第一篇：銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造R

銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造

近年來(lái)，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行掀起了一場(chǎng)業(yè)務(wù)流程再造運(yùn)動(dòng)。大多數(shù)銀行在外部客戶流程再造方面取得了斐然成績(jī)，但是，他們卻常常忽略內(nèi)部客戶流程再造，這使國(guó)有銀行在進(jìn)行主要針對(duì)外部客戶流程再造的努力之后，銀行效率的改善進(jìn)度開(kāi)始停滯不前。為了持續(xù)提高銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。文章提出當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問(wèn)題，并提出針對(duì)內(nèi)部客戶流程再造的對(duì)策和建議。

一、概念

一個(gè)完整的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程可以分為直接創(chuàng)造價(jià)值的針對(duì)外部客戶的服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)服務(wù)的內(nèi)部客戶服務(wù)流程（也稱為后臺(tái)支持流程）。其中，內(nèi)部客戶服務(wù)流程可根據(jù)各項(xiàng)管理活動(dòng)分為綜合管理流程、計(jì)劃財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程等等。銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）就是針對(duì)銀行競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部顧客需要的變化，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等各項(xiàng)當(dāng)代績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。

二、存在的問(wèn)題

當(dāng)前，國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問(wèn)題主要是：

（一）對(duì)內(nèi)部顧客重視不夠

國(guó)有商業(yè)銀行非常重視能帶來(lái)直接效益的外部客戶，但是，對(duì)于內(nèi)部顧客工作得到配合的程度往往關(guān)注不夠。事實(shí)上，內(nèi)部顧客也是上帝。因?yàn)橘?gòu)買行為是一個(gè)在消費(fèi)中尋求尊重的過(guò)程，員工在經(jīng)營(yíng)中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿意度。聯(lián)邦快遞也認(rèn)為：“無(wú)法想象一個(gè)連內(nèi)部顧客都不滿意的企業(yè)，能夠提供令外部顧客滿意的服務(wù)?！彼麄儼l(fā)現(xiàn)，當(dāng)其內(nèi)部顧客的滿意率提高到85％時(shí)，公司的外部顧客滿意率則高達(dá)95％。

（二）業(yè)務(wù)流程片段化

在合作上，國(guó)有銀行普遍存在流程整體性不強(qiáng)的問(wèn)題。由于強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的職能分工，國(guó)有銀行不但部門多，而且各部門只做一項(xiàng)工作，因此各部門又是其他部門的顧客。尤其為了收集、統(tǒng)計(jì)和分析信息及數(shù)據(jù)，部門間常常需要其他部門的幫助來(lái)提高分析和決策的效率。但銀行各部門在審視業(yè)務(wù)流程時(shí)，往往只重視檢查單個(gè)部門或業(yè)務(wù)條線內(nèi)的流程是否合理，而不關(guān)注其他部門的流程情況，不去考慮數(shù)據(jù)是否可以共享，工作是否可以合并。由于部門和條線間業(yè)務(wù)交叉少，彼此工作缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突，出現(xiàn)了流程分工過(guò)細(xì)、追求局部效率、流程環(huán)節(jié)冗長(zhǎng)、部門壁壘森嚴(yán)的現(xiàn)象。

（三）組織結(jié)構(gòu)形式不靈活

國(guó)有商業(yè)銀行員工人數(shù)雖多，但是組織結(jié)構(gòu)形式隨市場(chǎng)調(diào)整的靈活性較差。國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部門人員的工作時(shí)間分配中，有相當(dāng)一部分時(shí)間用于錄入數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)制表、分析、內(nèi)務(wù)等綜合和文件管理工作，但國(guó)有商業(yè)銀行大多沒(méi)有整合這類簡(jiǎn)單重復(fù)工作到某個(gè)部門或信息中心集中處理，也沒(méi)有增加這類部門的人

力支持，這勢(shì)必影響客戶經(jīng)理走訪客戶和營(yíng)銷的時(shí)間，影響了業(yè)務(wù)人員營(yíng)銷潛力的發(fā)揮。尤其對(duì)于信貸經(jīng)營(yíng)部門來(lái)說(shuō)，由于閉門造車，沒(méi)有足夠的時(shí)間及時(shí)、動(dòng)態(tài)地了解企業(yè)情況，信貸風(fēng)險(xiǎn)變得更大。

三、對(duì)策和建議

針對(duì)上述分析。筆者提出銀行內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)流程再造的對(duì)策和建議如下：

（一）建立全員客戶化機(jī)制

所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶與內(nèi)部員工同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導(dǎo)內(nèi)部員工的行為，使得員工活動(dòng)與客戶活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合在一起，既提高了員工內(nèi)部工作效率，也提高了服務(wù)外部客戶的效率。我們認(rèn)為銀行需要內(nèi)外顧客滿意相統(tǒng)一，這是以客戶為中心的深層認(rèn)識(shí)。

全員客戶化是一整套客戶服務(wù)機(jī)制，它的核心是客戶化激勵(lì)制度。所謂客戶化激勵(lì)制度是指貫穿客戶需求滿足全過(guò)程的、有利于促進(jìn)全員客戶化的激勵(lì)制度，包括與客戶“理性”特征對(duì)應(yīng)的合理的利益激勵(lì)制度、評(píng)價(jià)激勵(lì)制度、學(xué)習(xí)激勵(lì)制度等。通過(guò)客戶化激勵(lì)制度將創(chuàng)造出一個(gè)“全員客戶化”的環(huán)境氣氛，即鼓勵(lì)員工按提高顧客滿意程度的思路行事，并把顧客的滿足感作為考核員工績(jī)效的重要指標(biāo)，從而建立銀行“優(yōu)質(zhì)服務(wù)型”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)激勵(lì)制度，可以將全員客戶化落到實(shí)處并支撐其有效運(yùn)作。例如客戶被激勵(lì)積極提供信息，積極參與銀行業(yè)務(wù)的改進(jìn)和創(chuàng)新過(guò)程；銀行第一線服務(wù)人員被激勵(lì)更有效地收集信息，改進(jìn)客戶投訴和建議的響應(yīng)方式，關(guān)注普通客戶的深度需求；銀行的內(nèi)部員工被激勵(lì)保證信息的記錄和共享，保證需求信息傳遞的效率，提供及時(shí)響應(yīng)；另外，內(nèi)部員工之間將被激勵(lì)形成良性反饋循環(huán)，通過(guò)客戶化建立一個(gè)溝通的渠道，共同對(duì)銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)提供積極的改進(jìn)。

（二）流程整體化

BPR強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)，是系統(tǒng)論思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體體現(xiàn)。它注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，以整體流程全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)為目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除部門本位主義和利益分散主義。這種優(yōu)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)是要理順業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。因此，銀行應(yīng)以從提出需求到提供服務(wù)結(jié)果的一連串作業(yè)活動(dòng)為著眼點(diǎn)，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程、整體優(yōu)化的角度來(lái)考慮與分析問(wèn)題，按不同情況分類，識(shí)別流程中的增值和非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)、簡(jiǎn)單活動(dòng)和復(fù)雜活動(dòng)、規(guī)律性活動(dòng)和主動(dòng)性活動(dòng)、內(nèi)部管理活動(dòng)和外部營(yíng)銷活動(dòng)，剔除非增值活動(dòng)，重新組合增值活動(dòng)，優(yōu)化作業(yè)過(guò)程，縮短完成任務(wù)周期，提高完成任務(wù)質(zhì)量，以便真正符合不同人員、不同部門的職責(zé)和崗位定位。因此省分行或總行在整合時(shí)，應(yīng)特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說(shuō)，不僅要對(duì)單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)該跳出部門和條線，加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。具體措施上，應(yīng)在轉(zhuǎn)換前調(diào)查了解各部門、各崗位為實(shí)現(xiàn)本職本崗業(yè)務(wù)目標(biāo)的工作時(shí)間是否與實(shí)際支出時(shí)間匹配，是否與考核體系匹配，是否出現(xiàn)部門流程重復(fù)的情況，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理。開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)流程，從更高的高度進(jìn)行整體規(guī)劃。切實(shí)

