第一篇：東風(fēng)汽車公司國際營銷狀況

東風(fēng)汽車公司國際營銷狀況

1.東風(fēng)汽車公司與日產(chǎn)公司的全面戰(zhàn)略合作

2002年9月，東風(fēng)車有限公司(債持股之后，東風(fēng)汽車集團(tuán)公司本部即使用此名稱)與日本日產(chǎn)汽車公司簽署在中國建立長期全面合作伙伴關(guān)系協(xié)議，雙方?jīng)Q定共同投資167億元(人民幣)，成立一個雙方股權(quán)各為50％的合資公司，生產(chǎn)全系列的汽車產(chǎn)品。中日兩方的共同目標(biāo)是，將該合資企業(yè)建設(shè)成為一個具有全球競爭力的汽車制造企業(yè)，在10年內(nèi)，產(chǎn)能達(dá)到90萬輛。其近期計劃是：至2006年，汽車銷售量達(dá)到55萬輛；其中，乘用車22萬輛，商用車33萬輛。該公司于2003年7月1日正式運營。

東風(fēng)與日產(chǎn)的合作，與迄今為止國內(nèi)汽車行業(yè)已有的合作項目相比，有不少創(chuàng)新和突破。從資本規(guī)模上看，這是國內(nèi)汽車行業(yè)最大的一個國際合作項目，外方投入全部是現(xiàn)金，而中方的投入則是現(xiàn)存的資產(chǎn)；從涉及的產(chǎn)品品種類型看，突破了以往中國汽車合資合作的局限，從單一產(chǎn)品或品種發(fā)展到全系列、多品種，幾乎囊括了所有類型的汽車；就范圍和層次上看，這是一次全方位、史無前例的合作，雙方不僅共同進(jìn)行研發(fā)，生產(chǎn)和銷售，而且在管理、產(chǎn)品規(guī)劃、采購、物流、質(zhì)量控制、品牌管理、市場開拓、銷售網(wǎng)絡(luò)以及金融服務(wù)等領(lǐng)域也將進(jìn)行合作；從東風(fēng)公司自身角度上看，有80％的單位進(jìn)入重組范圍，70％以上的單位納入合資范圍，地域跨越中南諸多省市。

東風(fēng)和日產(chǎn)在合作重組的方式上也有多項突破和創(chuàng)新。首先，在合資公司的命名上，突破了過去中方與外方名字相加的傳統(tǒng)格式，仍保留東風(fēng)作為新公司的名字(合資公司簡稱“新東風(fēng)”)。這可以說是中國汽車企業(yè)在與外方進(jìn)行合資談判時，在爭取自主控制權(quán)方面所取得的一個重大成果。其次，按照合作協(xié)議規(guī)定，合資公司將保持和發(fā)展“東風(fēng)”、“日產(chǎn)”各自品牌(商用車使用東風(fēng)品牌、乘用車用日產(chǎn)品牌)，共同建立乘用車研發(fā)中心，并保留和發(fā)展東風(fēng)商用車研發(fā)中心。這表明，東風(fēng)公司控制了自己的自主知識產(chǎn)權(quán)，符合整個東風(fēng)汽車集團(tuán)“成為自主、開放，可持續(xù)發(fā)展”長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)定要求。再者，合作是在充分利用中方原有的資產(chǎn)存量、避免重新鋪攤子的前提條件下進(jìn)行的，這不僅對合作雙方企業(yè)有利，對國家和社會也是有益的?？傊瑬|風(fēng)公司與日產(chǎn)的這一合作，必將在國內(nèi)外產(chǎn)生廣泛而深遠(yuǎn)的影響，意義重大。

2.東風(fēng)汽車公司與康明斯擴(kuò)大合作

2003年2月，東風(fēng)汽車股份有限公司與美國康明斯公司簽訂擴(kuò)大合作合同：雙方將擴(kuò)大合作范圍，把“東風(fēng)汽車”下屬的柴油發(fā)動機(jī)分公司與康明斯獨資擁有的發(fā)動機(jī)加工公司和康明斯C系列柴油機(jī)合資生產(chǎn)廠(東風(fēng)康明斯發(fā)動機(jī)有限公司)重組合并，成立新的東風(fēng)康明斯發(fā)動機(jī)有限公司，注冊資本1億美元，雙方各占50％的股份。新的合資公司充分利用現(xiàn)有廠房和生產(chǎn)設(shè)備，實現(xiàn)資源整合和優(yōu)化，年生產(chǎn)能力為13萬臺以上。該公司是目前中國規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的大型柴油機(jī)生產(chǎn)基地，將生產(chǎn)東風(fēng)康明斯B、C、L系列4—9 L

排量的機(jī)械式和全電控式柴油機(jī)，功率范圍是77．2—272 kW。由于“東風(fēng)汽車”屬于東風(fēng)汽車有限公司，因此，這個柴油機(jī)合資公司中方股份也屬于新東風(fēng)的資產(chǎn)。

3.東風(fēng)汽車公司與雷諾公司的合作

2002年10月，東風(fēng)汽車有限公司與雷諾商用車公司(即RVl)簽署dcill發(fā)動機(jī)技術(shù)許可合同，這標(biāo)志著東風(fēng)與雷諾的合作項目邁出了實質(zhì)性的一步。此項目也在新東風(fēng)的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，而RVI現(xiàn)在已完全屬于沃爾沃公司。因此，此項合作涉及到東風(fēng)、日產(chǎn)、雷諾和沃爾沃4家公司。雷諾dcill發(fā)動機(jī)是其2001年投產(chǎn)的新產(chǎn)品，排量為11.1L，廢氣排放值達(dá)到歐洲Ⅲ號標(biāo)準(zhǔn)，主要裝用于長途載貨汽車、工程用車及客車。根據(jù)合同，新東風(fēng)將通過引進(jìn)、吸收其技術(shù)而生產(chǎn)該種發(fā)動機(jī)。

4.東風(fēng)汽車公司與本田公司的合作

東風(fēng)汽車公司與本田公司的合作項目主要有兩項：一是在20世紀(jì)90年代建立的東風(fēng)本田發(fā)動機(jī)合資公司，為廣州本田汽車公司配套；另一個是新世紀(jì)東風(fēng)與廣州本田汽車集團(tuán)、本田三方合資的轎車出口基地。東風(fēng)本田發(fā)動機(jī)有限公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)最近也有新進(jìn)展：一是主要為雅閣轎車配套的年生產(chǎn)能力為 24萬臺發(fā)動機(jī)的新裝配廠(包括變速器生產(chǎn))正式建成投產(chǎn)，2003年計劃生產(chǎn)12萬臺；二是又在廣州建成年產(chǎn)12萬臺(套)等速傳動軸的生產(chǎn)線。2002年東風(fēng)公司與廣州汽車集團(tuán)、本田公司達(dá)成三方合資建設(shè) 10萬輛轎車出口基地的協(xié)議，標(biāo)志著東風(fēng)公司與本田公司的合作進(jìn)一步擴(kuò)大。

5.東風(fēng)汽車公司與悅達(dá)起亞的合作

2002年8月，東風(fēng)公司與江蘇悅達(dá)投資股份公司、韓國起亞公司共同出資建立東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車有限公司，總投資額9800萬美元，注冊資本7000萬美元，中方兩家企業(yè)各占注冊資本的25％，外方占50％，合資經(jīng)營期限30年。該公司的目標(biāo)是，在“十五”期間建成國內(nèi)一流的經(jīng)濟(jì)型家用轎車生產(chǎn)基地。

