第一篇：企業(yè)外包全面預(yù)算控制培訓(xùn)

企業(yè)外包全面預(yù)算控制培訓(xùn)

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。它包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算（如開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等）和財(cái)務(wù)預(yù)算（如投資預(yù)算、資金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等）。

利臻是經(jīng)上海市財(cái)政局批準(zhǔn)、在上海市工商局登記注冊(cè)，獨(dú)立承辦注冊(cè)會(huì)計(jì)師業(yè)務(wù)的社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)。事務(wù)所堅(jiān)持高水平、高起點(diǎn)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，充分汲取國(guó)際、國(guó)內(nèi)優(yōu)秀會(huì)計(jì)師事務(wù)所的先進(jìn)管理理念和經(jīng)營(yíng)模式，不僅建立了一整套完善的業(yè)務(wù)操作流程和質(zhì)量控制體系，還擁有一支具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)持為客戶提供審計(jì)、驗(yàn)資等鑒證服務(wù)的同時(shí)，為客戶提供更多的財(cái)務(wù)咨詢、稅收籌劃、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資咨詢等方面的服務(wù)，從而讓客戶享受到與眾不同、絕對(duì)超值的審計(jì)服務(wù)。

預(yù)算管理的基本功能

資源配置。預(yù)算管理能將企業(yè)資源加以整合與優(yōu)化，通過(guò)內(nèi)部化來(lái)節(jié)約交易成本，達(dá)到資源利用效率最大化。

管理協(xié)調(diào)。對(duì)于企業(yè)尤其是大企業(yè)，管理跨度加大，需要通過(guò)一個(gè)機(jī)制來(lái)強(qiáng)化管理的協(xié)調(diào)。預(yù)算管理通過(guò)制度運(yùn)行來(lái)代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。

全員參與。預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理。預(yù)算管理過(guò)程涉及企業(yè)的各個(gè)部門及所有員工，那種將預(yù)算管理視為部門管理的想法是錯(cuò)誤的。

戰(zhàn)略支持。預(yù)算管理通過(guò)規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展指導(dǎo)當(dāng)前的實(shí)踐，因而具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略支持功能最充分地在動(dòng)態(tài)預(yù)算上體現(xiàn)，通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算和彈性預(yù)算形式，將未來(lái)置于現(xiàn)實(shí)之中。

自我控制。預(yù)算管理是一種控制機(jī)制，預(yù)算作為一根“標(biāo)桿”，使所有預(yù)算執(zhí)行主體都知道自己的目標(biāo)是什么、應(yīng)如何去完成預(yù)算，預(yù)算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵(lì)的作用。

利臻事務(wù)所堅(jiān)持高水平、高起點(diǎn)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，充分汲取國(guó)際、國(guó)內(nèi)優(yōu)秀會(huì)計(jì)師事務(wù)所的先進(jìn)管理理念和經(jīng)營(yíng)模式，不僅建立了一整套完善的業(yè)務(wù)操作流程和質(zhì)量控制體系，還擁有一支具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)持為客戶提供審計(jì)、驗(yàn)資等鑒證服務(wù)的同時(shí)，為客戶提供更多的財(cái)務(wù)咨詢、稅收籌劃、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資咨詢等方面的服務(wù)，從而讓客戶享受到與眾不同、絕對(duì)超值的審計(jì)服務(wù)。

第二篇：以全面預(yù)算管理強(qiáng)化企業(yè)成本控制

以全面預(yù)算管理強(qiáng)化企業(yè)成本控制

【摘 要】本文結(jié)合本單位全面預(yù)算管理實(shí)例淺談如何建立全面預(yù)算管理體系、強(qiáng)化成本控制和管理，以具體的做法和實(shí)例探討促進(jìn)企業(yè)降本增效、完成企業(yè)業(yè)績(jī)提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理成本控制預(yù)算考核

全面預(yù)算是單位在全面完成全年績(jī)效考核和產(chǎn)量任務(wù)目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)生產(chǎn)工作量及財(cái)務(wù)預(yù)算的總體安排。其管理活動(dòng)貫穿于全年的生產(chǎn)工作中，要求全員參與執(zhí)行，而財(cái)務(wù)預(yù)算采用切塊管理模式。單位全面預(yù)算采用PDCA模式進(jìn)行管理，從產(chǎn)量任務(wù)的下達(dá)，生產(chǎn)工作量的具體安排，財(cái)務(wù)預(yù)算的分解安排，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行控制和監(jiān)督、從而完成全年績(jī)效考核和產(chǎn)量任務(wù)。做好成本控制，提升內(nèi)部控制管理水平。

一、建全預(yù)算管理體系，圍繞制度開展工作

1.單位成立了全面資金預(yù)算管理委員會(huì)和辦公室，加強(qiáng)單位全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，涉及生產(chǎn)費(fèi)用管理的部門及財(cái)務(wù)人員參與預(yù)算工作，在財(cái)務(wù)預(yù)算編制中注重與生產(chǎn)工作量的著重結(jié)合。

2.預(yù)算管理制度的編制，具體落實(shí)部門的工作責(zé)任。關(guān)注流程的過(guò)程管理，增強(qiáng)預(yù)算編制管理工作的系統(tǒng)性和協(xié)同性，為預(yù)算工作體系提供制度保障，做到工作過(guò)程中有可靠的制度依據(jù)。

3.單位以全年績(jī)效考核和產(chǎn)量任務(wù)為導(dǎo)向、以財(cái)務(wù)費(fèi)用切塊管理為基礎(chǔ)、形成各部門相互配合的全面預(yù)算管理體系，把財(cái)務(wù)工作與生產(chǎn)工作緊密起來(lái)，使財(cái)務(wù)管理的工作落實(shí)到生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，使全面預(yù)算管理體系做到無(wú)縫連接。

二、確定預(yù)算管理方法，開展全面預(yù)算編制

我單位按照業(yè)務(wù)類型不同，采取不同的預(yù)算管理方法，以成本控制為主的單位采取零級(jí)預(yù)算管理方法，以提供工程生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)為主的單位采取滾動(dòng)預(yù)算管理方法。

1.財(cái)務(wù)部門按上級(jí)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)要求，依照當(dāng)年的產(chǎn)量任務(wù)，對(duì)具體工作量目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分和估算，預(yù)測(cè)出當(dāng)年的實(shí)際需求預(yù)算，作為編制預(yù)算的初步方案。

2.以實(shí)際需求預(yù)算為基礎(chǔ)，推動(dòng)目標(biāo)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算的有機(jī)結(jié)合。計(jì)劃部門依據(jù)產(chǎn)量目標(biāo)編制單位生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算；勞資部門圍繞員工薪酬編制薪酬預(yù)算；生產(chǎn)部門掌控全年的業(yè)務(wù)工作量，主要做好全年工作量的分析預(yù)測(cè)，確定業(yè)務(wù)工作計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算；物資部門依據(jù)基層各單位需求編制物資采購(gòu)預(yù)算；經(jīng)理辦負(fù)責(zé)辦公類各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算；安全部門負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)、檢測(cè)費(fèi)等指標(biāo)預(yù)算；設(shè)備部門圍繞設(shè)備購(gòu)置、修理、燃料動(dòng)力等指標(biāo)進(jìn)行修理費(fèi)預(yù)算等，輔助生產(chǎn)單位圍繞產(chǎn)量做好水、電及其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算；財(cái)務(wù)部門依據(jù)各類預(yù)算編制情況，詳細(xì)測(cè)算單位財(cái)務(wù)承受能力，預(yù)期效益，綜合確定各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。再和上級(jí)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析對(duì)接，各部門要根據(jù)目標(biāo)要求制定可行的成本控制措施，保障分目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

