第一篇：管理心理學(xué)實(shí)際生活中的管理案例

實(shí)際生活中的管理案例

大學(xué)里有許多的管理案例，在擔(dān)任班級團(tuán)支書的過程中我真正體會(huì)到了管理的重要性。在開展團(tuán)日活動(dòng)之前，我們幾個(gè)班委就在一起談?wù)摶顒?dòng)的主題以及活動(dòng)的細(xì)節(jié)問題，雖說大學(xué)里面的活動(dòng)沒有商業(yè)上的宣傳活動(dòng)那么大型，也沒有那么商業(yè)化和盈利化，但畢竟大學(xué)里能力的鍛煉就是建立在開展各種各樣的活動(dòng)基礎(chǔ)之上的。我們展開了激烈的討論，最后確定了活動(dòng)主題以及活動(dòng)細(xì)節(jié)、目的、預(yù)算。接下來就是寫策劃，把該要落實(shí)的東寫下來，同時(shí)我們也征求了其他同學(xué)的意見，畢竟活動(dòng)是要大家一起參與的。我們還制定了活動(dòng)的具體時(shí)間，感覺和管理上的甘特圖有些像。

到了活動(dòng)的開展了，我們充分發(fā)揮了班委的作用，也充分調(diào)動(dòng)了同學(xué)們的積極性，剛開始組織活動(dòng)的時(shí)候同學(xué)們還是放不開手的感覺，看我們班委都干的那么起勁，都積極參與了進(jìn)來。具體分配任務(wù)的時(shí)候我們也根據(jù)同學(xué)們的特長安排，平時(shí)特活潑的同學(xué)挑起了大梁，活動(dòng)開展的夜很順利。在大家的積極參與和配合之下，我們的活動(dòng)很成功，獲得了“院十佳團(tuán)日活動(dòng)”之一。

通過管理心理學(xué)這們課程我想學(xué)到：

1.怎么才能實(shí)現(xiàn)更有效率的管理，心理學(xué)能不能給一個(gè)很好的方向?

2.心理學(xué)是怎樣和管理學(xué)相結(jié)合的，有什么科學(xué)和藝術(shù)性？

3.在心理學(xué)上有哪些方法能夠促進(jìn)管理更好進(jìn)行？

4.掌握最基本管理心理學(xué)的知識，能夠應(yīng)用到實(shí)際的管理工作中。

學(xué)院：通信學(xué)院

班級：0120803

學(xué)號：08020311

姓名：王仁會(huì)

第二篇：管理心理學(xué)案例

四、Fs有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長離開，自己創(chuàng)業(yè)后，整個(gè)形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗(yàn)的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計(jì)件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時(shí)間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個(gè)月的工資老板會(huì)壓著不發(fā)；老板準(zhǔn)備放棄這家企業(yè)等等。

而這時(shí)公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個(gè)100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認(rèn)為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會(huì)走向正常。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個(gè)月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個(gè)省份，或者以前在同一家公司工作過。

試以非正式群體理論分析上述情況并總結(jié)該老總管理中的失誤。

答案：

所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對公司的正式群體來說的一種群體和團(tuán)體.文中所描繪的離開的員工,可以說是非正式群體.他們的特點(diǎn)應(yīng)該是:

1、這種群體成員的共同活動(dòng)比較協(xié)調(diào)。

二、這種群體的成員結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對地固定下來.這種群體中的成員之間的交往是以同一個(gè)地方來的,或者以前在同一家公司為主，群體的內(nèi)在凝聚力來自成員的心理而非條文，他們內(nèi)部的規(guī)范行為準(zhǔn)則也是心理上的一種默契，而非條款。

2、非正式群體的核心人物是自然產(chǎn)生的。這種非正式群體的“領(lǐng)袖”在成員中的威望較高，有著較強(qiáng)的威懾力與協(xié)調(diào)群體成員關(guān)系的能力。

3、這種非正式群體的破壞活動(dòng)具有集體性，一般不表現(xiàn)為單個(gè)成員與公司上司進(jìn)行對抗，而是以群體形式與對整個(gè)公司的基礎(chǔ)進(jìn)行松動(dòng)，故而破壞力特別強(qiáng)，后果特別嚴(yán)重。

4、老板在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用,非正式群體開始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多數(shù)人都有了一種共有的思維模式和擔(dān)憂,出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象是很正常的.讓員工留下的辦法不應(yīng)該是靠錢,而是靠公司集體的力量.讓人內(nèi)化的離不開公司,而不是給他們外在的原因.外在原因往往是群體極化的一個(gè)借口.

