第一篇：零售銀行柜面業(yè)務流程再造,重塑網(wǎng)點價值

一、銀行柜面業(yè)務現(xiàn)狀

伴隨信息化和金融自由化時代的到來，金融領域競爭日趨白熱化，金融產(chǎn)品的綜合性和復雜性日益提高，顧客變得更有選擇性，銀行需要更有人情味。此情況下，片段化的銀行業(yè)務流程框架越來越難以滿足市場需求。目前國內銀行柜面業(yè)務有以下幾方面問題。

1.柜面業(yè)務效率

近幾年排隊長問題一直困擾著銀行業(yè)，也是百姓反映激烈的問題。一方面說明銀行業(yè)在國家經(jīng)濟發(fā)展、社會生活中起的作用不斷提高，另一方面也反映出國內銀行在服務流程效率方面還跟不上形勢發(fā)展的需要。

2.全面實時的客戶信息缺乏

國內銀行開始建設CIF、CRM、數(shù)據(jù)倉庫等數(shù)據(jù)分析集中系統(tǒng)，但是對柜面業(yè)務辦理的支持有所不足。如由于目前銀行業(yè)務的簽約關系普遍存在于各個業(yè)務系統(tǒng)之中，業(yè)務解約需要在不同系統(tǒng)進行處理，但是銀行柜面系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的客戶業(yè)務視圖，經(jīng)常出現(xiàn)為了一次銷卡，客戶在多個窗口來回奔波的情況。柜面系統(tǒng)缺乏全面客戶信息，也對柜面的交叉營銷產(chǎn)生阻礙。

3.前后臺工作劃分

國內銀行大部分業(yè)務都是“一單清”處理模式，業(yè)務處理前后臺工作沒有很好劃分。比如開戶交易，從填單到開戶成功所有處理在柜面開戶服務中一次性完成，客戶往往要等柜員完成證件校驗、輸入信息、交易處理，打印憑證、客戶簽名等操作。本質上延長了柜面處理時間。

4.信息系統(tǒng)支持顯不足

近十多年，銀行IT信息系統(tǒng)建設取得了蓬勃發(fā)展，每年都投入大量資金用于IT建設，但之前銀行信息系統(tǒng)建設普遍忙于數(shù)據(jù)的全國大集中、網(wǎng)絡統(tǒng)一規(guī)劃建設、新業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)完善，在以核心系統(tǒng)為軸心的系統(tǒng)架構下，很多銀行各個外掛業(yè)務系統(tǒng)基本處于縱向分割狀況?，F(xiàn)階段各業(yè)務系統(tǒng)之間信息孤島和業(yè)務功能重復建設弊端日益凸顯。由于橫向系統(tǒng)整合改造涉及銀行所有IT系統(tǒng)和各部門業(yè)務操作管理流程，其面臨的實施風險和操作難度使得進展相對緩慢。作為銀行對外主要服務渠道的柜面，目前基本上還是業(yè)務操作性系統(tǒng)，導致業(yè)務辦理流程片段化和冗余性，對客戶經(jīng)理所進行的銷售活動缺乏足夠的IT支持，柜面操作性風險也得不到統(tǒng)一控制。因此以柜面業(yè)務流程優(yōu)化為出發(fā)點，對銀行IT系統(tǒng)建設和整合已到了刻不容緩的階段。

本文重點將放在柜面業(yè)務流程再造，以及IT技術如何為業(yè)務流程再造提供強有力的支持兩大方面。

二、柜面業(yè)務流程再造

總結國內外銀行業(yè)柜面業(yè)務發(fā)展情況，筆者認為銀行的網(wǎng)點轉型，首先要明確網(wǎng)點轉型策略：可以從管理、業(yè)務和服務轉型三個方向同時進行；而網(wǎng)點轉型的核心是柜面業(yè)務流程再造，需要從網(wǎng)點服務流程、前后臺業(yè)務流程分離、電子渠道服務流程和客戶關系管理流程等方面全面推進銀行柜面業(yè)務流程再造，以此引發(fā)組織流程和管理流程的再造。

1.網(wǎng)點服務流程轉變

網(wǎng)點服務流程轉變就是要通過分析網(wǎng)點業(yè)務流程中影響客戶滿意和產(chǎn)品銷售的主要原因，以此重新定位網(wǎng)點崗位職責、優(yōu)化業(yè)務操作流程、塑造網(wǎng)點精神、改善網(wǎng)點環(huán)境等措施，實現(xiàn)網(wǎng)點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現(xiàn)網(wǎng)點改善服務效率，增強銷售能力，提升客戶滿意度，提升市場競爭能力，提高內控管理水平和盈利水平的目標。網(wǎng)點服務流程改造的主要措施包括以下。

（1）按照各網(wǎng)點客戶群和業(yè)務布局，選擇性地建立自助服務、高柜服務、低柜服務、理財室、VIP客戶區(qū)等分區(qū)，實現(xiàn)分區(qū)服務，差異化經(jīng)營；統(tǒng)一服務流程和工序。

（2）對客戶引導流程進行改造，通過技術實現(xiàn)和大堂經(jīng)理來識別客戶和引導客戶去各服務分區(qū)，根據(jù)客戶選擇辦理業(yè)務的不同類型，將不同業(yè)務需求的客戶分配給不同崗位，提高不同崗位的服務效率和專業(yè)化水平。

（3）分流中高端業(yè)務，集中復雜業(yè)務，遷移簡單業(yè)務，有效解決網(wǎng)點排隊問題。

（4）優(yōu)化客戶開戶流程，建立綜合客戶開戶流程，避免在辦理不同業(yè)務時重復錄入客戶信息，避免柜員重復錄入客戶信息，從而提高柜員操作效率，提高客戶滿意度。

（5）優(yōu)化客戶簽約流程，建立綜合簽約流程，實現(xiàn)多渠道一體化簽約及電子渠道預簽約。

（6）把一些實時要求不高的服務流程拆分到后臺集中處理服務區(qū)，降低操作風險和提高工作效率。

（7）建立區(qū)域柜員流轉機制，如根據(jù)各網(wǎng)點業(yè)務處理壓力和交易繁忙時間分析，靈活調度柜員在不同時間段、不同網(wǎng)點辦公，降低操作風險。

2.前后臺業(yè)務流程轉變

前后臺分離是國際大多數(shù)先進銀行的共同做法。實施前后臺分離目的是使前臺突出發(fā)揮產(chǎn)品營銷和客戶服務功能，提高柜面服務的客戶滿意度。后臺則發(fā)揮集約化優(yōu)勢，對非實時和非交易性業(yè)務進行標準化、專業(yè)化和集中處理，有效利用有經(jīng)驗的業(yè)務人員，加大和加強業(yè)務處理能力，降低網(wǎng)點業(yè)務壓力和運行成本；統(tǒng)一各業(yè)務處理流程，通過嚴格分工降低操作風險，實現(xiàn)客戶服務水平和風險控制水平的同步提升；業(yè)務處理的集中也能提升量化管理能力，從而加強銀行對下轄機構的監(jiān)控。

前臺可實施柜面業(yè)務操作復核授權控制體系調整、交易單證和系統(tǒng)交易界面整合、前臺打印資料清理壓縮等多項流程改造，以實現(xiàn)大幅度簡化前臺操作，提高業(yè)務處理速度和服務質量。

后臺方面則要求強化“后臺為前臺服務”的服務意識，穩(wěn)步推進電子匯劃和外匯清算后臺集中、票據(jù)交換系統(tǒng)后臺集中，建立會計批量業(yè)務后臺集中處理作業(yè)流程，擴大業(yè)務后臺批量處理量，加快實現(xiàn)代發(fā)工資、簽約賬戶、代收代付、賬戶信息、交易信息和業(yè)務信息的后臺集中補錄與維護等業(yè)務集中處理等等。

3.電子渠道服務流程轉變

與傳統(tǒng)網(wǎng)點渠道相比，電子銀行渠道具有服務便利、不受時間空間限制、投入少、產(chǎn)出效益大特點，它是各類金融產(chǎn)品突破自身局限、擴展應用領域的必經(jīng)渠道，是實現(xiàn)產(chǎn)品和服務創(chuàng)新的重要平臺，也是銀行核心競爭力的重要體現(xiàn)。

（1）電子服務渠道流程改造重點包括：

◆優(yōu)化客戶服務的管理質量和效率：令客戶更方便更有效地使用銀行電子服務渠道。

◆降低電子服務渠道操作風險：在不令客戶產(chǎn)生負面感覺的情況下有效控制操作和欺詐風險。

◆提升電子服務渠道間的銷售能力：對使用電子服務渠道的客戶群進行有效銷售。

（2）電子服務渠道流程改造可采取如下措施:

