第一篇：零售銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造,重塑網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值

一、銀行柜面業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

伴隨信息化和金融自由化時(shí)代的到來(lái)，金融領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性日益提高，顧客變得更有選擇性，銀行需要更有人情味。此情況下，片段化的銀行業(yè)務(wù)流程框架越來(lái)越難以滿足市場(chǎng)需求。目前國(guó)內(nèi)銀行柜面業(yè)務(wù)有以下幾方面問(wèn)題。

1.柜面業(yè)務(wù)效率

近幾年排隊(duì)長(zhǎng)問(wèn)題一直困擾著銀行業(yè)，也是百姓反映激烈的問(wèn)題。一方面說(shuō)明銀行業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)生活中起的作用不斷提高，另一方面也反映出國(guó)內(nèi)銀行在服務(wù)流程效率方面還跟不上形勢(shì)發(fā)展的需要。

2.全面實(shí)時(shí)的客戶信息缺乏

國(guó)內(nèi)銀行開(kāi)始建設(shè)CIF、CRM、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)等數(shù)據(jù)分析集中系統(tǒng)，但是對(duì)柜面業(yè)務(wù)辦理的支持有所不足。如由于目前銀行業(yè)務(wù)的簽約關(guān)系普遍存在于各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之中，業(yè)務(wù)解約需要在不同系統(tǒng)進(jìn)行處理，但是銀行柜面系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的客戶業(yè)務(wù)視圖，經(jīng)常出現(xiàn)為了一次銷卡，客戶在多個(gè)窗口來(lái)回奔波的情況。柜面系統(tǒng)缺乏全面客戶信息，也對(duì)柜面的交叉營(yíng)銷產(chǎn)生阻礙。

3.前后臺(tái)工作劃分

國(guó)內(nèi)銀行大部分業(yè)務(wù)都是“一單清”處理模式，業(yè)務(wù)處理前后臺(tái)工作沒(méi)有很好劃分。比如開(kāi)戶交易，從填單到開(kāi)戶成功所有處理在柜面開(kāi)戶服務(wù)中一次性完成，客戶往往要等柜員完成證件校驗(yàn)、輸入信息、交易處理，打印憑證、客戶簽名等操作。本質(zhì)上延長(zhǎng)了柜面處理時(shí)間。

4.信息系統(tǒng)支持顯不足

近十多年，銀行IT信息系統(tǒng)建設(shè)取得了蓬勃發(fā)展，每年都投入大量資金用于IT建設(shè)，但之前銀行信息系統(tǒng)建設(shè)普遍忙于數(shù)據(jù)的全國(guó)大集中、網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)、新業(yè)務(wù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完善，在以核心系統(tǒng)為軸心的系統(tǒng)架構(gòu)下，很多銀行各個(gè)外掛業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本處于縱向分割狀況?，F(xiàn)階段各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間信息孤島和業(yè)務(wù)功能重復(fù)建設(shè)弊端日益凸顯。由于橫向系統(tǒng)整合改造涉及銀行所有IT系統(tǒng)和各部門業(yè)務(wù)操作管理流程，其面臨的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和操作難度使得進(jìn)展相對(duì)緩慢。作為銀行對(duì)外主要服務(wù)渠道的柜面，目前基本上還是業(yè)務(wù)操作性系統(tǒng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)辦理流程片段化和冗余性，對(duì)客戶經(jīng)理所進(jìn)行的銷售活動(dòng)缺乏足夠的IT支持，柜面操作性風(fēng)險(xiǎn)也得不到統(tǒng)一控制。因此以柜面業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)銀行IT系統(tǒng)建設(shè)和整合已到了刻不容緩的階段。

本文重點(diǎn)將放在柜面業(yè)務(wù)流程再造，以及IT技術(shù)如何為業(yè)務(wù)流程再造提供強(qiáng)有力的支持兩大方面。

二、柜面業(yè)務(wù)流程再造

總結(jié)國(guó)內(nèi)外銀行業(yè)柜面業(yè)務(wù)發(fā)展情況，筆者認(rèn)為銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，首先要明確網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型策略：可以從管理、業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型三個(gè)方向同時(shí)進(jìn)行；而網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的核心是柜面業(yè)務(wù)流程再造，需要從網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程、前后臺(tái)業(yè)務(wù)流程分離、電子渠道服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理流程等方面全面推進(jìn)銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造，以此引發(fā)組織流程和管理流程的再造。

1.網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程轉(zhuǎn)變

網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程轉(zhuǎn)變就是要通過(guò)分析網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程中影響客戶滿意和產(chǎn)品銷售的主要原因，以此重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點(diǎn)精神、改善網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境等措施，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由核算交易主導(dǎo)型向營(yíng)銷服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)改善服務(wù)效率，增強(qiáng)銷售能力，提升客戶滿意度，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高內(nèi)控管理水平和盈利水平的目標(biāo)。網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程改造的主要措施包括以下。

（1）按照各網(wǎng)點(diǎn)客戶群和業(yè)務(wù)布局，選擇性地建立自助服務(wù)、高柜服務(wù)、低柜服務(wù)、理財(cái)室、VIP客戶區(qū)等分區(qū)，實(shí)現(xiàn)分區(qū)服務(wù)，差異化經(jīng)營(yíng)；統(tǒng)一服務(wù)流程和工序。

（2）對(duì)客戶引導(dǎo)流程進(jìn)行改造，通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)和大堂經(jīng)理來(lái)識(shí)別客戶和引導(dǎo)客戶去各服務(wù)分區(qū)，根據(jù)客戶選擇辦理業(yè)務(wù)的不同類型，將不同業(yè)務(wù)需求的客戶分配給不同崗位，提高不同崗位的服務(wù)效率和專業(yè)化水平。

（3）分流中高端業(yè)務(wù)，集中復(fù)雜業(yè)務(wù)，遷移簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)，有效解決網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)問(wèn)題。

（4）優(yōu)化客戶開(kāi)戶流程，建立綜合客戶開(kāi)戶流程，避免在辦理不同業(yè)務(wù)時(shí)重復(fù)錄入客戶信息，避免柜員重復(fù)錄入客戶信息，從而提高柜員操作效率，提高客戶滿意度。

（5）優(yōu)化客戶簽約流程，建立綜合簽約流程，實(shí)現(xiàn)多渠道一體化簽約及電子渠道預(yù)簽約。

（6）把一些實(shí)時(shí)要求不高的服務(wù)流程拆分到后臺(tái)集中處理服務(wù)區(qū)，降低操作風(fēng)險(xiǎn)和提高工作效率。

（7）建立區(qū)域柜員流轉(zhuǎn)機(jī)制，如根據(jù)各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)處理壓力和交易繁忙時(shí)間分析，靈活調(diào)度柜員在不同時(shí)間段、不同網(wǎng)點(diǎn)辦公，降低操作風(fēng)險(xiǎn)。

2.前后臺(tái)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變

前后臺(tái)分離是國(guó)際大多數(shù)先進(jìn)銀行的共同做法。實(shí)施前后臺(tái)分離目的是使前臺(tái)突出發(fā)揮產(chǎn)品營(yíng)銷和客戶服務(wù)功能，提高柜面服務(wù)的客戶滿意度。后臺(tái)則發(fā)揮集約化優(yōu)勢(shì)，對(duì)非實(shí)時(shí)和非交易性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和集中處理，有效利用有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員，加大和加強(qiáng)業(yè)務(wù)處理能力，降低網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)壓力和運(yùn)行成本；統(tǒng)一各業(yè)務(wù)處理流程，通過(guò)嚴(yán)格分工降低操作風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)水平和風(fēng)險(xiǎn)控制水平的同步提升；業(yè)務(wù)處理的集中也能提升量化管理能力，從而加強(qiáng)銀行對(duì)下轄機(jī)構(gòu)的監(jiān)控。

前臺(tái)可實(shí)施柜面業(yè)務(wù)操作復(fù)核授權(quán)控制體系調(diào)整、交易單證和系統(tǒng)交易界面整合、前臺(tái)打印資料清理壓縮等多項(xiàng)流程改造，以實(shí)現(xiàn)大幅度簡(jiǎn)化前臺(tái)操作，提高業(yè)務(wù)處理速度和服務(wù)質(zhì)量。

后臺(tái)方面則要求強(qiáng)化“后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)”的服務(wù)意識(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)電子匯劃和外匯清算后臺(tái)集中、票據(jù)交換系統(tǒng)后臺(tái)集中，建立會(huì)計(jì)批量業(yè)務(wù)后臺(tái)集中處理作業(yè)流程，擴(kuò)大業(yè)務(wù)后臺(tái)批量處理量，加快實(shí)現(xiàn)代發(fā)工資、簽約賬戶、代收代付、賬戶信息、交易信息和業(yè)務(wù)信息的后臺(tái)集中補(bǔ)錄與維護(hù)等業(yè)務(wù)集中處理等等。

3.電子渠道服務(wù)流程轉(zhuǎn)變

與傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)渠道相比，電子銀行渠道具有服務(wù)便利、不受時(shí)間空間限制、投入少、產(chǎn)出效益大特點(diǎn)，它是各類金融產(chǎn)品突破自身局限、擴(kuò)展應(yīng)用領(lǐng)域的必經(jīng)渠道，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的重要平臺(tái)，也是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。

（1）電子服務(wù)渠道流程改造重點(diǎn)包括：

◆優(yōu)化客戶服務(wù)的管理質(zhì)量和效率：令客戶更方便更有效地使用銀行電子服務(wù)渠道。

◆降低電子服務(wù)渠道操作風(fēng)險(xiǎn)：在不令客戶產(chǎn)生負(fù)面感覺(jué)的情況下有效控制操作和欺詐風(fēng)險(xiǎn)。

◆提升電子服務(wù)渠道間的銷售能力：對(duì)使用電子服務(wù)渠道的客戶群進(jìn)行有效銷售。

（2）電子服務(wù)渠道流程改造可采取如下措施:

◆以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一簽約以及通過(guò)電子服務(wù)渠道預(yù)簽約和追加簽約的功能。

