第一篇：一個(gè)有效管理者的11面鏡子

一個(gè)有效管理者的11面鏡子

【ICXO.com編者按】一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，它應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地面對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。

許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。在今天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯(cuò)誤，不管是過去還是現(xiàn)在都應(yīng)該避免。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯(cuò)誤？一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地面對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。

拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

有一次一件事情出了差錯(cuò)，董事長(zhǎng)把我叫去罵了一頓。我對(duì)董事長(zhǎng)說這是我的錯(cuò)，我在董事長(zhǎng)面前從來不會(huì)說這是誰的錯(cuò)。等我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長(zhǎng)罵的時(shí)候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的責(zé)任，可你們給我犯下這樣子的錯(cuò)誤。
如果我在董事長(zhǎng)面前說，這是徐副總的錯(cuò)，這是趙副總的錯(cuò)，這是王副總的錯(cuò)，董事長(zhǎng)只講一句話：余總經(jīng)理，我白請(qǐng)你了，如果今天都是他們的錯(cuò)，你在干什么？我要是被他這樣子說，我就沒臉再呆下去。所以在董事長(zhǎng)面前，我一肩挑起，這叫負(fù)起責(zé)任，錯(cuò)就是錯(cuò)嘛，干嘛要把責(zé)任推卸給別人呢？大膽地承認(rèn)錯(cuò)誤，然后想辦法解決問題，吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這才是最重要的。

有效的管理者，總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任，不輕易把麻煩傳給別人。美國(guó)總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應(yīng)該把這句話當(dāng)作自己的座右銘。

世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起責(zé)任。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去請(qǐng)教你的上司時(shí)，先自問一下，有沒有負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任，是不是非進(jìn)上司的門不可？總之，要時(shí)刻記住美國(guó)著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須得勇于承擔(dān)責(zé)任。

不去啟發(fā)下屬

所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候，只要看到下屬不對(duì)，都可以啟發(fā)，連門衛(wèi)都可以啟發(fā)，但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個(gè)文員在寫信封，寫錯(cuò)了，就馬上把其他人一起叫過來說，各位請(qǐng)看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個(gè)字要一樣大，“總經(jīng)理”3個(gè)字不能小寫，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個(gè)錯(cuò)誤，名字要避諱，要??；后面寫敬啟，是錯(cuò)的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。

這叫機(jī)會(huì)教育，我在公司花很多時(shí)間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)七成的責(zé)任去教育他的下屬，只有三成的責(zé)任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機(jī)會(huì)去啟發(fā)你的下屬。

只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想

人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化?？梢娢幕嵌嗄甑牧?xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不

是簡(jiǎn)單的事情。比如準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個(gè)習(xí)慣，就會(huì)形成文化。世界強(qiáng)國(guó)的時(shí)間觀念都是非常強(qiáng)的。

很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個(gè)話聽起來很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，你可以命令部下帶著兄弟們把那個(gè)山頭給我攻下來，不要給我講流多少血，我對(duì)血沒有印象；不要跟我說死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯(cuò)，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭?？墒牵裉煳覀兪歉墒聵I(yè)，不是叫下屬去死。我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。

如果你的下屬跟著你而思想沒有長(zhǎng)進(jìn)，進(jìn)來的時(shí)候和離開的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)成功的主管，他對(duì)你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿膽?yīng)該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。

一視同仁的管理方式

每個(gè)人都要經(jīng)歷家庭、學(xué)校和社會(huì)教育。他父母怎么教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“父母”，有責(zé)任去教育他們。問題是，每個(gè)人的背景不同，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個(gè)人是完全一樣的，那應(yīng)該怎么教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評(píng)人時(shí)，對(duì)臉皮厚的人，可以當(dāng)眾批評(píng)；對(duì)愛面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。

做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細(xì)，可以讓他干設(shè)計(jì)工作；看東西只看地上的人，適合守倉(cāng)庫(kù)；吃飯都用計(jì)算器的人應(yīng)該做會(huì)計(jì)；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長(zhǎng)處。最糟糕的是把人都看成一樣，不同的家庭、不同的學(xué)校培育出不同的人，每個(gè)地方有不同的文化、亞文化。作為主管，應(yīng)該關(guān)注這些問題。我手下有個(gè)管理人員，他把權(quán)看得很重要，對(duì)錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他非常高興。

對(duì)思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，可以實(shí)行從上到下的直線管理；對(duì)于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個(gè)公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。所以，管理要適應(yīng)對(duì)象，不能一視同仁。忘了公司的命脈：利潤(rùn)

有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級(jí)主管在得意地談起自己的部門。

總工程師說：“沒人能跟我比，對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有”銷售經(jīng)理?yè)屩f：“錯(cuò)了世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去”

主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”

“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。

4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、銷售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因?yàn)榧t球上寫著兩個(gè)字：利潤(rùn)”這位總裁的話絕對(duì)正確。沒有利潤(rùn)，公司即使有最完美的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境。

做主管的有四大責(zé)任，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè)，創(chuàng)造利潤(rùn)，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要責(zé)任?？偣究己四?，最高主管評(píng)價(jià)你，只問一件事：有利潤(rùn)嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利潤(rùn)不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤(rùn)看成是責(zé)任是目標(biāo)，并且始終牢記心中。

只見問題，不看目標(biāo)

作一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時(shí)間在小問題上，要多花時(shí)間在目標(biāo)上，如果一個(gè)主管把精力放在小問題上，就會(huì)忘記自己的目標(biāo)，會(huì)喪失創(chuàng)造力，或者至少會(huì)逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實(shí)常常都是空忙，他們每天花90%的時(shí)間去做對(duì)公司只有10%的貢獻(xiàn)，這種缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。