◆以客戶為中心，實現(xiàn)統(tǒng)一簽約以及通過電子服務渠道預簽約和追加簽約的功能。

◆整合渠道，實現(xiàn)多渠道的互動。

◆改造資產(chǎn)類業(yè)務申請和發(fā)放過程以配合客戶通過電子服務渠道申請或發(fā)放；把流程透明化，讓客戶能看到進度。◆提升電子服務渠道的交易監(jiān)控功能，包括風險預警和上報流程。

4.客戶關系管理流程

建立企業(yè)級客戶單一視圖，在全行范圍內為客戶信息的使用和管理提供服務，為全行從“以產(chǎn)品為中心”的業(yè)務流程向“以客戶為中心”的業(yè)務流程整合提供強有力支持。提高對客戶的服務能力和服務效率。

建立全面的銀行客戶關系管理流程，包括營銷、銷售和服務三大流程，用于維護客戶的關系及營銷銷售，包括挖掘、發(fā)現(xiàn)客戶，查看單一客戶信息視圖，對個人客戶進行動態(tài)評級和細分管理、維護，對目標客戶群體進行針對性營銷銷售，提供各類統(tǒng)計報表，建立個人業(yè)務產(chǎn)品庫、知識庫。

（1）營銷流程

* 市場分析

* 制訂營銷計劃

* 研發(fā)產(chǎn)品

* 管理市場推廣活動

（2）銷售流程

* 管理客戶分配

* 制訂銷售目標和執(zhí)行計劃

* 制訂大客戶銷售計劃

* 管理商機

* 評估客戶經(jīng)理銷售業(yè)績

（3）服務流程

* 受理客戶咨詢

* 處理客戶交易

* 處理客戶投訴

* 管理客戶滿意度

* 保留價值客戶

三、IT應用支持

銀行柜面業(yè)務流程再造過程中各項措施要落實到實施層面必然依賴銀行IT的大力支持。從網(wǎng)點柜面系統(tǒng)、自助設備系統(tǒng)改造到支持業(yè)務集中處理中心的應用系統(tǒng)建設，從統(tǒng)一的客戶信息到統(tǒng)一的金融產(chǎn)品管理體系建立等等，均對銀行IT支持能力提出了全新的要求。

在銀行網(wǎng)點轉型和流程再造過程中可能會涉及的IT應用系統(tǒng)很多，包括綜合前端系統(tǒng)、低柜服務系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)（OCRM）、客戶信息系統(tǒng)(ECIF)、產(chǎn)品信息管理系統(tǒng)、理財規(guī)劃系統(tǒng)、渠道整合系統(tǒng)、企業(yè)服務總線等，這些IT系統(tǒng)都不可能是孤立存在的，彼此之間會發(fā)生各種關聯(lián)。為此需要對每個系統(tǒng)明確界定其功能范圍及與其他系統(tǒng)之間的關聯(lián)關系和關聯(lián)方式。數(shù)據(jù)倉庫、企業(yè)應用集成EAI、SOA架構等理念應運而生，其中一個主要目的就是為了橫向打通各個業(yè)務系統(tǒng)，達成服務共享、信息共享、業(yè)務流程化處理的目的。例如對于綜合前端系統(tǒng)需要明確柜員管理、機構管理等功能是否由綜合前端系統(tǒng)統(tǒng)一實現(xiàn)還是繼續(xù)分布在不同后臺業(yè)務系統(tǒng)中實現(xiàn)；綜合前端系統(tǒng)訪問后臺業(yè)務系統(tǒng)服務時是否必須通過企業(yè)服務總線，綜合前端在進行交易處理所需客戶信息是直接從ECIF獲取還是根據(jù)不同業(yè)務類型從不同后臺服務系統(tǒng)中獲取。又如對于低柜服務系統(tǒng)需明確其查詢客戶信息時是從OCRM中獲取還是從ECIF中獲取，獲取產(chǎn)品信息時是從不同產(chǎn)品信息中獲取還是從綜合產(chǎn)品信息管理系統(tǒng)中獲取，當其與高柜系統(tǒng)進行互動時是通過企業(yè)服務總線還是直接連接，低柜服務系統(tǒng)是否可以建立在綜合前端運行平臺上進行定制開發(fā)等等。

這些問題的考慮都從IT總體架構角度統(tǒng)一規(guī)劃，以保證全行架構的規(guī)范、有序和統(tǒng)一，從而建立層次清晰、定位明確、松耦合的、面向服務的SOA架構，以最大化IT對業(yè)務支持，實現(xiàn)IT靈活、快速、低成本地適應業(yè)務需求變化，并保證IT總體架構穩(wěn)定性，降低IT系統(tǒng)開發(fā)、運維成本。

四、實施

在實施柜面業(yè)務流程再造過程中，須以清晰的業(yè)務戰(zhàn)略為基礎，包括零售銀行的目標客戶群、產(chǎn)品與服務的選擇、零售渠道策略，否則整個轉型行動將迷失方向，其最終的成果也難以驗證。

由于柜面業(yè)務流程再造是一項復雜、長期的工程，必須從各方面培養(yǎng)強大的執(zhí)行力，實現(xiàn)全面、持續(xù)的轉型。絕不可能一蹴而就，詳細的實施計劃必不可少。面對方方面面的構想，銀行必須首先定義流程再造項目群，包括IT與非IT項目，定義項目實施的優(yōu)先級和具體時間表。同時在廣泛深入調查基礎上，選取網(wǎng)點最突出問題，結合自身能力與資源，從某些方面切入，奠定成功的基礎和信心，再制訂階段性目標，分步實現(xiàn)。

柜面業(yè)務流程再造需要建立相應的銀行管理文化和規(guī)章制度。流程改造必然會對銀行組織結構和職能分工帶來調整，對員工的培訓和考核機制也需要有全面考慮。

第二篇：淺談銀行網(wǎng)點的業(yè)務流程再造

淺談銀行網(wǎng)點的業(yè)務流程再造

銀行服務管理是以服務客戶為載體，對各類資源進行有效整合以實現(xiàn)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標的價值創(chuàng)造活動。隨著整體經(jīng)濟和金融業(yè)的快速發(fā)展，銀行同業(yè)間的產(chǎn)品日益相近，銀行網(wǎng)點環(huán)境逐漸雷同，各銀行業(yè)務和產(chǎn)品的可替代性越來越強。銀行間的競爭已經(jīng)不單局限于滿足客戶融通資金，辦理業(yè)務等這種簡單的產(chǎn)品層面的競爭，為客戶提供安全、高效、便利的金融服務顯然已經(jīng)成為銀行競爭的關鍵之所在。

從當前銀行網(wǎng)點的實際運營狀況進行觀察和分析可以發(fā)現(xiàn)，當前客戶的業(yè)務需求和特點越來越復雜化和個性化，個人的服務感受和情緒表達也更加直接和公眾化，但是眾多網(wǎng)點在發(fā)展和轉型過程中，不具備很好的前瞻性設計和流程完善，跟多的追求過分標準化流程和全能性，無形中卻導致了“以客戶為中心”的服務理念的淡化和經(jīng)營成本的增加。

一、銀行網(wǎng)點業(yè)務流程再造的總原則

堅持“以客戶為中心”的思想。銀行服務屬于高接觸服務，必須對服務的運營順序，客戶的互動順序進行明確，注重強化客戶體驗，傾聽客戶呼聲，把客戶的需求放在首位，不斷為客戶和業(yè)務伙伴提供更高品質的服務，提高客戶的綜合滿意度，構建起自身的核心競爭力體系。國內外商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，“以客戶為中心”的業(yè)務流程再造是各商業(yè)銀行發(fā)展的根本方向。

二、銀行網(wǎng)點業(yè)務流程完善已有成效分析

中國農(nóng)業(yè)銀行在長期發(fā)展過程中，一直注重對網(wǎng)點和柜臺這類直接面對和接觸用戶的平臺的優(yōu)化建設，不斷的推動業(yè)務流程再造和精益生產(chǎn)，使得部分被客戶長期詬病的經(jīng)營問題得到了有效的解決，在一定程度上提升了網(wǎng)點經(jīng)營績效和客戶的整體滿意度。

（一）完善的營業(yè)廳功能分區(qū)布置。目前，網(wǎng)點除了設置了常規(guī)的現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)、客戶等候區(qū)、大堂引導區(qū)等，合理的分區(qū)一方面能夠給客戶非常好的銀行形象感受，提升其內心愉悅和滿意程度，另一方面也能夠很好的對客戶進行分流。同時，農(nóng)行網(wǎng)點還根據(jù)自身營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務和主要客戶群的特點，適當設置面積較大的貴賓客戶區(qū)、溫馨的便民服務區(qū)、顯著的產(chǎn)品宣傳區(qū)等分區(qū)，很好的貫徹了銀行的“以客戶為中心”的基本服務理念，能夠促進客戶的滿意度，為網(wǎng)點經(jīng)營效益的提升奠定基礎。