◆整合渠道，實(shí)現(xiàn)多渠道的互動(dòng)。

◆改造資產(chǎn)類業(yè)務(wù)申請(qǐng)和發(fā)放過(guò)程以配合客戶通過(guò)電子服務(wù)渠道申請(qǐng)或發(fā)放；把流程透明化，讓客戶能看到進(jìn)度?！籼嵘娮臃?wù)渠道的交易監(jiān)控功能，包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和上報(bào)流程。

4.客戶關(guān)系管理流程

建立企業(yè)級(jí)客戶單一視圖，在全行范圍內(nèi)為客戶信息的使用和管理提供服務(wù)，為全行從“以產(chǎn)品為中心”的業(yè)務(wù)流程向“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程整合提供強(qiáng)有力支持。提高對(duì)客戶的服務(wù)能力和服務(wù)效率。

建立全面的銀行客戶關(guān)系管理流程，包括營(yíng)銷、銷售和服務(wù)三大流程，用于維護(hù)客戶的關(guān)系及營(yíng)銷銷售，包括挖掘、發(fā)現(xiàn)客戶，查看單一客戶信息視圖，對(duì)個(gè)人客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)級(jí)和細(xì)分管理、維護(hù)，對(duì)目標(biāo)客戶群體進(jìn)行針對(duì)性營(yíng)銷銷售，提供各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，建立個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品庫(kù)、知識(shí)庫(kù)。

（1）營(yíng)銷流程

* 市場(chǎng)分析

* 制訂營(yíng)銷計(jì)劃

* 研發(fā)產(chǎn)品

* 管理市場(chǎng)推廣活動(dòng)

（2）銷售流程

* 管理客戶分配

* 制訂銷售目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃

* 制訂大客戶銷售計(jì)劃

* 管理商機(jī)

* 評(píng)估客戶經(jīng)理銷售業(yè)績(jī)

（3）服務(wù)流程

* 受理客戶咨詢

* 處理客戶交易

* 處理客戶投訴

* 管理客戶滿意度

* 保留價(jià)值客戶

三、IT應(yīng)用支持

銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中各項(xiàng)措施要落實(shí)到實(shí)施層面必然依賴銀行IT的大力支持。從網(wǎng)點(diǎn)柜面系統(tǒng)、自助設(shè)備系統(tǒng)改造到支持業(yè)務(wù)集中處理中心的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，從統(tǒng)一的客戶信息到統(tǒng)一的金融產(chǎn)品管理體系建立等等，均對(duì)銀行IT支持能力提出了全新的要求。

在銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和流程再造過(guò)程中可能會(huì)涉及的IT應(yīng)用系統(tǒng)很多，包括綜合前端系統(tǒng)、低柜服務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（OCRM）、客戶信息系統(tǒng)(ECIF)、產(chǎn)品信息管理系統(tǒng)、理財(cái)規(guī)劃系統(tǒng)、渠道整合系統(tǒng)、企業(yè)服務(wù)總線等，這些IT系統(tǒng)都不可能是孤立存在的，彼此之間會(huì)發(fā)生各種關(guān)聯(lián)。為此需要對(duì)每個(gè)系統(tǒng)明確界定其功能范圍及與其他系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)方式。數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、企業(yè)應(yīng)用集成EAI、SOA架構(gòu)等理念應(yīng)運(yùn)而生，其中一個(gè)主要目的就是為了橫向打通各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，達(dá)成服務(wù)共享、信息共享、業(yè)務(wù)流程化處理的目的。例如對(duì)于綜合前端系統(tǒng)需要明確柜員管理、機(jī)構(gòu)管理等功能是否由綜合前端系統(tǒng)統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)還是繼續(xù)分布在不同后臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)；綜合前端系統(tǒng)訪問(wèn)后臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)時(shí)是否必須通過(guò)企業(yè)服務(wù)總線，綜合前端在進(jìn)行交易處理所需客戶信息是直接從ECIF獲取還是根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型從不同后臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)中獲取。又如對(duì)于低柜服務(wù)系統(tǒng)需明確其查詢客戶信息時(shí)是從OCRM中獲取還是從ECIF中獲取，獲取產(chǎn)品信息時(shí)是從不同產(chǎn)品信息中獲取還是從綜合產(chǎn)品信息管理系統(tǒng)中獲取，當(dāng)其與高柜系統(tǒng)進(jìn)行互動(dòng)時(shí)是通過(guò)企業(yè)服務(wù)總線還是直接連接，低柜服務(wù)系統(tǒng)是否可以建立在綜合前端運(yùn)行平臺(tái)上進(jìn)行定制開(kāi)發(fā)等等。

這些問(wèn)題的考慮都從IT總體架構(gòu)角度統(tǒng)一規(guī)劃，以保證全行架構(gòu)的規(guī)范、有序和統(tǒng)一，從而建立層次清晰、定位明確、松耦合的、面向服務(wù)的SOA架構(gòu)，以最大化IT對(duì)業(yè)務(wù)支持，實(shí)現(xiàn)IT靈活、快速、低成本地適應(yīng)業(yè)務(wù)需求變化，并保證IT總體架構(gòu)穩(wěn)定性，降低IT系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、運(yùn)維成本。

四、實(shí)施

在實(shí)施柜面業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，須以清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，包括零售銀行的目標(biāo)客戶群、產(chǎn)品與服務(wù)的選擇、零售渠道策略，否則整個(gè)轉(zhuǎn)型行動(dòng)將迷失方向，其最終的成果也難以驗(yàn)證。

由于柜面業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)復(fù)雜、長(zhǎng)期的工程，必須從各方面培養(yǎng)強(qiáng)大的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)全面、持續(xù)的轉(zhuǎn)型。絕不可能一蹴而就，詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃必不可少。面對(duì)方方面面的構(gòu)想，銀行必須首先定義流程再造項(xiàng)目群，包括IT與非IT項(xiàng)目，定義項(xiàng)目實(shí)施的優(yōu)先級(jí)和具體時(shí)間表。同時(shí)在廣泛深入調(diào)查基礎(chǔ)上，選取網(wǎng)點(diǎn)最突出問(wèn)題，結(jié)合自身能力與資源，從某些方面切入，奠定成功的基礎(chǔ)和信心，再制訂階段性目標(biāo)，分步實(shí)現(xiàn)。

柜面業(yè)務(wù)流程再造需要建立相應(yīng)的銀行管理文化和規(guī)章制度。流程改造必然會(huì)對(duì)銀行組織結(jié)構(gòu)和職能分工帶來(lái)調(diào)整，對(duì)員工的培訓(xùn)和考核機(jī)制也需要有全面考慮。

第二篇：淺談銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程再造

淺談銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程再造

銀行服務(wù)管理是以服務(wù)客戶為載體，對(duì)各類資源進(jìn)行有效整合以實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。隨著整體經(jīng)濟(jì)和金融業(yè)的快速發(fā)展，銀行同業(yè)間的產(chǎn)品日益相近，銀行網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境逐漸雷同，各銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的可替代性越來(lái)越強(qiáng)。銀行間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單局限于滿足客戶融通資金，辦理業(yè)務(wù)等這種簡(jiǎn)單的產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)，為客戶提供安全、高效、便利的金融服務(wù)顯然已經(jīng)成為銀行競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之所在。

從當(dāng)前銀行網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行觀察和分析可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前客戶的業(yè)務(wù)需求和特點(diǎn)越來(lái)越復(fù)雜化和個(gè)性化，個(gè)人的服務(wù)感受和情緒表達(dá)也更加直接和公眾化，但是眾多網(wǎng)點(diǎn)在發(fā)展和轉(zhuǎn)型過(guò)程中，不具備很好的前瞻性設(shè)計(jì)和流程完善，跟多的追求過(guò)分標(biāo)準(zhǔn)化流程和全能性，無(wú)形中卻導(dǎo)致了“以客戶為中心”的服務(wù)理念的淡化和經(jīng)營(yíng)成本的增加。

一、銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造的總原則

堅(jiān)持“以客戶為中心”的思想。銀行服務(wù)屬于高接觸服務(wù)，必須對(duì)服務(wù)的運(yùn)營(yíng)順序，客戶的互動(dòng)順序進(jìn)行明確，注重強(qiáng)化客戶體驗(yàn)，傾聽(tīng)客戶呼聲，把客戶的需求放在首位，不斷為客戶和業(yè)務(wù)伙伴提供更高品質(zhì)的服務(wù)，提高客戶的綜合滿意度，構(gòu)建起自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力體系。國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程再造是各商業(yè)銀行發(fā)展的根本方向。

二、銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程完善已有成效分析

中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，一直注重對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和柜臺(tái)這類直接面對(duì)和接觸用戶的平臺(tái)的優(yōu)化建設(shè)，不斷的推動(dòng)業(yè)務(wù)流程再造和精益生產(chǎn)，使得部分被客戶長(zhǎng)期詬病的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題得到了有效的解決，在一定程度上提升了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和客戶的整體滿意度。

（一）完善的營(yíng)業(yè)廳功能分區(qū)布置。目前，網(wǎng)點(diǎn)除了設(shè)置了常規(guī)的現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)、客戶等候區(qū)、大堂引導(dǎo)區(qū)等，合理的分區(qū)一方面能夠給客戶非常好的銀行形象感受，提升其內(nèi)心愉悅和滿意程度，另一方面也能夠很好的對(duì)客戶進(jìn)行分流。同時(shí)，農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)還根據(jù)自身營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)和主要客戶群的特點(diǎn)，適當(dāng)設(shè)置面積較大的貴賓客戶區(qū)、溫馨的便民服務(wù)區(qū)、顯著的產(chǎn)品宣傳區(qū)等分區(qū)，很好的貫徹了銀行的“以客戶為中心”的基本服務(wù)理念，能夠促進(jìn)客戶的滿意度，為網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效益的提升奠定基礎(chǔ)。

