)

2.1以集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)和管理人員的崗位責(zé)任制或崗位職責(zé)，完成率為經(jīng)營業(yè)績（包括生產(chǎn)、銷售、投入產(chǎn)出交貨期的全過程）評價(jià)的主要依據(jù)。

2.2對直接負(fù)責(zé)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的單位（如分公司、銷售公司等）以月度生產(chǎn)經(jīng)營銷售計(jì)劃完成情況、降成本計(jì)劃指標(biāo)完成情況、崗位職責(zé)履行情況為綜合評價(jià)依據(jù)。

2.3對不直接承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)任務(wù)的單位和部門主要以崗位職責(zé)的任務(wù)完成和領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)事情完成情況為綜合評價(jià)依據(jù)。

3、經(jīng)營管理業(yè)績評價(jià)的計(jì)算方法

3.1每月以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、經(jīng)營規(guī)劃部通過核算匯總的月度各公司及各部室實(shí)際完成的經(jīng)營指標(biāo)和降成本指標(biāo)與計(jì)劃指標(biāo)相比較，計(jì)算出單位業(yè)績，它也即是單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績，以百分制計(jì)算。

3.2對承擔(dān)有生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的單位和部門負(fù)責(zé)人，實(shí)行經(jīng)營管理業(yè)績?nèi)?xiàng)累計(jì)計(jì)算，一是經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)完成率，二是降成本指標(biāo)完成率，三是崗位職責(zé)任務(wù)完成率。每項(xiàng)都按百分制計(jì)算，三項(xiàng)累加除以三。即為個(gè)人月度業(yè)績。

3.3對未直接承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的部門負(fù)責(zé)人以崗位責(zé)任制或崗位職責(zé)完成情況以百分制計(jì)算。

3.4對集團(tuán)公司副總經(jīng)理以上的高管人員的管理業(yè)績的考核，按所分管的單位整體經(jīng)濟(jì)業(yè)績掛鉤和崗位職責(zé)掛鉤考核。

3.5對一般管理人員的考核，由各公司、各部門、參照本法，結(jié)合單位實(shí)際情況進(jìn)行考核，或制訂新的考核辦法均可。

4、經(jīng)營管理業(yè)績評價(jià)總結(jié)時(shí)間

4.1每月18號左右為集團(tuán)公司對各分公司、各部室管理人員的經(jīng)業(yè)績的評價(jià)總結(jié)時(shí)間（各單位報(bào)表按統(tǒng)計(jì)管理辦法規(guī)定的時(shí)間報(bào)送）。

5、經(jīng)營管理業(yè)績的考核

5.1集團(tuán)公司監(jiān)事會負(fù)責(zé)對世紀(jì)中遠(yuǎn)集團(tuán)公司、分公司各部門主要管理人員的經(jīng)營管理業(yè)績的評價(jià)考核。

管理人員經(jīng)營業(yè)績評價(jià)考核制度 5.2集團(tuán)各分公司、各部門負(fù)責(zé)人每月在8日內(nèi)把本單位上月度的工作業(yè)績進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)，特別是完成的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)要真實(shí)。同時(shí)對照自己的崗位職責(zé)總結(jié)自己履行的情況，按照本辦法可以計(jì)算出自己的工作業(yè)績。

5.3經(jīng)營規(guī)劃部每月在15日左右，把公司月底經(jīng)營計(jì)劃和月度降成本計(jì)劃指標(biāo)完成情況匯總報(bào)表，報(bào)監(jiān)事會審計(jì)復(fù)核。

5.4監(jiān)事會審計(jì)部在18日前對經(jīng)營規(guī)劃部的報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行審計(jì)核實(shí)，確保各項(xiàng)數(shù)據(jù)真實(shí)無誤后可填寫人個(gè)經(jīng)營管理業(yè)績評價(jià)考核表，見附表，報(bào)總經(jīng)理審核。

5.5經(jīng)總經(jīng)理審核后的個(gè)人業(yè)績考核表，除監(jiān)事會留存外，同時(shí)送經(jīng)營規(guī)劃部一份。

6、考核激勵辦法及標(biāo)準(zhǔn)