改變各自為政、專者不專的現(xiàn)象，發(fā)揮整體的團(tuán)隊(duì)精神，盡可能實(shí)現(xiàn)整體流程的價(jià)值增值最大化。

（三）組織形式靈活化

組織形式和流程再造密不可分。BPR體現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造有益服務(wù)的理念，強(qiáng)調(diào)的是流程為顧客而定，組織結(jié)構(gòu)為流程而定，而不是流程為組織而定。因此，組織形式應(yīng)根據(jù)不同情況，利用不同的方法加以靈活調(diào)整。在任用通才的非專業(yè)人員的情況下，許多跨部門的作業(yè)可以整合為一體。當(dāng)前，一些銀行在消費(fèi)貸款申請(qǐng)的受理上，借助于一套精密的軟件系統(tǒng)一專家系統(tǒng)的成功開(kāi)發(fā)，把原來(lái)的信用審核員、估價(jià)員等專才的活動(dòng)壓縮為交易員一人的工作，減少了活動(dòng)的傳遞和重復(fù)，提高了流程的效率。又例如，數(shù)據(jù)卸載、統(tǒng)計(jì)、比較工作可以歸屬省分行信息中心統(tǒng)一管理，保證以最少的人力更高效地提供更準(zhǔn)確的報(bào)表。相應(yīng)地，要加強(qiáng)信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暫時(shí)人力不足?？蓜?chuàng)建臨時(shí)性任務(wù)團(tuán)隊(duì)，在月底、月初、年底、年初等關(guān)鍵和繁忙時(shí)間抽調(diào)人員完成工作。這種組織方式屬于無(wú)結(jié)構(gòu)化管理，目的是從結(jié)構(gòu)模糊的威力中受益。

由于員工營(yíng)銷時(shí)間的多少?zèng)Q定了銀行提高業(yè)績(jī)的快慢，因此，為提高業(yè)績(jī)而進(jìn)行的組織形式上的“與時(shí)俱進(jìn)”就很有必要，即根據(jù)市場(chǎng)的需求和發(fā)展趨勢(shì)將更多的人力物力傾向重點(diǎn)發(fā)展部門、關(guān)鍵營(yíng)銷人員，這樣的調(diào)整將會(huì)因適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、專注于核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)而使業(yè)績(jī)事半功倍。今后，國(guó)有商業(yè)銀行還應(yīng)推倒本行的外“墻”，竭盡全力與其他公司合作，進(jìn)行虛擬整合，將簡(jiǎn)單活動(dòng)和低增值活動(dòng)逐步外包。國(guó)外研究人員哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論：》曾發(fā)表題為《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司業(yè)務(wù)流程

再造”的理念。哈默預(yù)言：未來(lái)的勝利者將是那些能夠采取全新業(yè)務(wù)模式，并與業(yè)務(wù)伙伴密切合作，設(shè)計(jì)并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統(tǒng)意義上的公司邊界。正是這些公司，將實(shí)現(xiàn)從高效率公司到超高效公司的飛躍。在流程再造過(guò)程中，很多情況是預(yù)想不到的，國(guó)有銀行需要在實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)，并運(yùn)用各種管理方法和工具對(duì)轉(zhuǎn)換時(shí)的各種推動(dòng)因素和阻礙因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，全面統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)新舊流程的平滑過(guò)渡，完成流程轉(zhuǎn)換。轉(zhuǎn)換后，還需對(duì)流程進(jìn)行監(jiān)控和反饋，找出新流程同標(biāo)桿流程、設(shè)計(jì)目標(biāo)之間的差距與不足，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的新問(wèn)題，建立起設(shè)計(jì)與轉(zhuǎn)換之間的有效反饋環(huán)節(jié)，形成信息回路，為流程持續(xù)改善打下基礎(chǔ)，形成一個(gè)完整、持續(xù)、良好的循環(huán)。

四、結(jié)語(yǔ)

銀行BPR涉及到信貸管理、計(jì)劃財(cái)務(wù)、信息技術(shù)各個(gè)方面，但是各個(gè)方面的發(fā)展是不均衡的，在不同的時(shí)期所需改進(jìn)的管理要素也不同。國(guó)有銀行需要定期或不定期地改進(jìn)某些局部流程而實(shí)現(xiàn)管理革新，并全面而均衡地優(yōu)化銀行的整體業(yè)務(wù)流程。只有加快推進(jìn)流程再造，推動(dòng)整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式、管理體制的全面、深入改革，迅速提升服務(wù)和管理能力，才能真正從容應(yīng)對(duì)國(guó)際先進(jìn)同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。

第二篇：淺談銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程再造

淺談銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程再造

銀行服務(wù)管理是以服務(wù)客戶為載體，對(duì)各類資源進(jìn)行有效整合以實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。隨著整體經(jīng)濟(jì)和金融業(yè)的快速發(fā)展，銀行同業(yè)間的產(chǎn)品日益相近，銀行網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境逐漸雷同，各銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的可替代性越來(lái)越強(qiáng)。銀行間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單局限于滿足客戶融通資金，辦理業(yè)務(wù)等這種簡(jiǎn)單的產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)，為客戶提供安全、高效、便利的金融服務(wù)顯然已經(jīng)成為銀行競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之所在。

從當(dāng)前銀行網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行觀察和分析可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前客戶的業(yè)務(wù)需求和特點(diǎn)越來(lái)越復(fù)雜化和個(gè)性化，個(gè)人的服務(wù)感受和情緒表達(dá)也更加直接和公眾化，但是眾多網(wǎng)點(diǎn)在發(fā)展和轉(zhuǎn)型過(guò)程中，不具備很好的前瞻性設(shè)計(jì)和流程完善，跟多的追求過(guò)分標(biāo)準(zhǔn)化流程和全能性，無(wú)形中卻導(dǎo)致了“以客戶為中心”的服務(wù)理念的淡化和經(jīng)營(yíng)成本的增加。

一、銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造的總原則

堅(jiān)持“以客戶為中心”的思想。銀行服務(wù)屬于高接觸服務(wù)，必須對(duì)服務(wù)的運(yùn)營(yíng)順序，客戶的互動(dòng)順序進(jìn)行明確，注重強(qiáng)化客戶體驗(yàn)，傾聽(tīng)客戶呼聲，把客戶的需求放在首位，不斷為客戶和業(yè)務(wù)伙伴提供更高品質(zhì)的服務(wù)，提高客戶的綜合滿意度，構(gòu)建起自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力體系。國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程再造是各商業(yè)銀行發(fā)展的根本方向。