（二）合理的工位設(shè)計(jì)。作為接觸和服務(wù)客戶的一線人員，員工的服務(wù)能力和水平直接決定了形象和業(yè)績(jī)。在通過(guò)合理的培訓(xùn)和考核機(jī)制的同時(shí)，農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)為了提升員工的服務(wù)效率，對(duì)員工的個(gè)人工位進(jìn)行改善設(shè)計(jì)。如在柜員不必起立的位置擺放打印機(jī)、掃描儀等常用設(shè)備，并按照工具的實(shí)際使用頻率，將單據(jù)、印章的擺放位置進(jìn)行調(diào)整和固定，減少柜員查找單據(jù)或印章所浪費(fèi)的時(shí)間，從而提高業(yè)務(wù)辦理效率。

（三）優(yōu)化的功能資源配置。為了讓客戶在進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)的第一時(shí)間就能夠感受到網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)體驗(yàn)，各網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量和客戶特征，通過(guò)安排了與客戶數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模等相適應(yīng)的大堂經(jīng)理及引導(dǎo)人員，客戶進(jìn)入營(yíng)業(yè)廳能有服務(wù)人員主動(dòng)上前引導(dǎo)和基礎(chǔ)信息填寫(xiě)，客戶有疑問(wèn)時(shí)能找到銀行工作人員進(jìn)行解答，讓客戶在營(yíng)業(yè)廳感到被關(guān)注、被重視，提升了客戶滿意度和銀行整體的業(yè)務(wù)處理效率。

三、業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題 客戶到農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，作為參與者出現(xiàn)在銀行服務(wù)傳遞過(guò)程中，對(duì)銀行服務(wù)質(zhì)量的感知主要來(lái)自五個(gè)方面：一是服務(wù)設(shè)施功能設(shè)計(jì)的合理性；二是銀行服務(wù)人員的著裝、服務(wù)態(tài)度、用語(yǔ)及服務(wù)技能的好壞；三是顧客進(jìn)行自助服務(wù)的便利；四是顧客辦理業(yè)務(wù)等候時(shí)間的長(zhǎng)短；五是銀行服務(wù)收費(fèi)是否超出顧客的心理預(yù)期。

從實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，雖然當(dāng)前農(nóng)行對(duì)于各網(wǎng)點(diǎn)的部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了完善，也取得了很多顯著地成效，但是由于眾多內(nèi)外部條件的限制，很多網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)前仍然存在著業(yè)務(wù)流程不合理等弊端，亟需網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)自身客戶的特征來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造和完善。

通過(guò)對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的觀察可以分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程和設(shè)施方面依然存在的主要問(wèn)題包括：

（一）自助機(jī)具操作仍然繁瑣。信息化和簡(jiǎn)便化應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的重要方向和原則，自助機(jī)的設(shè)立和完善則是其重要基礎(chǔ)和舉措。從國(guó)外銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展和當(dāng)前國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展可以表明，一方面，更多的客戶會(huì)逐步傾向于利用自助式的操作平臺(tái)和界面直接辦理常規(guī)業(yè)務(wù)，省去柜臺(tái)辦理的等待時(shí)間；另一方面，操作界面的簡(jiǎn)潔性和操作流程的簡(jiǎn)便性直接決定了客戶的滿意度和使用依賴度。但是從當(dāng)前的客戶反映來(lái)看，客戶普遍認(rèn)為當(dāng)前的自助機(jī)的操作仍然較為繁瑣，與自己設(shè)想的狀態(tài)有著較大差別。

（二）高峰期網(wǎng)點(diǎn)人滿為患，易出現(xiàn)排長(zhǎng)隊(duì)現(xiàn)象。從農(nóng)行各網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際狀況來(lái)看，因?yàn)榭蛻羧后w眾多和辦理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，銀行網(wǎng)點(diǎn)，尤其是月末、節(jié)假日和養(yǎng)老金發(fā)放日，會(huì)經(jīng)常性的出現(xiàn)人滿為患和排隊(duì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的現(xiàn)象，導(dǎo)致了很多客戶因此浪費(fèi)工作時(shí)間和無(wú)法及時(shí)辦理完成業(yè)務(wù)，客戶長(zhǎng)期抱怨連連。

（三）網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率仍然較不高。從客戶的反映來(lái)看，除了辦理業(yè)務(wù)的排隊(duì)時(shí)間較長(zhǎng)和自助機(jī)操作流程不簡(jiǎn)便等造成了客戶不滿意外，由于很多網(wǎng)點(diǎn)追求員工的全能化和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，使得員工在辦理業(yè)務(wù)過(guò)程中，低效地流程環(huán)節(jié)太多，也使得單個(gè)業(yè)務(wù)辦理時(shí)間加長(zhǎng)，影響了客戶的服務(wù)質(zhì)量體驗(yàn)。

（四）柜面營(yíng)銷功能得不到發(fā)揮。盡管近年來(lái)電子銀行發(fā)展迅速，但是客戶認(rèn)知銀行業(yè)務(wù)的重要的渠道仍然是傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)。大部分的對(duì)公業(yè)務(wù)流程，也仍然是在銀行網(wǎng)點(diǎn)柜面辦理，使得銀行網(wǎng)點(diǎn)需要部署大量人力，而實(shí)際利用率又忙閑不均，難以控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，柜員又忙于瑣碎的運(yùn)營(yíng)流程，大大削弱了銀行的前臺(tái)營(yíng)銷推廣作用。

（五）高端客戶逐步流失。高端客戶是銀行提升效益和變現(xiàn)能力非常重要的組成部分，其包括存貸款和理財(cái)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)都能夠產(chǎn)生非常高價(jià)值的力量，但是當(dāng)前部分網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷能力不見(jiàn)增強(qiáng)，在高端客戶的獲取和維護(hù)方面出現(xiàn)了一些問(wèn)題，高端客戶逐步流失，銀行的效益也因此受到了不少的沖擊。

四、銀行深化業(yè)務(wù)流程再造對(duì)策

針對(duì)以上當(dāng)前農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程方面所存在的弊端，筆者認(rèn)為可以從以下方面對(duì)其進(jìn)行流程再造和完善：

（一）利用現(xiàn)有工具和服務(wù)，積極緩解高峰壓力。在生產(chǎn)和消費(fèi)間增加一點(diǎn)間隔，可以很好的處理好網(wǎng)點(diǎn)高峰期排隊(duì)的現(xiàn)象，要積極的利用現(xiàn)有的社交軟件工具和網(wǎng)絡(luò)自助設(shè)施對(duì)到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的客戶進(jìn)行及時(shí)的導(dǎo)流作用。如可以設(shè)立每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的微信公眾號(hào)，及時(shí)的對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)時(shí)客戶人數(shù)和產(chǎn)品信息進(jìn)行不斷更新，從而很好解決掉高峰排隊(duì)時(shí)間和優(yōu)化營(yíng)銷結(jié)果。另一方面，要積極利用管理科學(xué)工程領(lǐng)域的方法，對(duì)各個(gè)員工辦理不同業(yè)務(wù)的時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，從而得出每項(xiàng)業(yè)務(wù)辦理所需的具體時(shí)間，從而能夠讓等待客戶有一個(gè)明確的預(yù)期等待時(shí)間，提升其滿意度。

（二）搞好渠道分流，發(fā)揮各項(xiàng)自助舉措的分流作用。網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程再造需要注意從下面三個(gè)方面處理好這方面的問(wèn)題：（1）搞好網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施與客戶需要有機(jī)的匹配，避免服務(wù)能力的浪費(fèi)，應(yīng)該合理的對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)各個(gè)時(shí)間段的客戶流量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，分別出高低峰期，在高峰期時(shí)可以增加大堂引導(dǎo)人員；（2）注意網(wǎng)點(diǎn)提供能力與自助機(jī)具、電子銀行提供能力的相互補(bǔ)充和替換，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的自身能力和客戶的特征，合理的布置各種類型自助設(shè)施的數(shù)量，如可以在公共區(qū)設(shè)置公共電腦，不僅可以給用戶進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作學(xué)習(xí)，也可以緩解用戶等待時(shí)的焦急心態(tài)；（3）加強(qiáng)對(duì)客戶自助服務(wù)的引導(dǎo)，以減少對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和員工服務(wù)能力的過(guò)度依賴。當(dāng)前各年齡段客戶對(duì)于自助設(shè)施的使用意愿正逐步的提升，服務(wù)人員應(yīng)當(dāng)在客戶進(jìn)入大廳開(kāi)始根據(jù)用戶的辦理業(yè)務(wù)的特征進(jìn)行自助服務(wù)的引導(dǎo)。

（三）柜臺(tái)業(yè)務(wù)的分割布置。柜面業(yè)務(wù)體系是每一家銀行生存的基礎(chǔ)，其發(fā)展制約著銀行的經(jīng)營(yíng)成效。設(shè)置專業(yè)性后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心，專門負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)后臺(tái)的相關(guān)業(yè)務(wù)，例如財(cái)務(wù)記賬信、息錄入等等。對(duì)銀行傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理流程再造，將原有網(wǎng)點(diǎn)下的業(yè)務(wù)處理職能集中到分行甚至總行營(yíng)運(yùn)中心，改變?cè)瓉?lái)以支行為單元的業(yè)務(wù)體系，變成以營(yíng)運(yùn)中心為核心的業(yè)務(wù)管理體系，系統(tǒng)實(shí)行前臺(tái)分散受理、中心集中處理的管理模式。具體而言，是網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)操作人員負(fù)責(zé)接受客戶指令、審核業(yè)務(wù)正確、采集業(yè)務(wù)信息，中心操作人員負(fù)責(zé)根據(jù)影像信息進(jìn)行錄入、復(fù)核、授權(quán)、記賬的業(yè)務(wù)處理模式。顛覆了銀行的傳統(tǒng)“一手清”的業(yè)務(wù)處理模式，業(yè)務(wù)處理不再由網(wǎng)點(diǎn)人員全部完成，而分解為網(wǎng)點(diǎn)和總行賬務(wù)處理中心和分行特色業(yè)務(wù)處理兩部分完成。