做事要看大原則，每天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個(gè)人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。

我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細(xì)，因?yàn)閱栴}就是機(jī)會(huì)。但只有站在目標(biāo)的高度上看問題，問題才可能變成機(jī)會(huì)。所以，主管不要說我遇到了一個(gè)問題，要說我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣的意義就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機(jī)會(huì)。做不到這一點(diǎn)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)搶先一步，因?yàn)樾袖N學(xué)上有一句名言：凡是你想不到的，你的對(duì)手會(huì)幫你想到。

不當(dāng)主管，只做哥們

做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不要壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對(duì)下屬要愛，要支持要獎(jiǎng)勵(lì)，但是他站在你的頭上講話就不可以，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下屬最后會(huì)很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會(huì)成為一個(gè)“榜樣”，公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞，以后的事就難辦了。

不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時(shí)，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他講話就會(huì)沒有威嚴(yán)。原因何在？因?yàn)樗麤]有把公司的要求和紀(jì)律看得非常重要，卻把私人感情和個(gè)人功利看得更重，結(jié)果動(dòng)之以情，把大家通通看成是哥們。人有時(shí)是這樣子的，你對(duì)他好，他反而不感恩，反而認(rèn)為你這個(gè)人可以非常的隨便。

在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉(cāng)庫(kù)我無意中聽到一個(gè)男職員講黃色笑話給一個(gè)女職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不可以，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個(gè)時(shí)候我跟著他們一起笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥們，就會(huì)破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。

所以我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時(shí)不用顧及太多，非常的兇狠。敢于這樣做，就是因?yàn)槠綍r(shí)我沒有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人時(shí)可以不流下

一滴眼淚。我今天很輕松，因?yàn)閷?shí)際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。

沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

英國(guó)有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門摔盤子，每10個(gè)摔壞6個(gè)，合格的只有4個(gè)，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計(jì)入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標(biāo)準(zhǔn)，具有尊嚴(yán)。

一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒有標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)經(jīng)理沒有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問你是怎么進(jìn)去的。你說，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進(jìn)來很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會(huì)認(rèn)為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種心理：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績(jī)效要求，他覺得越有尊嚴(yán)。

所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國(guó)的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會(huì)想到什么？那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn)，誰就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)，管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，只有具有管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有高的管理績(jī)效。

縱容能力不足的人

有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對(duì)他的愛。其實(shí)錯(cuò)了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當(dāng)老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點(diǎn)，你就把位子讓出來，讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來當(dāng)主管。今天公司交給你一個(gè)任務(wù)，是希望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕得罪那個(gè)，那么干脆就不要做。

古代的法家韓非子在這個(gè)問題上有個(gè)精辟的論述，用今天的話來說就是：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，那叫怕；一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，那叫亂；一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個(gè)不要做那個(gè)，糾正這里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致，臺(tái)燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點(diǎn)爛，下面穩(wěn)固，不會(huì)有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會(huì)搖搖欲墜。所以，你要嚴(yán)格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容能力不足的人。

還有的老總喜歡找一個(gè)能力比自己差的人作副手，副手也找一個(gè)能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實(shí)都是他當(dāng)初自己造成的。中國(guó)人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關(guān)系或人緣關(guān)系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進(jìn)的人留在組織里，對(duì)其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。

眼中只有超級(jí)明星

不要眼中只有超級(jí)明星，要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。就像一個(gè)球隊(duì)，如果只強(qiáng)調(diào)超級(jí)明星，不強(qiáng)調(diào)全體的努力，是難以取勝的。麥當(dāng)勞有一句話，我們公司沒有店長(zhǎng)，店長(zhǎng)是叫給外人聽的。麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)也要替客人點(diǎn)餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì)到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個(gè)超級(jí)明星的功勞。如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個(gè)公司真正的超級(jí)明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級(jí)明星，唯一的結(jié)果是降低管理績(jī)效、減少公司業(yè)績(jī)。即使公司有超級(jí)巨星，也要淡化他的貢獻(xiàn)，如果自己是超級(jí)巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對(duì)另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個(gè)TEAM。很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當(dāng)成超級(jí)明星請(qǐng)來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為什么？因?yàn)橐恍┏?jí)明星不會(huì)感恩，他們認(rèn)為能有今天是自己努力的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對(duì)公司沒什么貢獻(xiàn)。所以，做老總的不要眼中只有超級(jí)明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。

在公司內(nèi)部形成對(duì)立

有一次，我問董事長(zhǎng)：他們?cè)诟墒裁?？董事長(zhǎng)嚴(yán)肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當(dāng)時(shí)他這樣子問我，我沒有反應(yīng)過來。又有一次，我問：他們那個(gè)工程??，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識(shí)到了是什么問題。我對(duì)董事長(zhǎng)承認(rèn)，我錯(cuò)了。董事長(zhǎng)說：“余總，這里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不要說“他們”，要說“我們”。

作為主管，千萬別小看這一字之差。舉個(gè)例子，我在日航公司工作時(shí)曾到東京蟶田機(jī)場(chǎng)受訓(xùn)，有一次經(jīng)過附近的一個(gè)超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經(jīng)過那里，進(jìn)去跟營(yíng)業(yè)員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的？有沒有帶來？那個(gè)小姐問。我說，那又不值什么錢，我把它扔了，沒關(guān)系，不要誤會(huì)，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有一個(gè)男士，手里拎著一個(gè)袋子，走到我面前說，先生，這里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。我們店里賣出這樣子的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經(jīng)打了電話，供應(yīng)商下個(gè)禮拜要來開會(huì)，我們要研究一下為什么會(huì)發(fā)生這種事情。先生，如果下個(gè)禮拜一您還經(jīng)過這里，您有興趣的話，可以來找我，我會(huì)告訴您我們哪里犯了錯(cuò)誤。這以后，我經(jīng)過那里時(shí)都會(huì)去買東西。為什么？我相信它，我這輩子在那里買的任何東西，他們都會(huì)負(fù)起責(zé)任。其實(shí)，當(dāng)時(shí)那個(gè)小姐不是賣給我東西的那位，那個(gè)店長(zhǎng)也不是，可他們沒有說：這個(gè)不是我經(jīng)手的，這是供應(yīng)商的錯(cuò)，這是昨天那個(gè)小姐的錯(cuò)，這是你自己的錯(cuò)。而他們只說，這是“我們”的錯(cuò)