二、銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程完善已有成效分析

中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，一直注重對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和柜臺(tái)這類直接面對(duì)和接觸用戶的平臺(tái)的優(yōu)化建設(shè)，不斷的推動(dòng)業(yè)務(wù)流程再造和精益生產(chǎn)，使得部分被客戶長(zhǎng)期詬病的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題得到了有效的解決，在一定程度上提升了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和客戶的整體滿意度。

（一）完善的營(yíng)業(yè)廳功能分區(qū)布置。目前，網(wǎng)點(diǎn)除了設(shè)置了常規(guī)的現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)、客戶等候區(qū)、大堂引導(dǎo)區(qū)等，合理的分區(qū)一方面能夠給客戶非常好的銀行形象感受，提升其內(nèi)心愉悅和滿意程度，另一方面也能夠很好的對(duì)客戶進(jìn)行分流。同時(shí)，農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)還根據(jù)自身營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)和主要客戶群的特點(diǎn)，適當(dāng)設(shè)置面積較大的貴賓客戶區(qū)、溫馨的便民服務(wù)區(qū)、顯著的產(chǎn)品宣傳區(qū)等分區(qū)，很好的貫徹了銀行的“以客戶為中心”的基本服務(wù)理念，能夠促進(jìn)客戶的滿意度，為網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效益的提升奠定基礎(chǔ)。

（二）合理的工位設(shè)計(jì)。作為接觸和服務(wù)客戶的一線人員，員工的服務(wù)能力和水平直接決定了形象和業(yè)績(jī)。在通過(guò)合理的培訓(xùn)和考核機(jī)制的同時(shí)，農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)為了提升員工的服務(wù)效率，對(duì)員工的個(gè)人工位進(jìn)行改善設(shè)計(jì)。如在柜員不必起立的位置擺放打印機(jī)、掃描儀等常用設(shè)備，并按照工具的實(shí)際使用頻率，將單據(jù)、印章的擺放位置進(jìn)行調(diào)整和固定，減少柜員查找單據(jù)或印章所浪費(fèi)的時(shí)間，從而提高業(yè)務(wù)辦理效率。

（三）優(yōu)化的功能資源配置。為了讓客戶在進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)的第一時(shí)間就能夠感受到網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)體驗(yàn)，各網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量和客戶特征，通過(guò)安排了與客戶數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模等相適應(yīng)的大堂經(jīng)理及引導(dǎo)人員，客戶進(jìn)入營(yíng)業(yè)廳能有服務(wù)人員主動(dòng)上前引導(dǎo)和基礎(chǔ)信息填寫，客戶有疑問(wèn)時(shí)能找到銀行工作人員進(jìn)行解答，讓客戶在營(yíng)業(yè)廳感到被關(guān)注、被重視，提升了客戶滿意度和銀行整體的業(yè)務(wù)處理效率。

三、業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題 客戶到農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，作為參與者出現(xiàn)在銀行服務(wù)傳遞過(guò)程中，對(duì)銀行服務(wù)質(zhì)量的感知主要來(lái)自五個(gè)方面：一是服務(wù)設(shè)施功能設(shè)計(jì)的合理性；二是銀行服務(wù)人員的著裝、服務(wù)態(tài)度、用語(yǔ)及服務(wù)技能的好壞；三是顧客進(jìn)行自助服務(wù)的便利；四是顧客辦理業(yè)務(wù)等候時(shí)間的長(zhǎng)短；五是銀行服務(wù)收費(fèi)是否超出顧客的心理預(yù)期。

從實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，雖然當(dāng)前農(nóng)行對(duì)于各網(wǎng)點(diǎn)的部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了完善，也取得了很多顯著地成效，但是由于眾多內(nèi)外部條件的限制，很多網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)前仍然存在著業(yè)務(wù)流程不合理等弊端，亟需網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)自身客戶的特征來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造和完善。

通過(guò)對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的觀察可以分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程和設(shè)施方面依然存在的主要問(wèn)題包括：

（一）自助機(jī)具操作仍然繁瑣。信息化和簡(jiǎn)便化應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的重要方向和原則，自助機(jī)的設(shè)立和完善則是其重要基礎(chǔ)和舉措。從國(guó)外銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展和當(dāng)前國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展可以表明，一方面，更多的客戶會(huì)逐步傾向于利用自助式的操作平臺(tái)和界面直接辦理常規(guī)業(yè)務(wù)，省去柜臺(tái)辦理的等待時(shí)間；另一方面，操作界面的簡(jiǎn)潔性和操作流程的簡(jiǎn)便性直接決定了客戶的滿意度和使用依賴度。但是從當(dāng)前的客戶反映來(lái)看，客戶普遍認(rèn)為當(dāng)前的自助機(jī)的操作仍然較為繁瑣，與自己設(shè)想的狀態(tài)有著較大差別。

（二）高峰期網(wǎng)點(diǎn)人滿為患，易出現(xiàn)排長(zhǎng)隊(duì)現(xiàn)象。從農(nóng)行各網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際狀況來(lái)看，因?yàn)榭蛻羧后w眾多和辦理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，銀行網(wǎng)點(diǎn)，尤其是月末、節(jié)假日和養(yǎng)老金發(fā)放日，會(huì)經(jīng)常性的出現(xiàn)人滿為患和排隊(duì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的現(xiàn)象，導(dǎo)致了很多客戶因此浪費(fèi)工作時(shí)間和無(wú)法及時(shí)辦理完成業(yè)務(wù)，客戶長(zhǎng)期抱怨連連。

（三）網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率仍然較不高。從客戶的反映來(lái)看，除了辦理業(yè)務(wù)的排隊(duì)時(shí)間較長(zhǎng)和自助機(jī)操作流程不簡(jiǎn)便等造成了客戶不滿意外，由于很多網(wǎng)點(diǎn)追求員工的全能化和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，使得員工在辦理業(yè)務(wù)過(guò)程中，低效地流程環(huán)節(jié)太多，也使得單個(gè)業(yè)務(wù)辦理時(shí)間加長(zhǎng)，影響了客戶的服務(wù)質(zhì)量體驗(yàn)。

（四）柜面營(yíng)銷功能得不到發(fā)揮。盡管近年來(lái)電子銀行發(fā)展迅速，但是客戶認(rèn)知銀行業(yè)務(wù)的重要的渠道仍然是傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)。大部分的對(duì)公業(yè)務(wù)流程，也仍然是在銀行網(wǎng)點(diǎn)柜面辦理，使得銀行網(wǎng)點(diǎn)需要部署大量人力，而實(shí)際利用率又忙閑不均，難以控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，柜員又忙于瑣碎的運(yùn)營(yíng)流程，大大削弱了銀行的前臺(tái)營(yíng)銷推廣作用。

（五）高端客戶逐步流失。高端客戶是銀行提升效益和變現(xiàn)能力非常重要的組成部分，其包括存貸款和理財(cái)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)都能夠產(chǎn)生非常高價(jià)值的力量，但是當(dāng)前部分網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷能力不見(jiàn)增強(qiáng)，在高端客戶的獲取和維護(hù)方面出現(xiàn)了一些問(wèn)題，高端客戶逐步流失，銀行的效益也因此受到了不少的沖擊。

四、銀行深化業(yè)務(wù)流程再造對(duì)策

針對(duì)以上當(dāng)前農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程方面所存在的弊端，筆者認(rèn)為可以從以下方面對(duì)其進(jìn)行流程再造和完善：