（四）注重優(yōu)質(zhì)用戶的獲取和維護(hù)。與一般的客戶對(duì)比，優(yōu)質(zhì)客戶可以給銀行帶來(lái)更多、更穩(wěn)定的效益，同時(shí)優(yōu)質(zhì)客戶在風(fēng)險(xiǎn)控制上的成本更低。為了獲得優(yōu)質(zhì)客戶，就需要在服務(wù)品種、質(zhì)量、效率、利率、費(fèi)率有區(qū)別對(duì)待，進(jìn)行差異化的運(yùn)行管理和業(yè)務(wù)流程。進(jìn)行差異化的業(yè)務(wù)流程，主要可從以下幾方面進(jìn)行改善:（1）借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，對(duì)銀行內(nèi)管理信息系統(tǒng)、會(huì)計(jì)結(jié)算系統(tǒng)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，建立客戶信息管理的數(shù)據(jù)庫(kù)，根據(jù)客戶帶來(lái)的收益程序、信用風(fēng)險(xiǎn)程序、客戶忠誠(chéng)度因素制定以客戶服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，構(gòu)建高效的客戶服務(wù)系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠根據(jù)客戶特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出高附加值、具有針對(duì)性、能及時(shí)提供差異化的營(yíng)銷對(duì)策和金融服務(wù)；（2）針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，有必要建立一個(gè)專門的優(yōu)質(zhì)客戶管理信息系統(tǒng)，比如對(duì)私的貴賓管理系統(tǒng)、對(duì)公的現(xiàn)金管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)客戶管理系統(tǒng)等，這類客戶對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)有很大的影響，比如大型企業(yè)集團(tuán)的管理人員、大型企業(yè)、國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)等等，總行需要直接負(fù)責(zé)其關(guān)系管理和綜合協(xié)調(diào)。統(tǒng)一調(diào)配全行資源，上下協(xié)調(diào)，前后聯(lián)動(dòng)，為優(yōu)質(zhì)客戶提供矩陣式的服務(wù)。

（五）繼續(xù)加強(qiáng)客戶群體細(xì)分，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的客戶的特征，對(duì)客戶進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，調(diào)查和了解和區(qū)分出不同客戶想要的差異化的需求，整理歸結(jié)成不同的客戶群體，對(duì)客戶市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分后可以根據(jù)客戶不同的金融服務(wù)需求，開(kāi)發(fā)或匹配適合的金融產(chǎn)品，制定差異化的服務(wù)流程，采取不同的營(yíng)銷策略，為不同的客戶提供差別化的服務(wù)，便于開(kāi)展?fàn)I銷工作，與其他商業(yè)銀行形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，真正將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展做優(yōu)、做精、做出特色，增強(qiáng)品牌效應(yīng)。

五、銀行業(yè)務(wù)流程的價(jià)值與意義

（一）業(yè)務(wù)流程再造是提高經(jīng)營(yíng)效率的迫切需要。當(dāng)前銀行需要面對(duì)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)，要加快業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與改造的步伐，在吸取國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先銀行業(yè)務(wù)流程再造成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從本行實(shí)際情況出發(fā)，進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)規(guī)劃，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，應(yīng)用現(xiàn)代化信息科技技術(shù)等工具進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。這樣不僅能夠推動(dòng)運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化處理，而且有利于使用新技術(shù)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，明顯提升業(yè)務(wù)辦理效率，提高客戶的滿意度。進(jìn)一步拓展盈利空間，提高經(jīng)營(yíng)效率，這也是現(xiàn)代銀行應(yīng)具有的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

（二）業(yè)務(wù)流程再造是提升服務(wù)和營(yíng)銷能力的重要途徑。銀行基礎(chǔ)供應(yīng)能力越強(qiáng)，業(yè)務(wù)處理速度越快，就越容易滿足客戶的基本業(yè)務(wù)需求，客戶排隊(duì)等候的時(shí)間就越短。將前臺(tái)與后臺(tái)進(jìn)行有機(jī)的分離后，柜面所承擔(dān)的非即時(shí)性與風(fēng)險(xiǎn)性較大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到后臺(tái)進(jìn)行集中運(yùn)營(yíng)，能夠極大程度地減輕前臺(tái)柜員的工作壓力，使前臺(tái)柜員從繁瑣的且日益復(fù)雜的操作環(huán)節(jié)中解脫出來(lái)，有力釋放其營(yíng)銷能力，實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念，使柜員能夠很好地與客戶進(jìn)行溝通與交流，了解客戶的需求，為進(jìn)一步營(yíng)銷客戶奠定基礎(chǔ)，促使銀行柜面由操作型運(yùn)營(yíng)模式向營(yíng)銷型運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，更好地服務(wù)于客戶，滿足客戶需求。

（三）業(yè)務(wù)流程再造是促進(jìn)內(nèi)控制度完善的有效方式。業(yè)務(wù)流程再造后，可以逐步推進(jìn)集約化運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)，建立起呈現(xiàn)出全方位、分層次和多維度的特點(diǎn)的集中監(jiān)控體系，異地多人協(xié)同運(yùn)營(yíng)的操作模式，即所說(shuō)的背對(duì)背工作，柜員一手清的運(yùn)營(yíng)模式被徹底轉(zhuǎn)變，每一筆前臺(tái)的業(yè)務(wù)由“流水線”隨機(jī)分配給后臺(tái)不同的操作人員，既達(dá)到了崗位制約、相互監(jiān)督的作用，也使傳統(tǒng)的“面對(duì)面”監(jiān)督方式改為背對(duì)背監(jiān)督，操作風(fēng)險(xiǎn)的管理方式由人防轉(zhuǎn)向機(jī)防，由事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中控制，提高了操作風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。

（四）業(yè)務(wù)流程再造是運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)成本的有效手段。銀行通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，不僅可以實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機(jī)組合，提高信息科技系統(tǒng)自動(dòng)處理化工作效率，實(shí)現(xiàn)集約化業(yè)務(wù)運(yùn)行管理，降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率最大化，進(jìn)一步鞏固自身的發(fā)展，而且通過(guò)操作性和專業(yè)性分工，進(jìn)而減少業(yè)務(wù)差錯(cuò)率，降低整體運(yùn)營(yíng)成本，通過(guò)內(nèi)部各系統(tǒng)之間的資源共享，進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)處理效率，降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理成本。

第三篇：淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造

淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造

□ 楊益琳

業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行打造流程銀行的重點(diǎn)，而網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造則是業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)和核心。近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行都將業(yè)務(wù)流程再造作為流程銀行建設(shè)的重點(diǎn)內(nèi)容，在管理集約化和服務(wù)水平方面也得到了一定的提升。但與國(guó)際先進(jìn)銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)處理效率、網(wǎng)點(diǎn)功能等方面還存在較大差距。再造網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而提升網(wǎng)點(diǎn)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，是擺在商業(yè)銀行面前的一個(gè)緊迫而艱巨的課題。本文運(yùn)用流程再造理論和服務(wù)管理理論，對(duì)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析，提出了網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程改革的設(shè)想和具體方案，以供同行探討。

一、當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題

目前，我國(guó)的商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)流程的設(shè)計(jì)理念、執(zhí)行以及在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)等方面存在很大的改進(jìn)空間，如網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)未真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，業(yè)務(wù)的前后臺(tái)處理環(huán)節(jié)區(qū)分不清晰，缺乏差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)流程等。突出表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（一）業(yè)務(wù)處理布局欠合理，處理效率不高

我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)主要分散在網(wǎng)點(diǎn)處理，網(wǎng)點(diǎn)是業(yè)務(wù)核算與處理的主渠道。近年來(lái)，一些銀行也開(kāi)始組建后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理機(jī)構(gòu)，實(shí)施業(yè)務(wù)集中處理。但業(yè)務(wù)集中處理機(jī)構(gòu)普遍層次低(主要是在城市行層面）、規(guī)模小，集中的業(yè)務(wù)只涉及票據(jù)交換、匯劃業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)等幾項(xiàng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，處理能力有限。網(wǎng)點(diǎn)柜面仍然占用大量的人員。以某國(guó)有商業(yè)銀行一級(jí)分行為例，網(wǎng)點(diǎn)柜面員工占全行人員總數(shù)的82.9％，而業(yè)務(wù)集中處理的后臺(tái)人員數(shù)量?jī)H占全部運(yùn)行人員比率的2.7％。與國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比，業(yè)務(wù)處理專業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網(wǎng)點(diǎn)主要處理零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)鈔業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)已經(jīng)集中于業(yè)務(wù)處理中心(GTS）完成，從事現(xiàn)金、貿(mào)易、證券、基金等對(duì)公業(yè)務(wù)的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個(gè)區(qū)域處理中心，進(jìn)行業(yè)務(wù)集中處理。

（二）網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程繁瑣，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷職能無(wú)法充分發(fā)揮

由于我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點(diǎn)柜面，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)資源更多地配置在業(yè)務(wù)核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務(wù)處理繁瑣；加之授權(quán)方式單

一、過(guò)多的手工數(shù)據(jù)收集與報(bào)告制作、客戶需要填寫(xiě)復(fù)雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點(diǎn)柜面大量的資源，導(dǎo)致客戶排隊(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重，影響了客戶體驗(yàn)。網(wǎng)點(diǎn)的操作型特征明顯，作為銀行一項(xiàng)重要資源與渠道，其營(yíng)銷職能與服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮。

（三）網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣，網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理不科學(xué)

我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務(wù)全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點(diǎn)，前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離不夠清晰，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采用業(yè)務(wù)集中處理的模式，業(yè)務(wù)流程的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算更加有利于操作風(fēng)險(xiǎn)的集中控制和管理。

二、網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的總體思路

根據(jù)我國(guó)商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行建設(shè)的目標(biāo)方向，借鑒國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和未來(lái)趨勢(shì)，以追求業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)集約化、核算管理一體化為最終目標(biāo)，以統(tǒng)一設(shè)計(jì)和提升服務(wù)能力為本質(zhì)要求，以統(tǒng)一管理和服務(wù)支持平臺(tái)為內(nèi)在依托，建立集約化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程體系。