第二篇：東風(fēng)汽車公司電子商務(wù)開展?fàn)顩r及研究

東風(fēng)汽車公司電子商務(wù)開展?fàn)顩r及研究

摘要：在以信息技術(shù)為代表的高新技術(shù)迅速發(fā)展的今天，以信息化帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造和升級已顯得尤為重要。隨著我國加入WTO和汽車產(chǎn)品關(guān)稅的逐步下調(diào)，汽車市場的開放性和競爭性會越來越強(qiáng)。提高整個汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率，降低原材料的采購成本及產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售成本就成為當(dāng)務(wù)之急。本文希望以東風(fēng)汽車公司為案例探討如何提高企業(yè)的信息化水平，達(dá)到提高企業(yè)自身整體競爭力的目的。

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)ERPSCMCRM網(wǎng)絡(luò)營銷

一、公司簡介

東風(fēng)汽車公司始建于1969年，是中央直管企業(yè)之一。公司主要業(yè)務(wù)分布在十堰、襄樊、武漢、廣州四大基地，形成了“立足湖北，輻射全國，面向世界”的事業(yè)布局。公司總部設(shè)在“九省通衢”的武漢。主營業(yè)務(wù)涵蓋全系列商用車、乘用車、發(fā)動機(jī)及汽車零部件和汽車水平事業(yè)。

2010年，公司汽車銷售達(dá)到260萬輛，位列國內(nèi)汽車行業(yè)第二位。同時，位列世界企業(yè)500強(qiáng)第182位，中國企業(yè)500強(qiáng)第13位，中國制造企業(yè)500強(qiáng)第2位。公司現(xiàn)有員工13萬多人。

經(jīng)過40多年的發(fā)展，公司已經(jīng)構(gòu)建起行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力與市場營銷能力，東風(fēng)品牌早已家喻戶曉。近年以來，在科學(xué)發(fā)展觀的指引下，公司的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營質(zhì)量快速提升，公司相應(yīng)提出了建設(shè)“永續(xù)發(fā)展的百年東風(fēng)，面向世界的國際化東風(fēng)，在開放中自主發(fā)展的東風(fēng)”的發(fā)展愿景，確立了做強(qiáng)做優(yōu)，建設(shè)國內(nèi)最強(qiáng)、國際一流汽車制造商的奮斗目標(biāo)。

二、電子商務(wù)開展?fàn)顩r

電子商務(wù)是指整個貿(mào)易活動的自動化和電子化，主要包括“四流”即信息流、資金流、物流、商流。主要具有廣告宣傳、咨詢洽談、商品訂購、電子交易、電子支付、電子賬戶、供應(yīng)鏈管理、情報搜集與意見征詢，客戶關(guān)系管理、企業(yè)內(nèi)部信息化管理等多項功能。

電子商務(wù)應(yīng)用這里特指ERP（企業(yè)資源計劃）/SCM（供應(yīng)鏈管理）/CRM（客戶關(guān)系管理）/網(wǎng)絡(luò)營銷方面電子商務(wù)應(yīng)用。其中ERP對于汽車企業(yè)的生產(chǎn)效率、CRM對于汽車企業(yè)客戶的分析與管理、SCM對上下游企業(yè)的資源整合、網(wǎng)絡(luò)營銷對于企業(yè)的渠道的拓展都有切實提升和推進(jìn)作用。

東風(fēng)汽車公司作為中國綜合實力最強(qiáng)的三大汽車企業(yè)集團(tuán)之一，是我國汽車行業(yè)建設(shè)較早的汽車品牌公司，其發(fā)展模式一直是以運用傳統(tǒng)的渠道銷售為主，憑借其低廉的價格、良好的售后服務(wù)以及國內(nèi)品牌美譽(yù)度等傳統(tǒng)的公司發(fā)展和銷售方式不斷壯大的。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起和發(fā)展，信息化的程度不斷提高以及汽車產(chǎn)業(yè)的國際接軌，傳統(tǒng)的營銷模式顯然是不夠的。

相對于國外同行來說，東風(fēng)汽車公司的信息化總體應(yīng)用水平還相當(dāng)?shù)?，尤其是企業(yè)間的數(shù)據(jù)交換，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部位于不同地理位置上的分公司之間的信息交流，企業(yè)之間的數(shù)據(jù)確認(rèn)等等。從以下幾個方面可窺一斑：

①東風(fēng)公司的主頁主要功能是對公司進(jìn)行宣傳、信息發(fā)布，而不是進(jìn)行商業(yè)交流以及類似的活動，也沒有與消費者進(jìn)行良好的互動，無法及時的反饋信息。

②在山東的電子商務(wù)試點，本意是要通過網(wǎng)上訂貨減少客戶的麻煩，不必再為了一個配件專門從山東跑到十堰，需求通過網(wǎng)上直接傳到公司銷售部，銷售部可以直接通過網(wǎng)上訂貨、支付的。但是東風(fēng)公司的配件銷售體系很不完善，而且因為公司內(nèi)部的銷售系統(tǒng)沒有電子化，還必須把需求信息轉(zhuǎn)成紙質(zhì)的單據(jù)，到各個倉庫去提貨，后臺處理速度慢，加之物流配送體系不健全，結(jié)果反而無法按時交貨。況且目前網(wǎng)上結(jié)算、信用認(rèn)證等問題還無法解決。由此可以看出，后臺的信息化建設(shè)對汽車產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)活動的開展有著直接的影響。

③2000年，東風(fēng)汽車貿(mào)易公司與集團(tuán)技術(shù)部合作，開發(fā)建立了東風(fēng)汽車貿(mào)易信息網(wǎng)，目前只能提供簡單的信息發(fā)布信息查詢的功能。主要用戶是東貿(mào)公司內(nèi)部的各部門以及各大區(qū)的經(jīng)銷商，相互之間需要信息交流，也需要從總部了解信息，可見，東風(fēng)汽車公司已經(jīng)開始著力于SCM建設(shè)了。

總體來說，東風(fēng)公司的電子商務(wù)目前尚處于探索和嘗試階段。盡管公司領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)認(rèn)識到電子商務(wù)是未來的發(fā)展方向，但是由于企業(yè)目前內(nèi)部管理水平不能支持外部的電子商務(wù)運作，發(fā)展電子商務(wù)并不能給企業(yè)帶來現(xiàn)實的利益，公司領(lǐng)導(dǎo)層及信息部門普遍認(rèn)為東風(fēng)公司現(xiàn)在發(fā)展電子商務(wù)內(nèi)部條件不成熟。公司目前

在電子商務(wù)方面只有一些零散的、小規(guī)模的、初步的嘗試。

三、電子商務(wù)中存在的問題

⑴物流配送問題

東風(fēng)汽車公司物流模式是供產(chǎn)銷一體化的自營物流，網(wǎng)絡(luò)營銷配送需求尚沒有達(dá)到物流企業(yè)所需的最低規(guī)?；\作要求，網(wǎng)絡(luò)營銷客戶區(qū)域的分散與不確定，增加了物流成本。

⑵現(xiàn)行的商業(yè)信用問題

社會化信用體系不健全、尚未建立起完善的個人信用制度、市場經(jīng)濟(jì)體系不夠完善和規(guī)范、市場行為缺乏必要的自律和嚴(yán)厲的社會監(jiān)督。

⑶電子商務(wù)支付體系不完善

我國電子商務(wù)支付的技術(shù)手段尚不成熟，安全通用的電子貨幣尚處于研制認(rèn)證階段，因此，目前在網(wǎng)絡(luò)安全支付方面存在的技術(shù)與觀念問題，成為東風(fēng)汽車公司網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展的核心與關(guān)鍵障礙。