（一）利用現(xiàn)有工具和服務(wù)，積極緩解高峰壓力。在生產(chǎn)和消費(fèi)間增加一點(diǎn)間隔，可以很好的處理好網(wǎng)點(diǎn)高峰期排隊(duì)的現(xiàn)象，要積極的利用現(xiàn)有的社交軟件工具和網(wǎng)絡(luò)自助設(shè)施對(duì)到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的客戶進(jìn)行及時(shí)的導(dǎo)流作用。如可以設(shè)立每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的微信公眾號(hào)，及時(shí)的對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)時(shí)客戶人數(shù)和產(chǎn)品信息進(jìn)行不斷更新，從而很好解決掉高峰排隊(duì)時(shí)間和優(yōu)化營(yíng)銷結(jié)果。另一方面，要積極利用管理科學(xué)工程領(lǐng)域的方法，對(duì)各個(gè)員工辦理不同業(yè)務(wù)的時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，從而得出每項(xiàng)業(yè)務(wù)辦理所需的具體時(shí)間，從而能夠讓等待客戶有一個(gè)明確的預(yù)期等待時(shí)間，提升其滿意度。

（二）搞好渠道分流，發(fā)揮各項(xiàng)自助舉措的分流作用。網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程再造需要注意從下面三個(gè)方面處理好這方面的問(wèn)題：（1）搞好網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施與客戶需要有機(jī)的匹配，避免服務(wù)能力的浪費(fèi)，應(yīng)該合理的對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)各個(gè)時(shí)間段的客戶流量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，分別出高低峰期，在高峰期時(shí)可以增加大堂引導(dǎo)人員；（2）注意網(wǎng)點(diǎn)提供能力與自助機(jī)具、電子銀行提供能力的相互補(bǔ)充和替換，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的自身能力和客戶的特征，合理的布置各種類型自助設(shè)施的數(shù)量，如可以在公共區(qū)設(shè)置公共電腦，不僅可以給用戶進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作學(xué)習(xí)，也可以緩解用戶等待時(shí)的焦急心態(tài)；（3）加強(qiáng)對(duì)客戶自助服務(wù)的引導(dǎo)，以減少對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和員工服務(wù)能力的過(guò)度依賴。當(dāng)前各年齡段客戶對(duì)于自助設(shè)施的使用意愿正逐步的提升，服務(wù)人員應(yīng)當(dāng)在客戶進(jìn)入大廳開(kāi)始根據(jù)用戶的辦理業(yè)務(wù)的特征進(jìn)行自助服務(wù)的引導(dǎo)。

（三）柜臺(tái)業(yè)務(wù)的分割布置。柜面業(yè)務(wù)體系是每一家銀行生存的基礎(chǔ)，其發(fā)展制約著銀行的經(jīng)營(yíng)成效。設(shè)置專業(yè)性后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心，專門負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)后臺(tái)的相關(guān)業(yè)務(wù)，例如財(cái)務(wù)記賬信、息錄入等等。對(duì)銀行傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理流程再造，將原有網(wǎng)點(diǎn)下的業(yè)務(wù)處理職能集中到分行甚至總行營(yíng)運(yùn)中心，改變?cè)瓉?lái)以支行為單元的業(yè)務(wù)體系，變成以營(yíng)運(yùn)中心為核心的業(yè)務(wù)管理體系，系統(tǒng)實(shí)行前臺(tái)分散受理、中心集中處理的管理模式。具體而言，是網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)操作人員負(fù)責(zé)接受客戶指令、審核業(yè)務(wù)正確、采集業(yè)務(wù)信息，中心操作人員負(fù)責(zé)根據(jù)影像信息進(jìn)行錄入、復(fù)核、授權(quán)、記賬的業(yè)務(wù)處理模式。顛覆了銀行的傳統(tǒng)“一手清”的業(yè)務(wù)處理模式，業(yè)務(wù)處理不再由網(wǎng)點(diǎn)人員全部完成，而分解為網(wǎng)點(diǎn)和總行賬務(wù)處理中心和分行特色業(yè)務(wù)處理兩部分完成。

（四）注重優(yōu)質(zhì)用戶的獲取和維護(hù)。與一般的客戶對(duì)比，優(yōu)質(zhì)客戶可以給銀行帶來(lái)更多、更穩(wěn)定的效益，同時(shí)優(yōu)質(zhì)客戶在風(fēng)險(xiǎn)控制上的成本更低。為了獲得優(yōu)質(zhì)客戶，就需要在服務(wù)品種、質(zhì)量、效率、利率、費(fèi)率有區(qū)別對(duì)待，進(jìn)行差異化的運(yùn)行管理和業(yè)務(wù)流程。進(jìn)行差異化的業(yè)務(wù)流程，主要可從以下幾方面進(jìn)行改善:（1）借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，對(duì)銀行內(nèi)管理信息系統(tǒng)、會(huì)計(jì)結(jié)算系統(tǒng)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，建立客戶信息管理的數(shù)據(jù)庫(kù)，根據(jù)客戶帶來(lái)的收益程序、信用風(fēng)險(xiǎn)程序、客戶忠誠(chéng)度因素制定以客戶服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，構(gòu)建高效的客戶服務(wù)系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠根據(jù)客戶特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出高附加值、具有針對(duì)性、能及時(shí)提供差異化的營(yíng)銷對(duì)策和金融服務(wù)；（2）針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，有必要建立一個(gè)專門的優(yōu)質(zhì)客戶管理信息系統(tǒng)，比如對(duì)私的貴賓管理系統(tǒng)、對(duì)公的現(xiàn)金管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)客戶管理系統(tǒng)等，這類客戶對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)有很大的影響，比如大型企業(yè)集團(tuán)的管理人員、大型企業(yè)、國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)等等，總行需要直接負(fù)責(zé)其關(guān)系管理和綜合協(xié)調(diào)。統(tǒng)一調(diào)配全行資源，上下協(xié)調(diào)，前后聯(lián)動(dòng)，為優(yōu)質(zhì)客戶提供矩陣式的服務(wù)。

（五）繼續(xù)加強(qiáng)客戶群體細(xì)分，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的客戶的特征，對(duì)客戶進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，調(diào)查和了解和區(qū)分出不同客戶想要的差異化的需求，整理歸結(jié)成不同的客戶群體，對(duì)客戶市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分后可以根據(jù)客戶不同的金融服務(wù)需求，開(kāi)發(fā)或匹配適合的金融產(chǎn)品，制定差異化的服務(wù)流程，采取不同的營(yíng)銷策略，為不同的客戶提供差別化的服務(wù)，便于開(kāi)展?fàn)I銷工作，與其他商業(yè)銀行形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，真正將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展做優(yōu)、做精、做出特色，增強(qiáng)品牌效應(yīng)。

五、銀行業(yè)務(wù)流程的價(jià)值與意義

（一）業(yè)務(wù)流程再造是提高經(jīng)營(yíng)效率的迫切需要。當(dāng)前銀行需要面對(duì)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)，要加快業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與改造的步伐，在吸取國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先銀行業(yè)務(wù)流程再造成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從本行實(shí)際情況出發(fā)，進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)規(guī)劃，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，應(yīng)用現(xiàn)代化信息科技技術(shù)等工具進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。這樣不僅能夠推動(dòng)運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化處理，而且有利于使用新技術(shù)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，明顯提升業(yè)務(wù)辦理效率，提高客戶的滿意度。進(jìn)一步拓展盈利空間，提高經(jīng)營(yíng)效率，這也是現(xiàn)代銀行應(yīng)具有的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