（一）總體思路

1.以分層服務(wù)、業(yè)務(wù)分離為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理，風(fēng)險(xiǎn)集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型。按照集約經(jīng)營(yíng)原則，在科學(xué)評(píng)價(jià)測(cè)量服務(wù)效率、控制操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，全面梳理各類業(yè)務(wù)的處理流程和管理體系，合理界定網(wǎng)點(diǎn)與后臺(tái)中心的業(yè)務(wù)界限，形成以客戶為中心、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線、以運(yùn)行效率為目的的業(yè)務(wù)科學(xué)分工和分設(shè)。通過(guò)完善自助服務(wù)終端系統(tǒng)功能和合理布局，使網(wǎng)點(diǎn)成為滿足個(gè)人與對(duì)公客戶的業(yè)務(wù)需求的服務(wù)渠道。

2.在滿足客戶即時(shí)服務(wù)的基礎(chǔ)上，最大限度地進(jìn)行業(yè)務(wù)分離，將須通過(guò)柜面但無(wú)須即時(shí)處理的業(yè)務(wù)、特殊業(yè)務(wù)、可進(jìn)行批量處理的業(yè)務(wù)逐步納入業(yè)務(wù)處理中心，實(shí)行“網(wǎng)點(diǎn)全面受理、后臺(tái)集中處理”，提高專業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化處理水平。

3.在業(yè)務(wù)分離的同時(shí)，實(shí)施分層服務(wù)，使網(wǎng)點(diǎn)在核算處理的功能上由業(yè)務(wù)處理的主渠道轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足實(shí)時(shí)需求、進(jìn)行業(yè)務(wù)受理和簡(jiǎn)單交易處理的渠道。網(wǎng)點(diǎn)整體功能定位于零售銀行業(yè)務(wù)、中小企業(yè)服務(wù)和現(xiàn)鈔服務(wù)為主的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由操作型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

（二）基本原則

再造網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價(jià)值型的業(yè)務(wù)流程體系體系，是一項(xiàng)全新的系統(tǒng)性工作，需把握好幾個(gè)原則。

1.統(tǒng)一設(shè)計(jì)原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的好壞決定了整個(gè)業(yè)務(wù)流程的績(jī)效高低。因此，再造網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，亦是對(duì)業(yè)務(wù)的流程、效率、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)管理以及對(duì)核算業(yè)務(wù)資源進(jìn)行有效配置的過(guò)程，應(yīng)以客戶和市場(chǎng)需求為起點(diǎn)，進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，并在網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)運(yùn)行流程中建立控制程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，確保網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)和高效。2.以客戶為中心原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)再造相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，才能真正做到以客戶為中心，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，提高客戶滿意度，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。3.效率與效益相統(tǒng)一原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程具體承載著商業(yè)銀行對(duì)客戶服務(wù)和流程增值的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造，一方面通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，降低網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜度，使更多柜面人員用于柜面營(yíng)銷和服務(wù)，另一方面通過(guò)將職能相近和重疊的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化和合并，縮短網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)處理時(shí)間、提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。

4.成本與風(fēng)險(xiǎn)控制并重原則。通過(guò)流程設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的處理和風(fēng)險(xiǎn)的控制，都是有成本的。多種流程設(shè)計(jì)方案中，不管業(yè)務(wù)流程的控制有多么復(fù)雜，如果風(fēng)險(xiǎn)控制的效果相同，客戶體驗(yàn)也無(wú)顯著差別，則應(yīng)優(yōu)先采用業(yè)務(wù)處理相對(duì)簡(jiǎn)單、成本控制相對(duì)較低的業(yè)務(wù)流程。

（三）業(yè)務(wù)流程

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是客戶與銀行直接交互的“觸點(diǎn)”，是決定客戶體驗(yàn)的最直接環(huán)節(jié)，因此網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的總體思路應(yīng)從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)，按照業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，在考慮風(fēng)險(xiǎn)因素的情況下，將提高客戶響應(yīng)速度、增強(qiáng)客戶體驗(yàn)作為流程再造的重點(diǎn)。

在客戶響應(yīng)速度提高的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力提高或不變，則可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)；在客戶響應(yīng)速度不變的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力提高，則可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)。

在提高客戶響應(yīng)速度以及操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力降低的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來(lái)的效益，可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)。

對(duì)某類網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理采取集中方式進(jìn)行處理組織時(shí)，若不影響對(duì)客戶響應(yīng)的速度或?qū)蛻繇憫?yīng)速度下降但在客戶容忍范圍內(nèi)的情況下，同時(shí)能夠節(jié)約柜面資源，亦可將網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理環(huán)節(jié)進(jìn)行集中處理。

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的再造設(shè)計(jì)見(jiàn)本頁(yè)圖示。

三、網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計(jì)

網(wǎng)點(diǎn)作為一個(gè)提供交互活動(dòng)的平臺(tái)，綜合體現(xiàn)了一個(gè)銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)際知名跨國(guó)公司IBM公司曾開(kāi)展過(guò)一項(xiàng)針對(duì)國(guó)內(nèi)個(gè)人客戶的調(diào)查，該調(diào)查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，從而提高客戶滿意度和實(shí)際體驗(yàn)：

—提高業(yè)務(wù)處理速度，減少等待時(shí)間。

—簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)思想。—在業(yè)務(wù)處理前對(duì)客戶進(jìn)行有效的引導(dǎo)和輔導(dǎo)。

—提供專業(yè)、準(zhǔn)確、多渠道的金融結(jié)算服務(wù)和業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)?！y行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部功能布局合理、人性化和舒適。

上述五項(xiàng)內(nèi)容均與網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的合理與否密切相關(guān)。如果網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不科學(xué)、不夠人性化，將直接降低客戶對(duì)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，最終導(dǎo)致客戶忠誠(chéng)度的降低和客戶的流失。

因此，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的具體方案，可以分解為兩個(gè)方面：一是針對(duì)外部客戶所設(shè)計(jì)的客戶分層服務(wù)；二是針對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部核算業(yè)務(wù)所設(shè)計(jì)的網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)。

(一）客戶分層服務(wù)

有價(jià)值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的重要途徑。近年來(lái)，隨著客戶自身管理水平和金融意識(shí)的提高，越來(lái)越多的客戶已不滿足于通過(guò)銀行柜面辦理簡(jiǎn)單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過(guò)銀行的專業(yè)服務(wù)真正實(shí)現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對(duì)這種情況，為了確?？焖贉?zhǔn)確地響應(yīng)客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成以客戶為中心、重視客戶體驗(yàn)管理的一個(gè)交互平臺(tái)。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點(diǎn)放在對(duì)客戶分層服務(wù)，與合適的客戶建立合適的業(yè)務(wù)關(guān)系上，而不是做一個(gè)為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計(jì)成本效益的“萬(wàn)金油”銀行。

銀行網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，如果將網(wǎng)點(diǎn)渠道成本設(shè)為100％的話，那么ATM成本約為60％，網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點(diǎn)成本的1/7左右1。因此，網(wǎng)點(diǎn)渠道應(yīng)該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入。客戶對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)的偏好和依賴，并不能保證網(wǎng)點(diǎn)取得卓有成效的經(jīng)營(yíng)成果。大多數(shù)的客戶希望銀行網(wǎng)點(diǎn)提供低價(jià)值的交易服務(wù)。40％-60％的柜臺(tái)交易都具有量大、價(jià)值低的特點(diǎn)2。這些低價(jià)值的交易會(huì)大量消耗銀行的資源，從而沒(méi)有時(shí)間去開(kāi)發(fā)價(jià)值可能更高的客戶業(yè)務(wù)關(guān)系。

因此，進(jìn)行客戶分層服務(wù)設(shè)計(jì)就是要圍繞“高端客戶個(gè)性化服務(wù)”和“普通客戶標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”的差別化服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理思路，通過(guò)挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求，引導(dǎo)客戶創(chuàng)造新需求，在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的同時(shí)使銀行價(jià)值得到提高。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個(gè)方面：一方面是客戶通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)柜面渠道或客服中心發(fā)起申請(qǐng)或指令，需要商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理；另一方面是客戶通過(guò)自助渠道發(fā)起申請(qǐng)或指令，需要商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。左圖表述的服務(wù)渠道是商業(yè)銀行針對(duì)客戶不同的需求和業(yè)務(wù)分流的要求提出的，它們有著各自的優(yōu)勢(shì)和局限，詳見(jiàn)下頁(yè)表1。

因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來(lái)定位的目標(biāo)客戶群，再確認(rèn)目標(biāo)客戶群對(duì)銀行的服務(wù)要求，在充分考慮機(jī)會(huì)成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，對(duì)資源進(jìn)行有效分配，決定對(duì)不同客戶群提供服務(wù)渠道的策略，使客戶通過(guò)相適應(yīng)的渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低銀行成本。具體來(lái)說(shuō)，就是為高端客戶提供包括網(wǎng)點(diǎn)、自助以及客服中心的多種服務(wù)渠道，強(qiáng)調(diào)對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。而對(duì)于普通客戶，則提供以自助服務(wù)為主的服務(wù)渠道，積極分流和引導(dǎo)柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務(wù)。各類服務(wù)渠道作用及對(duì)應(yīng)的客戶群參見(jiàn)下頁(yè)表2。

（二）網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)將吸引目標(biāo)客戶、提升銷售與客戶體驗(yàn)、轉(zhuǎn)移低價(jià)值服務(wù)作為核心目標(biāo)，并讓網(wǎng)點(diǎn)成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗(yàn)的地方。因此，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)以業(yè)務(wù)受理為主，將大量的非實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)移出網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行后臺(tái)集中處理；重新設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)；精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，包括融合系統(tǒng)交易和核算要素，改革業(yè)務(wù)處理授權(quán)機(jī)制，分流網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)處理效率。