⑷銷售系統(tǒng)沒有電子化

銷售系統(tǒng)沒有電子化，還必須把需求信息轉(zhuǎn)成紙質(zhì)的單據(jù)，到各個倉庫去提貨，后臺處理速度慢。

⑸網(wǎng)站信息查詢的功能太過單一，沒有得到充分的利用，也沒有實現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙向交流。網(wǎng)站的首頁圖片排列雜亂，且都是靜態(tài)圖片；網(wǎng)站的搜索內(nèi)容與導(dǎo)航欄的內(nèi)容重復(fù)，而且排列亂，不方便瀏覽者瀏覽；網(wǎng)站的欄目設(shè)置不合理；網(wǎng)站功能不健全，互動與在線服務(wù)功能不能使用；人才招聘里沒有在線服務(wù)互動功能。

而且根據(jù)Alexa東風(fēng)汽車有限公司排名和網(wǎng)站流量信息上看，東風(fēng)汽車網(wǎng)站在中國排名64,562位，非?？亢?，可見其知名度小。而且平均基本瀏覽網(wǎng)頁時間只有兩分鐘，影響力小。

從總體上看來，東風(fēng)汽車公司對電子商務(wù)的開展很不熟悉，而且沒有建立完整的網(wǎng)絡(luò)營銷系統(tǒng)，信息流、資金流、物流和商流并沒有完美的結(jié)合，因而在初期的嘗試中出現(xiàn)種種失誤，ERP（企業(yè)資源計劃）/SCM（供應(yīng)鏈管理）/CRM（客

戶關(guān)系管理）/網(wǎng)絡(luò)營銷方面電子商務(wù)應(yīng)用不到位，可以說，公司電子商務(wù)的開展是落后的。

四、解決方法

因為東風(fēng)汽車公司擁有雄厚經(jīng)濟(jì)實力和電子商務(wù)應(yīng)用基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)，將電子商務(wù)建設(shè)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有規(guī)劃、有計劃，分模塊、分步驟，全面實現(xiàn)電子商務(wù)應(yīng)用建設(shè)?？梢允褂脝为氹娮由虅?wù)平臺進(jìn)行局部的電子化改造，或者只是將企業(yè)的某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行電子商務(wù)改造。

具體措施是：

1）、ERP建設(shè)

由于公司從體制和管理上都存在瓶頸，因而首先應(yīng)進(jìn)行ERP建設(shè)。以加強(qiáng)內(nèi)部管理、提高企業(yè)運作效率、降低企業(yè)生產(chǎn)成本、組建網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運作體系為未來的工作重點。

1、發(fā)展復(fù)合型人才的項目：必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍。

2、采購管理：運用計算機(jī)技術(shù)，核對每個供應(yīng)商的歷史信息，選擇合適的供應(yīng)商，縮短采購周期。

3、庫存管理：使用ERP系統(tǒng)對庫存量的上限和下限進(jìn)行嚴(yán)格的控制，優(yōu)化庫存管理，同時也能夠提高倉庫清點的效率。

4、生產(chǎn)管理：條型碼作為標(biāo)識的運用以及專業(yè)化的管理，防止缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。

5、質(zhì)量控制：產(chǎn)品和配套零件的質(zhì)量情況被掃描存儲在計算機(jī)數(shù)據(jù)庫中較好地促進(jìn)了全面質(zhì)量管理。

6、成本核算與控制：減少成本核算的成本，提高效率和準(zhǔn)確度。

7、財務(wù)管理：實現(xiàn)了財務(wù)電算化后，有效地控制了資金流的流向，提高了財務(wù)工作效率，保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，加強(qiáng)了財務(wù)分析功能，大大縮短了財務(wù)處理業(yè)務(wù)量和財務(wù)結(jié)算周期

2）、SCM建設(shè)

SCM亦即“供應(yīng)鏈管理”，它只是ERP的外部延伸，主要強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作，增加渠道的競爭力。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€由自主或半自主的企業(yè)實體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，這些實體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應(yīng)商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶。它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。庫存最小化和有效管理下的同步運轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，可以使公司降低成本，并加速產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中流轉(zhuǎn)。

3）、客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理本質(zhì)是一種全新的商業(yè)戰(zhàn)略，而不是單一的電子商務(wù)應(yīng)用解決方案，它要求全方位地看待客戶，不僅向客戶提供個性化的產(chǎn)品，而且要根據(jù)客戶的特定要求來設(shè)計企業(yè)自身的分銷、物流模式，以期方便客戶，提高客戶滿意度。為企業(yè)業(yè)務(wù)處理帶來效率的提高、人工的節(jié)省、勞動強(qiáng)度的降低、信息的充分共享。

1、搜集資料：利用高科技手段與多種渠道搜集客戶資料、消費偏好以及交易歷史資料，儲存到客戶數(shù)據(jù)庫中，既可以增加利潤，減少重復(fù)成本，同時更能夠鞏固與客戶的關(guān)系。

2、分類與建立模式：借助分析工具與程序，把不同的客戶分類，既能夠有效地選擇到適當(dāng)目標(biāo)客戶，同時也會提高管理市場營銷活動效率，降低成本。

3、進(jìn)行活動測試、執(zhí)行與整合：適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行客戶反饋，既可以加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，又可以反映實時的消費需求，一舉兩得。

4、相應(yīng)的管理制度和激勵機(jī)制：提高客戶忠誠，樹立品牌價值。

4）、網(wǎng)絡(luò)營銷

網(wǎng)上的市場調(diào)查、供求信息的發(fā)布、交易的協(xié)商、電子單據(jù)的傳輸、貨物配送以及售后服務(wù)、網(wǎng)上支付與結(jié)算等。

網(wǎng)站推廣方式：

1、搜索引擎推廣，利用百度、谷歌等搜索引擎進(jìn)行推廣。

2、綜合門戶網(wǎng)站的推廣，包括汽車頻道等。

3、專業(yè)汽車站點推廣。

網(wǎng)站優(yōu)化策略：

1、網(wǎng)頁的優(yōu)化，使用清晰醒目的照片，加強(qiáng)用戶印象，尤其要

注意動態(tài)圖片的設(shè)計。

2、網(wǎng)站功能的優(yōu)化，建設(shè)客戶服務(wù)型、網(wǎng)上營銷型、和電子商

務(wù)型三者結(jié)合的網(wǎng)站。如在線問答、在線購車、支付介紹、物流配送、在人才招聘里加上在線咨詢功能、建設(shè)東風(fēng)論壇、二手市場、汽車租賃、香車美女等。

3、當(dāng)然也需要政府出臺建立健全網(wǎng)絡(luò)營銷的法律法規(guī)體系，保

障公司網(wǎng)絡(luò)營銷活動的順利開展。

五、總結(jié)

企業(yè)價值增值的主業(yè)務(wù)流程包括營銷、研發(fā)、定單管理、采購、生產(chǎn)、客戶支持。利用電子商務(wù)應(yīng)用技術(shù)幾乎可使得企業(yè)價值增值的每個環(huán)節(jié)都受益，從而使企業(yè)的利潤最大化。而ERP（企業(yè)資源計劃）/SCM（供應(yīng)鏈管理）/CRM（客戶關(guān)系管理）/網(wǎng)絡(luò)營銷方面電子商務(wù)的開展，能更好地與世界汽車企業(yè)的發(fā)展接軌，同時最大限度地擴(kuò)大銷售額，是企業(yè)從中獲利。

東風(fēng)汽車公司雖然現(xiàn)在位列國內(nèi)汽車行業(yè)第二位，但是從長遠(yuǎn)來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，電子商務(wù)的普及會極大的影響客戶對汽車品牌的認(rèn)識從而影響其購買傾向，最終極有可能會影響公司的銷售量。