第三篇：管理心理學(xué)案例分析

No.1當(dāng)核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業(yè)人員正常流動(dòng)有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會(huì)對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機(jī)管理的意識，沒有作好相應(yīng)的對策。

當(dāng)COO突然提出辭職，我認(rèn)為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機(jī)：

1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場人員危機(jī)中，應(yīng)該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實(shí)上，在危機(jī)中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態(tài)度，這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出種信息，員工就會(huì)對此猜測企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機(jī)中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會(huì)加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

高層管理者在危機(jī)中要保持穩(wěn)定，并不是說管理者對危機(jī)事件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機(jī)時(shí)期的格外關(guān)注和對員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒有發(fā)生，若無其事，不僅不會(huì)減輕員工的惶恐感，還會(huì)更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會(huì)覺得管理者沒有人情味，對企業(yè)失去更多信心。管理者在危機(jī)中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時(shí)給予更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。這時(shí)，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時(shí)間和自己的員工在一起，而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進(jìn)度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對危機(jī)中的焦點(diǎn)人物——COO并沒有表現(xiàn)出想和他進(jìn)行面談的意向，對潛在的接替者——負(fù)責(zé)運(yùn)營事務(wù)的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時(shí)，也沒有表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奈繂柤瓣P(guān)注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細(xì)微之處，注意員工的要求

當(dāng)核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時(shí)深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當(dāng)成這件事情的主角，進(jìn)一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強(qiáng)人才繼任規(guī)劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強(qiáng)核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對未來，或者對企業(yè)的信心和希望經(jīng)過多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強(qiáng)知識管理

加強(qiáng)知識管理就是不斷將人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識，當(dāng)人才離開企業(yè)時(shí)，將會(huì)留下他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識，當(dāng)COO離開企業(yè)時(shí)也帶走了他的知識和經(jīng)驗(yàn)，MBT必然會(huì)覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發(fā)展問題，我認(rèn)為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領(lǐng)導(dǎo)者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監(jiān)給領(lǐng)導(dǎo)者傳遞了一些可能是錯(cuò)誤的信息，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層可能會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。

2、對管理層核心人員的激勵(lì)方式不適合，不應(yīng)采用對普通員工的獎(jiǎng)金式的激勵(lì)方式，可以考慮多種有效的激勵(lì)放松，比如股權(quán)激勵(lì)的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應(yīng)該采取面談的方式

4、培養(yǎng)多些后備人才。

5、企業(yè)文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎(jiǎng)罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經(jīng)理，李?yuàn)櫫嵩诎l(fā)現(xiàn)員工對外兼職后，與技術(shù)部、人力資源部二位經(jīng)理協(xié)商解決辦法，這并沒有錯(cuò)，然而，她帶著很強(qiáng)的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個(gè)錯(cuò)誤。她應(yīng)該果斷地將這件事交給她的人力資源部經(jīng)理去處理，再采取相應(yīng)措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實(shí)際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長這種行為。李?yuàn)櫫釕?yīng)該明白，在許多專業(yè)性服務(wù)行業(yè)特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司，員工兼職已經(jīng)是很普遍的事，問題在于小呂等三個(gè)員工的做法是否已經(jīng)越過了公司所能容忍的界限而已。對小呂等這種情況，關(guān)鍵在于如何給他們?nèi)艘粋€(gè)明確的公司立場，以形成明確的員工行為導(dǎo)向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。我們分析一下員工在外兼職的動(dòng)機(jī)。從心理學(xué)上說，員工出外兼職不外乎有二個(gè)動(dòng)機(jī)。一是金錢，如果現(xiàn)有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會(huì)想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動(dòng)機(jī)謂之“限制動(dòng)機(jī)”。另一個(gè)是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)等。謂之“工作差異動(dòng)機(jī)”。在本案中，小呂實(shí)際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現(xiàn)有收入無法解決其需求時(shí)，自然會(huì)尋求掙錢的機(jī)會(huì)。可以說，這是許多兼職者的原始動(dòng)機(jī)。李?yuàn)櫫岷鲆暳诉@一動(dòng)機(jī)的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態(tài)。其次，小呂的兼職行為應(yīng)該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產(chǎn)品開發(fā)組夜以繼日地投入開發(fā)中時(shí)，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會(huì)影響他們在第二天的工作。從這個(gè)角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產(chǎn)品開發(fā)中，他們一定會(huì)做得更好。第三，小呂仍屬于一個(gè)敬業(yè)的員工，他能將兼職過程中的所學(xué)及時(shí)應(yīng)用到本職工作中，其員工忠誠仍是無可非議的。李?yuàn)櫫嵋矝]有正視這一點(diǎn)的事實(shí)。然而，李?yuàn)櫫嶙鞒隽巳绱恕澳：钡奶幚?。她的這種處理方式有可能導(dǎo)致：