6.1經(jīng)營管理業(yè)績考核激勵，要做到獎罰分明，兌現(xiàn)及時(shí)，逐月考核當(dāng)月獎罰兌現(xiàn)。

6.2集團(tuán)公司內(nèi)的各級管理人員對自己分管的或主管的單位各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)完成情況和崗位職責(zé)完成情況，經(jīng)經(jīng)營規(guī)劃部收集匯總，監(jiān)事會審計(jì)部核實(shí)評價(jià)各項(xiàng)數(shù)據(jù)，以經(jīng)營管理業(yè)績的方式，分別落實(shí)到相應(yīng)的單位負(fù)責(zé)人。

6.3因各種客觀原因，使單位生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃某項(xiàng)目工作內(nèi)容不能履行，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃不能完成，所在單位負(fù)責(zé)方寫也專項(xiàng)說明報(bào)告，經(jīng)監(jiān)事會查證核實(shí)，書面通知經(jīng)營規(guī)劃部后可將計(jì)劃作相應(yīng)調(diào)整，以保證單位負(fù)責(zé)人完成業(yè)績的真實(shí)性。

6.4監(jiān)事會對企業(yè)各級負(fù)責(zé)人，按各自完成各項(xiàng)指標(biāo)的比例，計(jì)算出個(gè)人工作業(yè)績完成比例，確定業(yè)績分?jǐn)?shù)。

6.5按完成經(jīng)營管理業(yè)績完成的比例進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)，考核扣款部分先從個(gè)人績效工資中扣除，按月扣除年終兌現(xiàn)獎勵部分當(dāng)月直接加入工資中。

7.附則:本制度由集團(tuán)監(jiān)事會監(jiān)察室負(fù)責(zé)起草交由其負(fù)責(zé)解釋;本制度自發(fā)布之日起實(shí)施。

二00六年十月十八日發(fā)布

第三篇：如何評價(jià)網(wǎng)店經(jīng)營的銷售業(yè)績

如何評價(jià)網(wǎng)店經(jīng)營的銷售業(yè)績？

現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)銷售規(guī)模越來越大，已經(jīng)可以和傳統(tǒng)行業(yè)銷售共爭一片天下了。那么如果說傳統(tǒng)的大企業(yè)需要在每個(gè)月或者每一年都做好這個(gè)銷售業(yè)績報(bào)表的話，那么，網(wǎng)店也應(yīng)該做好這一塊的統(tǒng)計(jì)和評價(jià)。做這個(gè)銷售業(yè)績的好處在哪里呢？可能大家會說，如果是傳統(tǒng)行業(yè)，可以看出一個(gè)公司的虧盈以及行業(yè)的走向和員工的分配問題。那么對于網(wǎng)店呢？是否也一樣的道理？今兒個(gè)聽小貓的分析，我們就以一年的銷售業(yè)績來就這個(gè)問題討論下。

列出網(wǎng)店銷售業(yè)績的好處，對于網(wǎng)店來說，有幾個(gè)這樣好處：

一：有業(yè)績，能看得出這一年的行業(yè)走向趨勢。

有許多行業(yè)在不同的年份會走不同的趨勢，比如有的行業(yè)的銷售會越來越好，是走怎么樣的趨勢，平穩(wěn)上升還是大起大落，不穩(wěn)定。這些業(yè)績能讓大家看得出這一年的行業(yè)情況怎么樣，市場是不是已經(jīng)飽和或者還有沒有突破口這樣的趨勢。這樣的分析有利于商家做好走一步的計(jì)劃，比如是要繼續(xù)這些產(chǎn)品走下去，還是要增添其他類目或者換下類目等等。