1.改變網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理方式。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)等因素，將現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)劃分為不同類型、不同定位的渠道網(wǎng)絡(luò)，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎(chǔ)上，按照營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)面對(duì)的服務(wù)客戶群體、開(kāi)辦的業(yè)務(wù)種類、營(yíng)業(yè)面積、建筑構(gòu)造等綜合因素，設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)區(qū)域，為客戶的不同業(yè)務(wù)需求提供對(duì)應(yīng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如開(kāi)展“環(huán)島型”受理客戶業(yè)務(wù)處理模式。梳理網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理與處理的環(huán)節(jié)，研究傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化實(shí)現(xiàn)方式，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的電子化、信息化，同時(shí)借助影像系統(tǒng)等高效工作手段，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分離、網(wǎng)點(diǎn)受理、集中處理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品層面，應(yīng)首先發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的電子化產(chǎn)品，以最大可能降低以紙質(zhì)憑證為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的局限性；其次發(fā)展票據(jù)憑證的影像處理，做好支票業(yè)務(wù)的電子化工作；三是新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要首先考慮到業(yè)務(wù)分離、集中處理的要求，凡能夠?qū)嵤┘刑幚怼㈦娮踊蓖ㄌ幚淼臉I(yè)務(wù)，不宜再由網(wǎng)點(diǎn)分散落地處理。2.實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)交易及要素融合。商業(yè)銀行系統(tǒng)交易及核算要素整合設(shè)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)是“精簡(jiǎn)交易，精簡(jiǎn)要素，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理手續(xù)”。首先應(yīng)梳理整合系統(tǒng)交易，對(duì)于功能類似的交易進(jìn)行整合；對(duì)于同一類產(chǎn)品但分散在不同系統(tǒng)模塊中處理的交易進(jìn)行整合；對(duì)于正常記賬類交易和反交易、錯(cuò)賬沖正類交易進(jìn)行整合。其次需積極開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新信息技術(shù)手段，加強(qiáng)對(duì)各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開(kāi)發(fā)自動(dòng)制單系統(tǒng)，取消手工填制憑證，全部?jī)?nèi)部憑證均實(shí)現(xiàn)電子化管理；電子憑證上不再加蓋個(gè)人名章和單位印章，改用代碼識(shí)別技術(shù)。同時(shí)，應(yīng)加快核算要素整合，實(shí)現(xiàn)核算要素(證、單、章、簿、報(bào)表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業(yè)務(wù)登記簿的使用與管理等。

3.改革授權(quán)機(jī)制。授權(quán)機(jī)制改革的目標(biāo)應(yīng)是既能提高效率，又可集中控制風(fēng)險(xiǎn)?？煽紤]利用影像技術(shù)，開(kāi)發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)，對(duì)超過(guò)柜員權(quán)限的業(yè)務(wù)實(shí)行跨終端、跨網(wǎng)點(diǎn)的遠(yuǎn)程授權(quán)，將風(fēng)險(xiǎn)大、復(fù)雜程度高、實(shí)時(shí)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)授權(quán)進(jìn)行集中處理，達(dá)到集中控制操作風(fēng)險(xiǎn)的目的，以提高授權(quán)質(zhì)量和效率，減少業(yè)務(wù)主管等核算授權(quán)人員的占用。同時(shí)，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡(jiǎn)化授權(quán)交易，提高授權(quán)額度，為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設(shè)計(jì)原因而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)管理負(fù)擔(dān)。另外，需改變傳統(tǒng)的授權(quán)手段，以指紋作為身份識(shí)別的介質(zhì)，通過(guò)指紋的不可替代性與不可復(fù)制性進(jìn)一步提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

第四篇：零售銀行信貸業(yè)務(wù)流程再造

銀行業(yè)務(wù)流程再造是根本性、徹底的、巨大的重新思考和重新設(shè)計(jì),是本質(zhì)的、革命性的對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改造,而不是枝節(jié)的、表面的改良;是對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)管理流程的徹底揚(yáng)棄,業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的合理性進(jìn)行批判性重新審視,而不是一般性的修修補(bǔ)補(bǔ);是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理效能的質(zhì)的突變。因此,銀行信貸流程再造是對(duì)股份制商業(yè)銀行信貸經(jīng)營(yíng)管理理念、信貸組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制和業(yè)務(wù)手段等都要進(jìn)行革命性變革。

1、我國(guó)股份制商業(yè)銀行信貸流程再造應(yīng)遵循以客戶為導(dǎo)向

國(guó)際銀行業(yè)流程再造都是以客戶為導(dǎo)向的銀行組織結(jié)構(gòu)再造為特征。90年代以來(lái),一些跨國(guó)性的商業(yè)銀行依據(jù)“客戶導(dǎo)向”原則,重新設(shè)計(jì)并調(diào)整其組織機(jī)構(gòu),普遍做法是:把商業(yè)銀行業(yè)務(wù)及管理劃分為職能部門、業(yè)務(wù)部門和分行部門。其改善銀行服務(wù)效率、提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力并高效運(yùn)作的前提還在于適當(dāng)而充分的授權(quán)。三類不同部門采用不同的管理原則和控制方法。

通過(guò)“業(yè)務(wù)處理中心化”,在財(cái)務(wù)、人事、內(nèi)部審計(jì)及風(fēng)險(xiǎn)管理等綜合性并具有一定全局性的職能部門,實(shí)行集中式管理,其職能由總行直接行使,從制度上保證銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。商業(yè)銀行總行按照業(yè)務(wù)種類及服務(wù)對(duì)象設(shè)立個(gè)人銀行部、公司銀行部、金融機(jī)構(gòu)部、交易部以及信用卡服務(wù)部等,并建立一些由總行直接領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)處理中心,如電話銀行中心、網(wǎng)上銀行中心、信用證處理中心等。與此同時(shí),全國(guó)設(shè)立若干家一級(jí)分行,設(shè)立與銷售有關(guān)的部門,如地區(qū)信貸中心、個(gè)人銀行服務(wù)中心、公司銀行服務(wù)中心、貸款審批中心和壞賬清收部門等。個(gè)人金融服務(wù)中心和公司銀行服務(wù)中心實(shí)行客戶經(jīng)理制,負(fù)責(zé)向客戶出售銀行的存款、個(gè)人貸款、住房貸款、互助基金等金融產(chǎn)品,提供“一站式”服務(wù)。

在商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程再造時(shí),首先要按照以客戶為導(dǎo)向的原則,進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造。要樹(shù)立大信貸觀念,貼進(jìn)市場(chǎng):一是在機(jī)構(gòu)設(shè)置上,從總行、分行到支行的機(jī)構(gòu)設(shè)置都向市場(chǎng)傾斜,如從上到下都設(shè)立公司銀行部、個(gè)人銀行部、同業(yè)金融部,在職能界定上,總行負(fù)責(zé)系統(tǒng)管理、政策指導(dǎo)、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)客戶的開(kāi)發(fā),分行負(fù)責(zé)系統(tǒng)營(yíng)銷和營(yíng)銷管理,支行市場(chǎng)部門具體負(fù)責(zé)客戶的開(kāi)發(fā)和維護(hù);二是在市場(chǎng)機(jī)構(gòu)推行客戶專家型的客戶經(jīng)理制。在國(guó)際銀行發(fā)展

過(guò)程中,1970年前后,客戶與銀行之間的關(guān)系以信貸業(yè)務(wù)為主,因此,客戶經(jīng)理的職能停留在信貸員層次上,相對(duì)比較單一,與其他部門關(guān)系不緊密;進(jìn)入20世紀(jì)80年代后,客戶融資渠道更加廣泛,銀行的經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)品種發(fā)生比較大的變化,客戶對(duì)銀行產(chǎn)品的需要已經(jīng)由貸款轉(zhuǎn)向更全面的服務(wù),這樣,銀行產(chǎn)品專家應(yīng)運(yùn)而生,并開(kāi)始介入對(duì)客戶的服務(wù),客戶經(jīng)理要向銀行產(chǎn)品專家轉(zhuǎn)變。90年代以來(lái),計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展為銀行收集、分析、存儲(chǔ)客戶信息提供了充分的技術(shù)條件,推動(dòng)商業(yè)銀行的客戶服務(wù)進(jìn)入新的層次,銀行產(chǎn)品專家的職能得到進(jìn)一步擴(kuò)展,除了向客戶直接介紹產(chǎn)品的特點(diǎn)外,還定期以一定形式向銀行客戶經(jīng)理提供產(chǎn)品信息,客戶經(jīng)理與產(chǎn)品專家相互配合,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神,向客戶提供本銀行可以提供的一切服務(wù)。三是實(shí)行信貸組織機(jī)構(gòu)的有機(jī)配套和制約、協(xié)調(diào)機(jī)制。在信貸組織機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí),實(shí)行客戶專家經(jīng)理、信貸經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理相互分離、相互協(xié)調(diào)、相互制約的機(jī)制,客戶經(jīng)理處在與客戶接觸的一線,負(fù)責(zé)對(duì)客戶的了解、信用信息的采集、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和客戶未來(lái)發(fā)展前景的估計(jì),信貸經(jīng)理根據(jù)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的需要,進(jìn)行客戶的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和度量,決定貸款的授信、貸款發(fā)放和貸款的展期等,風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理履行最后責(zé)任人的職能。

2、我國(guó)股份制商業(yè)銀行流程再造要有利于信貸資產(chǎn)質(zhì)量的提高

銀行信貸業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行日常信貸業(yè)務(wù)再規(guī)劃的戰(zhàn)略過(guò)程,其目的在于通過(guò)相關(guān)業(yè)務(wù)的添加、分拆、轉(zhuǎn)移、退出或融合等,抓住不斷變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì),發(fā)展更具潛力的業(yè)務(wù),為銀行增加經(jīng)濟(jì)收益。在國(guó)際商業(yè)銀行由小型化向大型化銀行轉(zhuǎn)變的過(guò)程中,商業(yè)銀行信貸流程的再造特征是把資產(chǎn)作為銀行經(jīng)營(yíng)的最重要的資源,放在經(jīng)營(yíng)管理的核心位置,以資產(chǎn)優(yōu)化為主導(dǎo),在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中突出了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范及資本市場(chǎng)運(yùn)作和管理水平等內(nèi)容,從而建立起適應(yīng)市場(chǎng)變化需要的新的商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