主管要常常強(qiáng)調(diào)“我們”的觀念。如果有誰做錯(cuò)了什么，就是我們的錯(cuò)，然后去檢討是哪里出了問題。這個(gè)觀念，應(yīng)該從你的職業(yè)生涯開始就建立起來，久而久之就會(huì)形成一種習(xí)慣，最后在公司才不會(huì)形成對(duì)立，公司或你的部門就能真正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。

第二篇：心理學(xué)是面鏡子

心理學(xué)是面鏡子：遇見未知的自己

“認(rèn)識(shí)你自己”，告誡我們應(yīng)該有自知之明，不要做超出自己能力的事。

你真的認(rèn)識(shí)你自己?jiǎn)幔?/p>

中國(guó)古代老子的“知人者智，自知者明”，大軍事家孫子的“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，與古希臘哲人的智慧遙相呼應(yīng)，不謀而合。從古到今，我們對(duì)于自己的認(rèn)識(shí)始終處于無盡的探索之中：“我是誰”，“我能做什么”，“我的一生會(huì)如何” 如此的問題會(huì)隨時(shí)隨地在我們的腦海中迸發(fā)出來。

如何知道你自己是不是人才？如何判斷你的性格類型？你適合做什么工作？你對(duì)自己的職業(yè)是否滿意？你善于管理嗎？你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么？你善于社交嗎？你需要心理輔導(dǎo)嗎？你覺得自己是否會(huì)成功？

一個(gè)人若能認(rèn)識(shí)到自己的潛力，就可以將自己的潛力發(fā)揮到最大，對(duì)自己的未來充滿期望，并因此產(chǎn)生強(qiáng)大的力量去克服各種各樣的困難，實(shí)現(xiàn)自己的理想。

無論你現(xiàn)在正做什么，或是打算做什么，對(duì)于事業(yè)剛剛起步或者將要起步的你，尋找到自己人生的潛力區(qū)，對(duì)你的人生是至關(guān)重要的。造物主創(chuàng)造了我們?nèi)祟悾瑒?chuàng)造了每一個(gè)不同的人，所以，尋找自己，認(rèn)識(shí)自己，是我們事業(yè)開始之前，首先要做的一項(xiàng)重要工作。因?yàn)椋挥袑?duì)自己有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，你才能更好地塑造自己的人生。

知人之智與自知之明：巴納姆效應(yīng)

1948年，心理學(xué)家伯特倫·福勒通過試驗(yàn)證明了巴納姆效應(yīng)的存在。巴納姆效應(yīng)是指每個(gè)人都會(huì)很容易相信一個(gè)籠統(tǒng)的、一般性的人格描述特別適合他。即使這種描述十分空洞，他仍然認(rèn)為這反映了他自己的人格面貌。

如何才能客觀真實(shí)地認(rèn)識(shí)自己呢？有以下幾種途徑。

2.培養(yǎng)一種收集信息的能力和明智的判斷力。很少有人天生就擁有審慎的判斷力，實(shí)際上，判斷力是一種在收集信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的能力，沒有相當(dāng)?shù)男畔⑹占?，很難作出明智的決斷。有一個(gè)替人割草的孩子打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！边@個(gè)孩子又說：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草。”陳太太回答：“我的割草工也做了。”這孩子又說：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！标愄f：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”孩子便掛了電話。孩子的哥哥在一旁問他：“你不是就在陳太太那兒割草打工嗎？為什么還要打這電話？”孩子帶著得意的笑容說：“我只是想知道我做得有多好！”可以說這個(gè)孩子十分注重收集關(guān)于自己的信息，因此，我們就可以推測(cè)他的未來以及可能取得的成就絕非一般小孩子能比。

人無完人，勇于面對(duì)自己的不足

生活中，我們每個(gè)人都遇到過對(duì)自己說長(zhǎng)道短、指指點(diǎn)點(diǎn)的人，相信也沒有誰會(huì)喜歡這種人。但正是因?yàn)橛辛四切┫矚g說長(zhǎng)道短的人，我們才會(huì)在別人挑剔的目光中慢慢地修正自己，在成長(zhǎng)的過程中變得成熟而堅(jiān)強(qiáng)。

有一句諺語：“一個(gè)人的事業(yè)，總在流言中成功，在沉默中消亡?！庇掠谡曌约旱牟蛔?，是一個(gè)人克服缺點(diǎn)、不斷進(jìn)步的開始。所以，如果我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中，看到別人總是對(duì)我們指指點(diǎn)點(diǎn)，千萬不要失去理性，與他人去作無謂的爭(zhēng)辯。我們要學(xué)會(huì)虛心的接受，并以此來完善自己。

從眾心理 你會(huì)獨(dú)立思考嗎？

積極的從眾效應(yīng)可以互相激勵(lì)，使人做出勇敢之舉；消極的從眾效應(yīng)則會(huì)互相壯膽干壞事。有人正是利用從眾效應(yīng)騙人，最生動(dòng)的例子是玩“三張牌”，讓人押寶，猜紅桃A在哪里，可押50元、100元、200元。此時(shí)總有三五個(gè)人搶著參與，而不明真相的人不知道他們是“托兒”，也參加押寶。當(dāng)然，結(jié)果肯定要輸 因?yàn)樽畛鯀⑴c的三五人同莊家是一伙的。

