第一篇：民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的探析

大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院

函授本科畢業(yè)論文

論文題目：民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的探析 年級(jí)：級(jí)

專業(yè)：人力資源管理

學(xué)號(hào)：

姓名：何婷婷

二O一0年 九月二十日

民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的探析

摘要：為了有效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。同時(shí)民營(yíng)企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵(lì)機(jī)制，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

關(guān)鍵詞： 民營(yíng)企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì)機(jī)制

一、引言

1978市場(chǎng)取向改革的初期，民營(yíng)企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時(shí)機(jī)建立起來的。此時(shí)如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤(rùn)，無法從整體上對(duì)管理制度進(jìn)行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長(zhǎng)期對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機(jī)制。

隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請(qǐng)的經(jīng)理來對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)進(jìn)行直接負(fù)責(zé)。這就要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來實(shí)施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對(duì)各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

二、管理現(xiàn)狀及存在的問題分析

第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

以前企業(yè)對(duì)人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展的初期，民營(yíng)企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資

源管理成本少，道德風(fēng)險(xiǎn)低，逆向選擇小等特點(diǎn)激活了民營(yíng)企業(yè)的生長(zhǎng)力，成為推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導(dǎo)性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。這樣，民營(yíng)企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)第二：缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵(lì)，但不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵(lì)。

影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對(duì)生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營(yíng)企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

第三：缺少績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績(jī)效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。

績(jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則, 即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致,更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書面, 以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。

第四：對(duì)人力資本的投入和開發(fā)不夠

通常民營(yíng)企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，由于其相對(duì)弱勢(shì)的地位及其相對(duì)有限的資源，在人才市場(chǎng)上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施

第一、建立公開透明的人才聘用機(jī)制

遠(yuǎn)發(fā)展。

建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。第二：健全個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派假定個(gè)體行為是完全理性的，即總是追求個(gè)人效用最大化。美國(guó)著名的發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊賓斯坦建立的x效率理論卻認(rèn)為個(gè)體的努力程度，即對(duì)自身體力腦力的運(yùn)用程度不僅取決于個(gè)體的努力選擇，而且與企業(yè)文化的外部影響具有很大的相關(guān)性。但是就具體操作而言，對(duì)個(gè)體努力程

度的監(jiān)督和測(cè)評(píng)的成本很高，必須對(duì)個(gè)體的行為、決策進(jìn)行研究并設(shè)計(jì)一套合理的激勵(lì)機(jī)制才能盡可能大地發(fā)揮個(gè)體的努力程度。筆者認(rèn)為有效的激勵(lì)機(jī)制如下：

以下討論都是建立在如下兩個(gè)假設(shè)前提的基礎(chǔ)上：

假設(shè)1：個(gè)體對(duì)自己付出的成本和收入之間有一個(gè)預(yù)期，當(dāng)邊際成本等于邊際收入時(shí)個(gè)人效用最大化。

假設(shè)2：個(gè)體的成本就是自我感知的體力腦力勞動(dòng)的耗費(fèi)。個(gè)體的收入主要包括兩類：工資收入和由精神獎(jiǎng)勵(lì)折合的等值收入。

1．.影響個(gè)體努力程度的內(nèi)部因素：

（１）個(gè)體生存的需要：

主要的就是工資報(bào)酬，簡(jiǎn)單地用工資收入（Y1表示）來衡量。

用一個(gè)一次函數(shù)來表示： =其中L表示個(gè)體勞動(dòng)（腦力+體力）（腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)在個(gè)體勞動(dòng)中所占的比例在不同行業(yè)是不同，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)各行業(yè)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)二者的比例）。P（P>0）是一個(gè)常數(shù)，表示在個(gè)體不參加勞動(dòng)時(shí)，由社會(huì)保障部門提供的以維持其基本生活的救助金；當(dāng)個(gè)體參加工作時(shí)，P代表國(guó)家財(cái)政為個(gè)體支付的勞動(dòng)保障金。