我國(guó)股份制商業(yè)銀行還處于向大型化發(fā)展階段,理想目標(biāo)是大和好的統(tǒng)一,我國(guó)的市場(chǎng)秩序和信用環(huán)境使我國(guó)股份制商業(yè)銀行的客戶導(dǎo)向在信貸業(yè)務(wù)上具有一定的異化性,因此,我國(guó)股份制商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)流程再造要堅(jiān)持“客戶中心”與“資產(chǎn)優(yōu)良中心”的統(tǒng)一。因此,信貸業(yè)務(wù)流程再造要建立獨(dú)立化、垂直性的信貸流程結(jié)構(gòu):一是信貸業(yè)務(wù)由行政首長(zhǎng)負(fù)

責(zé)制再造為專業(yè)首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,總行、各分支行設(shè)立信貸副行長(zhǎng),信貸副行長(zhǎng)對(duì)信貸投放、信貸資產(chǎn)質(zhì)量負(fù)總責(zé),弱化信貸業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系,防止因?yàn)榘l(fā)展沖動(dòng)而放松對(duì)信貸資產(chǎn)質(zhì)量的犧牲;二是實(shí)行信貸業(yè)務(wù)垂直管理體制,各分支行信貸機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對(duì)信貸副行長(zhǎng)和上級(jí)信貸管理機(jī)構(gòu)雙重負(fù)責(zé),在業(yè)務(wù)政策、操作程序、投放重點(diǎn)、制度管理方面,受上級(jí)信貸管理機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和監(jiān)督,在具體操作上受信貸副行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo),在職務(wù)任免、考核方面,由信貸副行長(zhǎng)提出意見(jiàn),由上級(jí)信貸管理機(jī)構(gòu)審查批準(zhǔn)。

3、我國(guó)股份制商業(yè)銀行信貸流程再造要考慮有利于銀行產(chǎn)品的整體營(yíng)銷

國(guó)際商業(yè)銀行信貸流程再造經(jīng)歷了以產(chǎn)品設(shè)置代替完全的功能設(shè)置、進(jìn)而到面向客戶設(shè)置的過(guò)程。在產(chǎn)品設(shè)置階段的再造,形成了一種高聳的金字塔式的架構(gòu),出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、管理環(huán)節(jié)重復(fù)、人浮于事、成本提高、管理層控制不力等問(wèn)題。更為重要的是,信息循環(huán)不暢,多一個(gè)層次,就多一次信息衰減過(guò)程,管理層次的繁多造成信息傳遞的層層衰減,其結(jié)果是信息傳遞困難,對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)滯后,管理效率低下。我國(guó)股份制商業(yè)銀行還沒(méi)有進(jìn)入產(chǎn)品設(shè)置階段,甚至還沒(méi)有進(jìn)入功能設(shè)置階段,但信貸管理層次的重復(fù)、管理機(jī)構(gòu)的重疊、管理控制的不力、營(yíng)銷不暢的問(wèn)題卻一點(diǎn)也不少。因此,在銀行信貸流程再造時(shí),要將功能設(shè)置、產(chǎn)品設(shè)置和面向客戶設(shè)置相銜接,要有利于產(chǎn)品的整體營(yíng)銷:一是按照整體營(yíng)銷的要求設(shè)置信貸組織管理機(jī)構(gòu),要明確,信貸機(jī)構(gòu)也是營(yíng)銷機(jī)構(gòu),不過(guò)營(yíng)銷的是信貸產(chǎn)品而已,因此,信貸管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置要有利于與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的銜接,要貼近市場(chǎng),隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的需求改進(jìn)信貸營(yíng)銷和管理工作;二是信貸產(chǎn)品要不斷創(chuàng)新,信貸組織管理機(jī)構(gòu)要不斷根據(jù)市場(chǎng)需要,創(chuàng)新信貸產(chǎn)品,開(kāi)展有針對(duì)性的產(chǎn)品營(yíng)銷,面對(duì)客戶的基礎(chǔ)是提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。三是信貸組織管理部門要對(duì)信貸營(yíng)銷部門開(kāi)展及時(shí)的行業(yè)指導(dǎo)和企業(yè)指導(dǎo),開(kāi)展行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析,加強(qiáng)對(duì)全國(guó)投資政策的研究,制定本單位行業(yè)政策和企業(yè)投向,指導(dǎo)全行信貸營(yíng)銷人員開(kāi)展信貸營(yíng)銷活動(dòng)。

4、股份制商業(yè)銀行信貸流程再造要以信貸信息管理的科學(xué)化為前提

未來(lái)的銀行既不是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),也不是資金密集型產(chǎn)業(yè),而是信息、知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)。信貸流程再造的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)信息管理的科學(xué)化,建立中央數(shù)據(jù)庫(kù),實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的收集、整理和共享,建立新的面向市場(chǎng)和客戶的信息管理體系,每一級(jí)別人員可以根據(jù)各自權(quán)限,進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù),獲取業(yè)務(wù)相關(guān)信息,相應(yīng)加快業(yè)務(wù)處理速度,減少部門交叉銜接,縮短上下級(jí)距離,從而為業(yè)務(wù)流程重組和組織管理扁平化提供技術(shù)上的支持。因此,信息流的科學(xué)化是商業(yè)銀行建立新型高效、反應(yīng)靈活的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ),要實(shí)現(xiàn)信息流管理的科學(xué)化,建立新型高效、反應(yīng)靈活的業(yè)務(wù)管理體系。順應(yīng)信息化社會(huì)的發(fā)展規(guī)律,提高工作效率,加快反應(yīng)速度,支持一線部門為客戶提供快捷高效的服務(wù)。

第五篇：業(yè)務(wù)流程再造重塑郵政競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

一、流程再造的基本內(nèi)涵

流程再造（Business Process Reengineering）是20世紀(jì)90年代美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)詹姆斯·錢皮提出來(lái)的一種全新的管理理論。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，為了保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常運(yùn)行，要制定許多管理流程、生產(chǎn)流程，如企業(yè)中管理是按傳統(tǒng)的職能分工進(jìn)行的，企業(yè)分設(shè)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等不同的部門，每一個(gè)部門只負(fù)責(zé)其職能范圍內(nèi)的工作。這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了完成任何一項(xiàng)任務(wù)的業(yè)務(wù)流程都被眾多的職能部門分解得支離破碎，不僅造成了部門之間銜接協(xié)調(diào)上的困難，還會(huì)形成許多重復(fù)勞動(dòng)，其最終結(jié)果是大大延長(zhǎng)了任務(wù)完成的周期并影響了任務(wù)完成的質(zhì)量。因此，哈默和錢皮提出對(duì)傳統(tǒng)分工理論進(jìn)行反思，通過(guò)流程再造提高工作效率，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

流程再造的目的就是以客戶需要為出發(fā)點(diǎn)，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)運(yùn)流程重新組裝，從根本上對(duì)工作程序和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行壓縮和整合，包括對(duì)企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使企業(yè)在贏利水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和速度以及顧客滿意度等關(guān)鍵指標(biāo)上有一個(gè)巨大的飛躍，最終提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

信息的整合處理是流程再造成功運(yùn)作的前提

二、郵政業(yè)務(wù)流程現(xiàn)存的主要問(wèn)題

如果運(yùn)用流程再造理論審視郵政目前的業(yè)務(wù)流程，則可以明顯地看出其中存在的問(wèn)題。

1．郵政業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)缺乏整體流程設(shè)計(jì)的理念

受傳統(tǒng)職能部門設(shè)置的影響，多數(shù)郵政企業(yè)往往認(rèn)為業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)屬于營(yíng)銷（市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）部門的事，與其他部門沒(méi)有多大關(guān)系。因此，在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中缺乏整體流程設(shè)計(jì)思想，市場(chǎng)調(diào)查、需求分析、運(yùn)作體系、監(jiān)控手段以及售后服務(wù)等環(huán)環(huán)相扣的作業(yè)活動(dòng)被分割在不同的職能部門和生產(chǎn)部門，而且各個(gè)部門過(guò)分強(qiáng)調(diào)部門利益，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)整體流程的關(guān)注，生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)、人力等相關(guān)資源沒(méi)能有效配合，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)虎頭蛇尾，甚至是中途夭折。

2．業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)缺乏對(duì)客戶的關(guān)注

現(xiàn)有的郵政業(yè)務(wù)流程不是以客戶為中心設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程，而是為適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和滿足管理的需要而設(shè)置的。每一個(gè)生產(chǎn)職能部門所從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來(lái)說(shuō)，只是其中的一部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來(lái)看，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開(kāi)來(lái)。郵政企業(yè)盡管進(jìn)行了很多改革，但往往熱衷于權(quán)力和資源的再分配，部門設(shè)計(jì)和部門職責(zé)劃分沒(méi)有打破傳統(tǒng)的思維定勢(shì)，而且一般是在機(jī)構(gòu)調(diào)整之后再去設(shè)計(jì)連接各部門的業(yè)務(wù)流程，或只是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一些修補(bǔ)性的工作，這樣形成的業(yè)務(wù)流程與市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)，不可能是方便客戶的流程。

3．各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突

郵政企業(yè)的業(yè)務(wù)流程通常由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突。例如，郵政企業(yè)雖然設(shè)有專門的信息部門，但沒(méi)有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)部門有管理信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門有財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，且各口徑的數(shù)據(jù)不一致，帶來(lái)管理上的混亂。而且目前郵政企業(yè)相當(dāng)一部分的信息依賴手工填報(bào)和匯總，給基層郵政企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)帶來(lái)壓力。實(shí)際上，郵政企業(yè)的各項(xiàng)流程都存在相互制約、相互影響的關(guān)系。

三、郵政業(yè)務(wù)流程再造的操作性原則

由于郵政企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在上述問(wèn)題，結(jié)合流程再造理論重新設(shè)計(jì)一個(gè)新的業(yè)務(wù)流程，對(duì)提高郵政企業(yè)的效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力是至關(guān)重要的。當(dāng)然，在實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造時(shí)應(yīng)明確業(yè)務(wù)流程再造的基本原則，即以流程為中心的原則、以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理原則和顧客導(dǎo)向原則。但僅靠這些原則是無(wú)法保證流程再造的成功實(shí)現(xiàn)，還必須遵循一些至關(guān)重要的操作性原則，以避免戰(zhàn)術(shù)性失誤。

