第一篇：電廠企業(yè)全面預(yù)算管理方法

電力企業(yè)全面預(yù)算管理

淺議

執(zhí)筆人：王國良

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一個管理工具，能夠做到明確整個公司、部門、科室班組乃至基層員工的預(yù)算目標(biāo)，起到調(diào)動全體員工的工作積極主動性，加強(qiáng)內(nèi)部控 制，提高管理效率，提升企業(yè)競爭的作用。全面預(yù)算管理沒有一個能夠被借鑒的統(tǒng)一模式，其實施必須考慮不同行業(yè)的特征和企業(yè)管理文化的特點，因勢利導(dǎo)逐步深 入。本文就在電力企業(yè)實施全面預(yù)算管理的一些咨詢經(jīng)驗，來談?wù)勗陔娏ζ髽I(yè)開展全面預(yù)算管理的一些體會。本文重點是與大家共同商討在電力企業(yè)內(nèi)，全面預(yù)算管 理如何尋找到適合的切入點，從而幫助電力企業(yè)更有效的提升管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

電力企業(yè)屬于資本密集型、知識密集型、設(shè)備密集型、管理密集型的連續(xù)生產(chǎn)流程性企業(yè)。與其他行業(yè)相比，電力行業(yè)的銷售模式、生產(chǎn)運(yùn)行、維護(hù)維修、安全環(huán)保等方面都受大量國家與行業(yè)法規(guī)的直接監(jiān)管。這些特征都決定了電力企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行方式與大規(guī)模制造生產(chǎn)型企業(yè)有著本質(zhì)不同。

首先電力企業(yè)的產(chǎn)能、成本結(jié)構(gòu)不是從投產(chǎn)運(yùn)行后才確定，而是在電廠招投標(biāo)、廠址選擇、工程設(shè)計、籌集資金、設(shè)備采購、施工建設(shè)階段已經(jīng)基本確定。

其次電力企業(yè)雖然屬于高度計劃性的單位，但是實際生產(chǎn)運(yùn)行更注重對生產(chǎn)的實時監(jiān)控和調(diào)節(jié)，生產(chǎn)一線員工對于生產(chǎn)過程具有絕對的控制權(quán)。評價一線員工的工作 業(yè)績時，不能通過實際運(yùn)行結(jié)果與預(yù)算計劃值進(jìn)行簡單對比來判斷生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量。就目前我國電力企業(yè)管理水平來看，對于一線班組業(yè)績的評價，往往是通過評價不 同班組之間經(jīng)濟(jì)技術(shù)小指標(biāo)比較來衡量。再次電力企業(yè)是連續(xù)生產(chǎn)的流程性企業(yè)，不同專業(yè)、崗位對于最終的生產(chǎn)結(jié)果影響程度很難確切衡量，團(tuán)隊建設(shè)（目前在我國電力企業(yè)被稱為“班組建設(shè)”）在電力企業(yè)中起著不可忽略的作用。

最后電力效益企業(yè)受燃料價格波動，電力市場需求不確定因素影響，使得利潤目標(biāo)往往難以準(zhǔn)確預(yù)計。

正因為電力行業(yè)具有上述的特征，使得許多電力企業(yè)公司級的關(guān)鍵指標(biāo)（包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)）無法直接進(jìn)行分解，落實到基層的部門和員工。在制造企業(yè)中 成本倒推法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等有效的成本管理工具，在電力企業(yè)的主要生產(chǎn)部門無法得到成功實施。電力企業(yè)對于全面預(yù)算的重要性缺乏認(rèn)同感。本文認(rèn)為全面預(yù)算管 理在我國電力企業(yè)中所面臨的困境，是由于電力企業(yè)對于全面預(yù)算管理的錯誤認(rèn)識所導(dǎo)致。目前電力企業(yè)的預(yù)算管理模式沿襲了大批量生產(chǎn)的制造行業(yè)預(yù)算管理模 式，過多的將電力企業(yè)的預(yù)算管理局限于靜態(tài)的財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算變?yōu)楝F(xiàn)有生產(chǎn)管理水平下財務(wù)資源的爭奪。

那么全面預(yù)算管理在電力企業(yè)成功實施的突破點究竟在哪里？如何在電力企業(yè)中有效實施全面預(yù)算管理，本文從以下方面闡述看法。

一、收入（在電力企業(yè)中可以直接表述為售電量）的提高對于電力企業(yè)提升盈利能力的作用最為顯著，但是從可控性角度出發(fā)，本文認(rèn)為為了確保電力企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)從降低整個企業(yè)綜合成本的角度來思考如何開展全面預(yù)算管理才是可行的。因 為電力企業(yè)收入提升的保證取決于設(shè)備容量和設(shè)備可靠性水平提高，同時也不可忽略電力企業(yè)在當(dāng)?shù)仉娏κ袌錾系挠绊懩芰?。目前電力銷售規(guī)則依舊是行政控制型，非市場因素占據(jù)統(tǒng)治地位，電力企業(yè)額外售電量的獲得往往是通過一些潛規(guī)則來實現(xiàn)的。對售電量指標(biāo)年初可以確定一個當(dāng)年的預(yù)算考核指標(biāo)，但在實際考核時，本 文認(rèn)為應(yīng)參考當(dāng)?shù)仉娏κ袌鰧嶋H需求情況和電廠售電量在當(dāng)?shù)厥袌鲋兴急壤?，才能對?dāng)年的實際售電量作出比較客觀的評價。

二、針對電力企業(yè)特點，本文建議實施全面預(yù)算管理前，應(yīng)先建立一套能反映電力企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行狀態(tài)的指標(biāo)體系。有 了這樣一套指標(biāo)體系后，就可以全方位展示電力企業(yè)基本狀況，同時也可以通過這套指標(biāo)體系與其他電力企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)尋找差距。對于一直強(qiáng)調(diào)平穩(wěn)運(yùn)行的電力企 業(yè)，只有先找到差距才能突破現(xiàn)有管理理念的束縛，預(yù)算管理的目標(biāo)、計劃、執(zhí)行監(jiān)控、評價與不斷提高改進(jìn)的理念才能在電力企業(yè)中找到立足點。對于對標(biāo)企業(yè)的 選取，本文建議可以選擇國內(nèi)具有相同或類似機(jī)組、自動化水平相近的企業(yè)，而非國際先進(jìn)發(fā)電企業(yè)。這樣對標(biāo)的結(jié)果才能對電力企業(yè)就更具現(xiàn)實性，也更容易發(fā)現(xiàn) 電力企業(yè)問題所在。

公 司層面的指標(biāo)體系建立應(yīng)該以電力企業(yè)的戰(zhàn)略為出發(fā)點，但是對于單個電力企業(yè)往往無法提出一個真正意義上的戰(zhàn)略定位。因此本文建議這套指標(biāo)可以是從關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)出發(fā)或從利益相關(guān)者角度出發(fā)來建立。以下羅列了一些電力企業(yè)公司級評價指標(biāo)：供電（發(fā)電）標(biāo)準(zhǔn)煤耗率；廠用電率；售電量；機(jī)組可靠性指標(biāo)；安全生產(chǎn)指 標(biāo)；利潤總額；銷售利潤率；產(chǎn)品單位成本；資產(chǎn)負(fù)債率等。對于上述所列非財務(wù)類經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，可以直接作為電廠級考核指標(biāo)。同時這些廠級生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)可以 進(jìn)一步分解到各機(jī)組，作為以機(jī)組為單元的考核指標(biāo)。

三、建立了電力企業(yè)整體評價指標(biāo)后，就可以對這些指標(biāo)進(jìn)行分解，并進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算編制工作，這一階段同時也是將各項預(yù)算目標(biāo)分解落實到具體職能單元的過程。

對于管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、制造費(fèi)用中的日常費(fèi)用項目，其分解、編制、落實責(zé)任的過程與一般企業(yè)沒有差異。

對 于生產(chǎn)性指標(biāo)（包括生產(chǎn)成本）的分解與落實則要區(qū)分對待。因為有些生產(chǎn)類預(yù)算指標(biāo)是無法進(jìn)行數(shù)量化分解落實到各崗位，例如煤耗、廠用電率、等效可用系數(shù)（小時）。當(dāng)這些公司層面的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為班組層面的生產(chǎn)小指標(biāo)時，由于目前大多數(shù)電廠的現(xiàn)代化水平局限，使得這二套指標(biāo)之間不存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)函數(shù)關(guān) 系。運(yùn)行小指標(biāo)的選取與確定，與各電廠的技術(shù)水平、設(shè)備性能、管理者素質(zhì)等因素息息相關(guān)，不存在一個標(biāo)準(zhǔn)的電廠小指標(biāo)體系。其 他一些生產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)，例如維修、維護(hù)、更新改造費(fèi)用雖可量化分解，但具體發(fā)生時需要在成本和質(zhì)量間進(jìn)行舍取，對這些預(yù)算指標(biāo)可以有一個歷史平均值作為比較 基礎(chǔ)，但不能簡單確定一個數(shù)值，然后要求相關(guān)人員進(jìn)行強(qiáng)行控制執(zhí)行。本文認(rèn)為更有效的方式是在分析維護(hù)維修費(fèi)用支出時，應(yīng)結(jié)合設(shè)備完好率指標(biāo)、安全指標(biāo)、維修返工率等情況，注重維修計劃的合理性，對維修執(zhí)行過程進(jìn)行有效監(jiān)控，對維修結(jié)果進(jìn)行及時反饋和分析。對于技改項目則應(yīng)該注重投資回報估算，而非僅僅要 求預(yù)算數(shù)值的準(zhǔn)確率。根據(jù)本文咨詢經(jīng)驗，全面預(yù)算管理往往是從財務(wù)入手，但是要持續(xù)的開展和深入，必須得到技術(shù)管理部門的大力支持，在全面預(yù)算開展之初首 先是讓電力企業(yè)技術(shù)管理人員明白全面預(yù)算管理的意義，這需要反復(fù)的溝通和宣傳培訓(xùn)。只有技術(shù)管理人員認(rèn)同了全面預(yù)算管理的意義，調(diào)動了他們的積極性，全面 預(yù)算管理才能在企業(yè)中真正開花結(jié)果。

四、由于電廠以安全生產(chǎn)作為其核心，因此財務(wù)對于生產(chǎn)的精細(xì)化核算的程度相對較低。對 于咨詢公司而言財務(wù)預(yù)算審批流程和成本核算還是有相當(dāng)?shù)墓ぷ骺勺?。從?jié)約成本的角度來分析，對于一個處于長期平穩(wěn)運(yùn)行的電力企業(yè)，財務(wù)審批控制和成本核算 制度對于成本的節(jié)約并不能起到立竿見影的作用。但是完整的這些內(nèi)控制度可以預(yù)防不應(yīng)有的浪費(fèi)發(fā)生，同時可以量化成本責(zé)任人的成本金額，事實上對成本發(fā)生控 制起到了威懾和監(jiān)督的作用。

五、在電力企業(yè)中往往被認(rèn)為是不可改變的成本現(xiàn)狀，但確實存在可以節(jié)約的潛力。全面預(yù)算管理在確定預(yù)算目標(biāo)，明確工作重點，改善企業(yè)績效水平的時候應(yīng)特別關(guān)注一下幾方面：

1、提高資產(chǎn)利用效率：

（1）通過靈活的融資手段降低財務(wù)成本支出。電力企業(yè)的一個特征就是高負(fù)債，大宗采購現(xiàn)金支出和銷售收入現(xiàn)金收入往往會存在時間上脫節(jié)。因此充分利用電力企業(yè)在金融機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商的信譽(yù)，可以采取靈活的融資手段延遲現(xiàn)金流出，降低財務(wù)費(fèi)用。