3.在和各部門完成橫向?qū)宇A(yù)算指標(biāo)完成之后，再和基層各單位進(jìn)行縱向?qū)宇A(yù)算指標(biāo)，根據(jù)基層單位的工作需求調(diào)整部分指標(biāo)。形成采油作業(yè)區(qū)、采油隊(duì)、班組三級(jí)控制網(wǎng)絡(luò)，將每項(xiàng)費(fèi)用落實(shí)、承包到個(gè)人，實(shí)行成本月預(yù)算、季分析的動(dòng)態(tài)管理。建立成本預(yù)算倒逼機(jī)制，在確定的費(fèi)用范圍內(nèi)實(shí)施節(jié)點(diǎn)管理，切實(shí)尋找成本關(guān)鍵控制點(diǎn)和增效點(diǎn)，確保成本管理分因素控制工作落實(shí)到位。最終上報(bào)全面資金預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)。至此，完成預(yù)算編制。

三、強(qiáng)化成本管理的過(guò)程控制，加強(qiáng)關(guān)鍵費(fèi)用的預(yù)算控制

我單位全面預(yù)算是以產(chǎn)量為基礎(chǔ)，生產(chǎn)指標(biāo)和成本控制是預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)，預(yù)算目的就是要強(qiáng)化成本控制和油田管理工作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)量指標(biāo)的完成和成本的有效控制，最終順利完成預(yù)算的預(yù)期任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。我單位采取以下具體措施：

1.開展經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)及對(duì)標(biāo)工作

編寫《經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)及對(duì)標(biāo)管理辦法》，結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程和單位特性，建立了橫向分產(chǎn)量生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、后勤輔助等不同業(yè)務(wù)，縱向分營(yíng)運(yùn)效率、盈利能力、成本能耗、發(fā)展能力、特色指標(biāo)等5大類148項(xiàng)評(píng)價(jià)及對(duì)標(biāo)指標(biāo)。在對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)中針對(duì)表現(xiàn)異常的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，并進(jìn)一步分析異常的原因，從而達(dá)到有的放矢的采取方案并提出整改措施，繼而重點(diǎn)管控此項(xiàng)指標(biāo)。

2.開展標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)

開展成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)試點(diǎn)工作，選取了材料、燃料等13大項(xiàng)89小項(xiàng)成本項(xiàng)目，設(shè)定聯(lián)動(dòng)關(guān)系式528個(gè)。分產(chǎn)量、分部門、分作業(yè)過(guò)程進(jìn)行了剖析，找出生產(chǎn)與成本的契合點(diǎn)，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及生產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)行套算，完成了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本。為進(jìn)一步合理測(cè)算費(fèi)用指標(biāo)提供有力保障。

3.修訂成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)辦法

為強(qiáng)化成本費(fèi)用控制，發(fā)揮其對(duì)成本管控的激勵(lì)作用，明確了管理職責(zé)，實(shí)行“一級(jí)考核，二級(jí)管理”，突出了節(jié)能降耗在提升效益中的作用，加強(qiáng)員工在成本控制中的積極作用。

4.建立預(yù)算信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，隨時(shí)控制各項(xiàng)成本費(fèi)用的發(fā)生情況，全過(guò)程、全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。

四、做好預(yù)算的監(jiān)督與分析，實(shí)施預(yù)算考核的落實(shí)

在預(yù)算實(shí)施中，除了對(duì)關(guān)鍵費(fèi)用指標(biāo)控制外，更重要的是對(duì)預(yù)算過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)督，對(duì)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行客觀分析，從而采取必要的措施進(jìn)行控制。在單位運(yùn)行過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)預(yù)算過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)督，每月對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，召開季度預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行綜合分析，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程進(jìn)行量化績(jī)效考核并按完成情況實(shí)施獎(jiǎng)罰，確保責(zé)任落實(shí)。

五、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算體系的實(shí)施，能明確并量化單位的生產(chǎn)目標(biāo)，規(guī)范各部門、各基層單位的職責(zé)范圍，為實(shí)現(xiàn)單位各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供了有力保障。完善全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要步驟，我們將結(jié)合實(shí)際，不斷完善和強(qiáng)化全面預(yù)算，為企業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第三篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度

? 企業(yè)全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為推動(dòng)公司及各分、子公司建立全面預(yù)算管理，通過(guò)一種系統(tǒng)的方法來(lái)貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施，規(guī)范企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理行為，制訂本管理辦法。

第二條 本辦法適用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根據(jù)本公司實(shí)際，按照本制度的規(guī)范要求制定本公司全面預(yù)算管理有關(guān)各項(xiàng)制度并報(bào)公司總部審核批準(zhǔn)。

第三條 全面預(yù)算是在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，將公司未來(lái)的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計(jì)劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來(lái)，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成企業(yè)既定的目標(biāo)。

企業(yè)通過(guò)全面預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，不斷完善公司績(jī)效管理體系。公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)績(jī)效是一個(gè)密不可分的、高效互動(dòng)的有機(jī)整體,全面預(yù)算在其中起著承前啟后的作用。第四條 全面預(yù)算以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)匯總編制，不以會(huì)計(jì)科目為出發(fā)編制，完成明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、集成管理信息的功能。

第五條 全面預(yù)算是全員預(yù)算、全過(guò)程、全方位的預(yù)算，要作到凡涉及資金活動(dòng)的企業(yè)行為都要有預(yù)算，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)分解到最低一級(jí)的責(zé)任單位或崗位、個(gè)人，每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)層面都實(shí)行預(yù)算控制，橫向到邊，縱向到底，使預(yù)算無(wú)死角、無(wú)遺漏。第二章 全面預(yù)算管理原則和基本流程 第六條 全面預(yù)算管理原則

（一）建立全局觀念，做好綜合平衡；

（二）先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、合理；

（三）量入為出；

（四）輕重緩急，精打細(xì)算。

第七條 全面預(yù)算基本管理流程

（一）確定目標(biāo)

1、明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；

2、組織制定預(yù)算目標(biāo)、編制方法和程序

3、劃分到最小的核算單位和預(yù)算單位，必要的要?jiǎng)澐值綅徫?，明確責(zé)任單位，明確細(xì)分目標(biāo)。

4、明確各級(jí)責(zé)任單位預(yù)算項(xiàng)目及目標(biāo)要求

（二）預(yù)算編制、上報(bào)、審核、批準(zhǔn)

1、由最低一級(jí)預(yù)算責(zé)任單位編制本單位預(yù)算，逐級(jí)上報(bào)審核、匯總、平衡，直至總部。

2、公司匯總的總預(yù)算報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。

（三）預(yù)算執(zhí)行，實(shí)行預(yù)算例會(huì)制度，分析預(yù)算執(zhí)行情況，向上逐級(jí)編報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，提出改進(jìn)和鞏固措施并加以落實(shí)。

（四）預(yù)算調(diào)整

（五）預(yù)算考評(píng) 第三章 全面預(yù)算組織體系

第八條 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會(huì)及其執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。各分、子公司應(yīng)按照本制度規(guī)定，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，制定本公司全面預(yù)算管理組織體系，并明確相應(yīng)權(quán)責(zé)。