（二）合理的工位設計。作為接觸和服務客戶的一線人員，員工的服務能力和水平直接決定了形象和業(yè)績。在通過合理的培訓和考核機制的同時，農(nóng)行網(wǎng)點為了提升員工的服務效率，對員工的個人工位進行改善設計。如在柜員不必起立的位置擺放打印機、掃描儀等常用設備，并按照工具的實際使用頻率，將單據(jù)、印章的擺放位置進行調整和固定，減少柜員查找單據(jù)或印章所浪費的時間，從而提高業(yè)務辦理效率。

（三）優(yōu)化的功能資源配置。為了讓客戶在進入網(wǎng)點的第一時間就能夠感受到網(wǎng)點的服務質量和服務體驗，各網(wǎng)點根據(jù)自身的業(yè)務量和客戶特征，通過安排了與客戶數(shù)量、業(yè)務規(guī)模等相適應的大堂經(jīng)理及引導人員，客戶進入營業(yè)廳能有服務人員主動上前引導和基礎信息填寫，客戶有疑問時能找到銀行工作人員進行解答，讓客戶在營業(yè)廳感到被關注、被重視，提升了客戶滿意度和銀行整體的業(yè)務處理效率。

三、業(yè)務流程存在的問題 客戶到農(nóng)行網(wǎng)點辦理相關業(yè)務，作為參與者出現(xiàn)在銀行服務傳遞過程中，對銀行服務質量的感知主要來自五個方面：一是服務設施功能設計的合理性；二是銀行服務人員的著裝、服務態(tài)度、用語及服務技能的好壞；三是顧客進行自助服務的便利；四是顧客辦理業(yè)務等候時間的長短；五是銀行服務收費是否超出顧客的心理預期。

從實際發(fā)展狀況來看，雖然當前農(nóng)行對于各網(wǎng)點的部分基礎業(yè)務流程進行了完善，也取得了很多顯著地成效，但是由于眾多內外部條件的限制，很多網(wǎng)點當前仍然存在著業(yè)務流程不合理等弊端，亟需網(wǎng)點根據(jù)自身客戶的特征來實施業(yè)務流程再造和完善。

通過對各網(wǎng)點的觀察可以分析發(fā)現(xiàn)，當前網(wǎng)點業(yè)務流程和設施方面依然存在的主要問題包括：

（一）自助機具操作仍然繁瑣。信息化和簡便化應當是當前網(wǎng)點發(fā)展的重要方向和原則，自助機的設立和完善則是其重要基礎和舉措。從國外銀行網(wǎng)點的發(fā)展和當前國內互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展可以表明，一方面，更多的客戶會逐步傾向于利用自助式的操作平臺和界面直接辦理常規(guī)業(yè)務，省去柜臺辦理的等待時間；另一方面，操作界面的簡潔性和操作流程的簡便性直接決定了客戶的滿意度和使用依賴度。但是從當前的客戶反映來看，客戶普遍認為當前的自助機的操作仍然較為繁瑣，與自己設想的狀態(tài)有著較大差別。

（二）高峰期網(wǎng)點人滿為患，易出現(xiàn)排長隊現(xiàn)象。從農(nóng)行各網(wǎng)點實際狀況來看，因為客戶群體眾多和辦理業(yè)務的復雜性，銀行網(wǎng)點，尤其是月末、節(jié)假日和養(yǎng)老金發(fā)放日，會經(jīng)常性的出現(xiàn)人滿為患和排隊時間過長的現(xiàn)象，導致了很多客戶因此浪費工作時間和無法及時辦理完成業(yè)務，客戶長期抱怨連連。

（三）網(wǎng)點服務效率仍然較不高。從客戶的反映來看，除了辦理業(yè)務的排隊時間較長和自助機操作流程不簡便等造成了客戶不滿意外，由于很多網(wǎng)點追求員工的全能化和預防風險，使得員工在辦理業(yè)務過程中，低效地流程環(huán)節(jié)太多，也使得單個業(yè)務辦理時間加長，影響了客戶的服務質量體驗。

（四）柜面營銷功能得不到發(fā)揮。盡管近年來電子銀行發(fā)展迅速，但是客戶認知銀行業(yè)務的重要的渠道仍然是傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點。大部分的對公業(yè)務流程，也仍然是在銀行網(wǎng)點柜面辦理，使得銀行網(wǎng)點需要部署大量人力，而實際利用率又忙閑不均，難以控制運營風險，柜員又忙于瑣碎的運營流程，大大削弱了銀行的前臺營銷推廣作用。

（五）高端客戶逐步流失。高端客戶是銀行提升效益和變現(xiàn)能力非常重要的組成部分，其包括存貸款和理財產(chǎn)品等環(huán)節(jié)都能夠產(chǎn)生非常高價值的力量，但是當前部分網(wǎng)點的營銷能力不見增強，在高端客戶的獲取和維護方面出現(xiàn)了一些問題，高端客戶逐步流失，銀行的效益也因此受到了不少的沖擊。

四、銀行深化業(yè)務流程再造對策

針對以上當前農(nóng)行網(wǎng)點業(yè)務流程方面所存在的弊端，筆者認為可以從以下方面對其進行流程再造和完善：

（一）利用現(xiàn)有工具和服務，積極緩解高峰壓力。在生產(chǎn)和消費間增加一點間隔，可以很好的處理好網(wǎng)點高峰期排隊的現(xiàn)象，要積極的利用現(xiàn)有的社交軟件工具和網(wǎng)絡自助設施對到網(wǎng)點辦理業(yè)務的客戶進行及時的導流作用。如可以設立每個網(wǎng)點的微信公眾號，及時的對銀行網(wǎng)點的實時客戶人數(shù)和產(chǎn)品信息進行不斷更新，從而很好解決掉高峰排隊時間和優(yōu)化營銷結果。另一方面，要積極利用管理科學工程領域的方法，對各個員工辦理不同業(yè)務的時間進行統(tǒng)計和分析，從而得出每項業(yè)務辦理所需的具體時間，從而能夠讓等待客戶有一個明確的預期等待時間，提升其滿意度。

（二）搞好渠道分流，發(fā)揮各項自助舉措的分流作用。網(wǎng)點的業(yè)務流程再造需要注意從下面三個方面處理好這方面的問題：（1）搞好網(wǎng)點設施與客戶需要有機的匹配，避免服務能力的浪費，應該合理的對銀行網(wǎng)點各個時間段的客戶流量進行統(tǒng)計和分析，分別出高低峰期，在高峰期時可以增加大堂引導人員；（2）注意網(wǎng)點提供能力與自助機具、電子銀行提供能力的相互補充和替換，根據(jù)網(wǎng)點的自身能力和客戶的特征，合理的布置各種類型自助設施的數(shù)量，如可以在公共區(qū)設置公共電腦，不僅可以給用戶進行現(xiàn)場操作學習，也可以緩解用戶等待時的焦急心態(tài)；（3）加強對客戶自助服務的引導，以減少對網(wǎng)點和員工服務能力的過度依賴。當前各年齡段客戶對于自助設施的使用意愿正逐步的提升，服務人員應當在客戶進入大廳開始根據(jù)用戶的辦理業(yè)務的特征進行自助服務的引導。

（三）柜臺業(yè)務的分割布置。柜面業(yè)務體系是每一家銀行生存的基礎，其發(fā)展制約著銀行的經(jīng)營成效。設置專業(yè)性后臺業(yè)務處理中心，專門負責會計后臺的相關業(yè)務，例如財務記賬信、息錄入等等。對銀行傳統(tǒng)會計業(yè)務處理流程再造，將原有網(wǎng)點下的業(yè)務處理職能集中到分行甚至總行營運中心，改變原來以支行為單元的業(yè)務體系，變成以營運中心為核心的業(yè)務管理體系，系統(tǒng)實行前臺分散受理、中心集中處理的管理模式。具體而言，是網(wǎng)點柜臺操作人員負責接受客戶指令、審核業(yè)務正確、采集業(yè)務信息，中心操作人員負責根據(jù)影像信息進行錄入、復核、授權、記賬的業(yè)務處理模式。顛覆了銀行的傳統(tǒng)“一手清”的業(yè)務處理模式，業(yè)務處理不再由網(wǎng)點人員全部完成，而分解為網(wǎng)點和總行賬務處理中心和分行特色業(yè)務處理兩部分完成。