（2）盤活現(xiàn)有非生產(chǎn)型資產(chǎn)。對于電力企業(yè)由于地理位置或者是歷史遺留問題，往往會

存在企業(yè)辦社會或者存在與主業(yè)不相關(guān)的投資。因此有必要進(jìn)行主輔分離，并將有限的資源收回，集中精力發(fā)展主業(yè)。

（3）建立一套嚴(yán)格的大額項目投資管理流程。許多電力企業(yè)每年都從收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好這些資金，對于企業(yè)長期發(fā)展有著重要的意義。

* 發(fā)電企業(yè)應(yīng)制定全公司范圍的投資優(yōu)化戰(zhàn)略，建立起一套與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的投資項目篩選標(biāo)準(zhǔn)來對各個資本項目進(jìn)行優(yōu)先排序。

* 對于單個投資優(yōu)先項目，發(fā)電企業(yè)應(yīng)通過系統(tǒng)的方法在項目的成本、效益和時間上發(fā)掘改進(jìn)機(jī)會，盡量減少資金投入。

* 對于選定并完成設(shè)計的方案，抓好項目的實施是資本項目管理的又一關(guān)鍵步驟。要做好這一步，應(yīng)在實施前制定好職責(zé)明確、時間節(jié)點清晰的實施計劃，重視包括業(yè)績評估在內(nèi)的流程監(jiān)控，并盡可能培養(yǎng)一職多能的人才以使實施隊伍精煉強(qiáng)干。

* 發(fā)電企業(yè)還應(yīng)定期對投資項目的業(yè)績進(jìn)行回顧、評估以及時總結(jié)經(jīng)驗、糾正偏差，并通過對責(zé)任相關(guān)的人員的嘉獎和懲罰激發(fā)管理人員對資本管理的重視，達(dá)到不斷改進(jìn)資本管理的目的。

2、加強(qiáng)燃料管理，減少運(yùn)輸儲存損耗

對于火電企業(yè)而言，燃料是最大的一項現(xiàn)金成本，尤其是目前燃料成本高漲，其他所有成本所占比重不斷下降時，優(yōu)化燃料管理的重要性也就不言自明了。

* 降低運(yùn)輸損耗。運(yùn)輸損耗可以通過與供應(yīng)商、運(yùn)輸商簽訂協(xié)議返還一定的獎勵方式來減少運(yùn)輸損失。

* 減少卸貨損耗。要求加強(qiáng)卸貨的控制和監(jiān)督檢查。

* 減少存儲損耗。加強(qiáng)電廠內(nèi)部計量和改善存儲保管條件。

* 對于燃料品質(zhì)進(jìn)行控制，可以通過優(yōu)質(zhì)煤和低成本煤的靈活切換或混合達(dá)到對電力市場和燃料市場商機(jī)的最佳平衡，從而使得利潤最大化。

3、非燃料采購采購管理

非燃料采購主要是生產(chǎn)材料、設(shè)備的購買。降低這部分成本可以從內(nèi)部和外部二方面入手：

從 電廠內(nèi)部角度來分析，許多電廠都備有龐大的備品備件庫。這些存貨量合理性的解釋來源于行業(yè)頒布的非強(qiáng)制性規(guī)范。但是在將這些存貨分類后，就可以發(fā)現(xiàn)這些備 品備件具有以下一些特征。大量市場上可以立即獲得的通用設(shè)備或材料有著相當(dāng)大的庫存；雙機(jī)備份的設(shè)備有大量的備用件；一些特殊設(shè)備裝置在電廠所屬的整個集 團(tuán)或同類型電廠都備有相同的備份量。在對存貨進(jìn)行這種粗略的分析后，僅從定性角度就可以基本估計出存貨是否過多。

從 外部角度來分析，發(fā)電企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，通過擴(kuò)大招標(biāo)范圍引入競爭機(jī)制，對供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的篩選和定期評估，并對其實行透明的、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的獎 懲制度，從而在降低交易成本的同時保證交貨速度和產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到所需要求。另一方面，發(fā)電企業(yè)還可以靈活利用采購數(shù)量、供貨付款方式與供應(yīng)商簽訂最有力的合 同條款，從而達(dá)到降低交易成本的目的。比如，發(fā)電企業(yè)可以將多個電廠的采購量集中起來，通過采購量的優(yōu)勢贏得優(yōu)惠的合同價格和良好的服務(wù)；或者要求供應(yīng)商 快速響應(yīng)能力；甚至可以要求供貨商在企業(yè)內(nèi)先行預(yù)留一定量的貨物，待實際使用后再結(jié)算。

4、提高維護(hù)效能和效率；減少直接維護(hù)成本（如維護(hù)所需配件、資金、人力）；降低停工帶來的間接損失。

優(yōu)化維護(hù)的目的是為了減少故障給發(fā)電企業(yè)帶來的損失，而這種損失是多重的。首先，故障導(dǎo)致增加了直接維修成本和維修勞動力成本。其次，故障導(dǎo)致了更大的間接停工損失。停工所帶來的間接損失只需通過簡單的計算，就可以清楚的量化收益的潛在減少。

目前降低維護(hù)成本的一個可行方法是在電廠內(nèi)保留部分日常維修項目，其他維修則進(jìn)行

外包。這樣數(shù)個電廠可以充分利用一只專業(yè)化維修隊伍，來達(dá)到降低維護(hù)人工成本的目的。以上是本文對于電力企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理的一些經(jīng)驗介紹。

第二篇：商業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理方法

一、導(dǎo)語

預(yù)算是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟(jì)活動的一種計劃，是公司經(jīng)營決策目標(biāo)的貨幣表現(xiàn)。也是一種機(jī)制，即內(nèi)部控制機(jī)制。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩部分。全面預(yù)算 是全員預(yù)算、全方位的預(yù)算，必須全員參加，要人人頭上有指標(biāo)，個個肩上有任務(wù)；要每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預(yù)算控制，必須橫向到邊，縱向到底。而不僅僅是一個部門特別是財務(wù)部門和財務(wù)人員的事情。

企業(yè)處于不同的時期，其預(yù)算的導(dǎo)向也是不一樣的。作為一個成長型的公司，應(yīng)該以銷售收入和利潤為導(dǎo)向編制預(yù)算，它對于圍繞市場、提高效益開展工作具有較大的促進(jìn)作用。本文所述是以一個成長型企業(yè)為例的。下面就全面預(yù)算管理的一些實務(wù)性問題進(jìn)行探討，以求教于各位同仁。

二、預(yù)算組織

科學(xué)的預(yù)算管理組織，是全面預(yù)算管理得以順利實施的保障。

全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議出資者各所屬單位的預(yù)算草案。在集團(tuán)公司里，該委員會由董事長的直接領(lǐng)導(dǎo)，主任由董事長兼任，副主任由有關(guān)董事、集團(tuán)總裁、總會計師兼任，委員包括各所屬分、子公司的總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人。下設(shè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理，由總會計師兼任預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長。

預(yù)算管理委員會及預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)：

1、審議有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定和政策；

2、根據(jù)決策委員會下達(dá)的經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃，預(yù)測、制定并審議通過集團(tuán)及其所屬公司的預(yù)算控制目標(biāo)；

3、審議通過預(yù)算編制的方針、程序、方法；

4、匯總集團(tuán)的整體預(yù)算方案、編制集團(tuán)秘書處的預(yù)算審查所屬各公司的預(yù)算草案，并就必要的修正提出意見與建議；

5、在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對各單位發(fā)生的分歧、矛盾或問題進(jìn)行協(xié)調(diào)、調(diào)解和仲裁；

6、將經(jīng)審議通過的預(yù)算呈董事長審批，董事長審批后下達(dá)執(zhí)行；

7、接受預(yù)算追加方案的審查和審批；

8、接受預(yù)算分析報告，并提出預(yù)算工作改進(jìn)的意見與建議。

全面預(yù)算管理辦公室是各分、子公司的預(yù)算管理組織，它直接對預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)并報告工作。辦公室主任由各分、子公司總經(jīng)理兼任，副主任由財務(wù)部門負(fù)責(zé)人兼任，成員由各子公司、部門負(fù)責(zé)人組成。日常工作由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。其職責(zé)如下：

１、制定本公司預(yù)算管理的有關(guān)制度、規(guī)定和政策，并報經(jīng)預(yù)算管理委員會審批；

２、指導(dǎo)本公司各部門編制預(yù)算方案；

３、對本公司各部門編制的預(yù)算草案進(jìn)行審查、評價、協(xié)調(diào)和平衡，并提出具體的指導(dǎo)意見；

４、對經(jīng)批準(zhǔn)的本公司各部門的預(yù)算方案進(jìn)行匯總，并編制本公司的總預(yù)算，上報預(yù)算管理委員會；

５、監(jiān)督本公司預(yù)算的執(zhí)行。對本公司各單位預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行事中和事后的監(jiān)督檢查；

６、審查追加預(yù)算的合理性，并報預(yù)算管理委員會審批；

７、負(fù)責(zé)本公司各部門預(yù)算沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)、仲裁、評判；

８、對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，分析各層次的預(yù)算分析報告，寫出匯總的預(yù)算分析報告，報預(yù)算管理委員會。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，是分、子公司各部門設(shè)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，組長由單位負(fù)責(zé)人兼任，具體負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的編制、實施、控制、監(jiān)督、分析、總結(jié)、考核等。

三、預(yù)算體系

預(yù)算體系是若干有機(jī)聯(lián)系的預(yù)算指標(biāo)（項目）群體，就商業(yè)企業(yè)而言，它具體包括：（1）銷售預(yù)算、（2）商品采購（成本）預(yù)算、（3）銷售成本預(yù)算、（4）銷售毛利預(yù)算、（5）期末庫存預(yù)算、（6）應(yīng)付賬款預(yù)算、（7）費(fèi)用預(yù)算、（8）現(xiàn)金收入預(yù)算、（9）現(xiàn)金支出預(yù)算、（10）資本預(yù)算（11）現(xiàn)金（流量）收支總預(yù)算、（12）預(yù)計損益表、（13）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。費(fèi)用預(yù)算應(yīng)分別按固定費(fèi)用和變動費(fèi)用編制。其中固定費(fèi)用和變動費(fèi)用又分現(xiàn)金費(fèi)用和非現(xiàn)金費(fèi)用。根據(jù)本文研究依據(jù)的公司管理需要，分別設(shè)置經(jīng)營費(fèi)用、物流費(fèi)用、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用，集團(tuán)在編制費(fèi)用預(yù)算時要注意董事會費(fèi)用和集團(tuán)各部門、總會計師費(fèi)用的編制（分、子公司不得設(shè)置其他費(fèi)用）。預(yù)算管理體系流程圖如下：

四、預(yù)算管理原則和程序

預(yù)算管理原則

1、樹立全局觀念，搞好綜合平衡；

2、先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、合理；

3、量入為出；

4、輕重緩急，精打細(xì)算。

一般的預(yù)算管理程序

1、在科學(xué)、充分的預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，由預(yù)算管理委員會制定出明確、切實、可行的集團(tuán)預(yù)算總體方針，具體包括經(jīng)營方針、總體目標(biāo)、細(xì)分目標(biāo)、有關(guān)政策、保證措施等，并下達(dá)到各預(yù)算單位；

2、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室，根據(jù)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，組織各所屬預(yù)算單位編制各自的預(yù)算草案；