K表示單位勞動(dòng)的收入（K 0），是一個(gè)需要稍后討論的變量。

（2）個(gè)體發(fā)展的需要

員工具有個(gè)體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。民營(yíng)企業(yè)還應(yīng)該全面了解人才就業(yè)的動(dòng)機(jī)和需要，認(rèn)識(shí)到激勵(lì)因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進(jìn)行相互溝通和交流，對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎(jiǎng)勵(lì)，更加人性化地管理科學(xué)地制定精神獎(jiǎng)勵(lì)（用Y2表示），不要以相同的方式激勵(lì)所有的員工,在擬定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)

劃前,先花時(shí)間了解員工間的需求差異并盡可能地根據(jù)個(gè)人情況分配不同的比例；尤為重要的是, 要注重平時(shí)的點(diǎn)滴積累，決不能到關(guān)鍵時(shí)刻才想起兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。

2．影響個(gè)體努力程度的外部因素

個(gè)體擇業(yè)時(shí)，在相同的工作條件下會(huì)注重對(duì)企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的成長(zhǎng)過程中所激發(fā)和營(yíng)造出來的，被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和接受的價(jià)值取向，道德規(guī)范，群體意識(shí)等。企業(yè)的文化的積極影響越大，個(gè)體的表現(xiàn)水平越高，越能受到他人的認(rèn)可與尊敬，他在這個(gè)氛圍中得到的精神獎(jiǎng)勵(lì)就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的建設(shè)欠缺，消極影響比較大，團(tuán)體協(xié)作的氛圍不好就會(huì)影響企業(yè)的效率。個(gè)人工作越努力就會(huì)突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個(gè)人的專長(zhǎng)。

我們把企業(yè)文化的影響當(dāng)作收入總和的組成部分，所以收入總和： = + +（其中，企業(yè)的文化氛圍好，社會(huì)認(rèn)可度高則 0 3.個(gè)體付出的成本

第二篇：民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的探析(徐劍)

民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的探析

一、引言 1978 市場(chǎng)取向改革的初期，民營(yíng)企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時(shí)機(jī)建立起來 的。此時(shí)如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利 潤(rùn)，無法從整體上對(duì)管理制度進(jìn)行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長(zhǎng)期對(duì)人力 資源的認(rèn)識(shí)不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機(jī)制。隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者 來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)決策 的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和 經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請(qǐng)的經(jīng)理來對(duì)企 業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)進(jìn)行直接負(fù)責(zé)。這就要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來實(shí) 施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對(duì)各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理 制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

二、管理現(xiàn)狀及存在的問題分析 第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制 以前企業(yè)對(duì)人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分 居多。在發(fā)展的初期，民營(yíng)企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友 擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風(fēng)險(xiǎn)低，逆向選擇小等特點(diǎn)激活了民營(yíng)企 業(yè)的生長(zhǎng)力，成為推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導(dǎo)性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依 賴家族式人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的 矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才 進(jìn)入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思 路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來 人員難以溶入團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。這樣，民營(yíng)企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第二：缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制 企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且 是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵(lì)，但不可以強(qiáng)迫。其特性決 定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵(lì)。影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對(duì)生存 和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。生存
的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識(shí)和重 用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在 民營(yíng)企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過于依賴組織中的管理 制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者 剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的 運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
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第三：缺少績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道 績(jī)效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成 果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。績(jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則, 即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個(gè)考核 對(duì)象進(jìn)行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致,更重要的是把改進(jìn)計(jì) 劃落實(shí)到書面, 以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技 巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。第四：對(duì)人力資本的投入和開發(fā)不夠 通常民營(yíng)企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。對(duì)民 營(yíng)企業(yè)而言，由于其相對(duì)弱勢(shì)的地位及其相對(duì)有限的資源，在人才市場(chǎng)上很難吸引到足 夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專 業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企 業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施 第一、建立公開透明的人才聘用機(jī)制 建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助 于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員 工在制度的保證下，對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。第二：健全個(gè)體激勵(lì)機(jī)制 新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派假定個(gè)體行為是完全理性的，即總是追求個(gè)人效用最大化。美國(guó)著 名的發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊賓斯坦建立的 x 效率理論卻認(rèn)為個(gè)體的努力程度，即對(duì)自身體力腦 力的運(yùn)用程度不僅取決于個(gè)體的努力選擇，而且與企業(yè)