（一）預(yù)算管理委員會(huì)

1、預(yù)算管理委員會(huì)組成

預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的決策和管理機(jī)構(gòu)。該委員會(huì)由董事長(zhǎng)的直接領(lǐng)導(dǎo)，主任由董事長(zhǎng)兼任，副主任由總會(huì)計(jì)師（財(cái)務(wù)副總經(jīng)理）、各副總經(jīng)理兼任，總會(huì)計(jì)師（財(cái)務(wù)副總經(jīng)理）為執(zhí)行副主任，委員包括各部門負(fù)責(zé)人。各分、子公司生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人也應(yīng)為本公司預(yù)算管理委員會(huì)委員。

2、預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)（1）擬定預(yù)算目標(biāo)

（2）制定預(yù)算編制政策、程序、方法

（3）制定并組織落實(shí)全面預(yù)算管理的制度、辦法及具體措施（4）審議、平衡預(yù)算方案。

（5）審議批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案（分、子公司影響總部總體目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)報(bào)總部預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)）（6）組織分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)

（7）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問(wèn)題（8）組織考核預(yù)算執(zhí)行情況（9）督促完成預(yù)算目標(biāo)。

（二）預(yù)算管理委員會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算管理委員會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)為財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理，其職責(zé)為：

1、擬定有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定；

2、擬定預(yù)算編制的方針、程序、方法；

3、會(huì)同有關(guān)部門制定下級(jí)預(yù)算基礎(chǔ)表格

4、指導(dǎo)各部門（車間）等責(zé)任單位編制預(yù)算

5、匯總編制總預(yù)算、6、審核各責(zé)任單位調(diào)整預(yù)算方案、匯總編制調(diào)整預(yù)算方案

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

8、審核、分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)

9、提出總預(yù)算的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告

10、提出預(yù)算工作改進(jìn)的意見與建議。

（三）預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，是按照可控原則和相關(guān)原則將預(yù)算分解到各部門（車間）、崗位等責(zé)任單位，由各責(zé)任單位對(duì)單位涉及的預(yù)算進(jìn)行編制、執(zhí)行、分析、控制和報(bào)告，對(duì)本單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，并接受上級(jí)的監(jiān)督、考核，形成預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

各責(zé)任單位的預(yù)算管理職責(zé)：

1、編制預(yù)算

2、執(zhí)行預(yù)算，提出預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，控制預(yù)算實(shí)施

3、申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算

4、指導(dǎo)或制定下一級(jí)預(yù)算表格

5、指導(dǎo)下級(jí)預(yù)算編制

6、接受上級(jí)預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核

（四）各分、子公司的預(yù)算管理責(zé)任

1、建立本單位預(yù)算管理制度、規(guī)定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本單位預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)體系并明確其職責(zé)和管理流程，組織本單位全面預(yù)算工作

3、按照上級(jí)公司的要求和本公司管理實(shí)際，擬定本單位預(yù)算政策，包括預(yù)算編審下達(dá)的程序、編制和控制方法等

4、編制和執(zhí)行預(yù)算，提出上報(bào)預(yù)算分析報(bào)告，控制預(yù)算實(shí)施，組織本公司預(yù)算考核

第四章 全面預(yù)算編制 第九條 預(yù)算編制方法

全面預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進(jìn)行編制。

（一）固定預(yù)算。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。

（二）彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是在按照成本（費(fèi)用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費(fèi)用）、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。

（三）滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算是隨時(shí)間的推移和市場(chǎng)條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般用于季度預(yù)算的編制，也可以按月滾動(dòng)編制。

（四）零基預(yù)算。零基預(yù)算是對(duì)預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)等。

（五）概率預(yù)算。概率預(yù)算是對(duì)具有不確定性的預(yù)算項(xiàng)目，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測(cè)預(yù)測(cè)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

第十條 全面預(yù)算的內(nèi)容、編制流程

（一）全面預(yù)算內(nèi)容

全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及對(duì)應(yīng)分解的預(yù)算構(gòu)成。

1、業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或營(yíng)業(yè)活動(dòng)）的預(yù)算，一般包括銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。

2、資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

3、籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對(duì)原有借款、債券還本付息的預(yù)算

4、財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。

（二）編制流程

實(shí)體公司總預(yù)算按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。

各業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算按照相應(yīng)責(zé)任單位匯總編制。第十一條 全面預(yù)算各項(xiàng)目的概念及編制依據(jù)

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算

1、銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算。銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實(shí)現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算。主要依據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)、預(yù)測(cè)的市場(chǎng)銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)價(jià)格編制。

2、生產(chǎn)預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。主要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項(xiàng)材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制。

為了實(shí)現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。

3、制造費(fèi)用預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。制造費(fèi)用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算。主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。

4、產(chǎn)品成本預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。產(chǎn)品成本預(yù)算在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算。

主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。

5、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算（非生產(chǎn)型企業(yè)）。營(yíng)業(yè)成本預(yù)算對(duì)預(yù)算期內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財(cái)力方面必要的直接成本預(yù)算。

主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、物價(jià)水平、上年實(shí)際執(zhí)行情況等資料編制。

6、采購(gòu)預(yù)算。采購(gòu)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)的需要而從外部購(gòu)買各類商品、各項(xiàng)材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算。

主要根據(jù)銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。

7、期間費(fèi)用預(yù)算。期間費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必要的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售（營(yíng)業(yè)）費(fèi)用等預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。

8、營(yíng)業(yè)外收入和營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算

營(yíng)業(yè)外收入和營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有直接關(guān)系的收入支出預(yù)算。

主要根據(jù)上年實(shí)際執(zhí)行情況和本期有關(guān)計(jì)劃編制。

（二）資本預(yù)算

1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)購(gòu)建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)本公司有關(guān)投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

2、權(quán)益性資本投資預(yù)算。權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他公司的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算。根據(jù)有關(guān)投資決策資料和權(quán)益性資本投資計(jì)劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(rùn)（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

3、債券投資預(yù)算。債券投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為購(gòu)買國(guó)債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場(chǎng)行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

（三）籌資預(yù)算

籌資預(yù)算主要依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當(dāng)根據(jù)股票發(fā)行計(jì)劃、配股計(jì)劃和增發(fā)股票計(jì)劃等資料單獨(dú)編制預(yù)算。股票發(fā)行費(fèi)用，也應(yīng)當(dāng)在籌資預(yù)算中分項(xiàng)作出安排。

（四）財(cái)務(wù)預(yù)算

1、現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表項(xiàng)目?jī)?nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算主要以預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表形式反映。

以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)編制。

2、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表。根據(jù)預(yù)算期初實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

3、預(yù)算利潤(rùn)表。預(yù)算利潤(rùn)表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)業(yè)單位在預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。

根據(jù)銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他專項(xiàng)預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

第十二條 全面預(yù)算的編制、審核、匯總、平衡程序 全面預(yù)算于每9月開始進(jìn)行，于12月底前結(jié)束。具體程序如下：

（一）每9月，在全面預(yù)算工作開始前，公司及各分、子公司下戰(zhàn)略計(jì)劃及目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)應(yīng)已確定。