另外，電子商務(wù)的開展也會極大地提高整個東風(fēng)的生產(chǎn)效率，降低原材料的采購成本及產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售成本，因而成為了當(dāng)務(wù)之急。

六、課程體會及建議

體會：通過這一學(xué)期的學(xué)習(xí)，我學(xué)會了電子商務(wù)的含義以及開展電子商務(wù)活動需要的條件，認(rèn)識到企業(yè)進(jìn)行電子商務(wù)活動的必要性和重要性，同時也知道了電子商務(wù)與我們每個人都息息相關(guān)。

針對我們營銷專業(yè)來說，電子商務(wù)中網(wǎng)絡(luò)營銷的開展，也是促銷策略的一種，能極大地提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，為公司的發(fā)展壯大提供了途徑。電子商務(wù)ERP（企業(yè)資源計劃）/SCM（供應(yīng)鏈管理）/CRM（客戶關(guān)系管理）/網(wǎng)絡(luò)營銷的開展，能極大地促進(jìn)資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)綜合競爭力。

建議：希望能更多的以電子商務(wù)實例進(jìn)行課程講解，這樣能夠把整本書的內(nèi)容串聯(lián)起來，包括網(wǎng)上商店、電子商務(wù)安全、電子支付、電子物流與供應(yīng)鏈管理、網(wǎng)絡(luò)營銷、網(wǎng)站建設(shè)等，使更全面直觀地了解課本，強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果。

第三篇：國際營銷課程設(shè)計

沃爾瑪進(jìn)入中國市場的營銷戰(zhàn)略分析

[摘要]：沃爾瑪進(jìn)入中國十幾年來，雖然其相對保守的經(jīng)營風(fēng)格使其并沒有取得與美國本土相似的增長速度，但是憑借其強(qiáng)大的財力支持，現(xiàn)代化的技術(shù)支撐，多年的中國市場營銷經(jīng)驗的積累，沃爾瑪在中國零售業(yè)市場迅速走強(qiáng)，搶奪內(nèi)資零售業(yè)市場份額已有一定的趨勢。在當(dāng)今世界眾多大型零售企業(yè)中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩(wěn)居第一。沃爾瑪之所以取得如此大的成就離不開其營銷戰(zhàn)略。論文對沃爾瑪公司的營銷戰(zhàn)略進(jìn)行了研究，總結(jié)了沃爾瑪公司經(jīng)營管理的成功之處

[關(guān)鍵字]：沃爾瑪 營銷戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 1.沃爾瑪概況 1.1沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。1.2沃爾瑪三大信仰

(1).尊重個人(2).服務(wù)顧客(3).追求卓越 1.3沃爾瑪經(jīng)營法則 1）控制成本（2）利潤分享計劃（3）激勵你的同事（4）可以向任何人學(xué)習(xí)（5）感激同事對公司的貢獻(xiàn)（6）允許失?。?）聆聽公司內(nèi)每一個人的意見（8）超越顧客的期望，他們就會一再光臨（9）控制成本低于競爭對手（10）逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念 2.沃爾瑪進(jìn)入中國市場的環(huán)境分析 2.1自然地理環(huán)境 優(yōu)勢：

1）地理環(huán)境，位于亞洲的中心，是亞洲經(jīng)濟(jì)文化等的交流中心。四季氣候適宜，動植物種類豐富，占地面積大，其中涉及多重地理環(huán)境。2）根據(jù)不同的區(qū)位，門店所售貨物也有不同。如果門店比較靠近商務(wù)區(qū)的話，一般就會提供更多的商務(wù)用品，而對生活用品就會相對少一些。而如果更靠近住宅區(qū)的話，就會提供更多的生活用品。通過對不同區(qū)位的人群的把握，提供更具針對性的商品，而不是單純的實行統(tǒng)一的鋪貨 劣勢：

1）中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的指導(dǎo)思想不適應(yīng)。2）自然災(zāi)害的頻繁發(fā)生，對運輸和倉儲造成影響，從而也間接影響生產(chǎn)和消費。2.2人口環(huán)境

中國的人口基數(shù)大，總體人口繼續(xù)增長，消費群大，家庭結(jié)構(gòu)趨向于小型化，貧富差距巨大，而且在各城鎮(zhèn)分布不均勻，以城市為主，人口分布密集。1）人口數(shù)量與增長速度對企業(yè)營銷的影響 據(jù)資料顯示，2007年年末，全國總?cè)丝跒?32129萬人，比上年末，增加681萬人，全年出生人口為1594萬人，出生率為12.10%；死亡人口為913萬人，死亡率為6.93%；自然增長率為5.17%。2）人口結(jié)構(gòu)對企業(yè)營銷的影響 而現(xiàn)階段，青少年比重約占總?cè)丝诘囊话搿＿@反映到市場上，在今后20年內(nèi)，嬰幼兒和少年兒童用品及結(jié)婚用品的需求將明顯增長。2005年年底，中國60歲以上老年人口近1.44億，占總?cè)丝诘谋壤_(dá)11%。這反映到市場上，將使老年人的需求呈現(xiàn)高峰。1982年，平均每個家庭的人口為4.4人，2005年為3.13人，23年間家庭平均人口減少了1.27人，下降幅度高達(dá)28.86%，城市家庭結(jié)構(gòu)小型化更加明顯。3）人口的地理分布對企業(yè)營銷的影響 從我國來看，人口主要集中在東南沿海一帶，約占總?cè)丝诘?4%，而西北地區(qū)人口僅占6%左右，而且人口密度逐漸由東南向西北遞減。另外，城市的人口比較集中，尤其是大城市人口密度很大，在我國就有上海、北京、重慶等幾個城市的人口超過1000萬人，而農(nóng)村人口則相對分散。2.3經(jīng)濟(jì)環(huán)境

優(yōu)勢:1）、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r：中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，自1978年改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)總體保持高速發(fā)展，綜合國力顯著增強(qiáng)。2010年的國內(nèi)生產(chǎn)總值約合6.04萬億美元。2）、購買力：個人收入的提高，使得人均可支配收入增加，同時，消費者的消費模式逐漸改變，潛在顧客的增多，消費者的購買力逐漸加強(qiáng)。3）、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：我國逐步實現(xiàn)城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，使農(nóng)村經(jīng)濟(jì)得以繁榮發(fā)展，從而改善農(nóng)村生活狀況，農(nóng)村的購買力增強(qiáng) 劣勢：

1）、中國并不發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。2）、中國人的購物構(gòu)成，生鮮類的產(chǎn)品比重更大，品種要求更多。經(jīng)營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。堅持自己的經(jīng)營流程，損害了地方政府的利益，降低了他們的積極性。3）、由于Wal-Mart 賣的產(chǎn)品多樣化，相對于其他產(chǎn)品較集中的競爭者來說比較沒有彈性 4）、中國零售業(yè)發(fā)展迅速，競爭加大，.隨著中國的市場的開放性擴(kuò)大，外資大量涌入，搶奪市場，外資技術(shù)引進(jìn)，國際化加速。2.4社會文化環(huán)境