3、各分、子公司的預(yù)算草案編制完畢后，首先由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審核、平衡、修訂、匯總，并報預(yù)算管理委員會進(jìn)行審議。對重大錯誤，各級預(yù)算管理組織應(yīng)提出具體意見，返回各相關(guān)預(yù)算編制單位進(jìn)行修改；

4、預(yù)算管理委員會將經(jīng)審議后的預(yù)算草案報決策委員會研究，最后確定通過；

5、預(yù)算經(jīng)決策委員會審查通過后，由董事長簽發(fā)，預(yù)算管理委員會下發(fā)各預(yù)算單位組織實施。

變更預(yù)算的程序

１、各單位的負(fù)責(zé)人和財務(wù)人員按規(guī)定的格式向預(yù)算管理辦公室提出追加和追減預(yù)算的申請；

２、預(yù)算管理辦公室對預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進(jìn)行審核，如不符合要求，或不予通過或返回重新修訂；

３、經(jīng)預(yù)算管理辦公室審核通過后要報預(yù)算理領(lǐng)導(dǎo)小組審查，并報預(yù)算管理委員會審議通過。

五、預(yù)算編制

預(yù)算編制是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算管理的實質(zhì)就是事前謀算。因此編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行及其結(jié)果。

預(yù)算編制方法。就本文依據(jù)的公司看，應(yīng)該采用滾動預(yù)算編制方法。第一次編制預(yù)算，應(yīng)細(xì)編初始月份的預(yù)算，以后每月細(xì)化下月預(yù)算，并增加一個月的預(yù)算，使預(yù)算月份永

遠(yuǎn)保持12個月。

銷售預(yù)算的編制。銷售預(yù)算的編制，應(yīng)當(dāng)由公司管理者牽頭，市場營銷、財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人參加，根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)和公司的實際定出自己的主要預(yù)算目標(biāo)，由市場營銷部門擬定具體方案，財務(wù)部門負(fù)責(zé)平衡調(diào)整。

一、銷售預(yù)算編制的主要依據(jù)：

（一）集團(tuán)公司下達(dá)的銷售任務(wù)與計劃；

（二）近幾個月公司的銷售情況，包括區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價等；

（三）上年同期銷售情況，包括銷售區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價等；

（四）最近市場預(yù)測情況；

（五）公司的銷售政策和策略（如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等）；

（六）集團(tuán)公司的銷售策略和要求（具體內(nèi)容同上）；

（七）商品或勞務(wù)總體的價格變化情況；

（八）公司外部環(huán)境的變化，如不同的季節(jié)、競爭對手的變化、供求關(guān)系平衡的破壞、政府部門對打擊盜版的力度和決心、整個行業(yè)的發(fā)展波動乃至國際社會對國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)的態(tài)度、壓力和趨勢都是不可忽視的重要因素；

（九）營銷隊伍的素質(zhì)及穩(wěn)定性等；

（十）其它影響因素。

（十一）應(yīng)按商品或勞務(wù)的類別分別填列。能明細(xì)到具體商品或勞務(wù)的，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化。

二、預(yù)算月份的銷售量不得低于上年同期和全年平均水平。

三、根據(jù)集團(tuán)確認(rèn)的定價方法和適應(yīng)市場的價格決策方法確定每種（類）商品或勞務(wù)的價格。

商品銷售成本及銷售毛利預(yù)算的編制。應(yīng)由財務(wù)部門會同采購、市場、計算機(jī)等部門共同編制。先由財務(wù)、采購、計算機(jī)部門提供每類商品的平均銷售成本，然后由參與各方依據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。要求按大類將商品的銷售成本及銷售毛利逐項編制出來。能明細(xì)到具體商品和勞務(wù)的，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化。

編制商品銷售成本及商品銷售毛利預(yù)算的基本依據(jù)和要求：

（一）以銷售預(yù)算為依據(jù)；

（二）以集團(tuán)下達(dá)的毛利指標(biāo)為依據(jù)；

（三）銷售成本、毛利應(yīng)以近期的成本、毛利水平為參考依據(jù)，要求毛利水平應(yīng)高于集團(tuán)平均水平；

（四）要按出版社以及每個出版社每個類別商品的成本、毛利逐一進(jìn)行分析。

商品采購與期末庫存預(yù)算的編制。

一、商品采購預(yù)算編制的主要依據(jù)：

（一）商品銷售預(yù)算；

（二）商品的期初、預(yù)計期末存量（數(shù)量、金額）；

（三）規(guī)定的庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)（率），以此確定公司的最低或最高存貨量；

（四）定貨人員的素質(zhì)；

（五）其他因素。

二、采購及庫存商品的單位價格以編制預(yù)算時的市場采購價格和現(xiàn)有庫存的結(jié)果為基礎(chǔ)（即以最后一批進(jìn)貨價為依據(jù)），預(yù)測下月市場情況，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整后確定。其計算公式為：編制預(yù)算期末某類商品的市場價－、＋預(yù)算月份價格預(yù)計變動額。

三、預(yù)計采購量＝預(yù)計銷售量＋預(yù)計期末存量－期初存量。具體到每種商品的計算其公式為：某種商品的預(yù)計采購量＝該種商品的預(yù)銷量+該商品預(yù)計期末存量－期初存量。然后

逐項加總，可編程計算。某種（類）商品的預(yù)計期末存量＝該種（類）商品的最高存儲量－（當(dāng)月天數(shù)－平均周轉(zhuǎn)天數(shù)）＊日銷售量。

四、編制時間與其他預(yù)算同步進(jìn)行。

五、可每10天根據(jù)銷售量、采購量和存貨量對預(yù)算進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)偏差應(yīng)及時對預(yù)算執(zhí)行行為進(jìn)行適當(dāng)控制調(diào)整。一般不得調(diào)整預(yù)算，若確需調(diào)整必須按規(guī)定的程序進(jìn)行審批，否則，一律不得調(diào)整。

六、商品期末庫存預(yù)算應(yīng)根據(jù)本條第三款中的公式進(jìn)行測算、編制。

七、此兩個預(yù)算由市場和配送部門編制，財務(wù)部門協(xié)助。

費(fèi)用預(yù)算的編制。根據(jù)不文研究公司的情況，預(yù)算費(fèi)用應(yīng)該包括經(jīng)營費(fèi)用、物流費(fèi)用、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用四大部分。經(jīng)營費(fèi)用包括銷售人員的工資、提成、福利費(fèi)、廣告促銷費(fèi)用、辦公費(fèi)用、汽車燃修費(fèi) 等；物流費(fèi)用包括物流人員的工資、福利費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、電話費(fèi)（包括座機(jī)與手機(jī)費(fèi)）、招待費(fèi)（總部）、出入庫單據(jù)打印費(fèi)、制碼、貼標(biāo)、封塑封箱等入出庫上架等商品整理包裝費(fèi)、信息制作發(fā)行費(fèi)用、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、低值易耗品、微機(jī)費(fèi)用、折舊費(fèi)、汽車燃修費(fèi)等；管理費(fèi)用包括管理人員的工資、福利費(fèi)、車輛燃修費(fèi)、水電費(fèi)、招待費(fèi)（包括禮品、禮金和贈品）、辦公費(fèi)、低值易耗品攤銷、折舊費(fèi)、微機(jī)費(fèi)用、租賃費(fèi)、修理費(fèi)、勞保費(fèi)、遞延資產(chǎn)攤銷等；財務(wù)費(fèi)用包括利息凈值、銀行手續(xù)費(fèi)等。上述費(fèi)用又進(jìn)一步劃分為固定費(fèi)用和變動費(fèi)用兩類，對固定費(fèi)用實行定額控制，對變動費(fèi)用實行與銷售額掛鉤的辦法進(jìn)行控制。

對于費(fèi)用預(yù)算要在分析研究各項預(yù)算支出的必要性和可能性的基礎(chǔ)上，來確定其開支數(shù)額的大小。具體可分三個層次：

1.要求各單位、各部門根據(jù)本企業(yè)預(yù)算期間的總目標(biāo)和各單位的具體目標(biāo)，以零為基礎(chǔ)，詳細(xì)討論預(yù)算期內(nèi)需要發(fā)生哪些費(fèi)用，各項費(fèi)用數(shù)額多少，未來效果如何；

2.將各部門提出的費(fèi)用項目分為兩類：必須全額保證的費(fèi)用和可適當(dāng)增減的費(fèi)用；對于可適當(dāng)增減的費(fèi)用項目進(jìn)行成本效益分析，將所費(fèi)與所得對比，在權(quán)衡每項工作輕重緩急基礎(chǔ)上，分成若干層次，排出先后順序；

3.按上一步驟所定的費(fèi)用開支層次和順序，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)可動用的資金來源，分配資金，落實預(yù)算。

各項費(fèi)用預(yù)算由各公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點指定牽頭部門,分別組織相關(guān)單位編制，并直接向公司預(yù)算管理辦公室提供。如：工資性支出由人事部門牽頭等。

現(xiàn)金預(yù)算的編制。本預(yù)算所稱的現(xiàn)金是指庫存現(xiàn)金、銀行存款?，F(xiàn)金預(yù)算應(yīng)逐月、逐旬編制。

一、收入預(yù)算。包括營業(yè)收入和其他現(xiàn)金收入。

1、營業(yè)收入，應(yīng)根據(jù)“銷售預(yù)算編制方法”編制的銷售預(yù)算中的可收現(xiàn)數(shù)編制。

2、其他現(xiàn)金收入，包括租賃收入、押金收入、商標(biāo)使用費(fèi)收入、加盟費(fèi)收入、罰款、代制的統(tǒng)一物品收入、廢舊物資收入和其他相關(guān)收入，應(yīng)根據(jù)上年同期數(shù)和本年平均數(shù)及相關(guān)預(yù)測予以確定。

二、支出預(yù)算。

1、資本支出。主要是固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的購置和長期投資的發(fā)生。應(yīng)根據(jù)工程預(yù)算和對外投資計劃等確定。這類預(yù)算一般由集團(tuán)有關(guān)部門制定。

2、商品采購支出：應(yīng)根據(jù)“商品采購預(yù)算”和應(yīng)付賬款預(yù)算編制。月度商品采購支付現(xiàn)金額＝預(yù)算月度商品預(yù)算采購額＊付款率。

3、費(fèi)用現(xiàn)金支出《集團(tuán)貨幣資金管理規(guī)定》及經(jīng)出資者財務(wù)批準(zhǔn)的各公司現(xiàn)金管理制度。

4、其他支出：指營業(yè)外現(xiàn)金支出、股息、紅利，以及上述費(fèi)用預(yù)算不能包含的稅收支出、福利費(fèi)、教育基金支出，應(yīng)根據(jù)有關(guān)原始的相關(guān)資料進(jìn)行預(yù)測、確定。

三、籌資過程中的現(xiàn)金收支。

1、借入的資金，應(yīng)根據(jù)籌資計劃，分門別類地填列，要分清不同借款渠道，即是銀行借入，還是發(fā)行債券，員工集資或是其他籌資方式等應(yīng)分別說明列示；