（二）9月中旬，公司召開預(yù)算會(huì)議，由總部預(yù)算管理委員會(huì)組織，各分、子公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加，確定公司及各分、子公司主要預(yù)算目標(biāo)、下全面預(yù)算的編制方法、要求、具體報(bào)審程序和時(shí)間計(jì)劃。下發(fā)或確定預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召開預(yù)算會(huì)議，確定本公司預(yù)算目標(biāo)及內(nèi)部預(yù)算的編制方法、要求、程序和時(shí)間計(jì)劃，下發(fā)或確定內(nèi)部預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格，開始組織本公司全面預(yù)算編制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司將本公司全面預(yù)算文本和報(bào)表提交公司總部進(jìn)行初審、匯總，提出平衡調(diào)整意見，提交公司預(yù)算管理委員會(huì)。公司預(yù)算管理委員會(huì)組織確定公司預(yù)算的總體協(xié)調(diào)平衡方案。

（五）11月中旬，公司總部召開第二次預(yù)算會(huì)議，由總部預(yù)算管理委員會(huì)組織，各分、子公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加，討論通過(guò)公司預(yù)算協(xié)調(diào)平衡方案，確定分、子公司預(yù)算修訂方案。各分、子公司按照會(huì)議通過(guò)的本公司預(yù)算修訂方案，采用召集會(huì)議或者內(nèi)部協(xié)調(diào)的方式調(diào)整本公司全面預(yù)算，調(diào)整的本公司預(yù)算于12月上旬上報(bào)公司總部預(yù)算管理部門審核、匯總，形成公司總預(yù)算草案。

（六）12月中旬，公司預(yù)算管理委員會(huì)審議公司總預(yù)算草案，報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)。董事會(huì)批準(zhǔn)后，向各分、子公司下達(dá)預(yù)算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各預(yù)算責(zé)任單位下達(dá)預(yù)算。第十二條 上述預(yù)算內(nèi)容、程序?yàn)樵瓌t性規(guī)定，具體內(nèi)容、項(xiàng)目、程序、文本、要求、時(shí)間計(jì)劃以每公司總部下發(fā)的預(yù)算編制通知及下發(fā)或確定的預(yù)算基礎(chǔ)表格為準(zhǔn)。第五章 預(yù)算調(diào)整

第十三條 正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。各公司在預(yù)算執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，在以下情況下，可以調(diào)整預(yù)算：

（一）因執(zhí)行總部政策而使公司減少收入或增加支出的；

（二）總部政策發(fā)生變化，與預(yù)算口徑不可比的；

（三）國(guó)家、地方政府政策或行業(yè)政策發(fā)生重大變化，導(dǎo)致相關(guān)公司減少收入或增加支出的；

（四）市場(chǎng)發(fā)生重大變化非公司可以控制的，如上游產(chǎn)品的材料價(jià)格上漲，導(dǎo)致中下游產(chǎn)品成本上升、利潤(rùn)下降，且超過(guò)了預(yù)算預(yù)測(cè)范圍的；

（五）發(fā)生人力不可抗拒因素，如洪水、地震導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)等。

（六）其他符合預(yù)算調(diào)整條件的情況。第十四條 預(yù)算調(diào)整的程序

（一）對(duì)于不影響總公司預(yù)算目標(biāo)的各公司內(nèi)部預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)經(jīng)本公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，并報(bào)總公司預(yù)算部門備案。

（二）對(duì)影響總公司總體預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)報(bào)總公司預(yù)算部門審核，報(bào)總公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。

（三）公司及各分、子公司預(yù)算調(diào)整時(shí)應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)組織召開預(yù)算會(huì)議，研究討論調(diào)整的原因、單位、部門、時(shí)間、項(xiàng)目、額度。預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書面文件，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時(shí)間、具體執(zhí)行時(shí)間并編寫調(diào)整說(shuō)明。第十五條 預(yù)算調(diào)整的時(shí)間

公司總預(yù)算的調(diào)整在公司半預(yù)算執(zhí)行會(huì)議、第三季度預(yù)算執(zhí)行會(huì)議上討論調(diào)整。各分、子公司預(yù)算原則上至多可以每季度調(diào)整一次，為更有效的實(shí)施預(yù)算控制，各分、子公司內(nèi)部各部門預(yù)算的調(diào)整以及預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)部的調(diào)整，可以采取簡(jiǎn)化的程序進(jìn)行，但相應(yīng)制度應(yīng)報(bào)總公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。第十六條 年終預(yù)算考核以調(diào)整后的預(yù)算為準(zhǔn)。第六章 預(yù)算執(zhí)行與控制 第十七條 公司及各分、子公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，落實(shí)各部門、單位、環(huán)節(jié)、崗位的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、報(bào)告的責(zé)任，形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。第十八條 公司實(shí)行預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告制度。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)組織專門人員及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異進(jìn)行全面跟蹤分析，形成預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，向上逐級(jí)上報(bào)。

預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告分臨時(shí)性報(bào)告和定期報(bào)告。

1、臨時(shí)報(bào)告。對(duì)重大差異和問(wèn)題要及時(shí)報(bào)告。

2、定期報(bào)告分為日、周或旬、月、季度、報(bào)告。各公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需要，確定本公司各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的報(bào)告周期及要求，建立有關(guān)制度報(bào)公司總部預(yù)算管理委員會(huì)備案。第十九條 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的內(nèi)容

預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告至少包括以下內(nèi)容：

1、本期預(yù)算數(shù)、本期實(shí)際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異數(shù)；

2、對(duì)差異進(jìn)行具體分析；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、擴(kuò)大的建議。

預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告主要采取報(bào)表和說(shuō)明性文本的形式。

第二十條 公司實(shí)行預(yù)算執(zhí)行例會(huì)制度。各公司各級(jí)責(zé)任單位定期召開預(yù)算執(zhí)行例會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，落實(shí)改進(jìn)措施并布置有關(guān)工作，討論形成上報(bào)的本級(jí)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。各公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行例會(huì)制度，明確本公司各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位例會(huì)的周期、內(nèi)容、形式及其他要求。

總部預(yù)算執(zhí)行會(huì)議按季度召開。各分、子公司應(yīng)及時(shí)上報(bào)本公司季度、半、預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，并按總部通知要求報(bào)送有關(guān)會(huì)議文件。第二十一條 各分、子公司及下設(shè)各預(yù)算責(zé)任單位要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，明確專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，及時(shí)登記，做到日清日結(jié)，并每月主動(dòng)與財(cái)務(wù)對(duì)帳。要求按預(yù)算的具體項(xiàng)目詳細(xì)紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實(shí)際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異、差異說(shuō)明等。

第二十二條 各分、子公司可建立預(yù)算責(zé)任合同制度，將各類預(yù)算以契約的形式落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任單位和崗位，以簡(jiǎn)明的方式明確與下設(shè)各責(zé)任單位的預(yù)算控制責(zé)任。

預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標(biāo)、完成要求、獎(jiǎng)懲措施，合同附件應(yīng)包括經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算文件、完成預(yù)算的具體措施等。第七章 預(yù)算考核 第二十三條 各分、子公司應(yīng)建立預(yù)算考核制度，把預(yù)算的考核結(jié)果與所屬各級(jí)責(zé)任單位的工資、獎(jiǎng)金掛鉤，與各級(jí)責(zé)任單位負(fù)責(zé)人的任免、升降、獎(jiǎng)懲掛鉤。