摘去面具，做回真正的自己

我們應(yīng)該相信自己的尊嚴(yán)和價(jià)值，每個(gè)人都有權(quán)擁有自己的意見和想法，都應(yīng)該掌握自己的命運(yùn)。在不踐踏他人權(quán)利的前提下，每個(gè)人都可以以自己的方式自由地追求自己的興趣、成長(zhǎng)與發(fā)展。這才是生命的本質(zhì)。

你有沒有過這樣的體驗(yàn)：為了符合別人的期望，有時(shí)會(huì)否認(rèn)或改變自己的愿望，但實(shí)際上這并不符合你本來的愿望。倘若一心追求被別人接受，把其他人認(rèn)為重要的東西作為自己的東西，扮演著其他人要求的角色，在戴著面具與欺騙自己中生活，最后的結(jié)果可想而知。

人本主義心理療法是一種建立在人本主義心理學(xué)理論基礎(chǔ)上的心理治療方法。

例如，一個(gè)女孩，從小母親就告訴她“男人大多都不懷好意，少和男孩子來往”。于是，她就只和女孩交往，并得到了母親的稱贊。而到了高中，她對(duì)班上的一位男生產(chǎn)生了模糊的好感，但她一方面認(rèn)為母親說得有道理，一方面又覺得愿意接近那個(gè)男生，心里很矛盾，出現(xiàn)了焦慮、失眠等心理癥狀。

人本主義心理療法的宗旨就是，由心理醫(yī)生幫助創(chuàng)造一種充滿關(guān)懷與信任的氛圍，使患者原已被扭曲的自我得到自然的恢復(fù)，充分發(fā)揮自我完善的潛能，深化自我認(rèn)識(shí)、回歸本我，通過改善“自知”或自我意識(shí)來充分發(fā)揮積極向上的、自我肯定的和自我實(shí)現(xiàn)的潛力，以改變自我的不良行為，矯正自身的心理問題，從而能更好地適應(yīng)生活。所以，人本主義心理療法并沒有什么特殊手段，只是要求能夠創(chuàng)造一個(gè)和諧、融洽、寬松的氛圍以及深入了解他人的“移情” 能夠進(jìn)入到病人的精神世界中，設(shè)身處地地理解病人的問題，感受病人的感受，體驗(yàn)病人的生活，是成功治療的關(guān)鍵。

在生活中，我們常常會(huì)因各種各樣的挫折而備感壓抑、苦悶，或者，你的親人、朋友因?yàn)樯硖幠婢扯a(chǎn)生心理障礙。這時(shí)候，他們往往最需要的就是你的幫助。作為幫助者，你需要做的，不是代替他們作決定或亂出主意，而是要讓他們自己解決問題，試著去體會(huì)以他們的眼光來看待世界。仔細(xì)傾聽和準(zhǔn)確重述來訪者的話，這是一種基本的移情。設(shè)身處地地從對(duì)方的角度去思考問題，理解他們的想法，會(huì)令患者感到溫暖和尊重。理解的表達(dá)方式可以是語言的，也可以是非語言的，甚至有時(shí)沉默也表達(dá)了理解。坦誠(chéng)的交。

人性本善，只要順其自然，給予引導(dǎo)，一定能夠使其朝著健康的方向發(fā)展。當(dāng)人們能夠感受到坦誠(chéng)、關(guān)注和深刻的被理解時(shí)，他們也會(huì)開始關(guān)注和接受自己，開始卸下虛假的面具，并且更加開放地體驗(yàn)到他們自己，奮力找回失去的自我，從而作出更好的選擇。

從人本主義心理療法的原理中你能得到什么啟發(fā)？人之所以為人，就是因?yàn)樗軐?duì)自己的狀態(tài)及所作所為負(fù)責(zé)。當(dāng)人對(duì)自己認(rèn)識(shí)更多的時(shí)候，才會(huì)作出更好的選擇，使自己的生活、身心達(dá)到一種完美的統(tǒng)一。

如何發(fā)現(xiàn)自己的人格缺陷(1)

人格缺陷是介于正常人格與人格障礙之間的一種人格狀態(tài)，也可以說是一種人格發(fā)展的不良傾向，或是說某種輕度的人格障礙。常見的人格缺陷有自卑、抑郁、怯懦、孤僻、冷漠、悲觀、依賴、敏感、多疑、焦慮或?qū)θ藬骋?、暴躁沖動(dòng)、破壞欲強(qiáng)等。

人格缺陷并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的行為模式，因人而異。簡(jiǎn)單的診斷方法是：性格偏激、孤僻，行為異常、乖張，情緒控制能力差，話語真假混淆等現(xiàn)象均可以認(rèn)為是人格缺陷。其具體表現(xiàn)可以分為：

反社會(huì)性人格缺陷。例如：不斷地違反法律法規(guī)；以欺詐言行謀取利益；行為沖動(dòng)，不計(jì)后果；好斗易怒，有打架或攻擊他人的歷史；因行為魯莽而使自己或他人陷入危險(xiǎn)的境地；對(duì)工作、學(xué)習(xí)、經(jīng)濟(jì)狀況和家庭不負(fù)責(zé)任；缺乏自責(zé)，當(dāng)自己給他人造成危害時(shí)，表現(xiàn)出漠不關(guān)心或認(rèn)為是合理的；從青春期開始就有反社會(huì)行為；等等。