二：有業(yè)績，能看得出這一年中大概增加了什么顧客群。

這一方面可以做得比較細(xì)。比如每個(gè)月增加了幾個(gè)新顧客，這些新顧客能否在下一輪購物中成為回頭客。這一年中，這些顧客的回頭率有多少？你的店鋪的總的顧客有多少，新增的占總的顧客的百分之幾？在哪一個(gè)月份或者在哪一年中增加得比較多.......這一些都需要我們賣家朋友去分析和列舉的。有利于我們對所做的產(chǎn)品的信心度，以及清楚哪一些買家的回頭率高哪些買家的回頭率低。甚至再細(xì)點(diǎn)，可以分析出哪個(gè)地區(qū)的買家比較多，哪個(gè)比較少。有利于我們分析地域性的買家的需求。比如一件寶貝，可能南方人喜歡，北方人就不喜歡了。那你就得重點(diǎn)力推在南方。

三：能夠從這張業(yè)績上，看得出哪款寶貝的好趨勢。

相信大家都不是只賣一種產(chǎn)品吧，或者同一個(gè)產(chǎn)品有好幾款的，那么，這一款寶貝在你的年業(yè)績中，銷量是占了多少，如果多的話，可以做為主推和爆款來捧，如果它的銷量不怎么樣，甚至連個(gè)回頭客或者連瀏覽量都沒有的話，建議你可以考慮把它下架或者再做好內(nèi)外功（比如優(yōu)化標(biāo)題，優(yōu)化主圖以及優(yōu)化詳情頁）。四：把各種費(fèi)用和利潤算下來，思考下廣告的力度要怎么做？

我們不說大企業(yè)大賣家，我們來看看中小賣家，現(xiàn)在的中小賣家也都會在網(wǎng)絡(luò)上為自己的生意做些推廣，才能促成銷量。那么，這些推廣費(fèi)用下來，能給你的銷售帶來了什么？現(xiàn)在很多人都有弄淘寶客以及開直通車。特別是直通車，我們做小賣家，每花一分錢都要想想值不值得，能不能做或者這樣下次的好處是什么？總不能人家怎么做就怎么跟著做吧。那么這一年下來的費(fèi)用，能給你的店帶來什么效果？如果你是做了好幾年的這種業(yè)績對比，那么，有做推廣的好，還是沒做推廣的好，你要有個(gè)比較，從而讓知道自己哪一方面的推廣比較好些。力爭在新的一年，再加強(qiáng)這一方面的推廣。

五：能對自己的勞動成果有個(gè)一目了然的效果。

如果你只知道奮戰(zhàn)在淘寶第一線而沒有這些可以讓你看讓你分析的業(yè)績，相信久了，你也沒什么動力了。如果你把這些列成表，讓自己一目了然，讓自己知道這一年甚至這些年來，你所付出的以及你所收獲的。哪怕成績不怎么樣，我相信，你也會跟著這個(gè)業(yè)績再創(chuàng)輝煌。如果業(yè)績好的，你會越來越強(qiáng)大，如果業(yè)績不好的，你也會越來越努力學(xué)習(xí)，力爭超越。

所以，如果您是中小賣家的話，建議大家也要學(xué)會或者養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，把自己每一年的業(yè)績都列出來，讓你的網(wǎng)店的一切躍然在你面前。讓你的動力跟著它走，跟著它努力和進(jìn)步。相信，你行的。

第四篇：經(jīng)營業(yè)績報(bào)告模版

經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)專項(xiàng)審計(jì)報(bào)告

****有限公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)專項(xiàng)審計(jì)報(bào)告

***國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會：

我們接受委托，對**有限公司（以下簡稱**）2008的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行了審計(jì)，并在此基礎(chǔ)上對**2008利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、當(dāng)年入庫地方稅金總額及增長率、成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入的比重、流動資金周轉(zhuǎn)率、國有資產(chǎn)保值增值率等六項(xiàng)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)。

按照《*企業(yè)會計(jì)制度》的規(guī)定編制財(cái)務(wù)報(bào)表是**管理層的責(zé)任。我們的責(zé)任是在實(shí)施審計(jì)工作的基礎(chǔ)上對經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)發(fā)表審計(jì)意見。我們按照中國注冊會計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定執(zhí)行了審計(jì)工作。中國注冊會計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則要求我們遵守職業(yè)道德規(guī)范，計(jì)劃和實(shí)施審計(jì)工作，以對經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)是否不存在重大錯報(bào)獲取合理保證。