第二十四條 公司總部對(duì)各分、子公司的預(yù)算考核

（一）成立考核機(jī)構(gòu)

由公司財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)管理部（審計(jì)人員）、企劃部、人力資源部等部門聯(lián)合組成考核組，于次年一月對(duì)各分、子公司預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

（二）下發(fā)考核通知

考核機(jī)構(gòu)成立后，公司下發(fā)考核通知。通知中包括對(duì)各分、子公司的具體考核時(shí)間、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工等。

（三）考核檢查及調(diào)整

考核人員對(duì)照預(yù)算目標(biāo)逐項(xiàng)檢查，對(duì)下列事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)檢查并對(duì)有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整：

1、資產(chǎn)質(zhì)量檢查。

2、費(fèi)用支出檢查。重點(diǎn)檢查業(yè)務(wù)招待費(fèi)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)等經(jīng)常性費(fèi)用是否超支；

3、工資及福利支出檢查。檢查工資、獎(jiǎng)金、福利等支出是否在控制范圍內(nèi)。

4、檢查企業(yè)基礎(chǔ)管理情況。

5、對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行的考核與評(píng)價(jià)。

6、本被考核公司預(yù)算指標(biāo)調(diào)整：

（1）對(duì)超過(guò)一年未收回的經(jīng)營(yíng)性債權(quán)，按其金額全額扣除考核利潤(rùn)；（2）確認(rèn)無(wú)效益的投資按確認(rèn)的投資收益全額扣除考核利潤(rùn)；

（3）超過(guò)半年的經(jīng)常性存貨（房地產(chǎn)公司除外）全額扣除考核利潤(rùn)；（4）考核組認(rèn)為應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的其他事項(xiàng)。

7、考核結(jié)果確認(rèn)?，F(xiàn)場(chǎng)考核結(jié)束后，考核結(jié)果由各分、子公司簽章確認(rèn)。第八章 附則

第二十五條 本辦法由財(cái)務(wù)管理部制定。第二十六條 本辦法由財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)解釋。

第四篇：淺談企業(yè)費(fèi)用預(yù)算制定和控制

淺談企業(yè)費(fèi)用預(yù)算制定和控制

摘 要：提出費(fèi)用預(yù)算制定和控制的重要性，說(shuō)明費(fèi)用預(yù)算制定的幾種方法對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響，目前費(fèi)用預(yù)算控制存在的主要問(wèn)題和控制設(shè)想?，F(xiàn)代企業(yè)管理目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。這一主題是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，是發(fā)展的內(nèi)在要求。圍繞這一目的企業(yè)積極發(fā)揮管理作用，企業(yè)管理水平的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，管理上的優(yōu)劣關(guān)系到企業(yè)最終的強(qiáng)大?，F(xiàn)代企業(yè)管理涵蓋方方面面，已經(jīng)打破以往職能管理界限，圍繞經(jīng)濟(jì)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，全面推行預(yù)算管理，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃控制，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)。預(yù)算管理水平高低，對(duì)企業(yè)成本目標(biāo)，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)金流量穩(wěn)定都起著重要作用。

上世紀(jì)80年代初西方管理會(huì)計(jì)在我國(guó)廣泛采用，推動(dòng)了我國(guó)預(yù)算管理應(yīng)用。我國(guó)早在十年前財(cái)政部發(fā)文明確企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，同時(shí)各種預(yù)算管理辦法相繼出臺(tái)，保證企業(yè)預(yù)算管理的順利實(shí)施。企業(yè)在面對(duì)新的市場(chǎng)條件下，就如何做好費(fèi)用預(yù)算制定和控制，筆者淺談一點(diǎn)體會(huì)。

一． 費(fèi)用預(yù)算的制定

1.彈性費(fèi)用預(yù)算。彈性預(yù)算是在靜態(tài)預(yù)算基礎(chǔ)上延伸出來(lái)的。編制制造費(fèi)用預(yù)算時(shí)主要為彈性預(yù)算。如車間管理人員工資及附加、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、折舊費(fèi)、水電費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量和預(yù)計(jì)增長(zhǎng)比例分別制定預(yù)算額，以反映在不同產(chǎn)品產(chǎn)量的費(fèi)用水平。傳統(tǒng)的靜態(tài)預(yù)算詳盡地預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能達(dá)到的某一水平，容易偏離實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平不一定完全與預(yù)期相同，而變動(dòng)的產(chǎn)量和收入是隨著市場(chǎng)需求變化而變化。它的出現(xiàn)使不同的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平或同一經(jīng)濟(jì)的不同業(yè)務(wù)量水平有了相應(yīng)的預(yù)算額。因此，在實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，可將實(shí)際發(fā)生量和與之相應(yīng)的預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，有效的分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與預(yù)期的目標(biāo)。2.零基費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)排除過(guò)去和現(xiàn)實(shí)中存在而又可以避免的種種消極因素的影響，把各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)視為從頭開始，以零點(diǎn)為基礎(chǔ)而編制預(yù)算的一種方法。在編制預(yù)算時(shí)，設(shè)想一切從零開始，客觀考慮費(fèi)用投入能對(duì)企業(yè)將要獲取收入，發(fā)生開支和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的可能性，對(duì)減少企業(yè)現(xiàn)金流出的貢獻(xiàn)。它的制定要從成本、效益出發(fā)并分析確定，需各級(jí)管理人員充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)管理人員不能只對(duì)本部門的業(yè)務(wù)比較清晰，還要了解企業(yè)整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，設(shè)備性能、保養(yǎng)、維修，否則就會(huì)造成費(fèi)了半天勁，由終點(diǎn)又回到了起點(diǎn)。

3．滾動(dòng)預(yù)算。鐵路在經(jīng)過(guò)幾次大發(fā)展大提速之后，放慢了腳步。在許多因素不確定的情況下，滾動(dòng)預(yù)算則設(shè)想在一個(gè)有效期，如一個(gè)季度、一個(gè)，在這個(gè)基礎(chǔ)上向后延伸一季度或半年，并對(duì)原預(yù)算的剩余部分做適當(dāng)調(diào)整和修改，以適應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)情況的最新預(yù)測(cè)，對(duì)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷地計(jì)劃，而又保持相對(duì)穩(wěn)定，它是以近期實(shí)施費(fèi)用預(yù)算可以具體遠(yuǎn)期展望預(yù)算，適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，較好控制費(fèi)用的使用。

二．費(fèi)用預(yù)算控制

1．費(fèi)用預(yù)算控制目前存在的主要問(wèn)題

現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視費(fèi)用管理控制作。但在費(fèi)用控制上也存在一些問(wèn)題。由于對(duì)預(yù)算的組織、編制、執(zhí)行等理解存在偏差，導(dǎo)致企業(yè)管理總體效率不高。企業(yè)費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)以公司文件、報(bào)告或費(fèi)用使用流程予以確定。主要表現(xiàn)在：各項(xiàng)費(fèi)用在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的支出可以報(bào)銷，會(huì)導(dǎo)致各項(xiàng)費(fèi)用的總額超支；費(fèi)用支出的效果不清晰，達(dá)不到資金使用目的；有的費(fèi)用支出歸口管理部門不明確，不能調(diào)動(dòng)各部門費(fèi)用控制的積極性。企業(yè)費(fèi)用預(yù)算往往超支，追加了又追加，對(duì)經(jīng)營(yíng)成果造成影響。2.費(fèi)用預(yù)算控制的設(shè)想