2、歸還借款。根據(jù)借款期限確定；

3、支付利息，屬財務(wù)費(fèi)用，根據(jù)貸款金額和銀行收息時間確定。

四、集團(tuán)資金的調(diào)度。根據(jù)《集團(tuán)貨幣資金管理規(guī)定》規(guī)定的時間填制。

預(yù)計利潤表的編制。

一、預(yù)計損益表的編制依據(jù)主要有：

（一）銷售預(yù)算；

（二）費(fèi)用預(yù)算；

（三）商品銷售成本與毛利預(yù)算；

（四）上年同期及本年平均營業(yè)外收支額（收支應(yīng)分別預(yù)計）；預(yù)計本期所得稅繳納因素；

（五）其它預(yù)計因素等。

二、編制時，應(yīng)根據(jù)損益表中有關(guān)項目的勾稽關(guān)系進(jìn)行編制。

三、預(yù)計利潤表的基本模式與正常損益表相同。

預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的格式同普通資產(chǎn)負(fù)債表相同。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表編制的主要依據(jù)：

（一）上月同期或上月的資產(chǎn)負(fù)債表；

（二）庫存商品存貨預(yù)算；

（三）費(fèi)用預(yù)算；

（四）預(yù)計損益表；

（五）現(xiàn)金預(yù)算；

（六）資產(chǎn)負(fù)債表中的固定項目；

（七）其他依據(jù)。

編制時，應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表中有關(guān)項目的勾稽關(guān)系進(jìn)行編制。

六、預(yù)算調(diào)整和追加

（一）預(yù)算調(diào)整是指不改變預(yù)算公司預(yù)算總額，將月度預(yù)算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。預(yù)算追加（減）是指改變公司預(yù)算預(yù)算總額，企業(yè)總預(yù)算發(fā)生了變化。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，公司由于經(jīng)營管理的需要和其他不可因素的變化，可以調(diào)整部門預(yù)算，但必須保證在本預(yù)算內(nèi)的以后月份予以彌補(bǔ)完成。

公司預(yù)算調(diào)整時應(yīng)召開由公司總經(jīng)理主持的預(yù)算調(diào)整會議，研究討論調(diào)整的部門、時間、項目、額度。預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書面決議，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時間、第幾次調(diào)整和具體執(zhí)行時間并編寫調(diào)整說明。新預(yù)算要另行編制，原始預(yù)算要另行保存，做為年終預(yù)算考核的依據(jù)。

公司需要調(diào)整月度預(yù)算，應(yīng)由各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人報公司財務(wù)部門核準(zhǔn)，總經(jīng)理審批審批。

各分、子公司的預(yù)算經(jīng)財務(wù)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理批準(zhǔn)后，以“簽呈”和“預(yù)算調(diào)整申請單”的形式向集團(tuán)總會計師遞交預(yù)算調(diào)整申請，詳細(xì)說明要求調(diào)整的理由、項目、額度、時間和以后彌補(bǔ)預(yù)算的保障措施。調(diào)整額度在5萬元以內(nèi)的，由總會計師審批；超過5萬元的由總會計師核準(zhǔn)，報董事長審批；２０萬元以上的，由總會計師核準(zhǔn)，預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。簽呈一式三份，一份報總會計師，一份由部門和財務(wù)留存。否則，一律不得調(diào)整已經(jīng)批準(zhǔn)執(zhí)行的預(yù)算。

（二）預(yù)算追加（減）。是預(yù)算總額度的增減。各公司根據(jù)經(jīng)營管理發(fā)展的需要，可以追加（減）銷售、采購、利潤、資本等重大項目的預(yù)算。公司除上述總體項目預(yù)算需要追加和追減外，各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的內(nèi)容不在原預(yù)算之內(nèi)或在預(yù)算之內(nèi)但其實際余額超過了原預(yù)算金額，需要申請追加補(bǔ)充和追減，主要是費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等。

對重大項目預(yù)算的追加，必須要召開由各公司總經(jīng)理主持的預(yù)算調(diào)整會議，認(rèn)真討論項目的可行性研究報告、市場形勢分析報告，確定追加項目的預(yù)算額度，并形成書面會議決議，由公司的預(yù)算管理辦公室編制新的追加預(yù)算。

部門預(yù)算的追加。一般情況是各部門在執(zhí)行預(yù)算過程中由于工作的需要，準(zhǔn)備增加小額資產(chǎn)和經(jīng)費(fèi)等，應(yīng)由部門負(fù)責(zé)人以簽呈的形式向所屬公司的財務(wù)部門提出，總經(jīng)理同意上報，要詳細(xì)說明追加的理由，同時填寫“預(yù)算追加申請單”（格式附后）進(jìn)行逐級審批。

預(yù)算追減追加審批程序。追加追減金額在２０萬元（含）以內(nèi)的，由各公司財務(wù)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理提出申請，報總會計師審核，由董事長批準(zhǔn)；２０萬元以上的預(yù)算追減追加，由各公司財務(wù)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理提出申請，報總會計師審核，報決預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。

公司與部門預(yù)算追加后，均應(yīng)形成新的追加后預(yù)算表，注明追加時間、第幾次追加、具體執(zhí)行時間并編寫追加說明。新預(yù)算另行編制，原預(yù)算另行保存，做為年終預(yù)算考核的參考資料。

預(yù)算的追加涉及到公司總預(yù)算的變更，預(yù)算管理辦公室（財務(wù)部門）根據(jù)申請單金額在調(diào)整部門預(yù)算的同時，相應(yīng)調(diào)整分、子公司的總預(yù)算。

七、預(yù)算控制

（一）建立責(zé)任中心。各公司、部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心，將各類預(yù)算責(zé)任落實到具體的單位和每一個人。根據(jù)各類預(yù)算的特點，預(yù)算項目的責(zé)任應(yīng)做如下劃分：

1、銷售預(yù)算、毛利預(yù)算、銷售費(fèi)用（應(yīng)劃分出銷售費(fèi)用）由市場部門負(fù)責(zé)執(zhí)行、落實，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任；

2、現(xiàn)金預(yù)算，財務(wù)費(fèi)用預(yù)算由財務(wù)部門負(fù)責(zé)落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任；

3、管理費(fèi)用（除財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用以外的費(fèi)用）預(yù)算，由總裁、總經(jīng)理、辦公室、各層級的部門負(fù)責(zé)落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任；

4、采購預(yù)算、毛利預(yù)算、資金周轉(zhuǎn)、付款率、采購價格、期末庫存預(yù)算，由物流中部門（采購部門）落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任；

5、各公司應(yīng)根據(jù)各公司的實際情況確定責(zé)任部門。

（二）建立臺帳。各公司及下設(shè)各部門均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計，及時登記，每日總結(jié)，并主動與財務(wù)對帳，做到日清日結(jié)。要求按預(yù)算的具體項目詳細(xì)紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)現(xiàn)數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

（三）簽訂責(zé)任合同書。就是要將各類預(yù)算以契約的形式落實到單位和人。董事長與總裁簽訂集團(tuán)的總體預(yù)算；總裁與其直接下級預(yù)算單位的負(fù)責(zé)人簽訂各單位的預(yù)算責(zé)任合同書；各基本預(yù)算單位的負(fù)責(zé)人應(yīng)與有關(guān)管理人員簽訂責(zé)任合同書。預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標(biāo)、完成要求、獎懲措施，合同附件應(yīng)包括經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算文件、完成預(yù)算的具體措施。

（四）預(yù)算結(jié)余可以跨月度使用，但不能跨。

（五）預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報告。預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)組織專門人員進(jìn)行及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報告。跟蹤分析及差異報告制度另行制定。預(yù)算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告（臨時報告），要搞好旬分析報告。對月度和分析報告要全面分析，并于按規(guī)定時間報集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。預(yù)算差異分析報告至少包括以下內(nèi)容（要表格化）：

1、本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)

2、對差異進(jìn)行具體分析；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、擴(kuò)大、推廣的建議

（六）預(yù)算控制例會。各責(zé)任預(yù)算中心應(yīng)定期召開晨會、旬例會和月度例會，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。

八、預(yù)算考核

預(yù)算的考核分兩個層次：

1、對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行的考核與評價。這是對各公司經(jīng)營業(yè)績的綜合考評，要根據(jù)各項預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評，考評指標(biāo)應(yīng)包括：銷售收入、銷售毛利率、回款率、庫存周轉(zhuǎn)率、費(fèi)用完成率、利潤、付款率等。各公司應(yīng)根據(jù)內(nèi)部各部門的預(yù)算內(nèi)容選擇恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)。

2、對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考評。要劃分不同的層次從總裁到總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及每一個員工都要進(jìn)行預(yù)算考核。指標(biāo)的設(shè)定要根據(jù)預(yù)算的內(nèi)容而定。

考評是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵措施的付諸實施，達(dá)到人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)聯(lián)收入的境界。具體考核獎懲辦法另行制定。

第三篇：淺談企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理方法

淺談企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理方法

預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的一項重要手段,通過預(yù)算指標(biāo)的建立使各部門、各責(zé)任人能夠了解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，明確各自職責(zé)，實現(xiàn)資源充分利用。

企業(yè)預(yù)算分為生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算又稱為業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗及采購預(yù)算、直接人工成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算；財務(wù)預(yù)算包括經(jīng)營收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、資本支出預(yù)算。生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營效果息息相關(guān)，預(yù)算的編制、執(zhí)行對提升企業(yè)管理水平、降低企業(yè)成本、費(fèi)用起著至關(guān)重要作用，但是生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行效果并不理想，主要存在以下幾個方面：

1、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算與公司生產(chǎn)計劃安排混為一談。在大多數(shù)企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)都非常重視經(jīng)營計劃的安排，企業(yè)有計劃、季度計劃、月度計劃，將計劃和預(yù)算劃為等號，忽視了經(jīng)營預(yù)算的制定；

2、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行缺乏強(qiáng)有利的組織機(jī)構(gòu)保障。有此企業(yè)在編制下一年的財務(wù)預(yù)算時成立了由公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門參加的預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)小組，在預(yù)算編制結(jié)束以后領(lǐng)導(dǎo)小組的職能自動完成，存在“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象；

3、預(yù)算與市場脫節(jié)，預(yù)算指標(biāo)與實際相差較大，預(yù)算質(zhì)量不高。預(yù)算編制的基礎(chǔ)是銷售預(yù)測，但由于市場千變?nèi)f化，產(chǎn)品的銷售量預(yù)測很難保證非常準(zhǔn)確，甚至出現(xiàn)較大差距，影響了預(yù)算指標(biāo)質(zhì)量；

4、在一些企業(yè)里，預(yù)算大都是由財務(wù)部編制，預(yù)算執(zhí)行是由財務(wù)部負(fù)責(zé)，缺少溝通與協(xié)調(diào)。

5、企業(yè)基礎(chǔ)工作薄弱。大多數(shù)企業(yè)里沒有完備的銷售、成本資料，產(chǎn)品消耗定額不全，甚至沒有。

結(jié)合以上情況，筆者從以下幾個方面談一下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理方法。

1、改變思路，重視預(yù)算管理作用

企業(yè)預(yù)算是各級各部門工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加大對預(yù)算宣傳力度，采取切實有效的措施，保證生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的順利執(zhí)行，首先要正確地認(rèn)識生產(chǎn)計劃和經(jīng)營預(yù)算的關(guān)系，生產(chǎn)計劃注重計劃的制定、計劃的執(zhí)行、執(zhí)行情況的差異；經(jīng)營預(yù)算側(cè)重于對市場需求的分析，將市場需求通過各項指標(biāo)分解到各級、各部門，注重對任務(wù)完成的分析、考核；其次改變那種“重編制、輕執(zhí)行”的錯誤作法，預(yù)算的目的就是找出差距，分析不利和有利因素。