我們相信，我們獲取的審計(jì)證據(jù)是充分的、適當(dāng)?shù)?，為發(fā)表審計(jì)意見提供了基礎(chǔ)。

一、企業(yè)簡況

**有限公司**改制而來，出資人為**國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、**工會委員會和**有限公司，公司注冊號：**，法定代表人：**，注冊資本：**萬元，經(jīng)營范圍：**。

二、審計(jì)范圍

此次審計(jì)范圍包括**有限公司及納入報(bào)表合并范圍的**有限公司3個(gè)子公司。

三、經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)

（一）利潤總額

2008***利潤總額**元，稅后凈利潤**元。

（二）凈資產(chǎn)收益率

2008***實(shí)現(xiàn)凈利潤**元，2008平均凈資產(chǎn)為**元（其中期初凈資產(chǎn)為**元，期末凈資產(chǎn)為**元），2008凈資產(chǎn)收益率為**%。

（三）當(dāng)年入庫地方稅金總額及增長率

當(dāng)年入庫地方稅金總額為**元（其中營業(yè)稅**元，城建稅**元，**。上年入庫地方稅金總額為**元（其中營業(yè)稅**）。

當(dāng)年與上年比較入庫地方稅金增長率**%，入庫稅金上升的主要原因是2008營業(yè)收入有所增長。

（四）成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入的比重 2008***主營業(yè)務(wù)收入總額為**元，成本總額為**元，期間費(fèi)用總額為**元，成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入的比重為**%。

（五）流動資金周轉(zhuǎn)率

2008***主營業(yè)務(wù)收入凈額為**元，2008平均流動資產(chǎn)為**元（其中：期初流動資產(chǎn)為**元，期末流動資產(chǎn)為**元），2008流動資金周轉(zhuǎn)率為**次/年。

（六）國有資產(chǎn)增值保值率

2008期初國有資本及權(quán)益總額為**元，期初國有資本及權(quán)益總額為**元，2008國有資產(chǎn)保值增值率為**%。

四、關(guān)于執(zhí)行新企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則的情況說明 ***。

五、審計(jì)意見

我們認(rèn)為，上述指標(biāo)在所有重大方面公允反映了***2008的盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力等情況。

六、報(bào)告使用范圍

本報(bào)告僅供**國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會考察***經(jīng)營業(yè)績之用，不得作為其他用途。非法律、行政法規(guī)規(guī)定，報(bào)告書的全部或部分內(nèi)容不得提供給其他任何單位和個(gè)人。

第五篇：企業(yè)如何建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)(好)

企業(yè)如何建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)

本文從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的概念和特點(diǎn)出發(fā)，論述了企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的意義。在此基礎(chǔ)上，從建立業(yè)績評價(jià)部門，審視和建立企業(yè)的戰(zhàn)略，分解企業(yè)的戰(zhàn)略，分析評價(jià)對象的地位和責(zé)任，建立評價(jià)指標(biāo)，建立評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立業(yè)績報(bào)酬制度，分析業(yè)績差異八個(gè)方面論述了企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的方法和步驟。

關(guān)鍵詞： 業(yè)績評價(jià)評價(jià)指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績報(bào)酬

一、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)概述

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的概念

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是指企業(yè)的經(jīng)營者，如企業(yè)（集團(tuán)）的總經(jīng)理為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和提高管理效率，以特定的指標(biāo)體系為依據(jù)，以確切的指標(biāo)值為標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)的內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元（如子公司或事業(yè)部）的經(jīng)營業(yè)績所進(jìn)行的全面的綜合評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果與被評價(jià)者的報(bào)酬緊密掛鉤的一種企業(yè)管理控制、激勵工具。

2.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的特點(diǎn)

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)具有以下兩個(gè)個(gè)明顯的特點(diǎn)：