（四）注重優(yōu)質用戶的獲取和維護。與一般的客戶對比，優(yōu)質客戶可以給銀行帶來更多、更穩(wěn)定的效益，同時優(yōu)質客戶在風險控制上的成本更低。為了獲得優(yōu)質客戶，就需要在服務品種、質量、效率、利率、費率有區(qū)別對待，進行差異化的運行管理和業(yè)務流程。進行差異化的業(yè)務流程，主要可從以下幾方面進行改善:（1）借助大數(shù)據(jù)技術，對銀行內管理信息系統(tǒng)、會計結算系統(tǒng)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行分析，建立客戶信息管理的數(shù)據(jù)庫，根據(jù)客戶帶來的收益程序、信用風險程序、客戶忠誠度因素制定以客戶服務為核心的業(yè)務運營模式，構建高效的客戶服務系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠根據(jù)客戶特點，設計出高附加值、具有針對性、能及時提供差異化的營銷對策和金融服務；（2）針對優(yōu)質客戶，有必要建立一個專門的優(yōu)質客戶管理信息系統(tǒng)，比如對私的貴賓管理系統(tǒng)、對公的現(xiàn)金管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)客戶管理系統(tǒng)等，這類客戶對銀行的經(jīng)營有很大的影響，比如大型企業(yè)集團的管理人員、大型企業(yè)、國際跨國集團等等，總行需要直接負責其關系管理和綜合協(xié)調。統(tǒng)一調配全行資源，上下協(xié)調，前后聯(lián)動，為優(yōu)質客戶提供矩陣式的服務。

（五）繼續(xù)加強客戶群體細分，拓展市場競爭力。根據(jù)網(wǎng)點的客戶的特征，對客戶進行市場細分，調查和了解和區(qū)分出不同客戶想要的差異化的需求，整理歸結成不同的客戶群體，對客戶市場進行準確的定位。通過市場細分后可以根據(jù)客戶不同的金融服務需求，開發(fā)或匹配適合的金融產(chǎn)品，制定差異化的服務流程，采取不同的營銷策略，為不同的客戶提供差別化的服務，便于開展營銷工作，與其他商業(yè)銀行形成錯位競爭，提升市場競爭力，真正將業(yè)務經(jīng)營發(fā)展做優(yōu)、做精、做出特色，增強品牌效應。

五、銀行業(yè)務流程的價值與意義

（一）業(yè)務流程再造是提高經(jīng)營效率的迫切需要。當前銀行需要面對日益競爭激烈的金融市場，要加快業(yè)務流程優(yōu)化與改造的步伐，在吸取國內外領先銀行業(yè)務流程再造成功經(jīng)驗的基礎上，從本行實際情況出發(fā)，進行合理的業(yè)務規(guī)劃，對每一項業(yè)務進行細分，應用現(xiàn)代化信息科技技術等工具進行業(yè)務流程再造。這樣不僅能夠推動運營的標準化、規(guī)范化處理，而且有利于使用新技術發(fā)揮規(guī)模效應，明顯提升業(yè)務辦理效率，提高客戶的滿意度。進一步拓展盈利空間，提高經(jīng)營效率，這也是現(xiàn)代銀行應具有的標準和要求。

（二）業(yè)務流程再造是提升服務和營銷能力的重要途徑。銀行基礎供應能力越強，業(yè)務處理速度越快，就越容易滿足客戶的基本業(yè)務需求，客戶排隊等候的時間就越短。將前臺與后臺進行有機的分離后，柜面所承擔的非即時性與風險性較大的業(yè)務轉移到后臺進行集中運營，能夠極大程度地減輕前臺柜員的工作壓力，使前臺柜員從繁瑣的且日益復雜的操作環(huán)節(jié)中解脫出來，有力釋放其營銷能力，實現(xiàn)“以客戶為中心，以市場為導向”的經(jīng)營理念，使柜員能夠很好地與客戶進行溝通與交流，了解客戶的需求，為進一步營銷客戶奠定基礎，促使銀行柜面由操作型運營模式向營銷型運營模式轉變，更好地服務于客戶，滿足客戶需求。

（三）業(yè)務流程再造是促進內控制度完善的有效方式。業(yè)務流程再造后，可以逐步推進集約化運營體系建設，建立起呈現(xiàn)出全方位、分層次和多維度的特點的集中監(jiān)控體系，異地多人協(xié)同運營的操作模式，即所說的背對背工作，柜員一手清的運營模式被徹底轉變，每一筆前臺的業(yè)務由“流水線”隨機分配給后臺不同的操作人員，既達到了崗位制約、相互監(jiān)督的作用，也使傳統(tǒng)的“面對面”監(jiān)督方式改為背對背監(jiān)督，操作風險的管理方式由人防轉向機防，由事后控制轉變?yōu)槭虑?、事中控制，提高了操作風險管理的有效性。

（四）業(yè)務流程再造是運營運營成本的有效手段。銀行通過業(yè)務流程再造，不僅可以實現(xiàn)各業(yè)務系統(tǒng)的有機組合，提高信息科技系統(tǒng)自動處理化工作效率，實現(xiàn)集約化業(yè)務運行管理，降低運營成本，實現(xiàn)經(jīng)營效率最大化，進一步鞏固自身的發(fā)展，而且通過操作性和專業(yè)性分工，進而減少業(yè)務差錯率，降低整體運營成本，通過內部各系統(tǒng)之間的資源共享，進一步提升業(yè)務處理效率，降低業(yè)務運營和管理成本。

第三篇：淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點業(yè)務流程再造

淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點業(yè)務流程再造

□ 楊益琳

業(yè)務流程再造是商業(yè)銀行打造流程銀行的重點，而網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造則是業(yè)務流程再造的基礎和核心。近年來，我國商業(yè)銀行都將業(yè)務流程再造作為流程銀行建設的重點內容，在管理集約化和服務水平方面也得到了一定的提升。但與國際先進銀行相比，我國商業(yè)銀行在業(yè)務布局、業(yè)務處理效率、網(wǎng)點功能等方面還存在較大差距。再造網(wǎng)點業(yè)務流程，提升網(wǎng)點運營效率，進而提升網(wǎng)點綜合競爭力，是擺在商業(yè)銀行面前的一個緊迫而艱巨的課題。本文運用流程再造理論和服務管理理論，對商業(yè)銀行網(wǎng)點核算業(yè)務流程的現(xiàn)狀進行了深入的分析，提出了網(wǎng)點核算業(yè)務流程改革的設想和具體方案，以供同行探討。

一、當前網(wǎng)點核算業(yè)務流程存在的問題

目前，我國的商業(yè)銀行在網(wǎng)點流程的設計理念、執(zhí)行以及在此基礎上設計的考核指標等方面存在很大的改進空間，如網(wǎng)點核算業(yè)務流程的設計未真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，業(yè)務的前后臺處理環(huán)節(jié)區(qū)分不清晰，缺乏差別化和個性化的業(yè)務處理和服務流程等。突出表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）業(yè)務處理布局欠合理，處理效率不高

我國商業(yè)銀行業(yè)務主要分散在網(wǎng)點處理，網(wǎng)點是業(yè)務核算與處理的主渠道。近年來，一些銀行也開始組建后臺業(yè)務集中處理機構，實施業(yè)務集中處理。但業(yè)務集中處理機構普遍層次低(主要是在城市行層面）、規(guī)模小，集中的業(yè)務只涉及票據(jù)交換、匯劃業(yè)務、代理業(yè)務等幾項傳統(tǒng)業(yè)務，處理能力有限。網(wǎng)點柜面仍然占用大量的人員。以某國有商業(yè)銀行一級分行為例，網(wǎng)點柜面員工占全行人員總數(shù)的82.9％，而業(yè)務集中處理的后臺人員數(shù)量僅占全部運行人員比率的2.7％。與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比，業(yè)務處理專業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網(wǎng)點主要處理零售銀行業(yè)務的現(xiàn)鈔業(yè)務，其他業(yè)務已經(jīng)集中于業(yè)務處理中心(GTS）完成，從事現(xiàn)金、貿易、證券、基金等對公業(yè)務的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個區(qū)域處理中心，進行業(yè)務集中處理。

（二）網(wǎng)點業(yè)務流程繁瑣，網(wǎng)點營銷職能無法充分發(fā)揮

由于我國商業(yè)銀行業(yè)務的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點柜面，導致網(wǎng)點資源更多地配置在業(yè)務核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務處理繁瑣；加之授權方式單

一、過多的手工數(shù)據(jù)收集與報告制作、客戶需要填寫復雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點柜面大量的資源，導致客戶排隊現(xiàn)象嚴重，影響了客戶體驗。網(wǎng)點的操作型特征明顯，作為銀行一項重要資源與渠道，其營銷職能與服務職能未得到充分發(fā)揮。

（三）網(wǎng)點核算業(yè)務操作風險點多面廣，網(wǎng)點風險管理不科學

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點，前后臺業(yè)務分離不夠清晰，且計算機系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點風險管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采用業(yè)務集中處理的模式，業(yè)務流程的集約化、標準化、專業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務核算更加有利于操作風險的集中控制和管理。