在在國際化的浪潮中文化是非常重要的且不可以被忽視的因素。因此企業(yè)的發(fā)展一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)貒业奈幕?，文化的不同影響消費者的價值觀的不同進(jìn)而影響到他們的消費習(xí)慣和購買習(xí)慣。舉個例子，如中國的文化和歐美的文化是要很大的區(qū)別的，在歐美國家可以執(zhí)行的戰(zhàn)略也許在中國就很難實施，所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要因地制宜。1）教育水平教育水平教育水平教育水平改革開放以來，中國的思想教育得到了很大的提升，教育水平也越來越高，逐漸從古板單一的教育方式轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活創(chuàng)新的教育方式。而隨著教育水平的提高，我們購買商品的選擇原則和方式也有了很大的不同。隨著教育水品的提高，消費者對商品的鑒別力強(qiáng)，容易接受廣告宣傳和接受新產(chǎn)品，購買的理性程度也更高。2）價值觀念和消費觀念價值觀念和消費觀念價值觀念和消費觀念價值觀念和消費觀念 由于每個人的性格不同，所以價值觀也各有不同，從而消費觀念也各異。消費者對商品的需求和購買行為深深地受到其價值觀念的影響。對于不同的價值觀念，企業(yè)營銷人員應(yīng)該采取不同的策略。2.5政治與法律環(huán)境

1）從黨的十四大以后，已初步形成社會主義市場經(jīng)濟(jì)法律體系框架：包括規(guī)范之市場主體的法律、調(diào)整主體關(guān)系的法律、完善宏觀調(diào)控的法律、保證社會發(fā)展的法律四部分。2）政府的管制和管制解除 從1999年憲法第二次修正后，加入了支持多種所有制共同發(fā)展的條款以及發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)。3）特殊的地方及行業(yè)規(guī)定 在經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)對各種產(chǎn)業(yè)的有特殊優(yōu)惠，同時各地方政府也為吸引外資制定了各種優(yōu)惠政策。4）進(jìn)出口限制 隨著社會發(fā)展、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，各種高科技術(shù)產(chǎn)品的進(jìn)出口限制大大減小。5）世界性公約和條款 自從2001年加入WTO后，加快了全球化的步伐，為國際投資提供了更好的投資環(huán)境。6）政治環(huán)境 從1978年后，我國政治局面穩(wěn)定，相關(guān)各項政策齊全，政府也鼓勵、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展。7）沃爾瑪在中國的可持續(xù)發(fā)展計劃與中國政府在環(huán)境、社會以及能源方面的目標(biāo)十分契合，也和沃爾瑪全球的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)同步。3.沃爾瑪進(jìn)入中國市場的SWOT分析

3.1沃爾瑪?shù)膬?nèi)部優(yōu)勢

3.1.1管理高度規(guī)范化，經(jīng)營理念科學(xué)化。

沃爾瑪所有管理均通過信息技術(shù)來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按照計算機(jī)的指令工作，絕不會隨意行事。沃爾瑪在價格上對國內(nèi)企業(yè)的殺傷力遠(yuǎn)不及其先進(jìn)的經(jīng)營理念和科學(xué)化的管理； 3.1.2信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)。

沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，專門負(fù)責(zé)軟件設(shè)計的工程師就有2000多名，中國與美國總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)星來傳送，計算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無孔不入的地步； 3.1.3營運促銷具有特色。沃爾瑪?shù)馁u場布置非?；钚曰?，在商品促銷方面也非常有特色。沃爾瑪并非完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來做促銷，而是非常講究技巧，這種技巧在消費心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限時促銷、和商場的娛樂性促銷活動等方面都非常有特色； 3.1.4培訓(xùn)體系健全化。

沃爾瑪?shù)拿總€員工從入職前到入職后的培訓(xùn)都非常完善，培訓(xùn)時間相當(dāng)長，對于中國員工入職前的培訓(xùn)量最短不少于3個月，培訓(xùn)后員工對于本崗位的知識掌握得很全面；

3.1.5物流體系強(qiáng)大（主要指國外）。

目前沃爾瑪還沒有大規(guī)模在國內(nèi)建立配送中心，僅在鹽田港有一配送中心，對廣東省所有的店鋪進(jìn)行配送。而廣東省外開店，通常要求采購本地化，部分當(dāng)?shù)夭荒懿少彽纳唐穭t要求深圳的供貨商在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦事處給予配送； 3.1.6美國品牌商品價格優(yōu)勢明顯。

這一點不表現(xiàn)在價格簽上，而體現(xiàn)在其所取得的采購回扣上。比如美國寶潔公司對中國國內(nèi)各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔公司總部取得可觀的采購傭金。這點說明如果一味在一些大品牌商品上和沃爾瑪進(jìn)行價格戰(zhàn)的話，損失會比較大； 3.1.7品牌優(yōu)勢顯著。

沃爾瑪頭上戴著世界第一的光環(huán)，這一品牌優(yōu)勢是絕對不可忽視的，比如說，許多零售行業(yè)的年輕人的理想就是希望能夠進(jìn)入沃爾瑪工作，沃爾瑪?shù)钠放苾?yōu)勢所帶來的殺傷力和感召力是任何都不能替代的。3.1.8管理優(yōu)勢

管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才。

3.2沃爾瑪?shù)膬?nèi)部劣勢 3.2.1規(guī)模大，控制力不強(qiáng)

雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。規(guī)模巨大，帶來管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問題也更多。3.2.2工資福利待遇不公平

目前在國內(nèi)很普遍了。（在國外他們的政府工會的原因，所以國外員工待遇會比較好）。還有大家都知道的，壓迫供貨商。很多供貨商都很怕和沃爾瑪談價。還有這么大個集團(tuán)，內(nèi)含分歧肯定嚴(yán)重。3.2.3缺少企業(yè)與員工情感的互動管理

沃爾瑪公司迄今為止，所有本土分店內(nèi)，高級主管仍然是派駐，只有中層以下是本土員工，這與沃爾瑪公司的未來本土化全員發(fā)展，相互矛盾。造成未來發(fā)展中的高級本土管理人員緊缺，本土員工在個人未來職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展中的界限：本土管理層員工容易流失，不利于公司未來以中國為全球采購中心的發(fā)展戰(zhàn)略方向，培訓(xùn)方式以職業(yè)技能為主，忽視了對員工的職業(yè)道德及職業(yè)規(guī)范的教育培訓(xùn)。3.2.4生產(chǎn)規(guī)模與購買力不協(xié)調(diào)

由于大陸國內(nèi)生產(chǎn)額與相應(yīng)配套基礎(chǔ)設(shè)施不等，因此造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)及社會問題。如果政府沒有及時采取相對行之有效的措施，生產(chǎn)規(guī)模與社會購買力不能形成良性循環(huán)的狀態(tài)下，將可能加大目前國內(nèi)的通貨緊縮。其公司規(guī)模巨大，帶來管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問題也更多，內(nèi)部沒有創(chuàng)新 3.2.5高科技技術(shù)在中國市場作用不明顯

沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。盡管將物流業(yè)務(wù)外包，但仍可實現(xiàn)比如cross－docking（途中配貨）、供應(yīng)商管理庫存以及自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時段控制在5至7天，而競爭對手往往要用30天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對手的核心競爭力，而這一點甚至無法模仿，但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。換言之，零售業(yè)的開放程度決定了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營區(qū)域；進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)的開放程度決定其貨品流通范圍：是全國小圈子還是全球大圈子，是單向流動還是進(jìn)出自如。2至4年后上述問題當(dāng)然就不成為問題。問題是全球50大零售跨國公司已經(jīng)齊齊涌入中國，展開圈地運動，留給沃爾瑪?shù)臅r間并不多。

3.3沃爾瑪?shù)耐獠客{

3.3.1競爭對手

在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)，如市場龐大、實力雄厚的家樂福。3.3.2政治問題

全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。3.3.3惡意競爭

制造成本的降低，使多種消費品的成本趨向下降。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。3.4沃爾瑪?shù)耐獠繖C(jī)會