回避性人格缺陷。例如：由于害怕批評(píng)、不滿意或被拒絕而回避他人；>>>11不與別人保持密切的關(guān)系，除非確定對(duì)方喜歡自己；很害怕在親密關(guān)系中被羞辱和嘲笑；對(duì)批評(píng)和拒絕極其恐懼；由于感覺到自己的不足，在人際關(guān)系中，總是很沉默；認(rèn)為自己不行、社交能力差；由于害怕尷尬而拒絕參加各種活動(dòng)；等等。

邊緣性人格缺陷。例如：拼命努力以求不被拋棄；人際關(guān)系既密切又不穩(wěn)定，常常不是把別人理想化，就是詆毀別人；自我意識(shí)和自我意象長(zhǎng)期不穩(wěn)定；行為沖突，具有毀滅特性，如亂花錢、吸毒、性亂；頻繁表現(xiàn)出自殺的傾向，或威脅，或自傷；情緒極度不穩(wěn)定，如短期內(nèi)出現(xiàn)抑郁、焦慮、易激怒；持續(xù)地感到空虛；容易生氣或發(fā)怒；在壓力作用下，會(huì)變得偏執(zhí)、抑郁或有分裂癥狀；等等。

一些人在人際關(guān)系當(dāng)中，往往由于自身的人格缺陷而影響交往的質(zhì)量和層次，使交往不能順利進(jìn)行。那么，應(yīng)如何克服這些缺陷呢？

1.發(fā)現(xiàn)自己出現(xiàn)一定程度的心理問題之后，應(yīng)正視自己所出現(xiàn)的心理問題，承擔(dān)起克服心理問題的主要責(zé)任，通過自我調(diào)節(jié)加以解決。在條件許可的情況下，尋求專業(yè)人員的幫助能夠更快、更好地得到恢復(fù)。

社會(huì)上提供心理健康咨詢服務(wù)的機(jī)構(gòu)很多，概括地講有心理咨詢熱線、各大學(xué)開辦的心理咨詢中心、綜合性醫(yī)院的心理門診和精神?？漆t(yī)院等。一般說來，緊急的日常心理危機(jī)，比如，自殺、家庭糾紛和一般性的心理煩惱，可以通過心理咨詢熱線暫時(shí)得到緩解；學(xué)習(xí)障礙、輕度社會(huì)適應(yīng)不良，適合到心理咨詢中心進(jìn)行心理咨詢；各種情緒障礙、應(yīng)激相關(guān)障礙、神經(jīng)癥、心身疾病和人格障礙等發(fā)病時(shí)間較長(zhǎng)、有一定人格障礙基礎(chǔ)的心理問題，適合去心理門診接受系統(tǒng)的心理治療。而精神分裂癥或躁狂抑郁癥等重癥精神障礙，在發(fā)作期適合到精神病院接受以藥物為主的專業(yè)治療。

2.個(gè)人需要了解自己的狀況，并制訂詳細(xì)的心理調(diào)整計(jì)劃。本人要有心理咨詢的愿望，咨

詢的意愿要建立在患者對(duì)醫(yī)生信任和自愿的基礎(chǔ)上，自愿地談及真實(shí)的自我，否則咨詢效果會(huì)受到影響。治療過程中不必?fù)?dān)心談話的內(nèi)容外泄，心理醫(yī)生工作的原則之一就是為對(duì)方保密，隱藏問題不利于醫(yī)生作出診斷和提供幫助。

第三篇：有效管理者讀后感 （范文）

《有效管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者，有效管理者讀后感。

管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。

一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：

1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。

4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。

5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。

6、只做有效的決策。

《有效者管理》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力，讀后感《有效管理者讀后感》。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對(duì)和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對(duì)于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

摘抄精典句子：

1、管理者，就必須卓有成效。

2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。

5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

6、有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。

7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題。

8、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。

10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。

13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。

15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

第四篇：一個(gè)有效的管理者需要扮演哪些角色

1一個(gè)有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？

答 ⑴根據(jù)亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這些角色可以歸入三大類：人際角色：包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色和聯(lián)絡(luò)者角色；

信息角色：包括監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色；

決策角色：包括企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對(duì)者角色、資源分配者角色和談判者角色。⑵根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

2、古典決策理論的主要內(nèi)容是什么？

答.⑴決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)。

⑵決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。

⑶決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。

⑷決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。

3行為決策理論的主要內(nèi)容是什么？

答⑴人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中，人的知識(shí)、想象力和計(jì)算力是有限的。⑵決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況作出判斷時(shí)，直覺得運(yùn)用往往多于邏輯方法的運(yùn)用。

⑶由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也不能全部了解備選方案，決策者選擇的理性是相對(duì)的。

⑷在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。

⑸決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。

4計(jì)劃的性質(zhì)是什么？

答⑴計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

⑵計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。

⑶計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性。

⑷計(jì)劃工作要追求效率。

5、簡(jiǎn)述計(jì)劃的編制過程。

答⑴確定目標(biāo)。⑵認(rèn)清現(xiàn)在。⑶研究過去。

⑷預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃重要前提條件。⑸擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃。⑹制定主要計(jì)劃。⑺制定派生計(jì)劃。⑻制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化，6戰(zhàn)略環(huán)境分析包括哪些方面？

答⑴外部一般環(huán)境分析，包括政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面。⑵行業(yè)環(huán)境，包括：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析，行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

⑶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)

⑷企業(yè)自身分析，既要分析企業(yè)的基本活動(dòng)，也要分析企業(yè)的輔助活動(dòng)。⑸顧客、目標(biāo)市場(chǎng)分析。包括：總體市場(chǎng)分析，市場(chǎng)細(xì)分，目標(biāo)市場(chǎng)確定 產(chǎn)品定位