2、完善企業(yè)基礎(chǔ)管理工作

①加強(qiáng)對市場調(diào)研、分析和預(yù)測 預(yù)算的編制基礎(chǔ)是銷售預(yù)測，對產(chǎn)品需求判斷直接影響預(yù)算的準(zhǔn)確性，因此企業(yè)加大對市場調(diào)研，對需求變動較大的品種要及時調(diào)整，保證預(yù)算與實際接近。

②做好產(chǎn)品定額制定工作，編制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本

首先制定各品種的材料消耗定額、材料采購成本（價格標(biāo)準(zhǔn)），其次根據(jù)各工序批產(chǎn)出量、批生產(chǎn)工時統(tǒng)計、計件工資定額制定人工成本定額、工時定額，再次對制造費(fèi)用分車間進(jìn)行預(yù)算，對變動費(fèi)用（水、電、汽）按能耗進(jìn)行分配，對其它費(fèi)用按工時進(jìn)行分配、對固定性費(fèi)用按生產(chǎn)工時進(jìn)行分配。

③ 明確責(zé)任人，建立信息反饋系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)和預(yù)算控制目標(biāo)確定各責(zé)任中心，各責(zé)任中心明確責(zé)任人負(fù)責(zé)對信息的收集、傳遞工作。車間成本信息員根據(jù)月生產(chǎn)計劃核算各品種定額成本、對產(chǎn)品批生產(chǎn)領(lǐng)料、半成品、車間在產(chǎn)品、批生產(chǎn)工時進(jìn)行統(tǒng)計；各車間對費(fèi)用發(fā)生由車間主任進(jìn)行統(tǒng)計；利潤中心應(yīng)加強(qiáng)對各區(qū)域品種銷量、資金回籠的預(yù)先規(guī)劃,切實做到“訂單”銷售，重視各區(qū)域費(fèi)用投入、效益產(chǎn)生，實行由業(yè)務(wù)員到各區(qū)域經(jīng)理再匯總到部門經(jīng)理這樣信息系統(tǒng)；費(fèi)用中心應(yīng)設(shè)立兼職的責(zé)任人，負(fù)責(zé)對各系統(tǒng)費(fèi)用的報銷、匯總工作。

3、編寫生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)

①銷售預(yù)算

銷售預(yù)算是在銷售預(yù)測基礎(chǔ)上編制，銷售預(yù)測是生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算編制的起點，銷售預(yù)算應(yīng)根據(jù)企業(yè)特點，實行自下而上或?qū)ζ髽I(yè)歷年銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢分析，為了使預(yù)算可行性較高，對一些主要品種實行彈性預(yù)算（銷售量有一定范圍）。

②確定企業(yè)目標(biāo)利潤 目標(biāo)利潤是企業(yè)總體目標(biāo)，企業(yè)可以按以下兩種方法確認(rèn)：

(一)、目標(biāo)利潤=預(yù)算期銷售收入*當(dāng)銷售利潤率（或企業(yè)同時期較高的銷售利潤率）

當(dāng)銷售利潤率=（當(dāng)目標(biāo)利潤+期末庫存利潤）/（當(dāng)實現(xiàn)銷售收入+期末實現(xiàn)銷售收入）

（二）、目標(biāo)利潤=預(yù)算期銷售收入-主營業(yè)務(wù)成本-銷售稅金-固定成本

預(yù)算期銷售收入=預(yù)算期銷售品種*銷售單價

3、運(yùn)用“本-量-利”分析方法對公司確定的總收入、總成本、利潤指標(biāo)進(jìn)行分析，找出最佳方案；

① 本量利分析方法 本量利分析法揭示了企業(yè)主營業(yè)務(wù)成本、銷售量和利潤之間的依存關(guān)系。針對企業(yè)實際情況，采取以下

方法確認(rèn)企業(yè)保本經(jīng)營業(yè)務(wù)量和保利經(jīng)營業(yè)務(wù)量。

1、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)分析 由于各品種的獲利能力不同，不同的品種銷售結(jié)構(gòu)影響利潤形成，重視有市場且獲利能力較高品種銷售。

2、邊際收入分析 邊際收入=銷售量*（銷售單價-變動成本），產(chǎn)品只有實現(xiàn)銷售才有邊際收入，運(yùn)用其方法可以判斷企業(yè)虧損產(chǎn)品能否生產(chǎn)。

3、多品種下加權(quán)平均綜合邊際貢獻(xiàn)率 以各品種的銷售結(jié)構(gòu)為權(quán)數(shù)計算出來加權(quán)平均綜合邊際貢獻(xiàn)率反映出企業(yè)多品種下的獲利能力，該項指標(biāo)越高、獲利能力越大。

4、計算企業(yè)在不盈不虧，即利潤為零時的盈虧平衡點銷售量（金額）以及企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)利潤情況下的保利額

企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是利潤最大化。為達(dá)此目的，企業(yè)經(jīng)營必須明確保本經(jīng)營業(yè)務(wù)量及目標(biāo)利潤。為實現(xiàn)此目的：首先，對總成本進(jìn)行分析，把現(xiàn)有成本、費(fèi)用項目轉(zhuǎn)化為“固定成本”和“變動成本”。

所謂“固定成本”，即不因為業(yè)務(wù)量的增減而成正比例變化的成本；“變動成本”即隨業(yè)務(wù)量的變化而成正比例變化的成本。

針對公司成本構(gòu)成，將成本項目中的原材料、直接人工、燃料、水費(fèi)電費(fèi)、物料消耗、運(yùn)費(fèi)劃為變動成本；

將車間管理人員、輔助人員、動力車間人員工資、五險一金、修理費(fèi)、折舊、保險費(fèi)、辦公費(fèi)、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等劃為固定成本。

5、通過分析并結(jié)合公司實際情況，確定企業(yè)目標(biāo)銷售收入、總成本指標(biāo)。

②編制各生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算

1、生產(chǎn)預(yù)算 生產(chǎn)部根據(jù)銷售預(yù)測并結(jié)合企業(yè)成品合理庫存確定生產(chǎn)預(yù)算，其公式：預(yù)測生產(chǎn)量=預(yù)測銷售量+期末庫存-期初庫存

2、直接材料預(yù)算 采購部根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)量并結(jié)合各材料合理庫存編制材料采購預(yù)算，其公式：材料采購預(yù)算=材料消耗量+期末庫存-期初庫存

材料消耗量=單件產(chǎn)品材料消耗定額*材料采購價格

3、直接人工預(yù)算 成本中心根據(jù)生產(chǎn)量、計件工資定額、單件產(chǎn)品工時定額進(jìn)行計算；

4、制造費(fèi)用預(yù)算（變動、固定費(fèi)用）變動費(fèi)用由于受生產(chǎn)量影響，能耗（水、電、汽）指標(biāo)根據(jù)確定的單件能耗進(jìn)行計算，物料、運(yùn)費(fèi)等變動費(fèi)用按工時進(jìn)行計算；固定費(fèi)用不受生產(chǎn)量影響，費(fèi)用按車間進(jìn)行預(yù)算。

5、生產(chǎn)成本預(yù)算 分品種、分成本項目構(gòu)成編制生產(chǎn)成本預(yù)算，生產(chǎn)總成本作為控制基礎(chǔ)；

6、期間費(fèi)用（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用）預(yù)算 管理費(fèi)用由各部門自下而上、各系統(tǒng)編制；銷售費(fèi)用由各責(zé)任中心（商務(wù)五大區(qū)域、招商、新藥、市場、客服部）分別編制；財務(wù)費(fèi)用由財務(wù)部編制；

③預(yù)算編制方法 固定性費(fèi)用（如各部門辦公費(fèi)、招待費(fèi)等）實行零基預(yù)算，對銷售、成本、利潤實行彈性預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行過程中采取滾動預(yù)算。

4、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算過程控制

①事前控制 利潤中心注重對各區(qū)域市場產(chǎn)品銷售研究,做好各區(qū)域產(chǎn)品銷售預(yù)測(習(xí)慣稱為銷售訂單)、費(fèi)用申報、邊際貢獻(xiàn)、利潤完成的預(yù)測；成本中心根據(jù)計劃生產(chǎn)量、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)測材料采購成本、人工成本；依據(jù)工時定額、能耗定額、變動費(fèi)用率、固定費(fèi)用率測算生產(chǎn)總成本，將生產(chǎn)總成本下達(dá)到生產(chǎn)部門作為成本控制的依據(jù)；費(fèi)用中心注重對各項費(fèi)用開支前的計劃列支、申報工作，其費(fèi)用計劃作為部門支出的依據(jù)。

②事中控制 成本中心由采購、生產(chǎn)、倉儲、工程等部門組成，生產(chǎn)部應(yīng)加強(qiáng)對產(chǎn)品質(zhì)量、單件產(chǎn)品的消耗量、生產(chǎn)工時的記錄，對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常情況及時反映，提高設(shè)備的利用率；采購、倉儲部門應(yīng)加強(qiáng)計劃的協(xié)調(diào)，提高庫存貨物周轉(zhuǎn)率，減少退貨率，采購部重點關(guān)注價格變化，對采購物料價格進(jìn)行監(jiān)督、款項支付審核；工程部應(yīng)加強(qiáng)對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)，對采購的備品備件應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)用中的控制，嚴(yán)格審批；利潤中心應(yīng)重點關(guān)注各區(qū)域主導(dǎo)產(chǎn)品、主要網(wǎng)點發(fā)貨、貨款占用、回籠情況；關(guān)注產(chǎn)品退貨情況，減少退貨，對超過三個月以上的貨款應(yīng)作為重點清理對象；對新品種、新網(wǎng)點、促銷政策等投入應(yīng)加強(qiáng)計劃，關(guān)注效益產(chǎn)生；費(fèi)用中心應(yīng)加強(qiáng)費(fèi)用批準(zhǔn)程序過程審核以及費(fèi)用數(shù)據(jù)信息的收集。

③事后分析 預(yù)算目的就是找出控制關(guān)鍵點，提出決策依據(jù)，針對不同責(zé)任中心，采取不同的分析方法：成本中心對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本對比分析、實際發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用差異分析；利潤中心對產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)分析、產(chǎn)品實現(xiàn)邊際貢獻(xiàn)分析、內(nèi)部損益分析；費(fèi)用中心對費(fèi)用與預(yù)算進(jìn)行分析。

結(jié)束語：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售，將企業(yè)經(jīng)營行為以預(yù)算指標(biāo)行式加以表示，通過對目標(biāo)的確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果分析、考核，實現(xiàn)“個個肩上有責(zé)任，人人心中有目標(biāo)”。

第四篇：生物質(zhì)電廠全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理制度

編 制日 期 審 核日 期 批 準(zhǔn)日 期

目 錄

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章

附錄1：全面預(yù)算管理流程附錄2：全面預(yù)算編制日程表

總 則..........................................3 預(yù)算的組織機(jī)構(gòu).................................3 預(yù)算的編制.....................................5 預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析........................11 預(yù)算的調(diào)整....................................12 預(yù)算的考核與激勵..............................14 附 則.........................................14

...............錯誤！未定義書簽。

.........錯誤！未定義書簽。

第一章 總則

第一條 全面預(yù)算管理制度是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對其內(nèi)部各個責(zé)任單位下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部管理會計制度。

第二條 全面預(yù)算管理的目的在于以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。通過全面預(yù)算管理，管理層可以及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題，適時制定出強(qiáng)有力的經(jīng)營應(yīng)對策略，提高管理水平。

第三條 全面預(yù)算管理體系是由一系列預(yù)算及差異分析、相應(yīng)制度和說明組成的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成的一個完整的報表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對未來經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)期，通過將經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行分析、比較，可以對企業(yè)經(jīng)營活動中實行過程控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成。