業(yè)文化的外部影響具有很大的相關(guān) 性。但是就具體操作而言，對(duì)個(gè)體努力程度的監(jiān)督和測(cè)評(píng)的成本很高，必須對(duì)個(gè)體的行 為、決策進(jìn)行研究并設(shè)計(jì)一套合理的激勵(lì)機(jī)制才能盡可能大地發(fā)揮個(gè)體的努力程度。筆 者認(rèn)為有效的激勵(lì)機(jī)制如下： 以下討論都是建立在如下兩個(gè)假設(shè)前提的基礎(chǔ)上： 假設(shè) 1：個(gè)體對(duì)自己付出的成本和收入之間有一個(gè)預(yù)期，當(dāng)邊際成本等于邊際收入時(shí) 個(gè)人效用最大化。假設(shè) 2：個(gè)體的成本就是自我感知的體力腦力勞動(dòng)的耗費(fèi)。個(gè)體的收入主要包括兩 類：工資收入和由精神獎(jiǎng)勵(lì)折合的等值收入。1．.影響個(gè)體努力程度的內(nèi)部因素：（１）個(gè)體生存的需要： 主要的就是工資報(bào)酬，簡(jiǎn)單地用工資收入（Y1 表示）來衡量。

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用一個(gè)一次函數(shù)來表示： Y = K * L ? P
1

其中 L 表示個(gè)體勞動(dòng)（腦力+體力）（腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)在個(gè)體勞動(dòng)中所占的比例 在不同行業(yè)是不同，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)各行業(yè)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)二者的比例）。P（P>0）是一個(gè)常數(shù)，表示在個(gè)體不參加勞動(dòng)時(shí)，由社會(huì)保障部門提供的以維持其基本生 活的救助金；當(dāng)個(gè)體參加工作時(shí)，P 代表國(guó)家財(cái)政為個(gè)體支付的勞動(dòng)保障金。K 表示單位勞動(dòng)的收入（K ? 0），是一個(gè)需要稍后討論的變量。（2）個(gè)體發(fā)展的需要 員工具有個(gè)體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。民營(yíng)企業(yè)還應(yīng)該全面了解人才就 業(yè)的動(dòng)機(jī)和需要，認(rèn)識(shí)到激勵(lì)因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進(jìn)行相互溝通和 交流，對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎(jiǎng)勵(lì)，更加人性化地管理。科學(xué)地制定精神獎(jiǎng)勵(lì)（用Y2表示），不要以相同的方式激勵(lì)所有的員工,在擬定獎(jiǎng)勵(lì) 計(jì)劃前,先花時(shí)間了解員工間的需求差異并盡可能地根據(jù)個(gè)人情況分配不同的比例；尤為 重要的是, 要注重平時(shí)的點(diǎn)滴積累，決不能到關(guān)鍵時(shí)刻才想起兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。2．影響個(gè)體努力程度的外部因素 個(gè)體擇業(yè)時(shí)，在相同的工作條件下會(huì)注重對(duì)企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè) 在長(zhǎng)期的成長(zhǎng)過程中所激發(fā)和營(yíng)造出來的，被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和接受的價(jià)值取向，道 德規(guī)范，群體意識(shí)等。企業(yè)的文化的積極影響越大，個(gè)體的表現(xiàn)水平越高，越能受到他 人的認(rèn)可與尊敬，他在這個(gè)氛圍中得到的精神獎(jiǎng)勵(lì)就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的 建設(shè)欠缺，消極影響比較大，團(tuán)體協(xié)作的氛圍不好就會(huì)影響企業(yè)的效率。個(gè)人工作越努 力就會(huì)突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個(gè)人的專長(zhǎng)。我們把企業(yè)文化的影響當(dāng)作收入總和的組成部分，

所以收入總和：

Y = Y 1 +Y

2

+m

Y（其中，企業(yè)的文化氛圍好，社會(huì)認(rèn)可度高則 02

作氛圍很壓抑，社會(huì)輿論評(píng)價(jià)度低則-0.5
3

C ? ?