? 層次性

由于各企業(yè)的規(guī)模不等，企業(yè)內(nèi)部的層級劃分也不一樣。有些企業(yè)的規(guī)模比較大，企業(yè)內(nèi)部的層級多，則建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的層級也相應(yīng)增多。如某企業(yè)建立對各事業(yè)部的業(yè)績評價(jià)，各事業(yè)部建立對各車間的業(yè)績評價(jià)，各車間建立對各班組的業(yè)績評價(jià)。而小企業(yè)的內(nèi)部業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的層級相應(yīng)較少。

企業(yè)內(nèi)部各層級的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)之間相互聯(lián)系、相互影響。低層級的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的制定一般緊緊圍繞更高層級的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的目標(biāo)而制定。低層級的業(yè)績指標(biāo)的完成情況直接關(guān)系到更高層級的業(yè)績指標(biāo)的完成，如圖1所示。

? 系統(tǒng)性

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是由評價(jià)主體、評價(jià)客體、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績報(bào)告和業(yè)績報(bào)酬等六個(gè)方面組成的一個(gè)完整的體系。如圖1所示。其中，評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績報(bào)酬和分析報(bào)告是企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的核心。

二、企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的意義

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具

企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的的制定過程：從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors，簡稱KSFs），將這些關(guān)鍵成功因素按照各評價(jià)對象應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任轉(zhuǎn)化為易衡量的評價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的層次性決定了各評價(jià)對象的評價(jià)指標(biāo)將逐漸向企業(yè)內(nèi)部更小的業(yè)務(wù)單元分解，最終落實(shí)到最基本的業(yè)務(wù)單元的每一個(gè)員工。所以，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的制定過程實(shí)際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、每一個(gè)員工之間進(jìn)行傳播的過程。

企業(yè)內(nèi)部各層級的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行，通過企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的管理者和企業(yè)的每一個(gè)員工指明了努力的方向，引導(dǎo)員工積極

完成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。

2.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)報(bào)酬制定的依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部的報(bào)酬分配制度是否合理直接關(guān)系到能否充分調(diào)動員工的積極性。一般而言，員工的業(yè)績是企業(yè)報(bào)酬分配的首選依據(jù)，建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的報(bào)酬分配制度能夠充分調(diào)動員工的積極性。

三、企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的方法

企業(yè)建立內(nèi)部業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)一般應(yīng)遵循以下八個(gè)步驟，如圖1所示：

(一)成立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的主管部門

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜的、直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的綜合體系，其重要性決定其必須有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)部門。一般來說，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的主管部門比較理想的模式是：在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，由公司人力資源部門牽頭，公司戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、計(jì)劃部等相關(guān)職能部門成員共同組成企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)管理委員會。

(二)重新審視或建立企業(yè)的戰(zhàn)略

企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的主要目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，提高企業(yè)內(nèi)部的管理控制水平。所以企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)首先應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，如果企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)模糊不清或制定的不適當(dāng)，那么企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行效果肯定會很差或者說根本沒有意義，企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)將失去方向性。故建立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的第一步應(yīng)該是明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，如企業(yè)已建立了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)對其加以重新審視，以確保其定位清晰、目標(biāo)適當(dāng)。如果企業(yè)尚未建立戰(zhàn)略，那么在建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)之前必須建立。

(三)分解企業(yè)的戰(zhàn)略，找出影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素

一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略為企業(yè)今后的發(fā)展指明了方向。但是，對企業(yè)的管理者來說，戰(zhàn)略可能是一個(gè)遙遠(yuǎn)而又抽象的事物。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略對他們來說比制定戰(zhàn)略顯得更重要。一般來說，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，首先從某些方面著手建立自己的核心能力，這些方面是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素，即所謂關(guān)鍵成功因素。如制造型企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素可能是：富有創(chuàng)造性的技術(shù)開發(fā)能力、高生產(chǎn)效率、足夠的嫻熟勞動力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本低、快速強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)等。所以，建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的第二步是分解企業(yè)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素。