1、拓展市場（如中國，印度）

2、與其他國際零售商合作

3、專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場

4、現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持

5、規(guī)模經(jīng)營，低價戰(zhàn)略所向披靡

6、可和其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟

4.沃爾瑪進(jìn)入中國市場的STP戰(zhàn)略 4.1沃爾瑪進(jìn)入中國的市場細(xì)分

4.1.1按地理環(huán)境細(xì)分

按地理環(huán)境細(xì)分，就是按消費者所在的地理位置、地理環(huán)境等變數(shù)來細(xì)分市場。因為處在不同地理環(huán)境下的消費者，對于同一類產(chǎn)品往往會有不同的需要與偏好。可以按照行政區(qū)劃來進(jìn)行細(xì)分，按城鎮(zhèn)大小，可劃分為大城市、中等城市、小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。處在不同規(guī)模城鎮(zhèn)的消費者，在消費結(jié)構(gòu)方面存在較大差異。沃爾瑪遍布全國各地大中小城市，已經(jīng)覆蓋很廣了。4.1.2按人口環(huán)境細(xì)分

按人口統(tǒng)計環(huán)境細(xì)分，就是按年齡、性別、職業(yè)、收入、家庭人口、家庭生命周期、民族、宗教、國籍等變數(shù)，將市場劃分為不同的群體。由于人口變數(shù)比其他變數(shù)更容易測量，且適用范圍比較廣，因而人口變數(shù)一直是細(xì)分消費者市場的重要依據(jù)。收入，收入的變化將直接影響消費者的需求欲望和支出模式。根據(jù)平均收入水平的高低可將消費者劃分為高收入、次高收入、中等收

八、次低收入、低收入五個群體。例如，針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場，只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店，以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。沃爾瑪?shù)氖袌黾?xì)分即是標(biāo)準(zhǔn)超市、購物中心和山姆會員店，其目標(biāo)市場分別為核心商圈的居民家庭、次級商圈和外為商圈的流入購買力以及個體會員批量采購。

4.2沃爾瑪在中國的市場選擇

1、沃爾瑪市場選擇的目標(biāo)群體是家庭

2、市場選擇的戰(zhàn)略

選準(zhǔn)產(chǎn)品與市場的突破口，對市場的選擇堅持“利潤最大,風(fēng)險最小”這兩個基本原則。對企業(yè)來說，初始階段的行動是一個大量吸取經(jīng)驗的試驗過程.而且,成功帶來的現(xiàn)金流又為進(jìn)一步全球化提供了動力。

4.3沃爾瑪在中國的市場定位

4.3.1找位——確定目標(biāo)顧客

沃爾瑪經(jīng)營的每一種零售業(yè)態(tài)都有自己的目標(biāo)顧客群。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營著購物廣場、倉儲商店和社區(qū)商店三種零售業(yè)態(tài)并以前兩種為主。這三種零售業(yè)態(tài)的目標(biāo)顧客雖有一定的差異但都有一個共同的消費特征:注重節(jié)儉。4.3.2選位——確定市場定位點

沃爾瑪公司的定位點決策即是沃爾瑪開業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價”和“滿意服務(wù)”的標(biāo)語。長期以來，他們一直倡導(dǎo)“每日低價”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營理念。沃爾瑪?shù)赇伒膶傩远ㄎ皇翘焯斓蛢r，利益定位是為顧客節(jié)省每一分錢，價值定位是做家庭好管家。這一定位點的選擇是與目標(biāo)顧客的購買心理和競爭對手的狀況相吻合的。

5.沃爾瑪在中國的4ps營銷組合策略分析 5.1 產(chǎn)品策略分析

5.1.1 產(chǎn)品組合

即銷售者授予購買者的一系列商品，它由所有的產(chǎn)品項目和產(chǎn)品線組成?！耙淮钨徸恪笔俏譅柆?shù)奶赜薪?jīng)營理念之一，因此只有在合理高效的產(chǎn)品組合上，才可以使廣大顧客有更加多的挑選空間與機(jī)會，使得顧客“一次購足”成為可能。不管走進(jìn)沃爾瑪?shù)哪羌议T店，我們都可以看見規(guī)模不小的集購物，飲食，娛樂，休閑，服務(wù)為一體的快餐店，商業(yè)圈，理發(fā)店，游戲廳等，在甚至國外還有賭博場所。沃爾瑪超市內(nèi)還備有臨時托兒所。沃爾瑪還特別注重開發(fā)有品牌的產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品組合系列更加完善豐富，沃爾瑪?shù)淖杂善放剖且环N全部有沃爾瑪自己原料選取，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，加工以及到經(jīng)銷一條龍服務(wù)和監(jiān)督的產(chǎn)品，主要有雜貨，服裝，日用百貨以及食品等很多種自由品牌產(chǎn)品，他們的理念就是“盡可能的想方設(shè)法地讓顧客輕松快捷地找到便宜貨”。5.1.2 產(chǎn)品采購

首先是完善的采購網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪集團(tuán)建立了全球性的采購網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化資源配置。目的是為了向消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。在市場信息，市場趨勢和互相交換新技術(shù)的基礎(chǔ)上，給中國的企業(yè)按照國際市場需求和標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)產(chǎn)品提供幫助，推進(jìn)中國質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品進(jìn)入到沃爾瑪?shù)娜蜾N售體系中區(qū)。5.1.3本地化策略

研究沃爾瑪在產(chǎn)品中的策略，就必須提到它的本地化策略。每進(jìn)入一個新地方，創(chuàng)建一個新門店，沃爾瑪要做的第一件事就是認(rèn)真調(diào)查哪種產(chǎn)品的流通量大，其他同行商店里都有出售哪種本地產(chǎn)品，最后與各類供應(yīng)商進(jìn)行商判，決定在將來沃爾瑪?shù)昀镪惲心男┊a(chǎn)品。5.1.4產(chǎn)品陳列策略

為了讓消費者更快捷方便地購買到自己的商品，沃爾瑪在商場設(shè)置了很多銷售專區(qū)，一般情況下沃爾瑪?shù)牟季质?食品等放在下一層，服裝，電器等放到上一層。顧客能夠很快很方便的在貨架上找到自己所需要的商品。沃爾瑪“新鮮品質(zhì)，自助服務(wù)，一次購足”的經(jīng)營理念，通過其獨有的產(chǎn)品成列制度得到了實施和貫徹。5.1.5品牌策略 在美國，沃爾瑪是平價商店，它將自己產(chǎn)品品牌定位于“我超所值”和“天天平價”，從而使得平民對沃爾瑪商品非常中意。然而，沃爾瑪進(jìn)入中國市場之后，仍然延續(xù)其美國的品牌定位，而忽視了中國市場的實情，從而使得沃爾瑪在中國發(fā)展有些遲緩。

5.2 價格策略分析：

5.2.1 定價策略：

1． 在開發(fā)和維護(hù)新消費者群體的價格策略。在開發(fā)新消費者群體的階段，超市應(yīng)該采用很多的方法方式去引導(dǎo)顧客走進(jìn)賣場。同時可以特定出這一階段的價格方案，給潛在顧客傳遞超市的價格形象，使得消費者在幾個購物周期后對超市文化與價格形象產(chǎn)生一定的認(rèn)可，從而提高和維護(hù)消費者的忠誠度。如果消費者覺得和其他商場沒有明顯的價格差異，或者顧客在對超市初期接觸階段形成一個高的價格認(rèn)知，那么這樣的認(rèn)知很難在以后的消費活動中改變。

2.對價格敏感顧客的價格策略。對于有一部分的顧客，他們對商品的價格非常敏感，喜歡通過比較不同超市的商品價格來決定購買，這類顧客常常對商品價格有很強(qiáng)的記憶度。因此，低價策略對這些顧客很有用。