C * ?L ? L 0 ? ? C L
0 2 2 0

0

曲線經(jīng)過（0，0）和（L0，C0）兩點(diǎn)。其中 C0（C0 ? 0）表示在一個(gè)月內(nèi)個(gè)體工作付 出的最大成本。L0（L0 ? 0）表示個(gè)體所能提供的勞動(dòng)量的最大值，當(dāng) L>L0 時(shí)將會(huì)對(duì)人 的健康構(gòu)成威脅，L0，C0 都由個(gè)體的生理?xiàng)l件所限制，L0 和 C0 是既定的數(shù)值，且在個(gè) 體之間存在差異，在計(jì)算時(shí)采用不同年齡段的平均值。所以曲線的有效區(qū)間是（0，L0），當(dāng) L=0 時(shí)員工沒有為工作付出成本（C=0），這里所指的成本主要是指因?yàn)楣ぷ魉鶐淼?個(gè)體舒適程度的下降和休假的減少。C0/L0*L0 >0，決定了二次函數(shù)在有效區(qū)間內(nèi)單調(diào) 遞增，即隨著勞動(dòng)投入的增加所帶來的工人舒適程度和休假是減少的。4．個(gè)體的最優(yōu)勞動(dòng)投入（1）把 Y2 和 m 的取值看作是既定的常數(shù)時(shí)，分別對(duì) Y 和 C 求 關(guān)于 L 的一階導(dǎo)數(shù), 并令二者相等： MC=MR（根據(jù)假設(shè) 1，當(dāng)邊際成本等于邊際收人時(shí)個(gè)人效用最大化）

?2

C(L ?)? K L L
0 2 0 0
2

個(gè)體認(rèn)為選擇 L ? L 0 ?(K * L 0)/ 2 C 0 單位的勞動(dòng)是最優(yōu)的。影響個(gè)體對(duì)勞動(dòng)時(shí)間選擇的變量只有 K（單位勞動(dòng)的收入）。在其他條件不變時(shí)，K 值越大，同樣單位的勞動(dòng)所獲得的工資收入就越多。K 與兩方 面的條件相關(guān)：一方面是與企業(yè)的工作條件有關(guān)。在其他條件不變的情況下，工作條件 的改善可以提高單位勞動(dòng)的效率從而提高工資收入。工作條件的改變不僅包括新的設(shè)備 的采用，還包括新的管理方法和經(jīng)營(yíng)模式的革新。另一方面是與員工的學(xué)歷和技術(shù)能力 水平相關(guān)。在工作條件相同的情況下，技能水平和收入水平是正相關(guān)的。員工為提高工資收入，在就業(yè)時(shí)將選擇管理科學(xué)，工作條件完善的企業(yè)，并且注重 企業(yè)對(duì)職業(yè)培訓(xùn)的投入。所以企業(yè)要想吸引并留住人才，必須在工作環(huán)境和職業(yè)培訓(xùn)方 面加大投入，同時(shí)員工的技能水平的上升又提高了工作的效率，為企業(yè)的發(fā)展做出更多 的貢獻(xiàn)。個(gè)體的收入除了工資收入以外，精神獎(jiǎng)勵(lì)也是有價(jià)值的，因?yàn)樗瑯咏o個(gè)體帶來了 某種程度的效用。在管理上可以通過提高單位勞動(dòng)的工資收入和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方 法，提高個(gè)體的收入和努力水平。
4