一、挫傷員工的敬業(yè)精神。作為開發(fā)組成員，小呂等三個(gè)已經(jīng)盡責(zé)盡職并加班加點(diǎn)地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵(lì)，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導(dǎo)致這幾位員工對公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長兼職行為。員工的付出沒有得到相應(yīng)回報(bào)時(shí)，其兼職的“限制動(dòng)機(jī)”在實(shí)際上就得到了某種程度上的鼓勵(lì)。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強(qiáng)的員工。而如果公司對其加班行為予以一定的肯定并對其晉職加薪，他的心理一定會(huì)得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動(dòng)機(jī)。

三、形成錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。沒有一個(gè)經(jīng)理會(huì)容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實(shí)際上也不可能行得通。公司既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的存在并且不是少數(shù)，而對骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認(rèn)為公司對這一行為是容忍的，從而滋生錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。實(shí)際上，李?yuàn)櫫釕?yīng)對小呂等人按原計(jì)劃作出晉職加薪的同時(shí)，對其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對兼職行為是不允許的，但對其工作業(yè)績還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李?yuàn)櫫釕?yīng)該好好反思一下公司的績效評估與激勵(lì)機(jī)制。一邊是多個(gè)部門經(jīng)理反映這幾個(gè)員工在超負(fù)荷工作，實(shí)際是他們有很多精力與時(shí)間是在外兼職而且做得很出色。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？經(jīng)理們大多仍在依靠表面的現(xiàn)象和模棱兩可的自我評估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長達(dá)幾個(gè)月的加班加點(diǎn)工作，公司卻漠視這一事實(shí)的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優(yōu)秀員工在外兼職也就順勢而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵(lì)機(jī)制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵(lì)機(jī)制

2、激勵(lì)的力度是否足夠

3、可能激勵(lì)制度是缺失的4、可采取不點(diǎn)名地通報(bào)批評方式，逐步建立完善的管理機(jī)制。No.3項(xiàng)目管理實(shí)施的困惑 現(xiàn)狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現(xiàn)了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)問題

順德PLD的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，即每個(gè)崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項(xiàng)目經(jīng)理的橫向上司是順德PLD的總經(jīng)理，縱向上司是PLD中國區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)。但是，由于該項(xiàng)目地處順德，順德PLD總經(jīng)理應(yīng)該多管一點(diǎn)?？墒?，事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理是向中國區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)。另外似乎順德PLD的運(yùn)營總監(jiān)對此事十分著急，但是從組織結(jié)構(gòu)圖來看，他和項(xiàng)目經(jīng)理是平級的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷造成了職責(zé)不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項(xiàng)目組存在嚴(yán)重的溝通問題，主要有以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目組廖經(jīng)理與運(yùn)營總監(jiān)的溝通問題；廖經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的順利完成 項(xiàng)目運(yùn)作問題

案例顯示，在項(xiàng)目的各個(gè)階段，都存在一些運(yùn)作問題。主要有：前期立項(xiàng)調(diào)查不夠，致使工期一拖再拖；行動(dòng)計(jì)劃的制定與執(zhí)行有問題，預(yù)算一加再加；公關(guān)問題沒有足夠重視，與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系欠佳就是一個(gè)明證。問題的根源