3.銷售贈品的價格策略。對于高價位高利潤的產(chǎn)品，賣場常常采用銷售贈品的定價策略，即消費者購買了這類商品，便可以無償?shù)孬@得某些禮品，優(yōu)惠券或者特賣定價，限時定價，可用于季節(jié)定價的商品，這樣便可以大大提高這類商品的銷售量。5.2.2調(diào)價策略：

由于競爭的需要，沃爾瑪需要參照實際情況對產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)調(diào)價。原因通常有兩點：一是價格競爭；二是促銷。為了用低價沖擊消費者的視覺，商場常常需要選擇性地對某些商品特價處理進(jìn)行促銷，為了防止給顧客產(chǎn)生降價拋售的嫌疑，經(jīng)過特價處理的商品往往會在幾天后將價格調(diào)回到正常價位，以表示真誠的消費者實惠。之后選擇另一商品進(jìn)行促銷處理，循環(huán)讓利，給顧客造成低價實惠的心理印象。商場通過特價促銷商品，使顧客產(chǎn)生沖動性購買，刺激他們購買欲望，從而提高店內(nèi)商品營業(yè)額，帶動高利潤商品的銷售量，使門店獲得很多的整體利潤。

5.3 促銷策略分析 沃爾瑪傳承著節(jié)約每一分錢的理念，所以對促銷的資金投入很少。這一點在節(jié)約成本上是無可厚非的，但在中國這樣做不但沒有起到增加利潤的目的，還會流失潛在的顧客。在中國，大多數(shù)人都把逛超市當(dāng)作一種消遣，沒有直接的購買目的，所以正確而吸引人的廣告標(biāo)志是促進(jìn)銷售的一大法寶。

當(dāng)你走進(jìn)家樂福的時候總是滿眼的誘惑，促銷降價廣告滿場掛，特價商品宣傳單隨手可得，這些氛圍直接刺激了顧客的購買欲望。在家樂福的入口和過道，總會擺滿合乎季節(jié)的促銷產(chǎn)品，往往在這些花車周圍就會站滿選購貨物的顧客，繼而顧客就會順著花車的指引自然地走到預(yù)期的購物路線。而在沃爾瑪，沒有促銷廣告，只是偶爾貼上一個寫“特價”的商品，走近時是一片茫然，很難確定滿意的購物路線，所以逛沃爾瑪?shù)念櫩驮谧咄暾麄€超市往往選不到中意的產(chǎn)品，更別說意外購物了。

沃爾瑪對促銷的節(jié)約甚至體現(xiàn)在一些慶典活動上，在大連沃爾瑪購物廣場開張慶典中，店里的小廣告對顧客都是限量發(fā)放，一些宣傳資料也只能在收銀臺以購物金額換取，這讓看慣了促銷花樣的消費者來說顯得過于精打細(xì)算，留下不好的印象。

5.4渠道策略分析

沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本。但是這種一個配送中心密集建店的做法在中國行不通，因為中國目前的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠(yuǎn)不及美國，大多數(shù)供應(yīng)商都沒有完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)化。另外，由于政策的原因，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)在中國也不能使用，使它的物流系統(tǒng)不能像國外那樣嚴(yán)密配合。中國的高速公路交通也不夠發(fā)達(dá)，靠一個配送中心實行全國供貨的方式反倒增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>

在與供應(yīng)商的關(guān)系上，沃爾瑪雖然一直主張不收進(jìn)場費，但由于其對手都在通過收取進(jìn)場費而獲得不菲的收入，它希望通過免收進(jìn)場費而降低產(chǎn)品價格的做法并沒能實現(xiàn)。在采購過程中，沃爾瑪對供應(yīng)商提供大批量的訂單，但產(chǎn)品的壓價非常低，原本以得到進(jìn)入沃爾瑪場內(nèi)的資格而感到高興，但很多供應(yīng)商抱怨沃爾瑪?shù)氖召弮r格使他們無法獲得利潤，筆者在一篇文章上看到一句很說明問題的話：“制造商最大的失敗是什么？答案：沒有得到沃爾瑪?shù)挠唵?。制造商第二大失敗是什么？答案：得到了沃爾瑪?shù)挠唵?！”沃爾瑪采取一種稱為“平衡術(shù)”的采購方法，即當(dāng)供應(yīng)商的量達(dá)到一定程度時，沃爾瑪就會著手培養(yǎng)你的競爭對手，并從對手以更低的價格拿到貨，然后，你要么降價，要么就被淘汰，不再成為他的供應(yīng)商。正因為這些原因，中國的一些企業(yè)已經(jīng)開始動搖與沃爾瑪合作的計劃，金王蠟燭集團(tuán)在試圖拒絕6000萬美元訂單中的一大部分；前不久，浙江永康市的電動車生產(chǎn)企業(yè)，集體斷然拒絕了沃爾瑪?shù)牡蛢r攻略；格蘭仕更是直接拒絕成為沃爾瑪?shù)娜蜃畲蠊?yīng)商。

8.參考文獻(xiàn)

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[2]吳志華，楊慧，任杰.沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理及其借鑒[J].商場周刊（新物流）.2007（6）

[3]沃爾瑪供應(yīng)鏈管理方式的可借鑒之處[J],信息與電腦.2007（9）[4]申鳳平，范建磊.沃爾瑪供應(yīng)鏈風(fēng)險防范的啟示[J].商業(yè)時代.2007（15）

第四篇：國際營銷案例

國際營銷案例

福特與T型車（之一）

20世紀(jì)初，汽車是由技術(shù)工人用手工制造而成的，因此，成本高，產(chǎn)量低，售價昂貴，當(dāng)時，擁有汽車是少數(shù)人的特權(quán)，是地位和身份的象征。

年輕的福特意識到這是個商業(yè)機(jī)會。福特認(rèn)為，高價位妨礙了汽車市場的開拓，于是決定設(shè)法把汽車變成大眾購買的普通產(chǎn)品。福特用大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)了這一點，他創(chuàng)造了世界上第一條汽車裝配流水線。輸送帶系統(tǒng)的使用大大節(jié)省了工人時間，降低了成本與價格。

為了滿足市場對汽車的大量需求，福特采用了當(dāng)時頗具創(chuàng)造性的做法：只生產(chǎn)一種車型，即T型車；只有一種顏色，即黑色。于是，黑色的T型車幾乎成了汽車的代名詞。這樣做的好處是福特能以最低成本生產(chǎn)，用最低價格向消費者提供汽車。

T型車幾乎改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天，T型車出場后，美國人能以825美元的價格買到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的T型車，這種簡單、堅固、實用的小汽車推出后，它的創(chuàng)造者福特欣喜若狂。中產(chǎn)階級的擴(kuò)大增加了對汽車的需求，而福特成為了美國最大的汽車制造商。到1914年的時候，福特汽車占有了美國一半的市場份額。

福特與T型車（之二）

T型車的成功使福特欣喜若狂，但是好景不久，市場便喬喬地開始醞釀變革，消費者的偏好逐漸發(fā)生變化：消費者不再喜歡千篇一律的T型車。但是，被勝利沖昏頭腦的福特沒有意識到這一點，沒有即使隨消費者消費口味的變化而采取對策。于是，在20世紀(jì)20年代末期，福特在獨霸廉價小汽車市場多年后，敗給了通用汽車。通用汽車生產(chǎn)低價位的雪佛萊與福特競爭，除了具備福特所沒有的舒適感外，雪佛萊產(chǎn)品質(zhì)量更好，更加迎合消費者追求時髦和口味的多樣化的需求。但福特太心愛他的T型車了，他泥古不化，還是不改變車型，后來售價下降到了僅190美元。到1926年，T型車銷售量大幅下降，福特不得不承認(rèn)T型車時代的結(jié)束，于1927年正式關(guān)閉了T型車生產(chǎn)線。