1．圍繞最終成果而不是工序進(jìn)行組織，并讓利用結(jié)果的人進(jìn)行整個(gè)流程設(shè)計(jì)

在傳統(tǒng)的以職能為核心的企業(yè)中，流程被分割成獨(dú)立的任務(wù)，流程是隱含的，呈現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面前的只是一道道明顯的工序。多年來(lái)形成的圍繞工序思考問(wèn)題的方式和方法以及部門本位主義，容易使企業(yè)陷入圍繞工序進(jìn)行再造組織的陷阱。試圖變革部門是沒(méi)有用的，因?yàn)椴块T不負(fù)擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。只有變革總的流程，惟用戶需求是瞻，從最終成果出發(fā)，才能真正的實(shí)現(xiàn)流程再造。

此外，讓利用結(jié)果的人進(jìn)行整個(gè)流程設(shè)計(jì)，才能加快整個(gè)流程的進(jìn)度。例如某郵政企業(yè)針對(duì)大用戶開(kāi)發(fā)省內(nèi)的次日遞業(yè)務(wù)，應(yīng)由市場(chǎng)部與網(wǎng)路運(yùn)行部門和投遞部門共同組織一個(gè)流程設(shè)計(jì)小組一起拜訪用戶，了解郵件的規(guī)格要求，用戶對(duì)傳遞時(shí)限、投遞等方面的要求，三個(gè)部門共同設(shè)計(jì)從接收郵件、處理郵件、運(yùn)輸郵件到投遞到戶的全部業(yè)務(wù)流程，從而便于三個(gè)部門的相互配合與協(xié)作，避免各自為政和互相沖突，加快業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的進(jìn)度。

2．流程在設(shè)計(jì)階段就要充分注意各個(gè)環(huán)節(jié)的相互聯(lián)系

流程再造是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，不像制造一輛汽車，可以把所有的零部件制造好，最后組裝起來(lái)。郵政業(yè)務(wù)流程再造要求從一開(kāi)始各個(gè)環(huán)節(jié)就要相互聯(lián)系。在進(jìn)行現(xiàn)有流程分析和流程診斷時(shí)，新的流程就已經(jīng)在設(shè)計(jì)小組的頭腦中成型，而且已經(jīng)充分考慮到流程的各個(gè)環(huán)節(jié)如何緊密銜接、互相協(xié)調(diào)配合。

3．從信息源一次性捕捉信息

在以流程為中心的企業(yè)里，由于流程面對(duì)的是顧客不斷變化的要求，就像一個(gè)醫(yī)生面對(duì)各式各樣的病人，進(jìn)行哪些種類的體檢、獲取哪些信息，就靠醫(yī)生的臨時(shí)決策了。醫(yī)生會(huì)自己一次性為病人做基本檢查，只有特殊的檢查才要求病人到別的科室去做。在郵政業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的流程中，直接面向顧客的人應(yīng)了解顧客所有的信息，包括郵件的尺寸、重量、可以接受的價(jià)格、時(shí)限要求、投遞要求，并且綜合考慮上述所有的因素之間的聯(lián)系，重新設(shè)計(jì)一個(gè)讓用戶滿意的流程，而不是由營(yíng)業(yè)部門、網(wǎng)運(yùn)部門、投遞部門各自處理相關(guān)信息。業(yè)務(wù)流程再造疏通郵政服務(wù)的“綠色通道”

四、用業(yè)務(wù)流程再造重塑郵政競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1．重組組織機(jī)構(gòu)，按客戶群設(shè)置業(yè)務(wù)部門

目前，郵政企業(yè)的經(jīng)營(yíng)部門是按“條塊結(jié)合”的原則設(shè)置的，各專業(yè)部門各自為政，缺乏必要的溝通與協(xié)作，難以為客戶提供“一站式”的組合式郵政服務(wù)。因此，按照以客戶為中心、以流程為中心的流程設(shè)計(jì)理念，對(duì)郵政業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

（1）成立營(yíng)業(yè)分局，設(shè)立郵政業(yè)務(wù)綜合柜臺(tái)（考慮到郵政金融業(yè)務(wù)的特殊性，金融柜臺(tái)和其他業(yè)務(wù)柜臺(tái)應(yīng)該分開(kāi)），為零散客戶提供“一站式”的全功能郵政服務(wù)，其考核指標(biāo)以服務(wù)質(zhì)量為主、業(yè)務(wù)收入為輔。

（2）成立市場(chǎng)部，下設(shè)大客戶服務(wù)部和業(yè)務(wù)攬收部。大客戶服務(wù)部以客戶經(jīng)理為主體，為重點(diǎn)客戶提供“一人通”的配套、組合式郵政服務(wù)；業(yè)務(wù)攬收部以業(yè)務(wù)攬收員為主體，為一般的固定用戶提供隨叫隨到的上門服務(wù)。其考核指標(biāo)以重點(diǎn)用戶和單位用戶的用郵量和業(yè)務(wù)收入為主。

（3）將各專業(yè)部門和投遞分局的業(yè)務(wù)發(fā)展職能剝離后重組為后臺(tái)支持部，根據(jù)市場(chǎng)部和營(yíng)業(yè)分局分發(fā)的產(chǎn)品定單按照業(yè)務(wù)流程處理業(yè)務(wù)，其考核指標(biāo)以郵政通信服務(wù)質(zhì)量為主。

2．加強(qiáng)流程間的邏輯關(guān)系研究，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程

一般來(lái)說(shuō)，執(zhí)行流程時(shí)，插手的人越少越好，在流程服務(wù)對(duì)象（客戶）看來(lái)，越簡(jiǎn)便越好。為此，郵政企業(yè)必須加強(qiáng)單項(xiàng)流程間的邏輯關(guān)系研究，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程。

（1）將部分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程。如可以通過(guò)推行客戶經(jīng)理制，選拔和培養(yǎng)客戶經(jīng)理，將郵政企業(yè)的郵遞類業(yè)務(wù)、金融類業(yè)務(wù)、集郵類業(yè)務(wù)、電子郵政類業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，由客戶經(jīng)理向客戶提供一體化營(yíng)銷和全面的郵政服務(wù)。

（2）將串行流程改造成并行流程?？梢酝ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，使許多需要共享資源的活動(dòng)如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、信息采集、文件閱示等，轉(zhuǎn)化為同步方式，提高流程的效率。

3．以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化

在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，應(yīng)區(qū)分不同的客戶群以及不同的場(chǎng)合，設(shè)計(jì)不同的流程版本，而不必事無(wú)巨細(xì)，以繁馭簡(jiǎn)。以標(biāo)準(zhǔn)化的流程來(lái)應(yīng)付多樣化的消費(fèi)者，往往無(wú)法滿足顧客所需的質(zhì)量、時(shí)間方面的要求，郵政業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)該具有靈活性。郵政企業(yè)可將服務(wù)分為四個(gè)層次：一是基本的、必不可少的服務(wù)；二是一般服務(wù)，在基本服務(wù)基礎(chǔ)上增加一些不是對(duì)所有客戶都提供的服務(wù)；三是高級(jí)服務(wù)，包括一些可以不提供但提供了客戶會(huì)很高興的服務(wù)；四是全面服務(wù)，包括一些客戶本身都沒(méi)有想到的，為客戶特定提供的服務(wù)。同時(shí)也將客戶分為四類，分別提供不同層次的服務(wù)。

4．重整郵政業(yè)務(wù)流程，建立起為大客戶服務(wù)的“綠色通道”

構(gòu)建客戶經(jīng)理制下的綜合服務(wù)體系，應(yīng)以經(jīng)辦的基層局所為主體，把現(xiàn)行以產(chǎn)品為中心設(shè)置的內(nèi)部組織體系整合為以客戶為中心的內(nèi)部組織體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶服務(wù)的“兩個(gè)一”，即找到郵政企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)人員，就可以得到全部的郵政服務(wù)；找到郵政企業(yè)的一個(gè)局所，也可以得到全部的郵政服務(wù)。具體來(lái)講，新的業(yè)務(wù)流程共分為三大模塊；一是直接面向客戶的客戶經(jīng)理，為客戶提供全方位的服務(wù)；二是后臺(tái)支持層，包括不同產(chǎn)品的柜員，他們根據(jù)客戶經(jīng)理分發(fā)的產(chǎn)品定單按照業(yè)務(wù)流程處理業(yè)務(wù)，也包括后臺(tái)必要的審批決策層；三是獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控部門，分別對(duì)前臺(tái)、后臺(tái)支持層進(jìn)行監(jiān)控。

五、郵政業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

1．一個(gè)新的業(yè)務(wù)流程在應(yīng)用之前應(yīng)做可行性試驗(yàn)。因?yàn)橐粋€(gè)新的流程，不管設(shè)計(jì)得多么巧妙，總會(huì)有疏漏的地方，企業(yè)實(shí)際比預(yù)想的情況要復(fù)雜的多。所以，一個(gè)新的流程在真正應(yīng)用前必須做可行性試驗(yàn)。

2．郵政業(yè)務(wù)流程再造不是萬(wàn)能的，它只是企業(yè)流程再造的一小部分，它不可能解決企業(yè)所有的問(wèn)題，這一點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚。

3．郵政業(yè)務(wù)流程再造是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程，不是進(jìn)行一次就終結(jié)了，而是要始終堅(jiān)持流程再造的管理思想，根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)的實(shí)際情況，持續(xù)不斷地進(jìn)行流程改進(jìn)，不斷滿足用戶的需要。

4．流程再造是一種先進(jìn)的管理理念和管理思想，必須有先進(jìn)的企業(yè)文化做支撐，取得企業(yè)全體員工的認(rèn)同，否則難以取得成功。目前郵政企業(yè)尚缺乏先進(jìn)的企業(yè)文化，對(duì)流程再造的核心思想缺乏深刻的認(rèn)識(shí)，因此，需要郵政員工不斷加強(qiáng)管理理論學(xué)習(xí)，提高思想認(rèn)識(shí)，確保業(yè)務(wù)流程再造順利實(shí)施。