順德PLD的項(xiàng)目管理產(chǎn)生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點(diǎn)： 組織的人力資源管理政策和實(shí)施有較嚴(yán)重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到戰(zhàn)略性的高度，例如：其它的部門均為總監(jiān)，而HR部門的只是經(jīng)理；其它的部門次一級都是經(jīng)理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結(jié)構(gòu)，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目組廖經(jīng)理與其它各位經(jīng)理之間的矛盾。此外，公司的培訓(xùn)也存在問題，如項(xiàng)目管理技能、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)、溝通技能、如何授權(quán)、企業(yè)文化等等方面的培訓(xùn)嚴(yán)重

不足。

廖經(jīng)理的管理技能不能適應(yīng)工作的需要

從案例分析，可知項(xiàng)目組的廖經(jīng)理缺乏以下管理技能： 計(jì)劃技能：如預(yù)算一再變動(dòng)；

溝通技能：如和協(xié)作的經(jīng)理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵(lì)技能：如對骨干工程師的心理需求不了解，可能導(dǎo)致他們“跳槽”；

授權(quán)技能：如不信任下屬，大權(quán)小權(quán)全部獨(dú)攬，結(jié)果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權(quán)利； 公關(guān)技能：如與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系較差。解決途徑

順德PLD的項(xiàng)目組問題如果不解決，可能會(huì)使這個(gè)項(xiàng)目最終失敗。解決問題可以從兩個(gè)層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進(jìn)一步了解存在的問題；

2）向運(yùn)營總監(jiān)匯報(bào)，并希望運(yùn)營總監(jiān)再向上反映情況；

3）與廖經(jīng)理進(jìn)一步溝通，婉轉(zhuǎn)地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，使項(xiàng)目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統(tǒng)；

ii.健全項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作和計(jì)劃程序 iii.培訓(xùn)廖經(jīng)理的管理技能；

iv.與廖經(jīng)理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經(jīng)理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結(jié)構(gòu)（P340）

分析思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置要與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織規(guī)模、員工能力相匹配才能促進(jìn)組織運(yùn)作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革否則必然影響經(jīng)營業(yè)績，這是一般規(guī)律。依此思路從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)找準(zhǔn)問題的關(guān)鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點(diǎn)：

1． 賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡單的職能型結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是專業(yè)分工明確但橫向溝通協(xié)調(diào)存在一定障礙。由于規(guī)模小、人員精干，運(yùn)作良好，但高層主管重視技術(shù)卻管理意識不強(qiáng)埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項(xiàng)目難以開展。在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、人員增加的情況下，現(xiàn)行的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因?yàn)閺拈_發(fā)客戶、簽訂合同到軟件設(shè)計(jì)，再到采購設(shè)備、安裝調(diào)試、售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散在多個(gè)職能部門中，部門之間的權(quán)責(zé)界限不明，相互抱怨導(dǎo)致運(yùn)作效率低下。

3．通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)拉開收入差距、調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據(jù)資歷劃分等級確定報(bào)酬的方法弊大于利，半年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強(qiáng)化工作業(yè)績的考核，將薪酬收入與實(shí)際績效和對組織發(fā)展的貢獻(xiàn)掛鉤，才能在留住人才的同時(shí)促進(jìn)組織績效的增長。2 是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門之間的權(quán)責(zé)界限。

4．下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標(biāo)客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個(gè)部門，采購部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。

5．由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門組合人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行業(yè)績考核，分配獎(jiǎng)金。員工的基本薪酬保證達(dá)到同行業(yè)平均水平或略高，收入差距主要依照項(xiàng)目多少和項(xiàng)目完成情況的獎(jiǎng)金差額拉開。

6． 第二步，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況在矩陣式基礎(chǔ)上進(jìn)一步改為事業(yè)部制，依主要目標(biāo)客戶設(shè)置事業(yè)部，將客戶服務(wù)與技術(shù)支持整合到事業(yè)部內(nèi)，給予各事業(yè)部經(jīng)理更大的經(jīng)營自主權(quán)，公司層只保留研發(fā)部與行政部、增加資金部提供服務(wù)（參見圖 1）。

7． 隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標(biāo)，缺少對全局的把握和不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)往往使整體績效下降，需要及時(shí)變革組織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵(lì)方法。

第四篇：管理心理學(xué)案例分析

槍打出頭鳥

如果一棵樹在樹林中長得過于高大，必定是風(fēng)先摧折的對象；如果一個(gè)土堆高過岸頭，流水必定會(huì)將它推平。同樣，一個(gè)行為出眾的人，必然會(huì)遭到許多世俗之人的誹謗。俗語中的“槍打出頭鳥”說的就是這個(gè)道理。