（2）把 m 看作常數(shù)，把精神激勵(lì) Y2 看作是總的收入的一個(gè)比例時(shí)，即 Y2=t Y，此

時(shí) Y = Y 1 +Y 2 + m

Y 可以寫做：
2

Y=Y
L

?
0

1

? tY ? mtY

其中：00，其他變量取值范圍不變。個(gè)體最優(yōu)的勞動(dòng)投入：
L ? K *

L

2 0

2 C 0(1 ? t ? mt)

由上式可以看出，t 與 L 呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。非工資收入占總收入的比例越大，個(gè)體達(dá) 到相同的收入水平付出的勞動(dòng)就越少。在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)該注意非工資收入在總收入 中所占的比重，以免影響員工的工作積極性和努力程度。第三：完善績(jī)效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道。在建立了激勵(lì)機(jī)制之后，必須完善績(jī)效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰?？?jī)效考核可分兩步進(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本 的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級(jí)的評(píng)定。并為每位員工建立 績(jī)效記錄，作為晉升、獎(jiǎng)懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程 中，經(jīng)常會(huì)遇到各種需要特殊方法解決的問題。而企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任老任怨的員工，更重要的是在關(guān)鍵時(shí)刻，能夠做出精確判斷，幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu) 秀人才。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對(duì)優(yōu)秀員工個(gè)人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才 的依據(jù)，同時(shí)也可以建立應(yīng)急信息的備案，遇到相似的問題會(huì)有一個(gè)參考的標(biāo)準(zhǔn)。將以 上詳細(xì)的記載及時(shí)反饋給員工和提供給相關(guān)管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為 企業(yè)的生存發(fā)展服務(wù)，更能節(jié)約企業(yè)的人才搜尋成本。第四：加強(qiáng)對(duì)人力資本的投入和開發(fā) 民營(yíng)企業(yè)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中自然成長(zhǎng)起來的，很多企業(yè)都充分意識(shí)到企業(yè)現(xiàn)在和 將來需要員工所掌握的技能，重視對(duì)員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果優(yōu)先選擇企 業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體 系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績(jī)效考核 機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn) 人才和科目。因材施教才能事半功倍。總之，民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)不是一帆風(fēng)順的,要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展,必須注 重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮提升 民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以人為本的人才意識(shí)，才能留住 人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。

5

第三篇：人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制

人力資本的激勵(lì)機(jī)制

摘要：在現(xiàn)代化社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發(fā)人力資本的巨大潛能，也成為管理學(xué)中最熱點(diǎn)的問題之一，本文首先闡述了激勵(lì)理論的基本概念，然后通過對(duì)人力資本特點(diǎn)的研究分析，提出了人力資本激勵(lì)機(jī)制的三大范疇，以及激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)作應(yīng)當(dāng)考慮的一些問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)激勵(lì)權(quán)位激勵(lì)文化激勵(lì) 人力資本

正文：

激勵(lì)，一直是是管理學(xué)中的重要內(nèi)容與研究熱點(diǎn)，尤其是在今天科技快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，人力資本作為企業(yè)、組織最為重要的的競(jìng)爭(zhēng)因素之一，怎樣的激勵(lì)機(jī)制能夠有效地激發(fā)人力資本的潛力，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是管理者們頭疼的問題，是專家學(xué)者們重點(diǎn)研究的對(duì)象，也是本文的中心內(nèi)容。人力資本的激勵(lì)，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動(dòng)者受到教育、培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識(shí)和技能的積累。由于這種知識(shí)與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業(yè)資本，但是相對(duì)于物質(zhì)、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當(dāng)今后工業(yè)時(shí)期和知識(shí)經(jīng)濟(jì)年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因?yàn)樽鳛椤盎钯Y本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動(dòng)性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性等重要特征，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場(chǎng)應(yīng)變能力。因此，建立有效地激勵(lì)機(jī)制，對(duì)激發(fā)人力資本潛能，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展意義重大。

2、激勵(lì)機(jī)制的概念與內(nèi)容

2.1激勵(lì)機(jī)制相關(guān)概念

激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。

激勵(lì)機(jī)制，也稱激勵(lì)制度，就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容：

激勵(lì)機(jī)制中起著關(guān)鍵性作用的因素有激勵(lì)時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向，這四個(gè)方面在實(shí)施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵(lì)制度的成效。