二、網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的總體思路

根據(jù)我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造應著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型和流程銀行建設的目標方向，借鑒國際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和未來趨勢，以追求業(yè)務運營集約化、核算管理一體化為最終目標，以統(tǒng)一設計和提升服務能力為本質要求，以統(tǒng)一管理和服務支持平臺為內在依托，建立集約化、專業(yè)化、標準化的網(wǎng)點核算業(yè)務流程體系。

（一）總體思路

1.以分層服務、業(yè)務分離為切入點，實現(xiàn)業(yè)務集中處理，風險集中控制、業(yè)務布局優(yōu)化，促進網(wǎng)點功能轉型。按照集約經(jīng)營原則，在科學評價測量服務效率、控制操作風險和道德風險的基礎上，全面梳理各類業(yè)務的處理流程和管理體系，合理界定網(wǎng)點與后臺中心的業(yè)務界限，形成以客戶為中心、以風險控制為主線、以運行效率為目的的業(yè)務科學分工和分設。通過完善自助服務終端系統(tǒng)功能和合理布局，使網(wǎng)點成為滿足個人與對公客戶的業(yè)務需求的服務渠道。

2.在滿足客戶即時服務的基礎上，最大限度地進行業(yè)務分離，將須通過柜面但無須即時處理的業(yè)務、特殊業(yè)務、可進行批量處理的業(yè)務逐步納入業(yè)務處理中心，實行“網(wǎng)點全面受理、后臺集中處理”，提高專業(yè)化、集約化、標準化處理水平。

3.在業(yè)務分離的同時，實施分層服務，使網(wǎng)點在核算處理的功能上由業(yè)務處理的主渠道轉變?yōu)闈M足實時需求、進行業(yè)務受理和簡單交易處理的渠道。網(wǎng)點整體功能定位于零售銀行業(yè)務、中小企業(yè)服務和現(xiàn)鈔服務為主的平臺，實現(xiàn)網(wǎng)點功能由操作型向服務型轉變。

（二）基本原則

再造網(wǎng)點核算業(yè)務流程，構建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價值型的業(yè)務流程體系體系，是一項全新的系統(tǒng)性工作，需把握好幾個原則。

1.統(tǒng)一設計原則。網(wǎng)點核算業(yè)務流程是商業(yè)銀行業(yè)務流程的起點，網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計的好壞決定了整個業(yè)務流程的績效高低。因此，再造網(wǎng)點核算業(yè)務流程，亦是對業(yè)務的流程、效率、風險進行科學管理以及對核算業(yè)務資源進行有效配置的過程，應以客戶和市場需求為起點，進行統(tǒng)一設計、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點核算業(yè)務流程，并在網(wǎng)點核算業(yè)務運行流程中建立控制程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，確保網(wǎng)點核算業(yè)務流程的精簡和高效。2.以客戶為中心原則。網(wǎng)點核算業(yè)務流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從網(wǎng)點核算業(yè)務流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質服務的角度出發(fā)再造相關網(wǎng)點核算業(yè)務流程，才能真正做到以客戶為中心，增強客戶體驗，提高客戶滿意度，提升市場競爭能力。3.效率與效益相統(tǒng)一原則。網(wǎng)點核算業(yè)務流程具體承載著商業(yè)銀行對客戶服務和流程增值的實現(xiàn)。實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造，一方面通過優(yōu)化業(yè)務布局，降低網(wǎng)點核算業(yè)務處理的復雜度，使更多柜面人員用于柜面營銷和服務，另一方面通過將職能相近和重疊的業(yè)務處理環(huán)節(jié)進行簡化和合并，縮短網(wǎng)點核算業(yè)務處理時間、提升網(wǎng)點服務質量，從而實現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。

4.成本與風險控制并重原則。通過流程設計實現(xiàn)對業(yè)務的處理和風險的控制，都是有成本的。多種流程設計方案中，不管業(yè)務流程的控制有多么復雜，如果風險控制的效果相同，客戶體驗也無顯著差別，則應優(yōu)先采用業(yè)務處理相對簡單、成本控制相對較低的業(yè)務流程。

（三）業(yè)務流程

網(wǎng)點核算業(yè)務流程是客戶與銀行直接交互的“觸點”，是決定客戶體驗的最直接環(huán)節(jié)，因此網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計的總體思路應從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質服務的角度出發(fā)，按照業(yè)務操作環(huán)節(jié)進行分解，在考慮風險因素的情況下，將提高客戶響應速度、增強客戶體驗作為流程再造的重點。

在客戶響應速度提高的情況下，若操作風險控制能力提高或不變，則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計；在客戶響應速度不變的情況下，若操作風險控制能力提高，則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造設計。

在提高客戶響應速度以及操作風險控制能力降低的情況下，若操作風險控制能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務流程優(yōu)化帶來的效益，可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造設計。

對某類網(wǎng)點核算業(yè)務受理采取集中方式進行處理組織時，若不影響對客戶響應的速度或對客戶響應速度下降但在客戶容忍范圍內的情況下，同時能夠節(jié)約柜面資源，亦可將網(wǎng)點核算業(yè)務受理環(huán)節(jié)進行集中處理。

網(wǎng)點核算業(yè)務流程的再造設計見本頁圖示。

三、網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的方案設計

網(wǎng)點作為一個提供交互活動的平臺，綜合體現(xiàn)了一個銀行金融產(chǎn)品和服務的競爭力。國際知名跨國公司IBM公司曾開展過一項針對國內個人客戶的調查，該調查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個方面進行改進，從而提高客戶滿意度和實際體驗：

—提高業(yè)務處理速度，減少等待時間。

—簡化業(yè)務處理環(huán)節(jié)，體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營思想?！跇I(yè)務處理前對客戶進行有效的引導和輔導。

—提供專業(yè)、準確、多渠道的金融結算服務和業(yè)務咨詢服務。—銀行網(wǎng)點內部功能布局合理、人性化和舒適。

上述五項內容均與網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計的合理與否密切相關。如果網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計不科學、不夠人性化，將直接降低客戶對銀行產(chǎn)品和服務的期望值，最終導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失。

因此，網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的具體方案，可以分解為兩個方面：一是針對外部客戶所設計的客戶分層服務；二是針對商業(yè)銀行內部核算業(yè)務所設計的網(wǎng)點柜面服務。

(一）客戶分層服務

有價值的金融產(chǎn)品和服務是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實現(xiàn)價值最大化的重要途徑。近年來，隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行柜面辦理簡單的金融業(yè)務，而是希望通過銀行的專業(yè)服務真正實現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對這種情況，為了確?？焖贉蚀_地響應客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網(wǎng)點轉變成以客戶為中心、重視客戶體驗管理的一個交互平臺。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點放在對客戶分層服務，與合適的客戶建立合適的業(yè)務關系上，而不是做一個為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計成本效益的“萬金油”銀行。

銀行網(wǎng)點是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，如果將網(wǎng)點渠道成本設為100％的話，那么ATM成本約為60％，網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點成本的1/7左右1。因此，網(wǎng)點渠道應該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入。客戶對于銀行網(wǎng)點的偏好和依賴，并不能保證網(wǎng)點取得卓有成效的經(jīng)營成果。大多數(shù)的客戶希望銀行網(wǎng)點提供低價值的交易服務。40％-60％的柜臺交易都具有量大、價值低的特點2。這些低價值的交易會大量消耗銀行的資源，從而沒有時間去開發(fā)價值可能更高的客戶業(yè)務關系。

因此，進行客戶分層服務設計就是要圍繞“高端客戶個性化服務”和“普通客戶標準化服務”的差別化服務經(jīng)營管理思路，通過挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求，引導客戶創(chuàng)造新需求，在實現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。商業(yè)銀行業(yè)務涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個方面：一方面是客戶通過網(wǎng)點柜面渠道或客服中心發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進行業(yè)務處理；另一方面是客戶通過自助渠道發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進行業(yè)務處理。左圖表述的服務渠道是商業(yè)銀行針對客戶不同的需求和業(yè)務分流的要求提出的，它們有著各自的優(yōu)勢和局限，詳見下頁表1。

因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來定位的目標客戶群，再確認目標客戶群對銀行的服務要求，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，對資源進行有效分配，決定對不同客戶群提供服務渠道的策略，使客戶通過相適應的渠道獲得銀行服務，有效降低銀行成本。具體來說，就是為高端客戶提供包括網(wǎng)點、自助以及客服中心的多種服務渠道，強調對優(yōu)質客戶的個性化服務。而對于普通客戶，則提供以自助服務為主的服務渠道，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務。各類服務渠道作用及對應的客戶群參見下頁表2。