(四)確定評價(jià)客體，分析其在企業(yè)發(fā)展過程中的地位和責(zé)任

評價(jià)客體即評價(jià)對象，一般來說，評價(jià)對象可以直接按企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分和確定，企業(yè)內(nèi)部一級業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的對象一般為各二級單位和職能部門，如子公司或事業(yè)部。企業(yè)內(nèi)部二級業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的對象一般為各三級單位和職能部門，如車間等。

但由于各業(yè)務(wù)單元的管理層和業(yè)務(wù)單元的其他一般職員所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)是不一致的，管理層所承擔(dān)的責(zé)任更大。所以，在確定評價(jià)對象時(shí)，應(yīng)該將二者分開，以加強(qiáng)對部門管理層的考核，發(fā)揮部門領(lǐng)導(dǎo)在部門工作中的核心作用。也就是說，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的對象一般分為企業(yè)（集團(tuán)）的事業(yè)部、子公司的管理層和事業(yè)部、子公司的一般人員兩類。

評價(jià)對象確定之后，一個(gè)重要的工作就是分析其在公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中的地位，確定其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以確保各部門的責(zé)任和權(quán)利對等。因?yàn)楦髟u價(jià)對象的責(zé)任清晰，工作目標(biāo)明確是企業(yè)作好內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的前提。責(zé)任界定不清，容易產(chǎn)生相互推諉，無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。所以，作好業(yè)績評價(jià)的關(guān)鍵工作之一就是界定清楚評價(jià)對象的責(zé)任，必要時(shí)，可以適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，理順相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，以保證各評價(jià)對象的責(zé)、權(quán)對等，為下一步制定評價(jià)指標(biāo)打好基礎(chǔ)。

(五)建立評價(jià)指標(biāo)體系

1.評價(jià)指標(biāo)的分類

按照當(dāng)前國際上比較主流的業(yè)績評價(jià)工具——平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）的思想，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)可以分為以下四類：

（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)所追求的最終經(jīng)營目標(biāo)，如收入、利潤等等，這些指標(biāo)的重要性不容置疑。但財(cái)務(wù)指標(biāo)只有經(jīng)過一定的會計(jì)期間才能通過會計(jì)核算方法核算出來，所以在時(shí)間上表現(xiàn)為明顯的滯后性，僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)是不夠全面的。

（2）客戶方面的指標(biāo)

客戶是企業(yè)的上帝，企業(yè)只有贏得客戶的認(rèn)可才能在市場競爭中立足。所以，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，要充分滿足客戶的需求，讓客戶滿意是企業(yè)參與市場競爭的客觀要求。在企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價(jià)中，客戶的概念應(yīng)該從更廣義的角度來理解，即不僅包括企業(yè)的最終客戶，而且還包括企業(yè)的內(nèi)部客戶，如企業(yè)內(nèi)部下一道工序均是上一道工序的客戶?？蛻舴矫娴闹笜?biāo)有客戶滿意度、交貨的及時(shí)性等等。

（3）內(nèi)部經(jīng)營過程方面的指標(biāo)

內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)是指企業(yè)內(nèi)部各種業(yè)務(wù)活動效率方面的指標(biāo)，它直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)周期和成本，最終影響到客戶的滿意。有關(guān)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面的指標(biāo)如存貨周轉(zhuǎn)率、成本等。

（4）員工學(xué)習(xí)和成長方面的指標(biāo)

人力資源是企業(yè)最重要的資源，尤其在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間競爭的根本在于人才的競爭。所以，讓員工對企業(yè)滿意也是企業(yè)必須關(guān)注的問題。只有員工滿意了，才能激發(fā)員工的工作動力。員工學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)主要有員工滿意度、員工培訓(xùn)和員工的合理化建議等。

以上四個(gè)方面的指標(biāo)表現(xiàn)出明顯的驅(qū)動關(guān)系：員工學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)的好壞決定了內(nèi)部經(jīng)營效率方面的指標(biāo)的完成，內(nèi)部經(jīng)營效率方面的指標(biāo)的好壞決定了客戶方面的指標(biāo)的完成，客戶方面的指標(biāo)的完成情況會影響最終指標(biāo)——財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成（如圖2所示）。所以，建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的評價(jià)指標(biāo)要兼顧以上四方面的指標(biāo)。