2.2.1激勵(lì)時(shí)機(jī)

激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無足輕重；遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。

根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。

2.2.2激勵(lì)頻率

激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)情況、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等等。

2.2.3激勵(lì)程度

激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)

和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵(lì)方向

激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本上得到滿足時(shí)，應(yīng)該調(diào)整激勵(lì)方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。比如對(duì)一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對(duì)他所取得的成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)，使他從中得到更大的鼓勵(lì)。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵，對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)激勵(lì)方向以及激勵(lì)的具體方式方法的不同，本文將激勵(lì)劃分為如下三類激勵(lì)機(jī)制：

3.1、確立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制

1998年11月在里昂舉行的八國(guó)(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟(jì)管理研究會(huì)議上，專家們達(dá)成一個(gè)共識(shí)：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵(lì)仍是一種重要手段。

以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，重點(diǎn)在于改善薪酬福利制度使其具有激勵(lì)功能?？蓮乃膫€(gè)方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報(bào)酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，如華為集團(tuán)所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報(bào)； 四是員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃是借鑒于國(guó)外，它針對(duì)不同的對(duì)象設(shè)計(jì)不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統(tǒng)一，建立利益金手銬，從而達(dá)到激勵(lì)目的。

3.2、以權(quán)力與地位為中心的激勵(lì)制度

權(quán)位激勵(lì)，指的是重視員工個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)高層次的激勵(lì)。

重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)體制，是人力資本的必要投資，實(shí)現(xiàn)的是長(zhǎng)期激勵(lì)。

更高的職位、更大的權(quán)利也就意味著更重的責(zé)任，員工有了晉升發(fā)展的期望，就能夠主動(dòng)激發(fā)潛能，促使自己學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，掌握更好的技能，爭(zhēng)取做出更優(yōu)秀的成績(jī)。

自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的重要因素，尤其是知識(shí)型員工，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵(lì)。

3.3、以精神文化為中心的激勵(lì)機(jī)制

有錢了、有權(quán)了，精神上的追求與滿足也是激勵(lì)員工的另一個(gè)重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺(tái)，往往在激勵(lì)人才成長(zhǎng)等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

因?yàn)?，良好的企業(yè)文化一方面要能夠體現(xiàn)對(duì)員工人格的真正尊重，一個(gè)人除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實(shí)以人為本，以雇員為公司最為重要的資產(chǎn)，給予信賴，尊重，和參與與工作有關(guān)的決策的權(quán)利，他們會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。另一方面，能促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，營(yíng)造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作共存，共同進(jìn)步。

4、激勵(lì)機(jī)制運(yùn)作中應(yīng)注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實(shí)際情況，并且堅(jiān)定實(shí)施的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用，運(yùn)作的過程如何，是一個(gè)制度最終成效的關(guān)鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業(yè)的實(shí)際情況，包括企業(yè)所屬的行業(yè)，發(fā)展程度，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，戰(zhàn)略目標(biāo)等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學(xué)識(shí)，價(jià)值觀等，不能生搬硬套別的企業(yè)的成功做法，比如說華為的狼文化激勵(lì)制度，他對(duì)科技開發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)可能適用，但是對(duì)于服務(wù)行業(yè)就不是那么合適。一定要將激勵(lì)機(jī)制四因素相結(jié)合，才能運(yùn)作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵(lì)機(jī)制所應(yīng)遵循的基礎(chǔ)原則，更是運(yùn)作中應(yīng)服從的核心理念，一個(gè)制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認(rèn)同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，只有建立公正的執(zhí)行程序，公平的競(jìng)爭(zhēng)體制，每個(gè)人都能確定自己是被平等的對(duì)待的，在分配公平，機(jī)遇均等，付出與回報(bào)度量可期，員工才會(huì)把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。