全方面控制費(fèi)用支出?！俺梢差A(yù)算，敗也預(yù)算”，費(fèi)用控制執(zhí)行力強(qiáng)，會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，反之會(huì)形同虛設(shè)。全面控制是從費(fèi)用支出事前申請(qǐng)入手，深入市場(chǎng)調(diào)查，確定此項(xiàng)費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，在源頭有效控制費(fèi)用支出。例如提供會(huì)議申請(qǐng)表、招待標(biāo)準(zhǔn)及各種完備的申請(qǐng)手續(xù)。費(fèi)用審批部門嚴(yán)格審批手續(xù)，確定開支范圍，有效防止費(fèi)用支出。企業(yè)財(cái)務(wù)部門對(duì)批準(zhǔn)使用的費(fèi)用，依照會(huì)計(jì)法規(guī)定審核后予以報(bào)銷。財(cái)務(wù)部門定期做費(fèi)用統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，及時(shí)反饋到各個(gè)費(fèi)用管理部門，費(fèi)用支出得到及時(shí)有效控制。

企業(yè)全面控制費(fèi)用，應(yīng)從費(fèi)用要素全面控制的基礎(chǔ)到對(duì)單筆費(fèi)用地嚴(yán)格控制。我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)單筆業(yè)務(wù)符合報(bào)銷程序，但費(fèi)用要素預(yù)算總額超支。設(shè)想將費(fèi)用管理機(jī)制引進(jìn)到薪酬管理制度，建立一種模式即：每一級(jí)人員薪酬與費(fèi)用掛鉤。由公式計(jì)算如下：主任或負(fù)責(zé)人薪酬=基本工資+效益工資+費(fèi)用考核節(jié)約數(shù)*提成或主任或負(fù)責(zé)人薪酬=基本工資+效益工資-費(fèi)用考核超額數(shù)*超額考核系數(shù)，下一級(jí)人員根據(jù)不同的系數(shù)確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)確定薪金。它要求企業(yè)有健全的費(fèi)用考核機(jī)制，薪酬管理體系。費(fèi)用控制指標(biāo)下發(fā)到每個(gè)人，實(shí)現(xiàn)由單筆費(fèi)用控制到費(fèi)用要素全面控制。

全面控制費(fèi)用，從部門負(fù)責(zé)人到普通員工實(shí)施預(yù)算控制。在企業(yè)中樹立良好企業(yè)文化、鼓勵(lì)創(chuàng)新，建立獎(jiǎng)懲制度，通過(guò)技術(shù)進(jìn)步挖掘的潛能，充分發(fā)揮各個(gè)管理部門的作用，全員控制費(fèi)用是全面控制費(fèi)用的重中之重。

現(xiàn)代企業(yè)在新的市場(chǎng)條件下不斷探索、尋求企業(yè)的發(fā)展道路，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，提升管理水平，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中立不敗之地，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

第五篇：電廠企業(yè)全面預(yù)算管理方法

電力企業(yè)全面預(yù)算管理

淺議

執(zhí)筆人：王國(guó)良

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)管理工具，能夠做到明確整個(gè)公司、部門、科室班組乃至基層員工的預(yù)算目標(biāo)，起到調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極主動(dòng)性，加強(qiáng)內(nèi)部控 制，提高管理效率，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的作用。全面預(yù)算管理沒(méi)有一個(gè)能夠被借鑒的統(tǒng)一模式，其實(shí)施必須考慮不同行業(yè)的特征和企業(yè)管理文化的特點(diǎn)，因勢(shì)利導(dǎo)逐步深 入。本文就在電力企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的一些咨詢經(jīng)驗(yàn)，來(lái)談?wù)勗陔娏ζ髽I(yè)開展全面預(yù)算管理的一些體會(huì)。本文重點(diǎn)是與大家共同商討在電力企業(yè)內(nèi)，全面預(yù)算管 理如何尋找到適合的切入點(diǎn)，從而幫助電力企業(yè)更有效的提升管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

電力企業(yè)屬于資本密集型、知識(shí)密集型、設(shè)備密集型、管理密集型的連續(xù)生產(chǎn)流程性企業(yè)。與其他行業(yè)相比，電力行業(yè)的銷售模式、生產(chǎn)運(yùn)行、維護(hù)維修、安全環(huán)保等方面都受大量國(guó)家與行業(yè)法規(guī)的直接監(jiān)管。這些特征都決定了電力企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行方式與大規(guī)模制造生產(chǎn)型企業(yè)有著本質(zhì)不同。

首先電力企業(yè)的產(chǎn)能、成本結(jié)構(gòu)不是從投產(chǎn)運(yùn)行后才確定，而是在電廠招投標(biāo)、廠址選擇、工程設(shè)計(jì)、籌集資金、設(shè)備采購(gòu)、施工建設(shè)階段已經(jīng)基本確定。

其次電力企業(yè)雖然屬于高度計(jì)劃性的單位，但是實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行更注重對(duì)生產(chǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和調(diào)節(jié)，生產(chǎn)一線員工對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程具有絕對(duì)的控制權(quán)。評(píng)價(jià)一線員工的工作 業(yè)績(jī)時(shí)，不能通過(guò)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果與預(yù)算計(jì)劃值進(jìn)行簡(jiǎn)單對(duì)比來(lái)判斷生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量。就目前我國(guó)電力企業(yè)管理水平來(lái)看，對(duì)于一線班組業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，往往是通過(guò)評(píng)價(jià)不 同班組之間經(jīng)濟(jì)技術(shù)小指標(biāo)比較來(lái)衡量。再次電力企業(yè)是連續(xù)生產(chǎn)的流程性企業(yè)，不同專業(yè)、崗位對(duì)于最終的生產(chǎn)結(jié)果影響程度很難確切衡量，團(tuán)隊(duì)建設(shè)（目前在我國(guó)電力企業(yè)被稱為“班組建設(shè)”）在電力企業(yè)中起著不可忽略的作用。

最后電力效益企業(yè)受燃料價(jià)格波動(dòng)，電力市場(chǎng)需求不確定因素影響，使得利潤(rùn)目標(biāo)往往難以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)。

正因?yàn)殡娏π袠I(yè)具有上述的特征，使得許多電力企業(yè)公司級(jí)的關(guān)鍵指標(biāo)（包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）無(wú)法直接進(jìn)行分解，落實(shí)到基層的部門和員工。在制造企業(yè)中 成本倒推法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等有效的成本管理工具，在電力企業(yè)的主要生產(chǎn)部門無(wú)法得到成功實(shí)施。電力企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算的重要性缺乏認(rèn)同感。本文認(rèn)為全面預(yù)算管 理在我國(guó)電力企業(yè)中所面臨的困境，是由于電力企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)所導(dǎo)致。目前電力企業(yè)的預(yù)算管理模式沿襲了大批量生產(chǎn)的制造行業(yè)預(yù)算管理模 式，過(guò)多的將電力企業(yè)的預(yù)算管理局限于靜態(tài)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算變?yōu)楝F(xiàn)有生產(chǎn)管理水平下財(cái)務(wù)資源的爭(zhēng)奪。

那么全面預(yù)算管理在電力企業(yè)成功實(shí)施的突破點(diǎn)究竟在哪里？如何在電力企業(yè)中有效實(shí)施全面預(yù)算管理，本文從以下方面闡述看法。