（二）業(yè)務(wù)流程再造是提升服務(wù)和營(yíng)銷能力的重要途徑。銀行基礎(chǔ)供應(yīng)能力越強(qiáng)，業(yè)務(wù)處理速度越快，就越容易滿足客戶的基本業(yè)務(wù)需求，客戶排隊(duì)等候的時(shí)間就越短。將前臺(tái)與后臺(tái)進(jìn)行有機(jī)的分離后，柜面所承擔(dān)的非即時(shí)性與風(fēng)險(xiǎn)性較大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到后臺(tái)進(jìn)行集中運(yùn)營(yíng)，能夠極大程度地減輕前臺(tái)柜員的工作壓力，使前臺(tái)柜員從繁瑣的且日益復(fù)雜的操作環(huán)節(jié)中解脫出來(lái)，有力釋放其營(yíng)銷能力，實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念，使柜員能夠很好地與客戶進(jìn)行溝通與交流，了解客戶的需求，為進(jìn)一步營(yíng)銷客戶奠定基礎(chǔ)，促使銀行柜面由操作型運(yùn)營(yíng)模式向營(yíng)銷型運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，更好地服務(wù)于客戶，滿足客戶需求。

（三）業(yè)務(wù)流程再造是促進(jìn)內(nèi)控制度完善的有效方式。業(yè)務(wù)流程再造后，可以逐步推進(jìn)集約化運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)，建立起呈現(xiàn)出全方位、分層次和多維度的特點(diǎn)的集中監(jiān)控體系，異地多人協(xié)同運(yùn)營(yíng)的操作模式，即所說(shuō)的背對(duì)背工作，柜員一手清的運(yùn)營(yíng)模式被徹底轉(zhuǎn)變，每一筆前臺(tái)的業(yè)務(wù)由“流水線”隨機(jī)分配給后臺(tái)不同的操作人員，既達(dá)到了崗位制約、相互監(jiān)督的作用，也使傳統(tǒng)的“面對(duì)面”監(jiān)督方式改為背對(duì)背監(jiān)督，操作風(fēng)險(xiǎn)的管理方式由人防轉(zhuǎn)向機(jī)防，由事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中控制，提高了操作風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。

（四）業(yè)務(wù)流程再造是運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)成本的有效手段。銀行通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，不僅可以實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機(jī)組合，提高信息科技系統(tǒng)自動(dòng)處理化工作效率，實(shí)現(xiàn)集約化業(yè)務(wù)運(yùn)行管理，降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率最大化，進(jìn)一步鞏固自身的發(fā)展，而且通過(guò)操作性和專業(yè)性分工，進(jìn)而減少業(yè)務(wù)差錯(cuò)率，降低整體運(yùn)營(yíng)成本，通過(guò)內(nèi)部各系統(tǒng)之間的資源共享，進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)處理效率，降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理成本。

第三篇：業(yè)務(wù)流程再造

案例二：

1、什么是業(yè)務(wù)流程再造？

業(yè)務(wù)流程再造，通俗地講是指為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。具體含義上是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

2、結(jié)合自身的學(xué)習(xí)與研究，談一些對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的心得體會(huì)。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長(zhǎng)期以來(lái)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再造理論的基石。其實(shí)流程再造作為 一種管理技術(shù)，其目的無(wú)非是通過(guò)流程的變化導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)經(jīng) 營(yíng)指標(biāo)的徹底改善。其中的流程也只不過(guò)是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的一種手段。所以無(wú)論流程是改良還是革命，只要能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得徹底的改善就應(yīng)該屬于流程再造。企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品，確定運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)作重點(diǎn)，即質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等，再根據(jù)運(yùn)作重點(diǎn)設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程——主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進(jìn)，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運(yùn)作重點(diǎn)質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等是由多層業(yè)務(wù)流程組共同完成的，所以即使沒(méi)有對(duì)企業(yè)原有流程進(jìn)行革命性的改變，只是對(duì)影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參數(shù)的流程進(jìn)行改良，企業(yè)同樣能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。在實(shí)際的應(yīng)用中，企業(yè)并不需要嚴(yán)格根據(jù)流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來(lái)執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)際當(dāng)中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對(duì)企業(yè)的發(fā)展仍然有促進(jìn)作用的業(yè)務(wù)流程，對(duì)那些不符合要求的流程，則要通過(guò)改進(jìn)、調(diào)整或重建等手段進(jìn)行再造，使業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購(gòu)流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務(wù)流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過(guò)程即流程的根本性改變，而是追求結(jié)果即運(yùn)作重點(diǎn)徹底的改善。

2．企業(yè)流程再造應(yīng)與職能型組織相互融合流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但事實(shí)上，以職能理論為指導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實(shí)踐是完全可以相互包容、互為所用的。問(wèn)題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個(gè)為“標(biāo)的”，或者說(shuō)以哪一個(gè)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)再造理論對(duì)分工理論的批判以及對(duì)變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動(dòng)分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點(diǎn)同傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論認(rèn)為分工越細(xì)越好的觀點(diǎn)一樣，存在片面性和相對(duì)極端。事實(shí)上，如果沒(méi)有勞動(dòng)分工的話，那就根本不存在什么流程，因?yàn)槿魏瘟鞒潭际怯扇舾晒ば?、環(huán)節(jié)、崗位或部門構(gòu)成的，他本身就是分工的產(chǎn)物。勞動(dòng)分工在流程再造中并沒(méi)有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因?yàn)榕袀鹘y(tǒng)理論的局限性而將其科學(xué)性的一面也一同抹煞，結(jié)果從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端。正確的態(tài)度只能是，在堅(jiān)持勞動(dòng)分工的前提下，針對(duì)受傳統(tǒng)理論影響而存在的分工過(guò)細(xì)、組織被割裂所產(chǎn)生的一系列問(wèn)題，通過(guò)流程再造加以解決。

第四篇：電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析 論文摘要隨著電力企業(yè)所處的運(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，電力企業(yè)從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)自身需要進(jìn)行企業(yè)流程設(shè)計(jì)與再造，以提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)治理水平，流程再造適應(yīng)了時(shí)代的要求，也被實(shí)踐證實(shí)是最有效的治理方式。

隨著電力企業(yè)所處的運(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競(jìng)爭(zhēng)”已經(jīng)成為時(shí)代的主旋律，供電企業(yè)將進(jìn)入內(nèi)部治理提升和治理信息系統(tǒng)的整合建設(shè)階段，企業(yè)治理從目標(biāo)治理到過(guò)程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)自身發(fā)展的需要，隨之而來(lái)應(yīng)運(yùn)而生的是企業(yè)流程設(shè)計(jì)與再造，治理大師邁克－哈默曾經(jīng)預(yù)言“對(duì)于二十一世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)”。

一、電力企業(yè)流程重新設(shè)計(jì)的背景

電力行業(yè)治理體制改革以前，電力企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力和意識(shí)，電力企業(yè)對(duì)生產(chǎn)安全較為重視，但是對(duì)企業(yè)服務(wù)能力和盈利能力不夠重視長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)電力企業(yè)的生產(chǎn)安全治理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他方面的治理水平，整體運(yùn)營(yíng)治理水平較為落后，同時(shí)電能不能儲(chǔ)存的特點(diǎn)決定了發(fā)、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產(chǎn)和消費(fèi)的實(shí)時(shí)平衡，對(duì)發(fā)、輸、配、供各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合能力要求較高，除安全以外，自動(dòng)化歷來(lái)是電力信息化的重點(diǎn)，在我工作的區(qū)域中，2000年全部變電站配備了計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)；還實(shí)現(xiàn)了無(wú)人值班、少人值守等先進(jìn)的信息化技術(shù)，相比之下，電力行業(yè)的ERP系統(tǒng)的建設(shè)要滯后不少，主要實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化、財(cái)務(wù)治理、人力資源治理等基本功能，各個(gè)電力企業(yè)在不同時(shí)期開(kāi)發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)軟件，大多相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)治理效率的整體支持。