2.評價(jià)指標(biāo)的建立方法

（1）分析各評價(jià)對象應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，將責(zé)任轉(zhuǎn)化為評價(jià)指標(biāo)

各評價(jià)對象在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從某種程度上可以簡單理解為各評價(jià)對象自己的戰(zhàn)略。建立評價(jià)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)分析影響各評價(jià)對象責(zé)任的相關(guān)因素，將這些因素轉(zhuǎn)化為易衡量的指標(biāo)。這是企業(yè)建立內(nèi)部業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的基本思路和要求。如果評價(jià)指標(biāo)與評價(jià)對象的責(zé)任不匹配，評價(jià)對象就根本沒有可能完成評價(jià)指標(biāo)，業(yè)績評價(jià)也就無法推行。

如某企業(yè)要對所屬的生產(chǎn)型事業(yè)部進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，那么首先分析生產(chǎn)型事業(yè)部的責(zé)任是：以最低的成本準(zhǔn)時(shí)向營銷事業(yè)部提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。從這個(gè)責(zé)任出發(fā)，可以分析影響這一責(zé)任的幾個(gè)直接因素和驅(qū)動因素：降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、質(zhì)量合格、營銷事業(yè)部滿意，員工滿意等。最后將其轉(zhuǎn)化為易衡量的評價(jià)指標(biāo)：產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)完工率，產(chǎn)品的質(zhì)量合格率、產(chǎn)品單位成本、營銷事業(yè)部滿意度、顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量滿意度、員工的滿意度等。

在指標(biāo)的建立過程中要堅(jiān)持以下幾個(gè)基本原則：

? 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重

財(cái)務(wù)指標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營所追求的最終目標(biāo)，一般為成果指標(biāo)。如收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)一般表現(xiàn)為驅(qū)動財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素。財(cái)務(wù)指標(biāo)一般具有明顯的結(jié)果導(dǎo)向，容易使被考核的部門或個(gè)人產(chǎn)生急功近利的現(xiàn)象，而不利于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。非財(cái)務(wù)指標(biāo)，一般從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，能夠給公司帶來長遠(yuǎn)的利益，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)，要兼顧公司長短期的發(fā)展目標(biāo)。

? 指標(biāo)數(shù)據(jù)的可獲得性

評價(jià)指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)能否獲得，對于業(yè)績評價(jià)能否實(shí)施影響重大。所以在設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)時(shí)要充分考慮企業(yè)的基礎(chǔ)管理狀況，確定各評價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)能否獲得十分重要。

（2）設(shè)定指標(biāo)的權(quán)重，以體現(xiàn)各指標(biāo)之間不同的重要性

對一個(gè)評價(jià)對象的評價(jià)指標(biāo)通常較多，但有些指標(biāo)很關(guān)鍵，有些指標(biāo)相對來說不是特別重要。如對某企業(yè)的生產(chǎn)型事業(yè)部來說，成本和質(zhì)量是關(guān)鍵指標(biāo)；對營銷事業(yè)部來說銷售收入和利潤是關(guān)鍵指標(biāo)，而其他指標(biāo)的重要性就要低一些。所以，在業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)立過程中，必須為各指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重，以體現(xiàn)各指標(biāo)之間的相對重要性差異。

對于非財(cái)務(wù)指標(biāo)來說，一般根據(jù)歷年的數(shù)據(jù)確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，略有所提高，以使這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠得到逐年改善。對于某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如沒有歷史數(shù)據(jù)，則可以先不執(zhí)行，待積累一年數(shù)據(jù)后執(zhí)行。

（3）行業(yè)或競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略，通常對一些相對行業(yè)落后的指標(biāo)，選擇行業(yè)的平均水平作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以使自身盡快趕上行業(yè)的水平； 如果企業(yè)要提高自己的競爭能力，可以瞄準(zhǔn)競爭對手同類指標(biāo)值作為標(biāo)準(zhǔn)，或在競爭對手的基礎(chǔ)上略有提高，以逐步縮小與競爭對手的差距，最終超過競爭對手。