第二章 預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)

第四條 公司全面預(yù)算管理組織體系包括董事長、總經(jīng)理、分管副總、計劃財務(wù)部以及預(yù)算責(zé)任單位。

第五條 董事長是實施全面預(yù)算管理的最高決策者，董事長依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審核、批準(zhǔn)公司預(yù)算方案及其調(diào)整方案。

第六條 總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織制定公司預(yù)算管理方案，其職責(zé)為：(一)組織公司有關(guān)部門論證并決定經(jīng)營目標(biāo)。

第3頁，共16頁(二)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，提出預(yù)算總目標(biāo)及預(yù)算方案。(三)審議、批準(zhǔn)責(zé)任單位提出的預(yù)算調(diào)整方案。

第七條 計劃財務(wù)部是預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)事項的日常處理和預(yù)算的整理匯編。其職責(zé)為：

(一)負(fù)責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、預(yù)算目標(biāo)（包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系）、預(yù)算編制程序、預(yù)算方法等，報總經(jīng)理辦公會審議。

(二)根據(jù)預(yù)算編制方針，初步檢查責(zé)任單位編制的預(yù)算草案是否符合公司預(yù)算目標(biāo)，匯總后編制公司整體預(yù)算草案并試算平衡，編制和季度損益表報總經(jīng)理辦公會議審定。

(三)在預(yù)算的執(zhí)行過程中，監(jiān)督、檢查和控制責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況。

(四)預(yù)算執(zhí)行完畢后，形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報告給總經(jīng)理辦公會議。

第八條 責(zé)任單位的劃分

預(yù)算執(zhí)行部門是各級預(yù)算執(zhí)行主體，即責(zé)任單位，責(zé)任單位負(fù)責(zé)本部門及分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作，部門預(yù)算實行主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)審核和執(zhí)行預(yù)算，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。

各責(zé)任單位結(jié)合預(yù)算的編制，制訂本部門的、季度、月度工作計劃。

第4頁，共16頁

第三章 預(yù)算的編制

第九條 預(yù)算編制方法

采用季度滾動的編制方法體系，即每過1個季，立即在期末增列1個季的預(yù)算，逐期往后滾動，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持12個月。

(一)上年末（10月－12月）編制預(yù)算全年預(yù)算，同時將第一季度預(yù)算細(xì)化分解至1－3月的月度預(yù)算，并編制以季度為單位的二、三、四季度預(yù)算。

(二)預(yù)算第一季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（3月）編制二季度滾動預(yù)算，并細(xì)化分解至4－6月月度預(yù)算，同時調(diào)整以季度為單位的三、四季度的預(yù)算，估算滾動順延到下一預(yù)算的第一季度預(yù)算。

(三)第二季度結(jié)束前（6月）制定第三季度滾動預(yù)算，并細(xì)化分解至7－9月月度預(yù)算，同時調(diào)整以季度為單位的第四季度預(yù)算、下一預(yù)算的第一季度預(yù)算，估算滾動順延到下一預(yù)算的第二季度預(yù)算。

(四)第三季度結(jié)束前（9月）編制第四季度滾動預(yù)算，并細(xì)化分解至10－12月的月度預(yù)算，同時調(diào)整預(yù)算的下一第一、二季度預(yù)算，估算滾動順延到下一預(yù)算的第三季度預(yù)算。

(五)第四季度結(jié)束前（10月）開始編制下一預(yù)算全面預(yù)算，同時將下一預(yù)算第一季度預(yù)算細(xì)化分解至1－3月的月度預(yù)算，并編制以季度為單位的二、三、四季度預(yù)算。以此類推。

第十條 全面預(yù)算的編制

每年10月1日至12月15日啟動下一全面預(yù)算編制工作，第5頁，共16頁 全面預(yù)算草案報總經(jīng)理辦公會審議、董事長審批，批準(zhǔn)后的全面預(yù)算方案正式下達(dá)給責(zé)任單位執(zhí)行。

(一)預(yù)算編制準(zhǔn)備

10月1日－15日，總結(jié)本經(jīng)營情況，預(yù)測下一預(yù)算經(jīng)營環(huán)境，擬定下一總體經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算總目標(biāo)，制定預(yù)算指導(dǎo)文件。

(二)預(yù)算編制與質(zhì)詢

1.10月15日，召開總經(jīng)理辦公會，明確預(yù)算要求，確定總體經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算總目標(biāo)。

2.計劃財務(wù)部下發(fā)面預(yù)算指導(dǎo)文件，預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司全面預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件，編制手冊（含預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明）和編制進(jìn)度要求。

3.11月15日前，計劃財務(wù)部和各責(zé)任單位根據(jù)經(jīng)營總目標(biāo)及預(yù)算指導(dǎo)文件，分別制定預(yù)算目標(biāo)方案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。

4.11月15日之前，各責(zé)任單位將審核后的全面預(yù)算草案上報公司計劃財務(wù)部，計劃財務(wù)部初步審核各責(zé)任單位上報的預(yù)算草案。

5.11月20日，召開全面預(yù)算編制質(zhì)詢會，討論、質(zhì)詢各責(zé)任單位的預(yù)算方案，提出調(diào)整意見。各責(zé)任單位根據(jù)全面預(yù)算質(zhì)詢會的要求修改調(diào)整預(yù)算草案。

(三)預(yù)算方案確定與下達(dá)

12月10日，總經(jīng)理辦公會審議各責(zé)任單位預(yù)算方案（調(diào)整方案）

第6頁，共16頁 并經(jīng)董事長審批，12月15日前，計劃財務(wù)向各責(zé)任單位下達(dá)通過后的預(yù)算方案。

第十一條 季度滾動預(yù)算編制

每季度最后一個月進(jìn)行季度滾動預(yù)算方案編制，批準(zhǔn)后的季度滾動預(yù)算方案下達(dá)給各責(zé)任單位執(zhí)行。

(一)每季度末月10日，計劃財務(wù)部及各責(zé)任單位在全面分析本季度預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)計未來各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，編制剩余各季預(yù)算草案，并將下一季度預(yù)算細(xì)化到月度。

(二)每季度末月20日之前，各責(zé)任單位將主管副總審核后的預(yù)算草案上報計劃財務(wù)部審核。

(三)每季度末月25日前召開總經(jīng)理辦公會季度滾動預(yù)算質(zhì)詢會，討論、質(zhì)詢各責(zé)任單位的預(yù)算方案，提出調(diào)整意見。

(四)各責(zé)任單位根據(jù)全面預(yù)算質(zhì)詢會的要求修改調(diào)整預(yù)算草案

(五)每季度末月結(jié)束前，計劃財務(wù)向各責(zé)任單位下達(dá)通過后的預(yù)算方案。

第十二條 全面預(yù)算編制質(zhì)詢

全面預(yù)算及季度滾動預(yù)算方案通過總經(jīng)理辦公會的預(yù)算編制質(zhì)詢會會議審議責(zé)任單位及公司整體全面預(yù)算草案。要求如下：

(一)公司計劃財務(wù)部提前1周下達(dá)會議議程、規(guī)則和材料要求，責(zé)任單位提前準(zhǔn)備好有關(guān)材料。

第7頁，共16頁(二)總經(jīng)理介紹公司的總體經(jīng)營目標(biāo)和全面預(yù)算目標(biāo)及各責(zé)任單位的分解目標(biāo)。

(三)責(zé)任單位匯報各自預(yù)算草案，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向。

(四)與會人員對責(zé)任單位預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修改要求有最終決定權(quán)。

(五)會議必須形成明確的全面預(yù)算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認(rèn)可。

(六)計劃財務(wù)部分發(fā)全面預(yù)算質(zhì)詢會議對于責(zé)任單位預(yù)算草案修改的要求和時間表，跟蹤全面預(yù)算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達(dá)成一致。

(七)計劃財務(wù)部將重新匯總編制的全面預(yù)算草案報總經(jīng)理審核、董事會批準(zhǔn)。

第十三條 全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容及責(zé)任單位編制職責(zé) 全面預(yù)算以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以銷售預(yù)算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費(fèi)用、資本性支出等預(yù)算，組成預(yù)算。為實現(xiàn)銷售收入而編制的各項預(yù)算構(gòu)成了全面預(yù)算管理的預(yù)算體系。它主要包括：

(一)銷售預(yù)算

電廠、生態(tài)公司編制銷售預(yù)算表。(二)生產(chǎn)成本預(yù)算

第8頁，共16頁 1.生產(chǎn)成本預(yù)算由計劃財務(wù)部編制，運(yùn)行部配合編制。2.大中修預(yù)算、零修預(yù)算由安技部編制。(三)采購成本預(yù)算

1.燃料采購成本、采購費(fèi)用預(yù)算由燃料部編制，運(yùn)行部配合編制。

2.物資采購成本、采購費(fèi)用預(yù)算由采購部編制，運(yùn)行部配合編制。

(四)費(fèi)用預(yù)算

1.業(yè)務(wù)招待費(fèi)、招聘費(fèi)用，由綜合部部根據(jù)預(yù)計發(fā)生情況編制預(yù)算，核定責(zé)任單位額度，并統(tǒng)一控制。

2.培訓(xùn)費(fèi)由安技部根據(jù)預(yù)計發(fā)生情況編制預(yù)算，并統(tǒng)一控制。

3.福利保險、辦公設(shè)備折舊費(fèi)等，由計劃財務(wù)部統(tǒng)一編制預(yù)算。4.產(chǎn)品試制、實驗費(fèi)用由研發(fā)中心編制預(yù)算。

5.其它各項管理費(fèi)用由責(zé)任單位根據(jù)本部門預(yù)計發(fā)生情況進(jìn)行編制。

6.財務(wù)費(fèi)用、稅金、營業(yè)外收支預(yù)算、其它業(yè)務(wù)利潤預(yù)算由計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)編制。

(五)資本性收入預(yù)算

1.資本性收入預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)可用于資本性投資活動的資金來源的財務(wù)安排，主要包括內(nèi)部資金來源預(yù)算和融資預(yù)算。

第9頁，共16頁 2.內(nèi)部資金來源預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)稅后利潤、折舊的財務(wù)安排，由計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)。

3.融資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)需新借入的長短期借款的財務(wù)安排，由計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)。

4.其他資本性收入主要包括根據(jù)國家政策給予的政策性資本投入等，由相應(yīng)責(zé)任單位負(fù)責(zé)。

(六)資本性支出預(yù)算

1.資本性支出預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動預(yù)計產(chǎn)生的現(xiàn)金支付的財務(wù)安排，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性投資預(yù)算、還本付息預(yù)算、其它資本性收支預(yù)算。

2.固定資產(chǎn)投資預(yù)算包括技術(shù)改造項目預(yù)算、生產(chǎn)性固定資產(chǎn)購臵預(yù)算和管理類固定資產(chǎn)購臵預(yù)算，由計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)。

3.權(quán)益性投資預(yù)算管理包括股權(quán)投資預(yù)算、債權(quán)投資預(yù)算，由計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)。

4.借款的還本付息預(yù)算由計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)。(七)專項預(yù)算

若在全面預(yù)算編制期無法預(yù)測發(fā)生的新投資項目，在項目確定時須編制專項預(yù)算，專項預(yù)算采取項目管理的辦法，責(zé)任單位需要提交項目工作內(nèi)容簡介，項目總體預(yù)算，分項目預(yù)算和用款計劃。如研發(fā)部門提交的研發(fā)項目預(yù)算。