目前，隨著電力企業(yè)運(yùn)營(yíng)治理重心的轉(zhuǎn)移，電力企業(yè)面臨前所未有的降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)和服務(wù)性能和適應(yīng)新的客戶需求的持續(xù)壓力，電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心已經(jīng)從生產(chǎn)安全逐步向提高客戶服務(wù)水平、提高運(yùn)營(yíng)治理水平、降低生產(chǎn)成本傾斜，電力企業(yè)治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開(kāi)始加強(qiáng)內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，推行集團(tuán)化的集中化治理，抓住人財(cái)物三大主線的集中控制，實(shí)現(xiàn)客戶、工程、規(guī)劃的大整合，紛紛推行全面預(yù)算治理、精準(zhǔn)化、精細(xì)化治理等治理主題，以提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)治理水平。從目前電力狀況分析，優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程不僅需要且非常緊迫，供電企業(yè)重整企業(yè)流程就意味著重新設(shè)計(jì)流程，重新實(shí)施流程，使它為客戶提供最好的服務(wù)，與國(guó)際先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)治理方式接軌，流程再造適應(yīng)了時(shí)

代的要求，也為實(shí)踐證實(shí)是最有效的治理方式。

二、業(yè)務(wù)流程再造概述

1、業(yè)務(wù)流程再造的起源

美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克－哈默教授和CSC治理顧問(wèn)公司的董事長(zhǎng)詹姆斯－錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。BRP以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。

2、業(yè)務(wù)流程再造的必要性

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)的治理人員是改變企業(yè)的主要力量，業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)績(jī)效所決定，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則由獲利能力、顧客滿足、資產(chǎn)回率、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、市場(chǎng)份額等所決定。推動(dòng)企業(yè)流程再造的核心力量是3C，即顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化，簡(jiǎn)稱為“3C”。

三、業(yè)務(wù)流程再造的方法

1、從職能治理到面向業(yè)務(wù)流程治理的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)治理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)樹(shù)形或金字塔式樣的結(jié)構(gòu)。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無(wú)效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)治理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的治理以服務(wù)和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費(fèi)用和治理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。

2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作用流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能治理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)和作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。

3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定

業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程治理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。

4、充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用

重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立

以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。

5、共享信息

在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存儲(chǔ)、加工和治理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員完成。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。

面向IT技術(shù)的合理運(yùn)用

在BRP的原則中，我們已經(jīng)看出BRP與信息技術(shù)的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術(shù)。BRP可以獨(dú)立于IT而存在，但是，這種獨(dú)立也是相對(duì)的，在BRP由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運(yùn)用IT技術(shù)成為了BRP的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。

四、當(dāng)今電力企業(yè)流程再造的主要方法

1、治理創(chuàng)新，機(jī)構(gòu)進(jìn)行大改革

近幾年，電網(wǎng)的迅猛發(fā)展和設(shè)備的急劇增加，電力企業(yè)原有的組織架構(gòu)和治理模式暴露出越來(lái)越多的弊端，與網(wǎng)公司提出的“提高治理能力、治理水平，實(shí)現(xiàn)治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業(yè)紛紛強(qiáng)力推進(jìn)一體化改革，大刀闊斧地減少了35個(gè)部門，砍掉了19個(gè)供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網(wǎng)、財(cái)務(wù)、物流、營(yíng)銷、生產(chǎn)和人力資源治理全方位的統(tǒng)一。

2、流程再造，梳理系統(tǒng)環(huán)節(jié)，建立新型的業(yè)務(wù)過(guò)程

流程是一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。形成一條無(wú)縫的責(zé)任鏈條，是保證流程運(yùn)行質(zhì)量的前提。并且規(guī)定他們對(duì)流程的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、優(yōu)化和治理所承擔(dān)的責(zé)任。機(jī)構(gòu)改革后，電力企業(yè)圍繞著新的業(yè)務(wù)過(guò)程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業(yè)過(guò)程和具體任務(wù)將分散于各部門的職能重新組合起來(lái)，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點(diǎn)和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業(yè)系統(tǒng)所欲達(dá)到的理想目標(biāo)逐一列出后展開(kāi)功能分析，經(jīng)過(guò)綜合評(píng)價(jià)和通盤考慮甄選出基本的、關(guān)鍵的、主要的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運(yùn)行系統(tǒng)。

3、建立流程質(zhì)量的評(píng)價(jià)體系，注重過(guò)程控制

流程的好壞，必定需要有一個(gè)可以客觀評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標(biāo)準(zhǔn)的，才能真正起到評(píng)估和評(píng)價(jià)的作用?！傲炕卫怼鳖櫭剂x就是將能夠體現(xiàn)班組治理效果的諸多因素進(jìn)行充分的標(biāo)準(zhǔn)量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認(rèn)認(rèn)真真走好每一步，對(duì)于最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均起到了決定性的作用。從這一點(diǎn)看來(lái)，注重過(guò)程的控制就顯得尤為重要。充分運(yùn)用PDCA循環(huán)，使改進(jìn)過(guò)程做到有計(jì)劃、有執(zhí)行、有檢查、有分析處理。通過(guò)指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析和對(duì)比，查找治理方面存在的不足，并針對(duì)這些不足制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃并付諸實(shí)施，在一定的階段檢查實(shí)施效果，看是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，若沒(méi)有達(dá)到效果，則對(duì)改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，若達(dá)到預(yù)期效果，則總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，向更高的治理目標(biāo)邁進(jìn)，制定出新的改進(jìn)計(jì)劃，如此的螺旋形上升，逐步實(shí)現(xiàn)班組治理水平的持續(xù)改進(jìn)。

4、積極推進(jìn)治理年活動(dòng)，樹(shù)立區(qū)域性的標(biāo)桿單位

重點(diǎn)在戰(zhàn)略研究、制度執(zhí)行、流程優(yōu)化、治理細(xì)化上下功夫，加快實(shí)現(xiàn)治理精細(xì)化和治理到位。要貫徹“戰(zhàn)略化治理、體系化運(yùn)作”的思路，全面開(kāi)展執(zhí)行戰(zhàn)略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進(jìn)一步理順治理界面，梳理治理制度，優(yōu)化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環(huán)節(jié)和層次，健全科學(xué)、規(guī)范、有效的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、治理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)體系，建立“界面清楚、權(quán)責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)高效”的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。繼續(xù)深入開(kāi)展標(biāo)桿供電所和班組的創(chuàng)建活動(dòng)，完善對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系和信息系統(tǒng)，全面開(kāi)展班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷總結(jié)、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優(yōu)秀治理經(jīng)驗(yàn)和方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理水平的持續(xù)提升。

5、加快建立數(shù)據(jù)共享，系統(tǒng)優(yōu)化，綜合運(yùn)用的信息平臺(tái)