一、收入（在電力企業(yè)中可以直接表述為售電量）的提高對(duì)于電力企業(yè)提升盈利能力的作用最為顯著，但是從可控性角度出發(fā)，本文認(rèn)為為了確保電力企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)從降低整個(gè)企業(yè)綜合成本的角度來(lái)思考如何開展全面預(yù)算管理才是可行的。因 為電力企業(yè)收入提升的保證取決于設(shè)備容量和設(shè)備可靠性水平提高，同時(shí)也不可忽略電力企業(yè)在當(dāng)?shù)仉娏κ袌?chǎng)上的影響能力。目前電力銷售規(guī)則依舊是行政控制型，非市場(chǎng)因素占據(jù)統(tǒng)治地位，電力企業(yè)額外售電量的獲得往往是通過(guò)一些潛規(guī)則來(lái)實(shí)現(xiàn)的。對(duì)售電量指標(biāo)年初可以確定一個(gè)當(dāng)年的預(yù)算考核指標(biāo)，但在實(shí)際考核時(shí)，本 文認(rèn)為應(yīng)參考當(dāng)?shù)仉娏κ袌?chǎng)實(shí)際需求情況和電廠售電量在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中所占比例，才能對(duì)當(dāng)年的實(shí)際售電量作出比較客觀的評(píng)價(jià)。

二、針對(duì)電力企業(yè)特點(diǎn)，本文建議實(shí)施全面預(yù)算管理前，應(yīng)先建立一套能反映電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀態(tài)的指標(biāo)體系。有 了這樣一套指標(biāo)體系后，就可以全方位展示電力企業(yè)基本狀況，同時(shí)也可以通過(guò)這套指標(biāo)體系與其他電力企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)尋找差距。對(duì)于一直強(qiáng)調(diào)平穩(wěn)運(yùn)行的電力企 業(yè)，只有先找到差距才能突破現(xiàn)有管理理念的束縛，預(yù)算管理的目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行監(jiān)控、評(píng)價(jià)與不斷提高改進(jìn)的理念才能在電力企業(yè)中找到立足點(diǎn)。對(duì)于對(duì)標(biāo)企業(yè)的 選取，本文建議可以選擇國(guó)內(nèi)具有相同或類似機(jī)組、自動(dòng)化水平相近的企業(yè)，而非國(guó)際先進(jìn)發(fā)電企業(yè)。這樣對(duì)標(biāo)的結(jié)果才能對(duì)電力企業(yè)就更具現(xiàn)實(shí)性，也更容易發(fā)現(xiàn) 電力企業(yè)問(wèn)題所在。

公 司層面的指標(biāo)體系建立應(yīng)該以電力企業(yè)的戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，但是對(duì)于單個(gè)電力企業(yè)往往無(wú)法提出一個(gè)真正意義上的戰(zhàn)略定位。因此本文建議這套指標(biāo)可以是從關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)出發(fā)或從利益相關(guān)者角度出發(fā)來(lái)建立。以下羅列了一些電力企業(yè)公司級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)：供電（發(fā)電）標(biāo)準(zhǔn)煤耗率；廠用電率；售電量；機(jī)組可靠性指標(biāo)；安全生產(chǎn)指 標(biāo)；利潤(rùn)總額；銷售利潤(rùn)率；產(chǎn)品單位成本；資產(chǎn)負(fù)債率等。對(duì)于上述所列非財(cái)務(wù)類經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，可以直接作為電廠級(jí)考核指標(biāo)。同時(shí)這些廠級(jí)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)可以 進(jìn)一步分解到各機(jī)組，作為以機(jī)組為單元的考核指標(biāo)。

三、建立了電力企業(yè)整體評(píng)價(jià)指標(biāo)后，就可以對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分解，并進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算編制工作，這一階段同時(shí)也是將各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到具體職能單元的過(guò)程。

對(duì)于管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、制造費(fèi)用中的日常費(fèi)用項(xiàng)目，其分解、編制、落實(shí)責(zé)任的過(guò)程與一般企業(yè)沒(méi)有差異。

對(duì) 于生產(chǎn)性指標(biāo)（包括生產(chǎn)成本）的分解與落實(shí)則要區(qū)分對(duì)待。因?yàn)橛行┥a(chǎn)類預(yù)算指標(biāo)是無(wú)法進(jìn)行數(shù)量化分解落實(shí)到各崗位，例如煤耗、廠用電率、等效可用系數(shù)（小時(shí)）。當(dāng)這些公司層面的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為班組層面的生產(chǎn)小指標(biāo)時(shí)，由于目前大多數(shù)電廠的現(xiàn)代化水平局限，使得這二套指標(biāo)之間不存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)函數(shù)關(guān) 系。運(yùn)行小指標(biāo)的選取與確定，與各電廠的技術(shù)水平、設(shè)備性能、管理者素質(zhì)等因素息息相關(guān)，不存在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的電廠小指標(biāo)體系。其 他一些生產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)，例如維修、維護(hù)、更新改造費(fèi)用雖可量化分解，但具體發(fā)生時(shí)需要在成本和質(zhì)量間進(jìn)行舍取，對(duì)這些預(yù)算指標(biāo)可以有一個(gè)歷史平均值作為比較 基礎(chǔ)，但不能簡(jiǎn)單確定一個(gè)數(shù)值，然后要求相關(guān)人員進(jìn)行強(qiáng)行控制執(zhí)行。本文認(rèn)為更有效的方式是在分析維護(hù)維修費(fèi)用支出時(shí)，應(yīng)結(jié)合設(shè)備完好率指標(biāo)、安全指標(biāo)、維修返工率等情況，注重維修計(jì)劃的合理性，對(duì)維修執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控，對(duì)維修結(jié)果進(jìn)行及時(shí)反饋和分析。對(duì)于技改項(xiàng)目則應(yīng)該注重投資回報(bào)估算，而非僅僅要 求預(yù)算數(shù)值的準(zhǔn)確率。根據(jù)本文咨詢經(jīng)驗(yàn)，全面預(yù)算管理往往是從財(cái)務(wù)入手，但是要持續(xù)的開展和深入，必須得到技術(shù)管理部門的大力支持，在全面預(yù)算開展之初首 先是讓電力企業(yè)技術(shù)管理人員明白全面預(yù)算管理的意義，這需要反復(fù)的溝通和宣傳培訓(xùn)。只有技術(shù)管理人員認(rèn)同了全面預(yù)算管理的意義，調(diào)動(dòng)了他們的積極性，全面 預(yù)算管理才能在企業(yè)中真正開花結(jié)果。

四、由于電廠以安全生產(chǎn)作為其核心，因此財(cái)務(wù)對(duì)于生產(chǎn)的精細(xì)化核算的程度相對(duì)較低。對(duì) 于咨詢公司而言財(cái)務(wù)預(yù)算審批流程和成本核算還是有相當(dāng)?shù)墓ぷ骺勺?。從?jié)約成本的角度來(lái)分析，對(duì)于一個(gè)處于長(zhǎng)期平穩(wěn)運(yùn)行的電力企業(yè)，財(cái)務(wù)審批控制和成本核算 制度對(duì)于成本的節(jié)約并不能起到立竿見影的作用。但是完整的這些內(nèi)控制度可以預(yù)防不應(yīng)有的浪費(fèi)發(fā)生，同時(shí)可以量化成本責(zé)任人的成本金額，事實(shí)上對(duì)成本發(fā)生控 制起到了威懾和監(jiān)督的作用。