（二）網(wǎng)點柜面服務

網(wǎng)點核算業(yè)務流程設計應將吸引目標客戶、提升銷售與客戶體驗、轉移低價值服務作為核心目標，并讓網(wǎng)點成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗的地方。因此，網(wǎng)點核算業(yè)務流程的設計應以業(yè)務受理為主，將大量的非實時業(yè)務處理環(huán)節(jié)移出網(wǎng)點，進行后臺集中處理；重新設計網(wǎng)點功能分區(qū)；精簡業(yè)務處理環(huán)節(jié)，包括融合系統(tǒng)交易和核算要素，改革業(yè)務處理授權機制，分流網(wǎng)點核算業(yè)務，提高業(yè)務處理效率。

1.改變網(wǎng)點核算業(yè)務受理方式。商業(yè)銀行應根據(jù)自身經(jīng)營規(guī)模、客戶結構、業(yè)務結構、人員結構、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展特點等因素，將現(xiàn)有網(wǎng)點劃分為不同類型、不同定位的渠道網(wǎng)絡，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎上，按照營業(yè)網(wǎng)點面對的服務客戶群體、開辦的業(yè)務種類、營業(yè)面積、建筑構造等綜合因素，設置不同標準的服務區(qū)域，為客戶的不同業(yè)務需求提供對應的優(yōu)質服務，如開展“環(huán)島型”受理客戶業(yè)務處理模式。梳理網(wǎng)點核算業(yè)務受理與處理的環(huán)節(jié)，研究傳統(tǒng)業(yè)務的電子化實現(xiàn)方式，實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的電子化、信息化，同時借助影像系統(tǒng)等高效工作手段，為實現(xiàn)業(yè)務分離、網(wǎng)點受理、集中處理打下堅實的基礎。在產(chǎn)品層面，應首先發(fā)展系統(tǒng)內的電子化產(chǎn)品，以最大可能降低以紙質憑證為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務的局限性；其次發(fā)展票據(jù)憑證的影像處理，做好支票業(yè)務的電子化工作；三是新產(chǎn)品的設計要首先考慮到業(yè)務分離、集中處理的要求，凡能夠實施集中處理、電子化直通處理的業(yè)務，不宜再由網(wǎng)點分散落地處理。2.實現(xiàn)系統(tǒng)交易及要素融合。商業(yè)銀行系統(tǒng)交易及核算要素整合設計的目標應是“精簡交易，精簡要素，簡化業(yè)務處理手續(xù)”。首先應梳理整合系統(tǒng)交易，對于功能類似的交易進行整合；對于同一類產(chǎn)品但分散在不同系統(tǒng)模塊中處理的交易進行整合；對于正常記賬類交易和反交易、錯賬沖正類交易進行整合。其次需積極開發(fā)、創(chuàng)新信息技術手段，加強對各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開發(fā)自動制單系統(tǒng)，取消手工填制憑證，全部內部憑證均實現(xiàn)電子化管理；電子憑證上不再加蓋個人名章和單位印章，改用代碼識別技術。同時，應加快核算要素整合，實現(xiàn)核算要素(證、單、章、簿、報表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業(yè)務登記簿的使用與管理等。

3.改革授權機制。授權機制改革的目標應是既能提高效率，又可集中控制風險?？煽紤]利用影像技術，開發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務的遠程集中授權系統(tǒng)，對超過柜員權限的業(yè)務實行跨終端、跨網(wǎng)點的遠程授權，將風險大、復雜程度高、實時性不強的業(yè)務授權進行集中處理，達到集中控制操作風險的目的，以提高授權質量和效率，減少業(yè)務主管等核算授權人員的占用。同時，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡化授權交易，提高授權額度，為授權人員減輕由于授權方式、授權內容和系統(tǒng)設計原因而產(chǎn)生的業(yè)務管理負擔。另外，需改變傳統(tǒng)的授權手段，以指紋作為身份識別的介質，通過指紋的不可替代性與不可復制性進一步提高風險控制能力。

第四篇：零售銀行信貸業(yè)務流程再造

銀行業(yè)務流程再造是根本性、徹底的、巨大的重新思考和重新設計,是本質的、革命性的對現(xiàn)有流程進行改造,而不是枝節(jié)的、表面的改良;是對過去經(jīng)營管理流程的徹底揚棄,業(yè)務流程設計的合理性進行批判性重新審視,而不是一般性的修修補補;是對銀行經(jīng)營管理效能的質的突變。因此,銀行信貸流程再造是對股份制商業(yè)銀行信貸經(jīng)營管理理念、信貸組織結構、運作機制和業(yè)務手段等都要進行革命性變革。

1、我國股份制商業(yè)銀行信貸流程再造應遵循以客戶為導向

國際銀行業(yè)流程再造都是以客戶為導向的銀行組織結構再造為特征。90年代以來,一些跨國性的商業(yè)銀行依據(jù)“客戶導向”原則,重新設計并調整其組織機構,普遍做法是:把商業(yè)銀行業(yè)務及管理劃分為職能部門、業(yè)務部門和分行部門。其改善銀行服務效率、提高銀行競爭力并高效運作的前提還在于適當而充分的授權。三類不同部門采用不同的管理原則和控制方法。

通過“業(yè)務處理中心化”,在財務、人事、內部審計及風險管理等綜合性并具有一定全局性的職能部門,實行集中式管理,其職能由總行直接行使,從制度上保證銀行穩(wěn)健經(jīng)營。商業(yè)銀行總行按照業(yè)務種類及服務對象設立個人銀行部、公司銀行部、金融機構部、交易部以及信用卡服務部等,并建立一些由總行直接領導的業(yè)務處理中心,如電話銀行中心、網(wǎng)上銀行中心、信用證處理中心等。與此同時,全國設立若干家一級分行,設立與銷售有關的部門,如地區(qū)信貸中心、個人銀行服務中心、公司銀行服務中心、貸款審批中心和壞賬清收部門等。個人金融服務中心和公司銀行服務中心實行客戶經(jīng)理制,負責向客戶出售銀行的存款、個人貸款、住房貸款、互助基金等金融產(chǎn)品,提供“一站式”服務。

在商業(yè)銀行信貸業(yè)務流程再造時,首先要按照以客戶為導向的原則,進行組織結構再造。要樹立大信貸觀念,貼進市場:一是在機構設置上,從總行、分行到支行的機構設置都向市場傾斜,如從上到下都設立公司銀行部、個人銀行部、同業(yè)金融部,在職能界定上,總行負責系統(tǒng)管理、政策指導、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)客戶的開發(fā),分行負責系統(tǒng)營銷和營銷管理,支行市場部門具體負責客戶的開發(fā)和維護;二是在市場機構推行客戶專家型的客戶經(jīng)理制。在國際銀行發(fā)展

過程中,1970年前后,客戶與銀行之間的關系以信貸業(yè)務為主,因此,客戶經(jīng)理的職能停留在信貸員層次上,相對比較單一,與其他部門關系不緊密;進入20世紀80年代后,客戶融資渠道更加廣泛,銀行的經(jīng)營范圍和業(yè)務品種發(fā)生比較大的變化,客戶對銀行產(chǎn)品的需要已經(jīng)由貸款轉向更全面的服務,這樣,銀行產(chǎn)品專家應運而生,并開始介入對客戶的服務,客戶經(jīng)理要向銀行產(chǎn)品專家轉變。90年代以來,計算機技術的發(fā)展為銀行收集、分析、存儲客戶信息提供了充分的技術條件,推動商業(yè)銀行的客戶服務進入新的層次,銀行產(chǎn)品專家的職能得到進一步擴展,除了向客戶直接介紹產(chǎn)品的特點外,還定期以一定形式向銀行客戶經(jīng)理提供產(chǎn)品信息,客戶經(jīng)理與產(chǎn)品專家相互配合,發(fā)揮團隊精神,向客戶提供本銀行可以提供的一切服務。三是實行信貸組織機構的有機配套和制約、協(xié)調機制。在信貸組織機構設置時,實行客戶專家經(jīng)理、信貸經(jīng)理和風險經(jīng)理相互分離、相互協(xié)調、相互制約的機制,客戶經(jīng)理處在與客戶接觸的一線,負責對客戶的了解、信用信息的采集、財務數(shù)據(jù)的分析和客戶未來發(fā)展前景的估計,信貸經(jīng)理根據(jù)銀行風險管理的需要,進行客戶的風險識別和度量,決定貸款的授信、貸款發(fā)放和貸款的展期等,風險經(jīng)理履行最后責任人的職能。