7目標(biāo)管理的基本思想是什么？

答⑴企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

⑵目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量個(gè)人貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。

⑶每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

⑷管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制。

⑸企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

8滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想是什么？

答：這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。由于在計(jì)劃工作中很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)將來影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著計(jì)劃期的延長(zhǎng)，這種不確定性就越來越大。因此，若機(jī)械地按幾年以前的計(jì)劃實(shí)施，或機(jī)械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計(jì)劃，則可能導(dǎo)致巨大的錯(cuò)誤和損失。滾動(dòng)計(jì)劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。具體做法是，采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計(jì)劃。

9、試分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量。

⑴行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究； 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究；

⑵入侵者研究，包括影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素分析。

⑶替代品生產(chǎn)商研究，包括：判斷哪些產(chǎn)品市替代品？判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅？

⑷買方的討價(jià)還價(jià)能力研究，研究影響買方討價(jià)還價(jià)能力的因素。

⑸供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究，及其影響因素研究。

10組織設(shè)計(jì)的目的答，是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)施目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落到具體的部門和崗位，使員工明確組織中應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)有的權(quán)利，11，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

答 1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 2 編制職務(wù)說明書

12組織設(shè)計(jì)原則

答 1專業(yè)化分工的原則 2 統(tǒng)一指揮原則 3 控制幅度原則 4權(quán)責(zé)對(duì)等原則5 柔性經(jīng)濟(jì)原則

13組織部門化的基本原則

答 1因事設(shè)職和因人設(shè)職則 2 分工協(xié)作相結(jié)合的原則 3 精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則

14組織變革時(shí)，來自個(gè)體的阻力和團(tuán)體主要有哪些？

答：變革中的阻力來源于人類的基本特征，主要有：（1）習(xí)慣。個(gè)體依賴于習(xí)慣和模式化的反映來應(yīng)付社會(huì)生活的復(fù)雜性，這使得習(xí)慣成為變革的一個(gè)阻力；

（2）安全。安全的需要是個(gè)體基本需要之一，而變革給個(gè)體帶來的不安全感使安全也成為了組織變革的阻力之一；（3）經(jīng)濟(jì)因素。由于工作與報(bào)酬息息相關(guān)，而組織變革會(huì)影響人們的經(jīng)濟(jì)收入；（4）選擇性信息加工，個(gè)體一旦通過視覺塑造了自己認(rèn)知的世界就很難改變，為了保持知覺的整體性，個(gè)體會(huì)對(duì)信息進(jìn)行選擇性加工，這會(huì)成為組織變革的阻力。

個(gè)人：利益上的影響和心理上的影響

團(tuán)體：1組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響 2 人際關(guān)系調(diào)整的影響

15、領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系。

答：（1）共性：從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級(jí)的崗位設(shè)置的結(jié)果。

（2）區(qū)別：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。

16、領(lǐng)導(dǎo)的作用。

答：領(lǐng)導(dǎo)的作用，是指領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程中，要具有指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三個(gè)方面的作用。

指揮作用，系指在組織活動(dòng)中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢(shì)，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。

協(xié)調(diào)作用，系指組織在內(nèi)外因素的干擾下，需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動(dòng)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

激勵(lì)作用，系指領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員主動(dòng)創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)發(fā)展生涯的行為。

17、菲德勒權(quán)變理論的內(nèi)容。

答：權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響?；蛘哒f，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即s=f(L,F,E)，在上式中，s代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。即領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。

18、有人認(rèn)為“非正式組織的溝通往往會(huì)造成不良影響的小道消息，因此應(yīng)該盡量杜絕”對(duì)這種看法你是否同意？請(qǐng)說明理由。

答：這種看法是錯(cuò)誤的，盡管非正式溝通不像正式溝通那么嚴(yán)肅，所以難免會(huì)出現(xiàn)一些不正確的信息，有可能會(huì)造成不良影響，但是非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)終于能夠更準(zhǔn)確地反映人們真實(shí)的想法和傾向，因此它們可以起到彌補(bǔ)溝通不足的作用。

19：對(duì)待組織沖突的三種觀點(diǎn)和有效管理組織沖突的方法

答 方法：1謹(jǐn)慎的選擇想處理的沖突，2 仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物，3 深入了解沖突的根源，4妥善的選擇處理辦法

控制的過程基本環(huán)節(jié)。

答：控制的過程都包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)的工作：（1）確立標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果(包括階段結(jié)果與最終結(jié)果)的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)，沒有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)，衡量績(jī)效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)。（2）衡量績(jī)效。現(xiàn)實(shí)中并非所有的管理人員都有遠(yuǎn)見卓識(shí)，同時(shí)也并非所有的偏差都能在產(chǎn)生之前被預(yù)見。在這種限制條件下，最滿意的控制方式應(yīng)是必要的糾偏行動(dòng)能在偏差產(chǎn)生以后迅速采取。為此，要求管理者及時(shí)掌握反映偏差是否產(chǎn)生、并能判定其嚴(yán)重程度的信息。用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作成效和進(jìn)度進(jìn)行檢查、衡量和比較，就是為了提供這類信息。（3）糾正偏差。利用科學(xué)的方法，依據(jù)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，通過對(duì)工作績(jī)效的衡量，可以發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。糾正偏差就是在此基礎(chǔ)上，分析偏差產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施必要的糾正措施。這項(xiàng)工作使得控制過程得以完整，并將控制與管理的其他職能相互聯(lián)結(jié)；通過糾偏，使組織計(jì)劃得以遵循，使組織機(jī)構(gòu)和人事安排得到調(diào)整，使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)更加完善。