綜上所述，人力資本的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作過程，包括了激勵(lì)時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向四個(gè)方面的內(nèi)容，要發(fā)掘人力資本的巨大潛能，只有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，遵循原則，才能達(dá)到目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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[8]楊善林著、《企業(yè)管理學(xué)》、高等教育出版社、2009

[9]康小明著、《人力資本、社會(huì)資本與職業(yè)發(fā)展成就》、北京大學(xué)出版社、2009

[10]付泳，郭龍著、《人力資本的理論問題論析》、中國(guó)文史出版社、2005

第四篇：淺論人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制

關(guān)鍵詞： 人力資源 人力資源管理 激勵(lì) 激勵(lì)機(jī)制 中國(guó)論文職稱論文

摘要：文章首先結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況對(duì)我國(guó)不同時(shí)期激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了研究，在不同的時(shí)期激勵(lì)機(jī)制都有其重要性，然后分別對(duì)激勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制包含的內(nèi)容、激勵(lì)機(jī)制國(guó)內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵(lì)機(jī)制存在的問題進(jìn)行了分析說明，針對(duì)這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對(duì)人的需求進(jìn)行了分析，最后提出了一些改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源管理；激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到了進(jìn)一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場(chǎng)空間。但是我們必須清醒地看到，與國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化相伴隨的是更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及對(duì)企業(yè)、政府包括個(gè)人所提出的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

一、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制包含的內(nèi)容

所謂激勵(lì)機(jī)制，就是在管理活動(dòng)中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)來啟動(dòng)人的內(nèi)在動(dòng)力，促使每一個(gè)人、每一個(gè)單位，迅速、有效地去追求目標(biāo)而建立的一系列有機(jī)結(jié)合的管理方式。激勵(lì)機(jī)制利用的好，就可以團(tuán)結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵(lì)一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意義。行為學(xué)家一般認(rèn)為，所有人類行為都具有一定的動(dòng)機(jī)性，也就是說，不存在無目標(biāo)導(dǎo)向的人類行為。所謂激勵(lì)就是指一個(gè)有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。一個(gè)激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因?yàn)?，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵(lì)的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會(huì)反饋到下一個(gè)激勵(lì)循環(huán)過程中去。

二、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，在國(guó)際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個(gè)國(guó)家的第一資源，而對(duì)于中國(guó)來說，人力資源更是具有非同尋常的價(jià)值和作用。國(guó)內(nèi)和國(guó)際上的很多人都承認(rèn)，作為個(gè)體的中國(guó)人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國(guó)人在國(guó)外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機(jī)制。

美國(guó)在人力資源管理中的一個(gè)特殊點(diǎn)是對(duì)經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)的最大優(yōu)點(diǎn)是將企業(yè)價(jià)值作為經(jīng)營(yíng)者個(gè)人收入的一個(gè)變量，從而作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了所有制與經(jīng)營(yíng)者利益的一致性。

日本在采用股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)更注重精神激勵(lì)。日本是儒家思想運(yùn)用最廣泛的國(guó)家，根據(jù)自己的特點(diǎn)日本企業(yè)通過各種精神激勵(lì)的方法來不斷強(qiáng)化企業(yè)員工的集體意識(shí)和共同的價(jià)值觀念。

韓國(guó)在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國(guó)人更注重物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工

資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。

在中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對(duì)上司的“忠誠(chéng)度”遠(yuǎn)重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)對(duì)上司的“忠誠(chéng)”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠(chéng)度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識(shí)上與企業(yè)價(jià)值觀和政策等保持一致，在行動(dòng)上盡其所能為企業(yè)作貢獻(xiàn)，時(shí)刻維護(hù)企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升。企業(yè)中對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)則的約束，形成另一種激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

以前企業(yè)對(duì)人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對(duì)生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）懷疑下級(jí)的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級(jí)干不好，便不斷干預(yù)下級(jí)的工作。下級(jí)被看作是“經(jīng)濟(jì)人”，沒有自主權(quán)，都是被動(dòng)的工作，久而久之，就會(huì)養(yǎng)成依賴心理，因?yàn)闆]有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對(duì)企業(yè)來說恐怕是最大的浪費(fèi)。