(七)建立業(yè)績報(bào)酬制度

企業(yè)建立了一套完整的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之后，為了有效的調(diào)動評價(jià)對象的積極性，企業(yè)還必須建立一套合理的業(yè)績報(bào)酬制度，按照評價(jià)對象的業(yè)績支付報(bào)酬（Pay for Performance）。業(yè)績報(bào)酬制定的基本思路為：

1.確定各評價(jià)對象的報(bào)酬基數(shù)

各評價(jià)對象的報(bào)酬基數(shù)是指各評價(jià)對象的總體報(bào)酬水平，如某企業(yè)的一個(gè)事業(yè)部一年的報(bào)酬總額。報(bào)酬基數(shù)的制定一般參照企業(yè)自身的歷史數(shù)據(jù)，考慮業(yè)績評價(jià)方案的彈性大小，并參照同行業(yè)的報(bào)酬水平來制定。

2.劃分固定報(bào)酬和浮動報(bào)酬

將評價(jià)對象的報(bào)酬基數(shù)按照一定的比例分為固定報(bào)酬和浮動報(bào)酬。固定報(bào)酬，即與業(yè)績評價(jià)無關(guān)的報(bào)酬，該報(bào)酬一般至少能保證員工的最低生活；另一部分是浮動工資，該部分報(bào)酬隨業(yè)績評價(jià)的結(jié)果浮動。但對于不同的評價(jià)對象，由于其工作業(yè)績的彈性是不一樣的，如某企業(yè)營銷事業(yè)部的銷售人員，其工作業(yè)績的彈性比較大，不同努力程度的銷售人員的業(yè)績相差是比較大的；而生產(chǎn)型事業(yè)部的車間工人的工作業(yè)績的彈性就比較小。因此，在設(shè)計(jì)報(bào)酬制度時(shí)，營銷事業(yè)部的固定工資所占的比例應(yīng)較車間工人的固定工資所占的比例小。

3.按照評價(jià)對象工作性質(zhì)不同決定其浮動報(bào)酬的彈性大小

各評價(jià)對象工作性質(zhì)的不一致，一方面如上所述，決定了其浮動報(bào)酬占報(bào)酬基數(shù)的比例是不一致的；另一方面，浮動報(bào)酬的浮動幅度也可以不一致，工作業(yè)績彈性大的部門，浮動報(bào)酬的浮動彈性應(yīng)該更大，如某企業(yè)的營銷事業(yè)部的浮動報(bào)酬隨業(yè)績進(jìn)行浮動的彈性應(yīng)該較生產(chǎn)型事業(yè)部更大。

(八)分析業(yè)績執(zhí)行差異，形成分析報(bào)告

在企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行過程中，必須定期分析企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績與業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并確定可控差異和不可控差異。不可控差異一般是由不可控因素造成的，如國家和企業(yè)調(diào)整了相關(guān)的政策，與評價(jià)對象無關(guān)，在業(yè)績評價(jià)過程中應(yīng)該剔除其影響；可控差異是評價(jià)對象可以控制的差異，一般可分為有利差異和不利差異。有利差異是企業(yè)實(shí)際經(jīng)營業(yè)績超過評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的部分，對企業(yè)十分有利；反之，則為不利差異。

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)分析報(bào)告的關(guān)鍵內(nèi)容是確定可控差異，并將其分解為有利和不利差異，并詳細(xì)分析有利和不利差異產(chǎn)生的原因和差異產(chǎn)生的責(zé)任歸屬。最終將有利和不利差異與評價(jià)對象的報(bào)酬緊密結(jié)合起來，以激勵和鞭策評價(jià)對象向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)努力，如圖3所示。

以上八個(gè)步驟是企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的一般步驟。值得注意的是，由于市場環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略可能會調(diào)整。所以，企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等都不是一成不變的，它必須隨著企業(yè)面臨的市場環(huán)境的變化和企業(yè)自身戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。