一 決策與決策方法：運(yùn)用：聯(lián)系實(shí)際分析決策的一般過程；運(yùn)用所學(xué)決策方法進(jìn)行決策

二戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施：運(yùn)用：掌握各種企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型的定義，了解其選

擇的原則

三 組織設(shè)計(jì)：運(yùn)用：分析組織（企業(yè)）的組織結(jié)構(gòu)形式

四 組織變革與組織文化：運(yùn)用：組織變革的現(xiàn)實(shí)意義及組織文化案例分析；聯(lián)系實(shí)際觀察、分析并評(píng)價(jià)組織文化對(duì)組織（企業(yè)）發(fā)展所產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響

五，領(lǐng)導(dǎo)概論：運(yùn)用：分析實(shí)踐中所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法，分析實(shí)例中領(lǐng)導(dǎo)中的存在問題。

六，激勵(lì)：運(yùn)用：需要層次理論、雙因素理論的主要內(nèi)容及其在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題；激勵(lì)的過程理論：公平理論（社會(huì)比較理論）和.弗魯姆的期望理論及其對(duì)管理者的啟示

七，控制方法：運(yùn)用：分析做好有效控制工作的基本要求。

為什么說管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)？

1.管理作為一種普遍的社會(huì)活動(dòng)，具有一定的客觀規(guī)律。人們?cè)陂L(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，逐漸形成了比較完整的反映管理過程客觀規(guī)律的理論知識(shí)體系；人們利用這些理論和方法來指導(dǎo)實(shí)踐，又以管理活動(dòng)的實(shí)踐來衡量這些理論和方法的正確性，并使其不斷豐富，這就是管理的科學(xué)性；

2.管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性，沒有實(shí)踐就無所謂管理藝術(shù)。僅憑背誦管理理論不能保證管理的成功，就如讀了游泳的書并不意味著會(huì)游泳了；管理者必須在實(shí)踐中積極主動(dòng)地因地制宜的將管理知識(shí)與具體實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合，才能進(jìn)行有效的管理；

3.所以說，管理既是一種知識(shí)，更是一種實(shí)踐；不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性不是相互排斥、而是相互補(bǔ)充的?？勘痴b條文進(jìn)行管理等于“紙上談兵”，必然脫離實(shí)際、效率低下，甚至造成巨大的損失；反之，不懂管理理論和方法，進(jìn)行管理時(shí)只是憑感覺經(jīng)驗(yàn)或者碰運(yùn)氣，則很難找到解決問題的滿意方案。所以既要重視管理理論的學(xué)習(xí)，又不忽略實(shí)踐中的靈活運(yùn)用，是每個(gè)管理者走向成功的保證。

第五篇：有效的管理者讀書筆記

有效的管理者讀書筆記 【美】彼得.F.杜拉克著

前言：在開始讀這本書這前，我是帶著抵觸的心理去打開。因?yàn)檫@不是我自己喜歡的書，甚至不是我自愿想要去讀的書。這只是一本作業(yè)，但是，當(dāng)我打開這本書的序言，我就開始好好真心的去讀這本書。

讀一本書先從序言開始，這是我從小讀書的習(xí)慣。因?yàn)樾蜓岳锩嬉灿性S多作者想告訴讀者的東西。比如，作者寫這本書的初衷。在這里有作者提出的一個(gè)問題‘有一些人無論是能力還是經(jīng)驗(yàn)都不比一些成功的行政官員差，但是，為什么會(huì)常常遭受挫折和失敗呢？’沒有人能針對(duì)這個(gè)問題說個(gè)所以然，所以多年以后作者根據(jù)自己的觀察和感悟?qū)懥诉@本書?！居行У墓芾碚摺?/p>

看完這本書的序言，當(dāng)然是翻開目錄。本書包括七個(gè)小章節(jié)，和一個(gè)結(jié)論。下面我將一個(gè)章節(jié)一個(gè)章節(jié)的來談?wù)勎业母形蚝屠斫?。第一章：有效性是可以學(xué)會(huì)的

本書是針對(duì)管理者而寫，可以教會(huì)管理者成為一個(gè)好的頂尖的管理者。而作為一個(gè)頂尖的管理者，就是一個(gè)有效的管理者。我們?yōu)槭裁葱枰粋€(gè)有效的管理者呢？這方面的書籍確實(shí)很少，那是因?yàn)槿藗兌紱]有關(guān)注這個(gè)問題，就像作者所說，人們都認(rèn)為有效性是一個(gè)組織內(nèi)部的工作者特定的技術(shù)。到現(xiàn)在為止，這方面的人才還是很少。有效性不是體力工作者做完規(guī)定的工作，而是要做對(duì)工作。只有做完了對(duì)的工作，才能使工作效益提高。而作為知識(shí)工作者，必須明確自己的方向，并必須使自己取得成績(jī)和貢獻(xiàn)，這樣才具有有效性。這里我要舉一個(gè)相似的例子，比如，我們的大學(xué)生活。我們進(jìn)入大學(xué)之后，我們已經(jīng)不是初中、高中那個(gè)需要班主任每天喋喋不休在耳邊提醒我們的人，而且大學(xué)的班主任也不會(huì)每天在你耳邊叫你好好學(xué)習(xí)，所以我們就是一個(gè)小小的管理者，一個(gè)具備知識(shí)的管理者。我們需要的就是管好自己的小生活。那么我們?cè)撛鯓幼鲆粋€(gè)有效的管理者呢？首先，我們要有一個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)劃，準(zhǔn)確的說是學(xué)習(xí)時(shí)間表，我們的時(shí)間是有限的，我們要利用有限的時(shí)間去做有效的事情。然后我們要明白我們所要的成果是什么，比如你花時(shí)間，準(zhǔn)備了英語四級(jí)，那么你就要有把握過了四級(jí)。而且要真真切切明白自己的優(yōu)勢(shì)，利用優(yōu)勢(shì)發(fā)展。把握好小事，也可以說是把握好一部分小事，不要像猴子搬包谷一樣，撿了芝麻丟了西瓜。最后，作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者要做出有效的決策。這些都是本書的關(guān)于管理者有效性的要素，也是本書的主題。