2、我國股份制商業(yè)銀行流程再造要有利于信貸資產(chǎn)質量的提高

銀行信貸業(yè)務流程再造是商業(yè)銀行日常信貸業(yè)務再規(guī)劃的戰(zhàn)略過程,其目的在于通過相關業(yè)務的添加、分拆、轉移、退出或融合等,抓住不斷變化的市場機會,發(fā)展更具潛力的業(yè)務,為銀行增加經(jīng)濟收益。在國際商業(yè)銀行由小型化向大型化銀行轉變的過程中,商業(yè)銀行信貸流程的再造特征是把資產(chǎn)作為銀行經(jīng)營的最重要的資源,放在經(jīng)營管理的核心位置,以資產(chǎn)優(yōu)化為主導,在組織結構調整中突出了市場風險防范及資本市場運作和管理水平等內容,從而建立起適應市場變化需要的新的商業(yè)銀行信貸業(yè)務組織結構。

我國股份制商業(yè)銀行還處于向大型化發(fā)展階段,理想目標是大和好的統(tǒng)一,我國的市場秩序和信用環(huán)境使我國股份制商業(yè)銀行的客戶導向在信貸業(yè)務上具有一定的異化性,因此,我國股份制商業(yè)銀行的信貸業(yè)務流程再造要堅持“客戶中心”與“資產(chǎn)優(yōu)良中心”的統(tǒng)一。因此,信貸業(yè)務流程再造要建立獨立化、垂直性的信貸流程結構:一是信貸業(yè)務由行政首長負

責制再造為專業(yè)首長負責制,總行、各分支行設立信貸副行長,信貸副行長對信貸投放、信貸資產(chǎn)質量負總責,弱化信貸業(yè)務與其他業(yè)務發(fā)展的關系,防止因為發(fā)展沖動而放松對信貸資產(chǎn)質量的犧牲;二是實行信貸業(yè)務垂直管理體制,各分支行信貸機構負責人對信貸副行長和上級信貸管理機構雙重負責,在業(yè)務政策、操作程序、投放重點、制度管理方面,受上級信貸管理機構的指導和監(jiān)督,在具體操作上受信貸副行長領導,在職務任免、考核方面,由信貸副行長提出意見,由上級信貸管理機構審查批準。

3、我國股份制商業(yè)銀行信貸流程再造要考慮有利于銀行產(chǎn)品的整體營銷

國際商業(yè)銀行信貸流程再造經(jīng)歷了以產(chǎn)品設置代替完全的功能設置、進而到面向客戶設置的過程。在產(chǎn)品設置階段的再造,形成了一種高聳的金字塔式的架構,出現(xiàn)機構重疊、管理環(huán)節(jié)重復、人浮于事、成本提高、管理層控制不力等問題。更為重要的是,信息循環(huán)不暢,多一個層次,就多一次信息衰減過程,管理層次的繁多造成信息傳遞的層層衰減,其結果是信息傳遞困難,對市場變化反應滯后,管理效率低下。我國股份制商業(yè)銀行還沒有進入產(chǎn)品設置階段,甚至還沒有進入功能設置階段,但信貸管理層次的重復、管理機構的重疊、管理控制的不力、營銷不暢的問題卻一點也不少。因此,在銀行信貸流程再造時,要將功能設置、產(chǎn)品設置和面向客戶設置相銜接,要有利于產(chǎn)品的整體營銷:一是按照整體營銷的要求設置信貸組織管理機構,要明確,信貸機構也是營銷機構,不過營銷的是信貸產(chǎn)品而已,因此,信貸管理機構的設置要有利于與營銷機構的銜接,要貼近市場,隨時根據(jù)市場的需求改進信貸營銷和管理工作;二是信貸產(chǎn)品要不斷創(chuàng)新,信貸組織管理機構要不斷根據(jù)市場需要,創(chuàng)新信貸產(chǎn)品,開展有針對性的產(chǎn)品營銷,面對客戶的基礎是提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務。三是信貸組織管理部門要對信貸營銷部門開展及時的行業(yè)指導和企業(yè)指導,開展行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析,加強對全國投資政策的研究,制定本單位行業(yè)政策和企業(yè)投向,指導全行信貸營銷人員開展信貸營銷活動。

4、股份制商業(yè)銀行信貸流程再造要以信貸信息管理的科學化為前提

未來的銀行既不是勞動密集型產(chǎn)業(yè),也不是資金密集型產(chǎn)業(yè),而是信息、知識密集型產(chǎn)業(yè)。信貸流程再造的基礎環(huán)節(jié)是實現(xiàn)信息管理的科學化,建立中央數(shù)據(jù)庫,實現(xiàn)業(yè)務信息的收集、整理和共享,建立新的面向市場和客戶的信息管理體系,每一級別人員可以根據(jù)各自權限,進入數(shù)據(jù)庫,獲取業(yè)務相關信息,相應加快業(yè)務處理速度,減少部門交叉銜接,縮短上下級距離,從而為業(yè)務流程重組和組織管理扁平化提供技術上的支持。因此,信息流的科學化是商業(yè)銀行建立新型高效、反應靈活的業(yè)務管理系統(tǒng)的基礎,要實現(xiàn)信息流管理的科學化,建立新型高效、反應靈活的業(yè)務管理體系。順應信息化社會的發(fā)展規(guī)律,提高工作效率,加快反應速度,支持一線部門為客戶提供快捷高效的服務。

第五篇：業(yè)務流程再造重塑郵政競爭優(yōu)勢

一、流程再造的基本內涵

流程再造（Business Process Reengineering）是20世紀90年代美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯·錢皮提出來的一種全新的管理理論。

對于一個企業(yè)而言，為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行，要制定許多管理流程、生產(chǎn)流程，如企業(yè)中管理是按傳統(tǒng)的職能分工進行的，企業(yè)分設生產(chǎn)、供應、銷售等不同的部門，每一個部門只負責其職能范圍內的工作。這種組織結構導致了完成任何一項任務的業(yè)務流程都被眾多的職能部門分解得支離破碎，不僅造成了部門之間銜接協(xié)調上的困難，還會形成許多重復勞動，其最終結果是大大延長了任務完成的周期并影響了任務完成的質量。因此，哈默和錢皮提出對傳統(tǒng)分工理論進行反思，通過流程再造提高工作效率，以增強企業(yè)競爭能力。

流程再造的目的就是以客戶需要為出發(fā)點，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝，從根本上對工作程序和業(yè)務流程進行壓縮和整合，包括對企業(yè)資源結構的調整，使企業(yè)在贏利水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開發(fā)能力和速度以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個巨大的飛躍，最終提高企業(yè)的整體競爭力。

信息的整合處理是流程再造成功運作的前提

二、郵政業(yè)務流程現(xiàn)存的主要問題

如果運用流程再造理論審視郵政目前的業(yè)務流程，則可以明顯地看出其中存在的問題。

1．郵政業(yè)務開發(fā)缺乏整體流程設計的理念

受傳統(tǒng)職能部門設置的影響，多數(shù)郵政企業(yè)往往認為業(yè)務開發(fā)屬于營銷（市場開發(fā)）部門的事，與其他部門沒有多大關系。因此，在業(yè)務開發(fā)的過程中缺乏整體流程設計思想，市場調查、需求分析、運作體系、監(jiān)控手段以及售后服務等環(huán)環(huán)相扣的作業(yè)活動被分割在不同的職能部門和生產(chǎn)部門，而且各個部門過分強調部門利益，缺乏對業(yè)務開發(fā)整體流程的關注，生產(chǎn)運作、財務、人力等相關資源沒能有效配合，導致業(yè)務開發(fā)虎頭蛇尾，甚至是中途夭折。

2．業(yè)務流程設計缺乏對客戶的關注

現(xiàn)有的郵政業(yè)務流程不是以客戶為中心設計的業(yè)務流程，而是為適應既有的組織結構和滿足管理的需要而設置的。每一個生產(chǎn)職能部門所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來看，完整的業(yè)務流程常常被割離開來。郵政企業(yè)盡管進行了很多改革，但往往熱衷于權力和資源的再分配，部門設計和部門職責劃分沒有打破傳統(tǒng)的思維定勢，而且一般是在機構調整之后再去設計連接各部門的業(yè)務流程，或只是對業(yè)務流程進行一些修補性的工作，這樣形成的業(yè)務流程與市場嚴重脫節(jié)，不可能是方便客戶的流程。

3．各業(yè)務流程彼此不協(xié)調，甚至存在沖突

郵政企業(yè)的業(yè)務流程通常由各業(yè)務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調，存在重復和沖突。例如，郵政企業(yè)雖然設有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務經(jīng)營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業(yè)務部門有業(yè)務信息系統(tǒng)，后臺風險部門有管理信息系統(tǒng)，財務部門有財務信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復錄入，且各口徑的數(shù)據(jù)不一致，帶來管理上的混亂。而且目前郵政企業(yè)相當一部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層郵政企業(yè)的正常經(jīng)營帶來壓力。實際上，郵政企業(yè)的各項流程都存在相互制約、相互影響的關系。