第10頁，共16頁 第四章 預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析

第十四條 預(yù)算的執(zhí)行控制體系

(一)責(zé)任單位第一負(fù)責(zé)人：各責(zé)任單位的第一負(fù)責(zé)人根據(jù)本責(zé)任單位的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任單位具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)。

(二)計劃財務(wù)部：計劃財務(wù)部依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任單位的各種經(jīng)濟(jì)行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營。

(三)公司總經(jīng)理：總經(jīng)理在董事長授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任單位的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制。

第十五條 預(yù)算管理例會制度

(一)公司定期召開總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理例會，對預(yù)算管理及執(zhí)行情況進(jìn)行控制，預(yù)算管理的例會分月度/季度/例會，月度/季度例會召開時間在每月10日以前，例會在1月中旬。

(二)通過全面預(yù)算管理例會，對前一月/季/年責(zé)任單位的全面預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評價、考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進(jìn)措施，明確下階段的工作重點，確保全面預(yù)算的完成，或者必要時修正全面預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

第十六條 預(yù)算的差異分析

(一)預(yù)算的執(zhí)行過程中，各預(yù)算單位要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，對差異進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進(jìn)措施，對整個經(jīng)營活動加強(qiáng)控制。

第11頁，共16頁(二)各責(zé)任單位都要建立全面預(yù)算記錄臺帳（也可根據(jù)公司的信息化水平進(jìn)行計算機(jī)管理），按全面預(yù)算項目詳細(xì)記錄全面預(yù)算額度、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。

第十七條 預(yù)算內(nèi)資金控制

(一)預(yù)算內(nèi)支出，根據(jù)不同的審批權(quán)限由公司各責(zé)任單位主管副總經(jīng)理及總經(jīng)理審批。

(二)需要資金使用的預(yù)算責(zé)任單位填寫《資金支出申請表》，并附相關(guān)文件、合同或資料，按公司授權(quán)審批權(quán)限審批后，送計劃財務(wù)部審核，計劃財務(wù)部根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和資金需求情況，辦理撥付手續(xù)。計劃財務(wù)部對于不符合預(yù)算的一概不予報帳。

第十八條 預(yù)算外資金控制

預(yù)算外資金申請，需由責(zé)任單位填寫申請，該申請應(yīng)該包括使用目的、/責(zé)任人、使用目標(biāo)、使用方式等內(nèi)容?？偨?jīng)理在董事長授權(quán)范圍內(nèi)對各責(zé)任單位的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制，在董事長授權(quán)范圍外需向董事長專項申請，由董事長審批。

第五章 預(yù)算的調(diào)整

第十九條 預(yù)算調(diào)整原則

公司預(yù)算的調(diào)整決定權(quán)屬于公司董事長和總經(jīng)理辦公會（董事長列席）。

(一)董事長對涉及公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整具有決定權(quán)。

第12頁，共16頁(二)總經(jīng)理辦公會在公司經(jīng)營目標(biāo)不變的情況下，對其他預(yù)算項目的調(diào)整具有決定權(quán)。

(三)各預(yù)算單位對自身預(yù)算項目的變動有申請調(diào)整和說明權(quán)。第二十條 預(yù)算調(diào)整程序

由于市場等外部因素的變化，或預(yù)算執(zhí)行的差異分析，需要對原預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)該對現(xiàn)有預(yù)算作出調(diào)整。預(yù)算的調(diào)整程序如下：

(一)預(yù)算調(diào)整采取季度調(diào)整的辦法。即每個季度的預(yù)算執(zhí)行完畢后，根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各責(zé)任單位提交下季度預(yù)算調(diào)整計劃，并將調(diào)整內(nèi)容編入季度滾動預(yù)算方案。

(二)公司于每月10召開總經(jīng)理辦公會，對月度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，當(dāng)遇到特殊情況需要調(diào)整預(yù)算時，由相應(yīng)的責(zé)任單位提出預(yù)算調(diào)整申請及文件，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，并附相關(guān)文件（如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃、公司下達(dá)追加（或縮減）任務(wù)等），經(jīng)過主管副總審核后報總經(jīng)理審批。

(三)計劃財務(wù)部根據(jù)審批意見，編寫月度預(yù)算調(diào)整通知書，以及調(diào)整后的預(yù)算方案下達(dá)給相關(guān)責(zé)任單位。

(四)調(diào)整后的月度預(yù)算采取附加預(yù)算的方式進(jìn)行，附加預(yù)算與原預(yù)算合并使用，對原預(yù)算不做改動。

(五)對于季度內(nèi)重大突發(fā)事件，按預(yù)算外支出辦法處理。

第13頁，共16頁

第六章 預(yù)算的考核與激勵

第二十一條

預(yù)算的考核

考核責(zé)任單位的全面預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機(jī)制掛鉤，實施事后控制，增強(qiáng)全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。

第二十二條

預(yù)算評價程序

(一)各責(zé)任單位于每月25日前將執(zhí)行情況，形成預(yù)算分析報告，交計劃財務(wù)部及各主管領(lǐng)導(dǎo)。

(二)計劃財務(wù)部匯總、分析差異產(chǎn)生的原因，于次月5日前，形成每月總的全面預(yù)算分析報告和初步全面預(yù)算執(zhí)行情況意見。

(三)次月10日，召開全面預(yù)算月度例會，對前一月/季責(zé)任單位的全面預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評價、考核，形成正式的公司全面預(yù)算分析、考核報告。

(四)次月15日前，計劃財務(wù)部將上月預(yù)算執(zhí)行考核意見下方相關(guān)責(zé)任單位，并根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任單位、責(zé)任人進(jìn)行考核。

第七章 附則

第二十三條 本預(yù)算制度經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會議討論通過后實施, 自2013年X月X日起執(zhí)行。

第二十四條 本預(yù)算制度頒布實施之前所制定的相關(guān)制度如與本制度不一致，則均須按本制度相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。本制度未盡事項，參照公司相關(guān)制度執(zhí)行。

第14頁，共16頁

第五篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度

? 企業(yè)全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為推動公司及各分、子公司建立全面預(yù)算管理，通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理辦法。

第二條 本辦法適用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根據(jù)本公司實際，按照本制度的規(guī)范要求制定本公司全面預(yù)算管理有關(guān)各項制度并報公司總部審核批準(zhǔn)。

第三條 全面預(yù)算是在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，將公司未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營活動，完成企業(yè)既定的目標(biāo)。

企業(yè)通過全面預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施進(jìn)度，不斷完善公司績效管理體系。公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營績效是一個密不可分的、高效互動的有機(jī)整體,全面預(yù)算在其中起著承前啟后的作用。第四條 全面預(yù)算以生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動為出發(fā)點匯總編制，不以會計科目為出發(fā)編制，完成明確目標(biāo)、落實責(zé)任、集成管理信息的功能。

第五條 全面預(yù)算是全員預(yù)算、全過程、全方位的預(yù)算，要作到凡涉及資金活動的企業(yè)行為都要有預(yù)算，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)分解到最低一級的責(zé)任單位或崗位、個人，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預(yù)算控制，橫向到邊，縱向到底，使預(yù)算無死角、無遺漏。第二章 全面預(yù)算管理原則和基本流程 第六條 全面預(yù)算管理原則

（一）建立全局觀念，做好綜合平衡；

（二）先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、合理；

（三）量入為出；

（四）輕重緩急，精打細(xì)算。

第七條 全面預(yù)算基本管理流程

（一）確定目標(biāo)

1、明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃；

2、組織制定預(yù)算目標(biāo)、編制方法和程序

3、劃分到最小的核算單位和預(yù)算單位，必要的要劃分到崗位，明確責(zé)任單位，明確細(xì)分目標(biāo)。

4、明確各級責(zé)任單位預(yù)算項目及目標(biāo)要求

（二）預(yù)算編制、上報、審核、批準(zhǔn)

1、由最低一級預(yù)算責(zé)任單位編制本單位預(yù)算，逐級上報審核、匯總、平衡，直至總部。

2、公司匯總的總預(yù)算報董事會批準(zhǔn)。

（三）預(yù)算執(zhí)行，實行預(yù)算例會制度，分析預(yù)算執(zhí)行情況，向上逐級編報預(yù)算執(zhí)行報告，提出改進(jìn)和鞏固措施并加以落實。

（四）預(yù)算調(diào)整

（五）預(yù)算考評 第三章 全面預(yù)算組織體系

第八條 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會及其執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。各分、子公司應(yīng)按照本制度規(guī)定，結(jié)合公司經(jīng)營管理實際，制定本公司全面預(yù)算管理組織體系，并明確相應(yīng)權(quán)責(zé)。

（一）預(yù)算管理委員會

1、預(yù)算管理委員會組成

預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的決策和管理機(jī)構(gòu)。該委員會由董事長的直接領(lǐng)導(dǎo)，主任由董事長兼任，副主任由總會計師（財務(wù)副總經(jīng)理）、各副總經(jīng)理兼任，總會計師（財務(wù)副總經(jīng)理）為執(zhí)行副主任，委員包括各部門負(fù)責(zé)人。各分、子公司生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人也應(yīng)為本公司預(yù)算管理委員會委員。

2、預(yù)算管理委員會職責(zé)（1）擬定預(yù)算目標(biāo)

（2）制定預(yù)算編制政策、程序、方法

（3）制定并組織落實全面預(yù)算管理的制度、辦法及具體措施（4）審議、平衡預(yù)算方案。

（5）審議批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案（分、子公司影響總部總體目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)報總部預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)）（6）組織分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)

（7）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題（8）組織考核預(yù)算執(zhí)行情況（9）督促完成預(yù)算目標(biāo)。

（二）預(yù)算管理委員會執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算管理委員會執(zhí)行機(jī)構(gòu)為財務(wù)部，負(fù)責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理，其職責(zé)為：

1、擬定有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定；

2、擬定預(yù)算編制的方針、程序、方法；

3、會同有關(guān)部門制定下級預(yù)算基礎(chǔ)表格

4、指導(dǎo)各部門（車間）等責(zé)任單位編制預(yù)算

5、匯總編制總預(yù)算、6、審核各責(zé)任單位調(diào)整預(yù)算方案、匯總編制調(diào)整預(yù)算方案

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

8、審核、分析預(yù)算執(zhí)行報告，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價

9、提出總預(yù)算的預(yù)算執(zhí)行報告

10、提出預(yù)算工作改進(jìn)的意見與建議。

（三）預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，是按照可控原則和相關(guān)原則將預(yù)算分解到各部門（車間）、崗位等責(zé)任單位，由各責(zé)任單位對單位涉及的預(yù)算進(jìn)行編制、執(zhí)行、分析、控制和報告，對本單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，并接受上級的監(jiān)督、考核，形成預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

各責(zé)任單位的預(yù)算管理職責(zé)：

1、編制預(yù)算

2、執(zhí)行預(yù)算，提出預(yù)算執(zhí)行分析報告，控制預(yù)算實施

3、申請調(diào)整預(yù)算

4、指導(dǎo)或制定下一級預(yù)算表格

5、指導(dǎo)下級預(yù)算編制

6、接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核

（四）各分、子公司的預(yù)算管理責(zé)任

1、建立本單位預(yù)算管理制度、規(guī)定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本單位預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)體系并明確其職責(zé)和管理流程，組織本單位全面預(yù)算工作

3、按照上級公司的要求和本公司管理實際，擬定本單位預(yù)算政策，包括預(yù)算編審下達(dá)的程序、編制和控制方法等

4、編制和執(zhí)行預(yù)算，提出上報預(yù)算分析報告，控制預(yù)算實施，組織本公司預(yù)算考核

第四章 全面預(yù)算編制 第九條 預(yù)算編制方法

全面預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進(jìn)行編制。

（一）固定預(yù)算。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。

（二）彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是在按照成本（費(fèi)用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費(fèi)用）、利潤等預(yù)算項目。