五、在電力企業(yè)中往往被認(rèn)為是不可改變的成本現(xiàn)狀，但確實(shí)存在可以節(jié)約的潛力。全面預(yù)算管理在確定預(yù)算目標(biāo)，明確工作重點(diǎn)，改善企業(yè)績(jī)效水平的時(shí)候應(yīng)特別關(guān)注一下幾方面：

1、提高資產(chǎn)利用效率：

（1）通過(guò)靈活的融資手段降低財(cái)務(wù)成本支出。電力企業(yè)的一個(gè)特征就是高負(fù)債，大宗采購(gòu)現(xiàn)金支出和銷售收入現(xiàn)金收入往往會(huì)存在時(shí)間上脫節(jié)。因此充分利用電力企業(yè)在金融機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商的信譽(yù)，可以采取靈活的融資手段延遲現(xiàn)金流出，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（2）盤活現(xiàn)有非生產(chǎn)型資產(chǎn)。對(duì)于電力企業(yè)由于地理位置或者是歷史遺留問(wèn)題，往往會(huì)

存在企業(yè)辦社會(huì)或者存在與主業(yè)不相關(guān)的投資。因此有必要進(jìn)行主輔分離，并將有限的資源收回，集中精力發(fā)展主業(yè)。

（3）建立一套嚴(yán)格的大額項(xiàng)目投資管理流程。許多電力企業(yè)每年都從收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好這些資金，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有著重要的意義。

* 發(fā)電企業(yè)應(yīng)制定全公司范圍的投資優(yōu)化戰(zhàn)略，建立起一套與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的投資項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)各個(gè)資本項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序。

* 對(duì)于單個(gè)投資優(yōu)先項(xiàng)目，發(fā)電企業(yè)應(yīng)通過(guò)系統(tǒng)的方法在項(xiàng)目的成本、效益和時(shí)間上發(fā)掘改進(jìn)機(jī)會(huì)，盡量減少資金投入。

* 對(duì)于選定并完成設(shè)計(jì)的方案，抓好項(xiàng)目的實(shí)施是資本項(xiàng)目管理的又一關(guān)鍵步驟。要做好這一步，應(yīng)在實(shí)施前制定好職責(zé)明確、時(shí)間節(jié)點(diǎn)清晰的實(shí)施計(jì)劃，重視包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估在內(nèi)的流程監(jiān)控，并盡可能培養(yǎng)一職多能的人才以使實(shí)施隊(duì)伍精煉強(qiáng)干。

* 發(fā)電企業(yè)還應(yīng)定期對(duì)投資項(xiàng)目的業(yè)績(jī)進(jìn)行回顧、評(píng)估以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、糾正偏差，并通過(guò)對(duì)責(zé)任相關(guān)的人員的嘉獎(jiǎng)和懲罰激發(fā)管理人員對(duì)資本管理的重視，達(dá)到不斷改進(jìn)資本管理的目的。

2、加強(qiáng)燃料管理，減少運(yùn)輸儲(chǔ)存損耗

對(duì)于火電企業(yè)而言，燃料是最大的一項(xiàng)現(xiàn)金成本，尤其是目前燃料成本高漲，其他所有成本所占比重不斷下降時(shí)，優(yōu)化燃料管理的重要性也就不言自明了。

* 降低運(yùn)輸損耗。運(yùn)輸損耗可以通過(guò)與供應(yīng)商、運(yùn)輸商簽訂協(xié)議返還一定的獎(jiǎng)勵(lì)方式來(lái)減少運(yùn)輸損失。

* 減少卸貨損耗。要求加強(qiáng)卸貨的控制和監(jiān)督檢查。

* 減少存儲(chǔ)損耗。加強(qiáng)電廠內(nèi)部計(jì)量和改善存儲(chǔ)保管條件。

* 對(duì)于燃料品質(zhì)進(jìn)行控制，可以通過(guò)優(yōu)質(zhì)煤和低成本煤的靈活切換或混合達(dá)到對(duì)電力市場(chǎng)和燃料市場(chǎng)商機(jī)的最佳平衡，從而使得利潤(rùn)最大化。

3、非燃料采購(gòu)采購(gòu)管理

非燃料采購(gòu)主要是生產(chǎn)材料、設(shè)備的購(gòu)買。降低這部分成本可以從內(nèi)部和外部二方面入手：

從 電廠內(nèi)部角度來(lái)分析，許多電廠都備有龐大的備品備件庫(kù)。這些存貨量合理性的解釋來(lái)源于行業(yè)頒布的非強(qiáng)制性規(guī)范。但是在將這些存貨分類后，就可以發(fā)現(xiàn)這些備 品備件具有以下一些特征。大量市場(chǎng)上可以立即獲得的通用設(shè)備或材料有著相當(dāng)大的庫(kù)存；雙機(jī)備份的設(shè)備有大量的備用件；一些特殊設(shè)備裝置在電廠所屬的整個(gè)集 團(tuán)或同類型電廠都備有相同的備份量。在對(duì)存貨進(jìn)行這種粗略的分析后，僅從定性角度就可以基本估計(jì)出存貨是否過(guò)多。

從 外部角度來(lái)分析，發(fā)電企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，通過(guò)擴(kuò)大招標(biāo)范圍引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的篩選和定期評(píng)估，并對(duì)其實(shí)行透明的、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的獎(jiǎng) 懲制度，從而在降低交易成本的同時(shí)保證交貨速度和產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到所需要求。另一方面，發(fā)電企業(yè)還可以靈活利用采購(gòu)數(shù)量、供貨付款方式與供應(yīng)商簽訂最有力的合 同條款，從而達(dá)到降低交易成本的目的。比如，發(fā)電企業(yè)可以將多個(gè)電廠的采購(gòu)量集中起來(lái)，通過(guò)采購(gòu)量的優(yōu)勢(shì)贏得優(yōu)惠的合同價(jià)格和良好的服務(wù)；或者要求供應(yīng)商 快速響應(yīng)能力；甚至可以要求供貨商在企業(yè)內(nèi)先行預(yù)留一定量的貨物，待實(shí)際使用后再結(jié)算。

4、提高維護(hù)效能和效率；減少直接維護(hù)成本（如維護(hù)所需配件、資金、人力）；降低停工帶來(lái)的間接損失。

優(yōu)化維護(hù)的目的是為了減少故障給發(fā)電企業(yè)帶來(lái)的損失，而這種損失是多重的。首先，故障導(dǎo)致增加了直接維修成本和維修勞動(dòng)力成本。其次，故障導(dǎo)致了更大的間接停工損失。停工所帶來(lái)的間接損失只需通過(guò)簡(jiǎn)單的計(jì)算，就可以清楚的量化收益的潛在減少。

目前降低維護(hù)成本的一個(gè)可行方法是在電廠內(nèi)保留部分日常維修項(xiàng)目，其他維修則進(jìn)行

外包。這樣數(shù)個(gè)電廠可以充分利用一只專業(yè)化維修隊(duì)伍，來(lái)達(dá)到降低維護(hù)人工成本的目的。以上是本文對(duì)于電力企業(yè)如何實(shí)施全面預(yù)算管理的一些經(jīng)驗(yàn)介紹。