三、郵政業(yè)務流程再造的操作性原則

由于郵政企業(yè)業(yè)務流程存在上述問題，結合流程再造理論重新設計一個新的業(yè)務流程，對提高郵政企業(yè)的效率和市場競爭能力是至關重要的。當然，在實施業(yè)務流程再造時應明確業(yè)務流程再造的基本原則，即以流程為中心的原則、以人為本的團隊式管理原則和顧客導向原則。但僅靠這些原則是無法保證流程再造的成功實現(xiàn)，還必須遵循一些至關重要的操作性原則，以避免戰(zhàn)術性失誤。

1．圍繞最終成果而不是工序進行組織，并讓利用結果的人進行整個流程設計

在傳統(tǒng)的以職能為核心的企業(yè)中，流程被分割成獨立的任務，流程是隱含的，呈現(xiàn)在企業(yè)領導面前的只是一道道明顯的工序。多年來形成的圍繞工序思考問題的方式和方法以及部門本位主義，容易使企業(yè)陷入圍繞工序進行再造組織的陷阱。試圖變革部門是沒有用的，因為部門不負擔整個流程的責任。只有變革總的流程，惟用戶需求是瞻，從最終成果出發(fā)，才能真正的實現(xiàn)流程再造。

此外，讓利用結果的人進行整個流程設計，才能加快整個流程的進度。例如某郵政企業(yè)針對大用戶開發(fā)省內的次日遞業(yè)務，應由市場部與網(wǎng)路運行部門和投遞部門共同組織一個流程設計小組一起拜訪用戶，了解郵件的規(guī)格要求，用戶對傳遞時限、投遞等方面的要求，三個部門共同設計從接收郵件、處理郵件、運輸郵件到投遞到戶的全部業(yè)務流程，從而便于三個部門的相互配合與協(xié)作，避免各自為政和互相沖突，加快業(yè)務開發(fā)的進度。

2．流程在設計階段就要充分注意各個環(huán)節(jié)的相互聯(lián)系

流程再造是一個有機的系統(tǒng)，不像制造一輛汽車，可以把所有的零部件制造好，最后組裝起來。郵政業(yè)務流程再造要求從一開始各個環(huán)節(jié)就要相互聯(lián)系。在進行現(xiàn)有流程分析和流程診斷時，新的流程就已經(jīng)在設計小組的頭腦中成型，而且已經(jīng)充分考慮到流程的各個環(huán)節(jié)如何緊密銜接、互相協(xié)調配合。

3．從信息源一次性捕捉信息

在以流程為中心的企業(yè)里，由于流程面對的是顧客不斷變化的要求，就像一個醫(yī)生面對各式各樣的病人，進行哪些種類的體檢、獲取哪些信息，就靠醫(yī)生的臨時決策了。醫(yī)生會自己一次性為病人做基本檢查，只有特殊的檢查才要求病人到別的科室去做。在郵政業(yè)務開發(fā)的流程中，直接面向顧客的人應了解顧客所有的信息，包括郵件的尺寸、重量、可以接受的價格、時限要求、投遞要求，并且綜合考慮上述所有的因素之間的聯(lián)系，重新設計一個讓用戶滿意的流程，而不是由營業(yè)部門、網(wǎng)運部門、投遞部門各自處理相關信息。業(yè)務流程再造疏通郵政服務的“綠色通道”

四、用業(yè)務流程再造重塑郵政競爭優(yōu)勢

1．重組組織機構，按客戶群設置業(yè)務部門

目前，郵政企業(yè)的經(jīng)營部門是按“條塊結合”的原則設置的，各專業(yè)部門各自為政，缺乏必要的溝通與協(xié)作，難以為客戶提供“一站式”的組合式郵政服務。因此，按照以客戶為中心、以流程為中心的流程設計理念，對郵政業(yè)務開發(fā)的組織機構進行重新設計。

（1）成立營業(yè)分局，設立郵政業(yè)務綜合柜臺（考慮到郵政金融業(yè)務的特殊性，金融柜臺和其他業(yè)務柜臺應該分開），為零散客戶提供“一站式”的全功能郵政服務，其考核指標以服務質量為主、業(yè)務收入為輔。

（2）成立市場部，下設大客戶服務部和業(yè)務攬收部。大客戶服務部以客戶經(jīng)理為主體，為重點客戶提供“一人通”的配套、組合式郵政服務；業(yè)務攬收部以業(yè)務攬收員為主體，為一般的固定用戶提供隨叫隨到的上門服務。其考核指標以重點用戶和單位用戶的用郵量和業(yè)務收入為主。

（3）將各專業(yè)部門和投遞分局的業(yè)務發(fā)展職能剝離后重組為后臺支持部，根據(jù)市場部和營業(yè)分局分發(fā)的產(chǎn)品定單按照業(yè)務流程處理業(yè)務，其考核指標以郵政通信服務質量為主。

2．加強流程間的邏輯關系研究，簡化業(yè)務流程

一般來說，執(zhí)行流程時，插手的人越少越好，在流程服務對象（客戶）看來，越簡便越好。為此，郵政企業(yè)必須加強單項流程間的邏輯關系研究，簡化業(yè)務流程。

（1）將部分產(chǎn)品的業(yè)務流程改為一攬子業(yè)務流程。如可以通過推行客戶經(jīng)理制，選拔和培養(yǎng)客戶經(jīng)理，將郵政企業(yè)的郵遞類業(yè)務、金融類業(yè)務、集郵類業(yè)務、電子郵政類業(yè)務等業(yè)務品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負責，由客戶經(jīng)理向客戶提供一體化營銷和全面的郵政服務。

（2）將串行流程改造成并行流程?？梢酝ㄟ^網(wǎng)絡以及數(shù)據(jù)庫技術，使許多需要共享資源的活動如新產(chǎn)品開發(fā)、信息采集、文件閱示等，轉化為同步方式，提高流程的效率。

3．以客戶為中心，實現(xiàn)業(yè)務流程多樣化

在設計業(yè)務流程時，應區(qū)分不同的客戶群以及不同的場合，設計不同的流程版本，而不必事無巨細，以繁馭簡。以標準化的流程來應付多樣化的消費者，往往無法滿足顧客所需的質量、時間方面的要求，郵政業(yè)務流程再造強調在業(yè)務處理上應該具有靈活性。郵政企業(yè)可將服務分為四個層次：一是基本的、必不可少的服務；二是一般服務，在基本服務基礎上增加一些不是對所有客戶都提供的服務；三是高級服務，包括一些可以不提供但提供了客戶會很高興的服務；四是全面服務，包括一些客戶本身都沒有想到的，為客戶特定提供的服務。同時也將客戶分為四類，分別提供不同層次的服務。

4．重整郵政業(yè)務流程，建立起為大客戶服務的“綠色通道”

構建客戶經(jīng)理制下的綜合服務體系，應以經(jīng)辦的基層局所為主體，把現(xiàn)行以產(chǎn)品為中心設置的內部組織體系整合為以客戶為中心的內部組織體系，實現(xiàn)對客戶服務的“兩個一”，即找到郵政企業(yè)的一個業(yè)務人員，就可以得到全部的郵政服務；找到郵政企業(yè)的一個局所，也可以得到全部的郵政服務。具體來講，新的業(yè)務流程共分為三大模塊；一是直接面向客戶的客戶經(jīng)理，為客戶提供全方位的服務；二是后臺支持層，包括不同產(chǎn)品的柜員，他們根據(jù)客戶經(jīng)理分發(fā)的產(chǎn)品定單按照業(yè)務流程處理業(yè)務，也包括后臺必要的審批決策層；三是獨立的風險監(jiān)控部門，分別對前臺、后臺支持層進行監(jiān)控。

五、郵政業(yè)務流程再造應注意的幾個問題

1．一個新的業(yè)務流程在應用之前應做可行性試驗。因為一個新的流程，不管設計得多么巧妙，總會有疏漏的地方，企業(yè)實際比預想的情況要復雜的多。所以，一個新的流程在真正應用前必須做可行性試驗。

2．郵政業(yè)務流程再造不是萬能的，它只是企業(yè)流程再造的一小部分，它不可能解決企業(yè)所有的問題，這一點，企業(yè)領導者必須清楚。

3．郵政業(yè)務流程再造是一個持續(xù)不斷的過程，不是進行一次就終結了，而是要始終堅持流程再造的管理思想，根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)的實際情況，持續(xù)不斷地進行流程改進，不斷滿足用戶的需要。

4．流程再造是一種先進的管理理念和管理思想，必須有先進的企業(yè)文化做支撐，取得企業(yè)全體員工的認同，否則難以取得成功。目前郵政企業(yè)尚缺乏先進的企業(yè)文化，對流程再造的核心思想缺乏深刻的認識，因此，需要郵政員工不斷加強管理理論學習，提高思想認識，確保業(yè)務流程再造順利實施。