（三）滾動預(yù)算。滾動預(yù)算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般用于季度預(yù)算的編制，也可以按月滾動編制。

（四）零基預(yù)算。零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。

（五）概率預(yù)算。概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

第十條 全面預(yù)算的內(nèi)容、編制流程

（一）全面預(yù)算內(nèi)容

全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及對應(yīng)分解的預(yù)算構(gòu)成。

1、業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或營業(yè)活動）的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。

2、資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

3、籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算

4、財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表等形式反映。

（二）編制流程

實體公司總預(yù)算按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。

各業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算按照相應(yīng)責(zé)任單位匯總編制。第十一條 全面預(yù)算各項目的概念及編制依據(jù)

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算

1、銷售或營業(yè)預(yù)算。銷售或營業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算。主要依據(jù)目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。

2、生產(chǎn)預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。主要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。

為了實現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。

3、制造費(fèi)用預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。制造費(fèi)用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算。主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。

4、產(chǎn)品成本預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。產(chǎn)品成本預(yù)算在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算。

主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。

5、營業(yè)成本預(yù)算（非生產(chǎn)型企業(yè)）。營業(yè)成本預(yù)算對預(yù)算期內(nèi)為了實現(xiàn)營業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預(yù)算。

主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制。

6、采購預(yù)算。采購預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算。

主要根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。

7、期間費(fèi)用預(yù)算。期間費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售（營業(yè)）費(fèi)用等預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費(fèi)用的要求，分項目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。

8、營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算

營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)與生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有直接關(guān)系的收入支出預(yù)算。

主要根據(jù)上年實際執(zhí)行情況和本期有關(guān)計劃編制。

（二）資本預(yù)算

1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)本公司有關(guān)投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

2、權(quán)益性資本投資預(yù)算。權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他公司的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算。根據(jù)有關(guān)投資決策資料和權(quán)益性資本投資計劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

3、債券投資預(yù)算。債券投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

（三）籌資預(yù)算

籌資預(yù)算主要依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當(dāng)根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨(dú)編制預(yù)算。股票發(fā)行費(fèi)用，也應(yīng)當(dāng)在籌資預(yù)算中分項作出安排。

（四）財務(wù)預(yù)算

1、現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算主要以預(yù)計現(xiàn)金流量表形式反映。

以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)編制。

2、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。根據(jù)預(yù)算期初實際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

3、預(yù)算利潤表。預(yù)算利潤表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)業(yè)單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。

根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營業(yè)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他專項預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

第十二條 全面預(yù)算的編制、審核、匯總、平衡程序 全面預(yù)算于每9月開始進(jìn)行，于12月底前結(jié)束。具體程序如下：

（一）每9月，在全面預(yù)算工作開始前，公司及各分、子公司下戰(zhàn)略計劃及目標(biāo)、經(jīng)營計劃及目標(biāo)應(yīng)已確定。

（二）9月中旬，公司召開預(yù)算會議，由總部預(yù)算管理委員會組織，各分、子公司負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人參加，確定公司及各分、子公司主要預(yù)算目標(biāo)、下全面預(yù)算的編制方法、要求、具體報審程序和時間計劃。下發(fā)或確定預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召開預(yù)算會議，確定本公司預(yù)算目標(biāo)及內(nèi)部預(yù)算的編制方法、要求、程序和時間計劃，下發(fā)或確定內(nèi)部預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格，開始組織本公司全面預(yù)算編制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司將本公司全面預(yù)算文本和報表提交公司總部進(jìn)行初審、匯總，提出平衡調(diào)整意見，提交公司預(yù)算管理委員會。公司預(yù)算管理委員會組織確定公司預(yù)算的總體協(xié)調(diào)平衡方案。

（五）11月中旬，公司總部召開第二次預(yù)算會議，由總部預(yù)算管理委員會組織，各分、子公司負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人參加，討論通過公司預(yù)算協(xié)調(diào)平衡方案，確定分、子公司預(yù)算修訂方案。各分、子公司按照會議通過的本公司預(yù)算修訂方案，采用召集會議或者內(nèi)部協(xié)調(diào)的方式調(diào)整本公司全面預(yù)算，調(diào)整的本公司預(yù)算于12月上旬上報公司總部預(yù)算管理部門審核、匯總，形成公司總預(yù)算草案。

（六）12月中旬，公司預(yù)算管理委員會審議公司總預(yù)算草案，報公司董事會批準(zhǔn)。董事會批準(zhǔn)后，向各分、子公司下達(dá)預(yù)算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各預(yù)算責(zé)任單位下達(dá)預(yù)算。第十二條 上述預(yù)算內(nèi)容、程序為原則性規(guī)定，具體內(nèi)容、項目、程序、文本、要求、時間計劃以每公司總部下發(fā)的預(yù)算編制通知及下發(fā)或確定的預(yù)算基礎(chǔ)表格為準(zhǔn)。第五章 預(yù)算調(diào)整

第十三條 正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。各公司在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，在以下情況下，可以調(diào)整預(yù)算：

（一）因執(zhí)行總部政策而使公司減少收入或增加支出的；

（二）總部政策發(fā)生變化，與預(yù)算口徑不可比的；

（三）國家、地方政府政策或行業(yè)政策發(fā)生重大變化，導(dǎo)致相關(guān)公司減少收入或增加支出的；

（四）市場發(fā)生重大變化非公司可以控制的，如上游產(chǎn)品的材料價格上漲，導(dǎo)致中下游產(chǎn)品成本上升、利潤下降，且超過了預(yù)算預(yù)測范圍的；

（五）發(fā)生人力不可抗拒因素，如洪水、地震導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)等。

（六）其他符合預(yù)算調(diào)整條件的情況。第十四條 預(yù)算調(diào)整的程序

（一）對于不影響總公司預(yù)算目標(biāo)的各公司內(nèi)部預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)經(jīng)本公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，并報總公司預(yù)算部門備案。

（二）對影響總公司總體預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)報總公司預(yù)算部門審核，報總公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。

（三）公司及各分、子公司預(yù)算調(diào)整時應(yīng)由預(yù)算管理委員會組織召開預(yù)算會議，研究討論調(diào)整的原因、單位、部門、時間、項目、額度。預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書面文件，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時間、具體執(zhí)行時間并編寫調(diào)整說明。第十五條 預(yù)算調(diào)整的時間

公司總預(yù)算的調(diào)整在公司半預(yù)算執(zhí)行會議、第三季度預(yù)算執(zhí)行會議上討論調(diào)整。各分、子公司預(yù)算原則上至多可以每季度調(diào)整一次，為更有效的實施預(yù)算控制，各分、子公司內(nèi)部各部門預(yù)算的調(diào)整以及預(yù)算項目內(nèi)部的調(diào)整，可以采取簡化的程序進(jìn)行，但相應(yīng)制度應(yīng)報總公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。第十六條 年終預(yù)算考核以調(diào)整后的預(yù)算為準(zhǔn)。第六章 預(yù)算執(zhí)行與控制 第十七條 公司及各分、子公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，落實各部門、單位、環(huán)節(jié)、崗位的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、報告的責(zé)任，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。第十八條 公司實行預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。預(yù)算執(zhí)行過程中，各級預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)組織專門人員及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，對全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異進(jìn)行全面跟蹤分析，形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，向上逐級上報。

預(yù)算執(zhí)行分析報告分臨時性報告和定期報告。

1、臨時報告。對重大差異和問題要及時報告。

2、定期報告分為日、周或旬、月、季度、報告。各公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理實際需要，確定本公司各級預(yù)算責(zé)任單位的報告周期及要求，建立有關(guān)制度報公司總部預(yù)算管理委員會備案。第十九條 預(yù)算執(zhí)行報告的內(nèi)容

預(yù)算執(zhí)行分析報告至少包括以下內(nèi)容：

1、本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；

2、對差異進(jìn)行具體分析；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、擴(kuò)大的建議。

預(yù)算執(zhí)行分析報告主要采取報表和說明性文本的形式。

第二十條 公司實行預(yù)算執(zhí)行例會制度。各公司各級責(zé)任單位定期召開預(yù)算執(zhí)行例會，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，落實改進(jìn)措施并布置有關(guān)工作，討論形成上報的本級預(yù)算執(zhí)行報告。各公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行例會制度，明確本公司各級預(yù)算責(zé)任單位例會的周期、內(nèi)容、形式及其他要求。

總部預(yù)算執(zhí)行會議按季度召開。各分、子公司應(yīng)及時上報本公司季度、半、預(yù)算執(zhí)行報告，并按總部通知要求報送有關(guān)會議文件。第二十一條 各分、子公司及下設(shè)各預(yù)算責(zé)任單位要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，明確專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計，及時登記，做到日清日結(jié)，并每月主動與財務(wù)對帳。要求按預(yù)算的具體項目詳細(xì)紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

第二十二條 各分、子公司可建立預(yù)算責(zé)任合同制度，將各類預(yù)算以契約的形式落實到各預(yù)算責(zé)任單位和崗位，以簡明的方式明確與下設(shè)各責(zé)任單位的預(yù)算控制責(zé)任。

預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標(biāo)、完成要求、獎懲措施，合同附件應(yīng)包括經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算文件、完成預(yù)算的具體措施等。第七章 預(yù)算考核 第二十三條 各分、子公司應(yīng)建立預(yù)算考核制度，把預(yù)算的考核結(jié)果與所屬各級責(zé)任單位的工資、獎金掛鉤，與各級責(zé)任單位負(fù)責(zé)人的任免、升降、獎懲掛鉤。

第二十四條 公司總部對各分、子公司的預(yù)算考核

（一）成立考核機(jī)構(gòu)

由公司財務(wù)部、財務(wù)管理部（審計人員）、企劃部、人力資源部等部門聯(lián)合組成考核組，于次年一月對各分、子公司預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

（二）下發(fā)考核通知

考核機(jī)構(gòu)成立后，公司下發(fā)考核通知。通知中包括對各分、子公司的具體考核時間、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工等。

（三）考核檢查及調(diào)整

考核人員對照預(yù)算目標(biāo)逐項檢查，對下列事項應(yīng)重點檢查并對有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整：

1、資產(chǎn)質(zhì)量檢查。

2、費(fèi)用支出檢查。重點檢查業(yè)務(wù)招待費(fèi)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)等經(jīng)常性費(fèi)用是否超支；

3、工資及福利支出檢查。檢查工資、獎金、福利等支出是否在控制范圍內(nèi)。

4、檢查企業(yè)基礎(chǔ)管理情況。

5、對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行的考核與評價。

6、本被考核公司預(yù)算指標(biāo)調(diào)整：

（1）對超過一年未收回的經(jīng)營性債權(quán)，按其金額全額扣除考核利潤；（2）確認(rèn)無效益的投資按確認(rèn)的投資收益全額扣除考核利潤；

（3）超過半年的經(jīng)常性存貨（房地產(chǎn)公司除外）全額扣除考核利潤；（4）考核組認(rèn)為應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的其他事項。

7、考核結(jié)果確認(rèn)?，F(xiàn)場考核結(jié)束后，考核結(jié)果由各分、子公司簽章確認(rèn)。第八章 附則

第二十五條 本辦法由財務(wù)管理部制定。第二十六條 本辦法由財務(wù)管理部負(fù)責(zé)解釋。