信息技術(shù)是流程的翅膀，只有加快信息支持系統(tǒng)的建設(shè)，結(jié)合工作流程優(yōu)化進(jìn)一步整合全局各信息系統(tǒng)，大力推進(jìn)綜合應(yīng)用集成平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。

五、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本要求

業(yè)務(wù)流程的基本特點(diǎn)，就是要求相關(guān)的治理要素按照既定的程序方式進(jìn)行流動(dòng)，一個(gè)好的流程應(yīng)該至少滿足幾個(gè)治理要素的同步流動(dòng)，即工作流、責(zé)任流、目標(biāo)控制流、績(jī)效流、相關(guān)信息流，然而在實(shí)際的流程治理中很多企業(yè)的流程所關(guān)注的要素都不完整，通常集中在工作任務(wù)的流動(dòng)上，而忽視了其他要素的同步流動(dòng)與考核，因此導(dǎo)致授權(quán)不明確，責(zé)任不到位，目標(biāo)不清楚，流程的流通時(shí)間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當(dāng)前我所在部門的業(yè)務(wù)流程，只停留在各崗位的工作任務(wù)職能要求上，而沒(méi)有意識(shí)到流程治理的其他幾個(gè)同步要素，單工作任務(wù)不能判定工作質(zhì)量的好壞，必須結(jié)合時(shí)間流，目標(biāo)控制流，績(jī)效流，信息流等幾方面。必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的方針政策。必須注重業(yè)務(wù)流程的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。扁平化組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)和以顧客滿足為導(dǎo)向的服務(wù)模式，都要求業(yè)務(wù)流程需要強(qiáng)化連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)必須把握自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展，確定哪些是企業(yè)的核心流程，支持流程是什么，如何評(píng)價(jià)流程運(yùn)行能力，流程運(yùn)行的能力指標(biāo)是什么，哪些因素要求監(jiān)控，監(jiān)控點(diǎn)如何設(shè)置，要充分滿足客戶和公司的利益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，應(yīng)建立何種組織結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)該建立什

么樣的企業(yè)治理平臺(tái)等。

六、流程再造的利與弊

BRP應(yīng)用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業(yè)在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)劃治理，對(duì)主、配網(wǎng)實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應(yīng)速度，節(jié)約治理成本近20%萬(wàn)元。而某些企業(yè)失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時(shí)機(jī)、誤擇流程重組的環(huán)節(jié)，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，錯(cuò)誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來(lái)促成BRP由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)

吳清一：現(xiàn)代物流概論，中國(guó)物資出版社，2005.吳清一：物流系統(tǒng)工程，中國(guó)物資出版社，2006.

第五篇：電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造 ——以某電網(wǎng)公司流程再造為例

目前我國(guó)電力工業(yè)正面臨著歷史性的轉(zhuǎn)折，自電力行業(yè)2008年出現(xiàn)全行業(yè)虧損后，國(guó)家開(kāi)始“用戶與企業(yè)直接交易”試點(diǎn)及電能交易，這一切都預(yù)示著電力企業(yè)正面臨著來(lái)自客戶、競(jìng)爭(zhēng)和不確定性等帶來(lái)的前所未有的挑戰(zhàn)。電力行業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性變革勢(shì)在必行：在發(fā)展理念上，電力企業(yè)必須重建“以客戶為中心”的核心價(jià)值；在發(fā)展模式上，必須走低碳之路，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這兩大變革對(duì)電力企業(yè)的發(fā)展提出了兩大新的要求：一是提高供電可靠性，二是實(shí)施能源變革。而這兩大新要求又將從管理思想、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式等方面給電力企業(yè)帶來(lái)根本性的變化。電力企業(yè)從傳統(tǒng)模式沿襲下來(lái)的業(yè)務(wù)流程，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)深刻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化要求，必須進(jìn)行流程再造。

以某電網(wǎng)公司為例，其在業(yè)務(wù)流程、組織定位和支撐體系等方面還存在著職能定位不清、跨部門跨線條流程協(xié)調(diào)不足、基層單位流程與總部流程體系脫節(jié)等問(wèn)題。因此，他們把全公司層面（省公司總部及下屬21個(gè)地市供電局等基層單位）的業(yè)務(wù)流程再造作為了“創(chuàng)先”工作的重中之重，希望能夠通過(guò)對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造，建立起全公司統(tǒng)一、科學(xué)的流程體系，從而提高組織績(jī)效，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過(guò)近一年的流程再造工作，目前該電網(wǎng)公司已經(jīng)取得了階段性成果，筆者作為該項(xiàng)工作的直接參與者，經(jīng)歷了該公司在業(yè)務(wù)流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困難，現(xiàn)將他們的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)如下：

一、在流程再造工作的組織方面，該公司不僅成立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理者都參與到流程再造工作的領(lǐng)導(dǎo)與組織中來(lái)，而且建立了定期的匯報(bào)溝通機(jī)制。

1、成立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織

圖1：流程管理組織結(jié)構(gòu)圖

該電網(wǎng)公司在業(yè)務(wù)流程再造工作啟動(dòng)之初，就成立了流程再造領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組及九大專業(yè)小組三個(gè)專門組織機(jī)構(gòu)，其中領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)總體策劃與工作指導(dǎo)及方案審定等；工作小組負(fù)責(zé)制定整體工作方案，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)專業(yè)組工作的推進(jìn)；九大專業(yè)小組負(fù)責(zé)制定、實(shí)施本專業(yè)的工作方案，牽頭開(kāi)展模板提煉與制定工作，并指導(dǎo)、檢查督促和幫助基層單位開(kāi)展實(shí)施工作。

通過(guò)成立三級(jí)組織，各項(xiàng)具體的工作就有了專門的負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)與第一負(fù)責(zé)人及聯(lián)絡(luò)人。當(dāng)流程再造進(jìn)入到模板的推廣與實(shí)施階段時(shí)，其作用就顯得尤為突出。由于每個(gè)地市局、供電所等基層單位的實(shí)際情況不一樣，比如有的流程在基層單位就沒(méi)有對(duì)應(yīng)的部門來(lái)負(fù)責(zé)，當(dāng)他們遇到這些問(wèn)題時(shí)，可以直接與省公司流程專業(yè)組負(fù)責(zé)人聯(lián)系尋求幫助與指導(dǎo)。

2、建立定期溝通匯報(bào)機(jī)制

在以上三級(jí)機(jī)構(gòu)的組織和領(lǐng)導(dǎo)下，流程再造工作形成了定期的溝通與匯報(bào)機(jī)制，例如各專業(yè)小組組員每周召開(kāi)工作小組代表會(huì)議，匯報(bào)各小組進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)相關(guān)問(wèn)題。各專業(yè)小組組長(zhǎng)每半月召開(kāi)工作小組會(huì)議，而且在每月的辦公例會(huì)上，辦公室作為總體牽頭部門要對(duì)流程再造工作作全面匯報(bào)。同時(shí)，工作小組每周要出一期工作簡(jiǎn)報(bào)，并報(bào)送公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)組正副組長(zhǎng)。通過(guò)這種定期溝通匯報(bào)機(jī)制，各專業(yè)小組可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、總結(jié)問(wèn)題，而且不同的專業(yè)小組之間有了經(jīng)驗(yàn)交流的機(jī)會(huì)。