上述這種行為現(xiàn)象其實(shí)是人類忌妒情感的一種表現(xiàn)，它在當(dāng)今社會(huì)普遍存在。心理學(xué)上認(rèn)為，忌妒情感從人與人之間的競爭關(guān)系中孕育，其根源在于占有欲沒有得到滿足。在面對“人好我差，人有我無”這樣的現(xiàn)象時(shí)，潛意識中便希望占有他人的東西。當(dāng)無法占有時(shí)，便去破壞他人的東西，力圖使他人和自己一樣。忌妒他人的人常有挫折感和忿忿不平的情緒，這種情緒很容易互相感染，所以他們常常抱團(tuán)去對付那些優(yōu)秀的人?！澳拘阌诹?，風(fēng)必摧之”就是這個(gè)原因。由忌妒而產(chǎn)生的造謠中傷、孤立他人的種種行為都屬于消極行為，對人有害，于己無益。

忌妒者應(yīng)該改變自己的思維方式和不良行為。同時(shí)作為被忌妒者，我們應(yīng)該做到以理性的方式應(yīng)對忌妒者的攻擊行為。最佳的應(yīng)對是我們努力做得更好，拉大與忌妒者的距離。如此下來，別人的忌妒就轉(zhuǎn)化成為對我們的欽佩。從心理學(xué)的角度來看，如果我們被人忌妒，說明我們做得還不夠好。所以，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)別人在忌妒自己時(shí)，我們一方面應(yīng)當(dāng)高興，因?yàn)檫@證明自己很出色；另一方面，別忘記更加努力提高自己。記得保持謙遜的舉止，這對那些見不得你好的人，也有一定的安慰作用。

扶不扶

案例：2011年9月2日，武漢市88歲的李大爺，在離家不遠(yuǎn)的菜場口迎面摔倒后，無人敢扶他，1小時(shí)后，老人因鼻血堵塞呼吸道窒息死亡。

自從南京彭宇案發(fā)生以后，相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，國人看到摔倒老人都不敢主動(dòng)上前去伸一下援助之手，大家都害怕被老人訛詐。當(dāng)助人為樂的傳統(tǒng)美德到了這樣尷尬的地步，到了必須要事前拍照或答應(yīng)不會(huì)訛詐做鋪墊的時(shí)候，還有幾個(gè)人愿意出頭救人呢。

旁觀者在這些事件中拒絕提供幫助的行為，值得我們國人進(jìn)行深刻的思考。除了害怕被訛詐以外，從社會(huì)心理學(xué)角度分析，有以下三種解釋：

一、社會(huì)抑制作用：社會(huì)上每個(gè)人對所發(fā)生的的事情都有著一定的看法并采取相應(yīng)的行動(dòng)。但當(dāng)有他人在場時(shí)，個(gè)體在行動(dòng)前就會(huì)更加小心地評估個(gè)人行為并和他人進(jìn)行比較，以防出現(xiàn)尷尬難堪的局面。比較結(jié)果當(dāng)他人都不采取行動(dòng)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對個(gè)體利他行為的社會(huì)抑制作用。

二、從眾心理：一個(gè)人不僅會(huì)以他人看法來評估某一情境，而且在行為舉止方面也傾向于模仿他人行動(dòng)。這種情況在特殊情況下更為突出。個(gè)體在面對老人摔倒的情況下，即使意識到有責(zé)任上前幫助，但若別人沒有行動(dòng)的話，個(gè)體往往會(huì)遵從大家一致的表現(xiàn)。

三、責(zé)任擴(kuò)散：在緊急情況下，當(dāng)有他人在場時(shí)，個(gè)體不去救助受難者的社會(huì)代價(jià)會(huì)減少。見死不救產(chǎn)生的罪惡感、羞恥感、責(zé)任會(huì)擴(kuò)散到其他人身上，個(gè)體責(zé)任會(huì)相對減少。隨著幫助人的責(zé)任被擴(kuò)散到每個(gè)旁觀者身上，每個(gè)人都減少了幫助的責(zé)任，就容易造成等待別人去幫助或互相推諉的情況。