（四）缺少績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績(jī)效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。

績(jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書面，以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。

（五）對(duì)人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

四、針對(duì)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問題應(yīng)該采取的措施

（一）以人為本，建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性。企必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

（二）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且一定要考慮到個(gè)體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重；而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。

（三）充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會(huì)因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級(jí)可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級(jí)，使下級(jí)盡快成長(zhǎng)。同時(shí)上級(jí)也有時(shí)間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

（四）完善績(jī)效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵(lì)機(jī)制之后，必須完善績(jī)效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰?？?jī)效考核可分兩步進(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級(jí)的評(píng)定。并為每位員工建立績(jī)效記錄，作為晉升、獎(jiǎng)懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程中，經(jīng)常會(huì)遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對(duì)優(yōu)秀員工個(gè)人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時(shí)也可以建立應(yīng)急信息的備案。

（五）加強(qiáng)對(duì)人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動(dòng)者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，需要的層次會(huì)隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，提高自身的含金量，以求在未來的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地?；诖耍环矫嬉獙⑴嘤?xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長(zhǎng)，則是對(duì)他們最大的激勵(lì)。

企業(yè)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中自然成長(zhǎng)起來的，很多企業(yè)都充分意識(shí)到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對(duì)員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工

去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績(jī)效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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第五篇：淺析人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制

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淺析人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制

作者：孫玉琴

來源：《職業(yè)·下旬》2010年第09期

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素,而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容,一定程度上決定著企業(yè)的興衰。

一、我國(guó)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1.過多依賴傳統(tǒng)式管理,缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

隨著企業(yè)的發(fā)展,過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾,從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi),直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對(duì)生存和發(fā)展的需要;外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

3.懷疑下級(jí)的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級(jí)干不好,便不斷干預(yù)下級(jí)的工作。下級(jí)被看作是“經(jīng)濟(jì)人”,沒有自主權(quán),都是被動(dòng)地工作,久而久之,就會(huì)養(yǎng)成依賴心理,因?yàn)闆]有授予自主權(quán),下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,導(dǎo)致工作效率低下,這對(duì)企業(yè)來說恐怕是最大的浪費(fèi)。

4.缺少績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績(jī)效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果,激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。

5.對(duì)人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀,存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。

二、針對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題應(yīng)采取的措施

1.以人為本,建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制

首先要建立一套公平、行之有效的管理制度,在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持;其次要和考核制度結(jié)合起來,激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度上要體現(xiàn)科學(xué)性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的變化制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制,讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障,才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系,不僅能留住人才,更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí),加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理,更好地為企業(yè)服務(wù)。

2.充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是提高員工工作的積極性。影響員工積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度,而且一定要考慮到個(gè)體差異。例如在年齡方面的差異:一般20～30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng),對(duì)工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重;而31～45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對(duì)而言比較穩(wěn)定;有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;管理人員和一般員工之間的需求也有不同。

3.充分授權(quán),權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力,不干預(yù)下屬的具體做法,下屬才能大展拳腳,不會(huì)因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力,更重要的是通過授權(quán)上級(jí)可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級(jí),使下級(jí)盡快成長(zhǎng)。同時(shí)上級(jí)也有時(shí)間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

4.完善績(jī)效考核機(jī)制,建立快速反饋渠道

在建立了激勵(lì)機(jī)制之后,必須完善績(jī)效考核機(jī)制與之相配套,才能使二者相得益彰。

5.加強(qiáng)對(duì)人力資本的投入和開發(fā)

在物質(zhì)利益基本滿足的今天,大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì),提高自身的含金量,以求在未來的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地?；诖?一方面要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)職工積極向上的一種必要手段。另一方面,要根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。

總之,管理是科學(xué),更是藝術(shù),人力資源管理是管理人的藝術(shù),是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì),根據(jù)實(shí)際情況,綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制,把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

(作者單位:青海鹽湖工業(yè)集團(tuán)采礦服務(wù)分公司)