二、在業(yè)務(wù)診斷與能力設(shè)計(jì)階段，不僅吸取了國(guó)內(nèi)外流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)和普遍原則，而且由于本次流程再造工作屬于公司創(chuàng)先方案的重要組成部分，公司首先針對(duì)創(chuàng)先方案和關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行了資料的搜集與分析，使得診斷與能力設(shè)計(jì)符合高績(jī)效電力行業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程的要求。

1、搭建企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)

該公司在咨詢公司的協(xié)助下，從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)出發(fā)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立了一套統(tǒng)一、涵蓋所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程架構(gòu)，這對(duì)于打破流程的孤化，建立流程的銜接體系，為構(gòu)建端到端的流程體系奠定了基礎(chǔ)。如圖2所示，在流程再造過(guò)程中，新建流程102個(gè)，優(yōu)化385個(gè)，保留83個(gè)，一共設(shè)計(jì)了570個(gè)流程，而且該流程關(guān)系總圖清晰的表明了公司九大專業(yè)小組業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，可以說(shuō)通過(guò)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的搭建，流程分類及分層體系更加清晰地展現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)務(wù)分類、層次和邏輯。

圖2:流程關(guān)系總圖

2、能力設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化等工作和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控相結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造確實(shí)能夠給公司的管理領(lǐng)域帶來(lái)一場(chǎng)深刻革命，能夠提高企業(yè)的管理水平與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但同時(shí)也具有很高的風(fēng)險(xiǎn)性，如何在流程優(yōu)化的過(guò)程中規(guī)避與降低風(fēng)險(xiǎn)，也是流程工作者應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題。因此，在能力設(shè)計(jì)與流程優(yōu)化中，該公司將流程再造與創(chuàng)先工作中的內(nèi)控體系創(chuàng)先緊密結(jié)合起來(lái)，使得流程再造的成果符合風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的要求。首先，流程再造工作小組在業(yè)務(wù)訪談與現(xiàn)狀診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了未來(lái)的業(yè)務(wù)能力框架與相關(guān)定義，并且確定了支撐這些業(yè)務(wù)能力實(shí)現(xiàn)的流程清單以及各個(gè)具體流程的初步模板。然后流程再造小組將這些初步模板提交給內(nèi)控體系工作小組，由他們從風(fēng)險(xiǎn)管控的角度提出569項(xiàng)修改意見(jiàn)和風(fēng)險(xiǎn)管控事項(xiàng)，并反饋回流程再造工作小組。流程再造工作小組再根據(jù)這569個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控事項(xiàng)，逐一落實(shí)，形成新的流程模板。如此反復(fù)溝通與反饋，直到最后能夠通過(guò)內(nèi)控體系工作小組的風(fēng)險(xiǎn)管控審核為止。通過(guò)兩個(gè)獨(dú)立小組的反復(fù)溝通，公司確保了流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)控制兩者之間的平衡。

3、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)與指標(biāo)體系的構(gòu)建相結(jié)合流程優(yōu)化涉及的是整個(gè)企業(yè)以及反映組織靈活性、顧客滿意度、長(zhǎng)期發(fā)展前景等企業(yè)的促進(jìn)價(jià)值增長(zhǎng)的因素，因此，必須建立可衡量的考核指標(biāo)來(lái)保證流程再造工作的持續(xù)進(jìn)行。同與內(nèi)控體系小組合作一樣，流程再造小組在工作中同樣和指標(biāo)體系小組合作，將涉及到指標(biāo)體系的流程與指標(biāo)體系工作組溝通，使得流程指標(biāo)切合到公司新的指標(biāo)體系中去。

三、在流程模板推廣與實(shí)施階段，將宣貫培訓(xùn)與其他配套工作結(jié)合起來(lái)，而且根據(jù)流程實(shí)施的難以程度制定了分步實(shí)施計(jì)劃。

1、宣貫培訓(xùn)與制度修編、系統(tǒng)建設(shè)三項(xiàng)工作同步推行

流程模板確立后，各專業(yè)小組牽頭負(fù)責(zé)本方向流程的宣貫與培訓(xùn)工作，采用現(xiàn)場(chǎng)集中培訓(xùn)、遠(yuǎn)程答疑與支持等方式，將流程模板在省公司層面和21個(gè)地市局進(jìn)行宣貫。在流程固化之后，各專業(yè)小組還要負(fù)責(zé)做好流程日常的維護(hù)、監(jiān)控和優(yōu)化等工作，形成常態(tài)的工作機(jī)制。

在流程模板下發(fā)與宣貫的同時(shí)，各專業(yè)小組還要負(fù)責(zé)與流程相對(duì)應(yīng)的制度體系的建設(shè)和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根據(jù)流程模板對(duì)制度進(jìn)行修改和編制，使得制度系統(tǒng)與新的流程體系相符合。

流程的“上下貫通左右協(xié)同”離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持，因此，在各專業(yè)小組提出系統(tǒng)需求的基礎(chǔ)上，信息部牽頭組織了系統(tǒng)建設(shè)工作，使得流程的運(yùn)行更加暢通和高效。

2、全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化

如前所言，本次流程再造工作是全省公司范圍內(nèi)的，由于各個(gè)基層單位可能有不同的客觀條件，流程在執(zhí)行與細(xì)化過(guò)程中難免會(huì)遇到困難。因此，省公司明確提出“全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化”的要求，規(guī)定切實(shí)按照流程明確的步驟、環(huán)節(jié)和要求執(zhí)行。執(zhí)行過(guò)程中遇到困難的，如果是主觀原因，必須轉(zhuǎn)變思確觀念、改變自己的工作方式方法，滿足新流程要求。如果是客觀原因的，則要履行審批手續(xù)，說(shuō)清楚原因，制定好解決方法和完成期限，由上級(jí)對(duì)口部門來(lái)審批。而且，流程的固化不能等到達(dá)到最完美的時(shí)候才推廣應(yīng)用，那只是理想的做法，并不切合實(shí)際。有的流程是需要實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)的，也就是說(shuō)要通過(guò)實(shí)際運(yùn)用后才能夠發(fā)現(xiàn)其優(yōu)劣和需要改進(jìn)的地方。公司規(guī)定必須先固化下來(lái)，也即待這套流程應(yīng)用一段時(shí)間后，各專業(yè)部門再根據(jù)各單位提出的意見(jiàn)建議去優(yōu)化完善。

3、分階段分步實(shí)施

570個(gè)流程模板確立后，公司根據(jù)這些流程本身的難易程度，以及考慮到各基層單位的實(shí)際情況，將流程推廣實(shí)施工作分成了四個(gè)階段：三個(gè)月速效實(shí)施流程，半年完成實(shí)施流程，一年完成實(shí)施流程及兩年完成實(shí)施流程。其中，570個(gè)流程中的214個(gè)流程將在3個(gè)月內(nèi)，172個(gè)流程在6個(gè)月內(nèi)，162個(gè)流程將在1年內(nèi)，22個(gè)流程在2年內(nèi)實(shí)施完畢。通過(guò)流程的分階段實(shí)施，既減輕了各部門的工作壓力，也使得他們?cè)诜€(wěn)步推行新流程的過(guò)程中，可以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一階段的流程實(shí)施打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

通過(guò)在診斷分析階段的有效組織，能力設(shè)計(jì)階段的全員參與以及推廣實(shí)施階段的分步計(jì)劃，目前該公司已經(jīng)比較成功地完成了3個(gè)月及半年流程的實(shí)施，后續(xù)工作正在穩(wěn)步推行之中。