第五篇：管理心理學(xué)案例分析

管理心理學(xué)案例分析

企業(yè)管理主要包括對人員、物資、資金的管理，所謂“人難管、管人難”，對人的管理是最難的一部分，員工是企業(yè)的核心，管理好員工對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用。目前，人才流失、員工離職是眾多企業(yè)面臨的嚴(yán)峻問題，人才的缺乏使企業(yè)在發(fā)展壯大的道路中舉步維艱，而員工鐘情于離職、跳槽往往是對工作不滿意，企業(yè)無法滿足他們的需求。每個(gè)企業(yè)都渴望擁有一支“我不怕累、我肯干”的忠實(shí)的員工隊(duì)伍，但是要做到使每個(gè)員工都忠實(shí)于自己的工作崗位，并心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的熱情、力量，并非每個(gè)企業(yè)都能做好。在沃爾瑪企業(yè)中很少出現(xiàn)員工離職的問題，無論高管層還是低層員工都會(huì)忠誠地堅(jiān)守自己的崗位，他們都心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展賣力地工作，對員工的人性化管理是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵。如果讓員工忠誠于企業(yè)，為企業(yè)賣力工作？為解決人才流失問題，各個(gè)企業(yè)應(yīng)該從沃爾瑪?shù)膯T工管理中尋找答案。

在沃爾瑪?shù)膬?nèi)部很少有等級森嚴(yán)的氛圍，公司不把員工當(dāng)做“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工的溝通放在首要位置，實(shí)現(xiàn)“走動(dòng)式管理”，管理者、領(lǐng)導(dǎo)人與員工直接交流，員工可以隨時(shí)隨地發(fā)表自己的意見，高層人員不定期對各個(gè)商店進(jìn)行視察，并與員工保持溝通，重視員工的想法，給有潛力的員工提供施展才能的機(jī)會(huì)。沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。公司的員工的工牌上都印著“我們的員工與眾不同”的口號，讓員工在工作中感到自豪，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片，各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評或者是處罰，做得好會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好會(huì)受到委婉的勸告。公司有公平的收入分配機(jī)制，員工的收入與銷售業(yè)績直接掛鉤，工作出色者還有獎(jiǎng)金和股權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。

堅(jiān)持以人為本是沃爾瑪?shù)墓芾碓瓌t之一，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，而是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵，其對員工的管理充分體現(xiàn)了“尊重個(gè)人”的特色企業(yè)文化。上下級的開放式溝通使得管理者更好的了解員工的需要，深入了解到公司發(fā)展、管理等方方面面存在的細(xì)小問題，同時(shí)提高了員工的素質(zhì)、對公司的了解和關(guān)心程度，充分發(fā)掘員工的潛能，員工的問題能得到及時(shí)的解決，讓他們時(shí)時(shí)感到被尊重、理解、關(guān)懷。公司內(nèi)部沒有等級之分，讓員工意識到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，從而能全心全意投入工作，為公司也為自己帶來更大利益。沃爾瑪高度贊揚(yáng)先進(jìn)員工，體貼關(guān)懷老員工，本著尊重的態(tài)度對待做錯(cuò)事的員工等讓員工們在工作中感受溫暖、自豪，時(shí)刻能保持工作的積極性，同時(shí)與業(yè)績掛鉤的收入分配制度又能使員工摒棄懈怠的工作態(tài)度，保持工作的熱情度。

從沃爾瑪公司人性化的員工管理中，我們可以看出企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于其內(nèi)部形成一股凝聚力，讓管理者與員工融為一體共同為企業(yè)盡心竭力。維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人查理德說過“如果你擁有了快樂的、充分激勵(lì)的員工，你很可能就會(huì)擁有快樂的顧客。”企業(yè)能成功地吸引員工、讓員工忠誠地賣力工作，首先要讓員工對其工作感到滿意，對公司產(chǎn)生認(rèn)同感，在工作中感受到快樂，其中尊重是最基本的需要，交流、溝通是工作中不可或缺的部分，有效的激勵(lì)機(jī)制使員工時(shí)刻保持工作熱情度和積極性，團(tuán)結(jié)、平等、向上、和諧的工作環(huán)境是員工的向往。重視每一位員工，在公司內(nèi)部的和諧氛圍中讓員工感受到公司是一個(gè)大家庭，自己是其中的重要一員，因此能很好地把員工團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，心甘情愿為公司這個(gè)大家庭貢獻(xiàn)自己的一份光、一份熱。