第五篇：國際營銷講稿

2、首先，介紹一下歐洲工商管理學(xué)院的基本情況。以下簡稱歐院，于1957年在法國楓丹白露成立，目的是稱為歐洲境內(nèi)一個非政府的管理學(xué)教育研究機(jī)構(gòu)。和其他的普通院校不同，歐院的資金來源完全憑靠自己，學(xué)院憑借企業(yè)家式的拼搏獲得了回報，20世紀(jì)90年代初期，歐院就被認(rèn)為是歐洲主要的商學(xué)院之一，并在2004年取得了世界商學(xué)院排名第四的成績。目睹了學(xué)院在短暫的歷史上以驚人的速度實現(xiàn)的發(fā)展，1995年學(xué)校將目標(biāo)放在更大的雄心上：繼續(xù)保持與其他商學(xué)院的差異化，成為世界頂級的商學(xué)院。

3、為了了解歐院的差異性，我們將歐院和美國亞洲的商學(xué)院放在一起進(jìn)行比較，可以看到在課程設(shè)置方面美國和亞洲學(xué)院都只關(guān)注于本國或本地區(qū)的情況，而歐院的課程國際化特征明顯，長久以來，歐院就吸收來自亞洲地區(qū)的學(xué)生，但是在1990年到1997年間所占的比例對不超過6%。亞洲學(xué)生的低比例與法語入學(xué)考試的要求有關(guān)，歐院正在考慮廢除這項制度。

4、MBA教育在美國亞洲等絕大多數(shù)頂級學(xué)院提供兩年制的與課程，而在歐院提供一年制的課程。最初，亞洲人傾向于選擇美國的MBA教育，但隨著20世紀(jì)90年代早期及中期，亞洲經(jīng)濟(jì)開始以驚人的速度發(fā)展時，許多亞洲的MBA申請者都傾向于亞洲化課程。而且，美國頂級的學(xué)院被認(rèn)為過于昂貴而且很難被錄取。各個著名的研究項目一直預(yù)測亞洲對MBA的需求量的增長將是驚人的，而這個地區(qū)的商學(xué)院根本無法滿足這種需求，結(jié)果，西方的學(xué)院蜂擁而至，紛紛與其亞洲合作伙伴建立合資企業(yè)以填補(bǔ)管理教育方面的差距，產(chǎn)生了西學(xué)中置熱的現(xiàn)象。但是，當(dāng)時的現(xiàn)實卻是另一番景象，在中國建立的西方學(xué)院雖多，但是由于這些培訓(xùn)課程大多被視為學(xué)院的額外活動，講授這些課程的教授頻繁更換，結(jié)果沒有一所非亞洲商學(xué)院能夠開發(fā)一門以亞洲為基礎(chǔ)的、實效性較強(qiáng)的課程。而歐院在歐洲被廣泛認(rèn)可為行政管理培訓(xùn)的領(lǐng)先者，它已經(jīng)開發(fā)了有關(guān)亞洲商業(yè)管理的最大的行政管理項目，通常利用其歐-亞中心組織培訓(xùn)，被認(rèn)為是“亞洲化”的典范。這些樂觀的辦學(xué)背景和條件，也是歐院思考在亞洲建校的前提。

5、早在1991年，當(dāng)時的院長就提出了建立亞洲校區(qū)的觀點，即為了能夠成為一所搞笑的全球性研究機(jī)構(gòu)，歐院應(yīng)該在四個地區(qū)建立校區(qū)，分別是楓丹白露、柏林、新加坡以及巴西。他還建議在日本和美國另外成立研究中心，力圖協(xié)調(diào)這兩個國家對商業(yè)研究所產(chǎn)生的重要作用之間的平衡。這一觀點的提出遭到了一部人的否定，原因是對于歐院過于脆弱的財政狀況而言這個計劃太富有挑戰(zhàn)性，而且歐院最初建立的目的就是為歐洲的利益服務(wù)，因此也就應(yīng)該集中精力于幫助成員國營造一個統(tǒng)一的歐洲。還有一部分人看到了東南亞國家猛虎般的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、日本經(jīng)濟(jì)的重要性以及中國的崛起，所有這些令人興奮的亞洲奇跡，使人們對這個區(qū)域產(chǎn)生了興趣。歐院也開始做出了真正大膽的嘗試。

6、大膽嘗試，還要謹(jǐn)慎實踐，建立亞洲校區(qū)看似簡單，實則困難重重。在吸引全職的亞洲教師方面，歐院一直相對顯得不成功。為數(shù)不多的知名亞洲教師也主要是訪問學(xué)者或者兼職。歐亞中心在1995年到1996年間共吸收了大約450名行政管理培訓(xùn)項目的參與者，但是一半的學(xué)院來自西方公司，與亞洲公司之間的聯(lián)系不足。歐亞中心一直沒對對日本和中國產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。競爭也變得越來越激烈，來自美國的大學(xué)沒有調(diào)整自己的課程以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，他們當(dāng)中的任何一所大學(xué)都沒有建立完整的課程體系，在這方面是無法與歐亞中心競爭的，但是這些課程一直都作為邊緣活動，他們面對的競爭更多的是美國或歐洲的培訓(xùn)項目，而不是當(dāng)?shù)匦姓芾淼陌l(fā)展。盡管歐亞中心已經(jīng)在亞洲產(chǎn)生了學(xué)術(shù)感召力，歐院仍無法吸引大量的亞洲參與者參加學(xué)院的MBA課程。既然有如此多的困難，歐院為什么還堅持在亞洲建校呢？它的動力主要來源于以下幾個方面。

7、歐亞在亞洲存續(xù)了20年，為行政管理人員提供大量正對特定公司的培訓(xùn)項目，撰寫了血多關(guān)于亞洲商業(yè)的案例，而且教師對亞洲有著深厚的閱歷，這也為歐院帶來聲譽(yù)。在亞洲有明確的發(fā)展?jié)摿Α喼抻幸粋€蒸蒸日上的市場以及迅猛的發(fā)展速度，這些都恰好符合歐院的文化多元化戰(zhàn)略。歐亞中心現(xiàn)在雖然是以一種邊緣地位開展運營，但是在未來發(fā)揮出的能量將不可小覷。只要實現(xiàn)歐院與其他商學(xué)院的差異化，學(xué)院就可以敲開亞洲的大門。

8、在新校址的選擇上，歐院徘徊于馬來西亞、中國香港以及新加坡。從最開始，馬來西亞就是一個富有吸引力的地方，突出的經(jīng)濟(jì)增長、新的基礎(chǔ)設(shè)施以及一家大公司提供的建立合資公司的支持，但是馬來西亞政府通過自己的言行發(fā)出強(qiáng)烈的信號表示不支持西方企業(yè)。在中國香港，歐院得到了來自政府和商業(yè)團(tuán)體的企業(yè)式招待，但是不愿意為這個項目提供支持或財政幫助。此外，香港回歸后也增加了許多不可預(yù)測因素。

9、與此同時新加坡開始與歐院分享自己成為該地區(qū)教育中樞的計劃，自動提出了一個具體的、富有吸引力的提案，新加坡政府安排了一系列會晤以促進(jìn)兩地交流，表示了自己的誠意。新加坡做出的這些努力很好的解答了歐院為什么選擇新加坡作為亞洲校區(qū)的問題。

10、看PPT