第二章：掌握你的時(shí)間

以前我對(duì)于時(shí)間安排的理解就是把所有要做的事情寫在紙上，按時(shí)間順序排好，先做什么再做什么，比如說幾點(diǎn)起床，幾點(diǎn)鍛煉，幾點(diǎn)看書之類的?？吹絒掌握你的時(shí)間]的首段，我才發(fā)現(xiàn)這些年來自己所安排得時(shí)間表，并未真真的幫助過自己，我也沒有好好的按照時(shí)間表去完成任務(wù)?？倳?huì)有計(jì)劃趕不上變化的情況發(fā)生?，F(xiàn)在，我才知道。管理者有效性的三個(gè)步驟基礎(chǔ)，記錄時(shí)間、安排時(shí)間和集中時(shí)間。時(shí)間是無法購(gòu)買的，也沒有什么可以代替時(shí)間。但是我們不管做什么事，都需要時(shí)間。這是唯一普遍的真理。但是，一般人對(duì)時(shí)間都沒有一個(gè)確切的態(tài)度，都是聽之任之。這里唯有一個(gè)真切的管理者，才懂得如何去珍惜時(shí)間。他們被稱之為有效的管理者。我們根本沒有能力去正確的估算時(shí)間，而把時(shí)間浪費(fèi)在其他更多的地方。所以，我們要做到避免浪費(fèi)時(shí)間，那么該如何去避免呢？這個(gè)問題書里說得很好也很清楚。首先，找出由于缺乏制度或者是遠(yuǎn)見而造成的時(shí)間浪費(fèi)。同樣的問題不能出現(xiàn)第三次。第二，有一個(gè)耳聞詳熟的故事，就是一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚沒水喝。有時(shí)候人多不一定帶來更好的效益。第三，因?yàn)榻M織不健全帶來的時(shí)間浪費(fèi)。它的癥狀是會(huì)議太多。最后一個(gè)時(shí)間是浪費(fèi)在信息的失誤上。這些問題都可以解決，因?yàn)闉楣ぷ魉鞒龅呐?，一定有效果，而且可以贏得時(shí)間，帶來效率。

第三章：我能貢獻(xiàn)什么？

重視貢獻(xiàn)是有效管理的關(guān)鍵。‘貢獻(xiàn)’是指對(duì)外界，社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)，一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到所服務(wù)的對(duì)象、想到病人，其所作所為都是為了考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效率的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體校級(jí)為己任。是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請(qǐng)自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的，這些問題，要求管理者承擔(dān)責(zé)任，而不是以做下級(jí)自居，僅滿足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。第四章：發(fā)揮人之所長(zhǎng)

管理者用人，應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，而不介意其缺點(diǎn)。有效管理者在選擇人任事的時(shí)候，都要以他能做什么為基礎(chǔ)。完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再物色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當(dāng)然總是平庸之輩。組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工受到牽連“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績(jī)?！?/p>

用人所長(zhǎng)的第二條原則，是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們，才能做這項(xiàng)工作。

第五章：重要的事情先做

我們要學(xué)會(huì)事情的輕重緩急排出正確的順序。在追求某個(gè)人生目標(biāo)的過程中，我們有時(shí)候會(huì)被那些并不重要的細(xì)節(jié)和毫無意義的雜事分散精力，從而忘記自己的初衷，甚至走到岔路上。所以，我們要學(xué)會(huì)事情的輕重緩急排出正確的順序。日本作家川端康成自獲諾貝爾獎(jiǎng)之后，受盛名之累，常被官方、民間包括電視廣告商人等拉著去做這做那。文人難免不擅酬，心慈面軟，不會(huì)推托；做事又過于認(rèn)真，不懂敷衍；于是他陷入忙亂的俗事重圍，不知如何解脫，終于自殺，了此一生。據(jù)報(bào)道，川端康成臨終前，曾為籌措筆會(huì)經(jīng)費(fèi)而心力交瘁，心情十分低落，這可能也是促使他厭世自殺的原因之一。

如果他不能卷入使他煩倦不堪的瑣事，而依然寧?kù)o地寫作，或許會(huì)有更具哲理的創(chuàng)作留傳于世?！锻郀柕呛返淖髡咚罅_，為了要寫這本書而去森林中度過了兩年隱士生活。他自己種豆子和玉米為食，擺脫了一切剝奪他時(shí)間和精力的瑣事俗務(wù)，專心致志去體驗(yàn)林間上的景色和他心靈所產(chǎn)生的共鳴，從中發(fā)現(xiàn)了許多道理。從而完成了這本名著。

常有人嘆息生活忙亂，負(fù)擔(dān)沉重。誠(chéng)然，人生本來就有許多推不開的負(fù)擔(dān)，但是在這些負(fù)擔(dān)中，有許多是不必然的，由于貪多、太求全或太急切，反而使自己顧此失彼。許多人在除自己分內(nèi)該忙的事情外，還去忙些不該忙的。比如為了增加物質(zhì)享受或虛榮而忙于賺錢，為了更高的地位而忙著奔走鉆營(yíng)，等等。他們沒明白，不該忙的事就不要去忙，否則會(huì)浪費(fèi)我們生命和精力。

勇于拒絕；有時(shí)我們會(huì)礙于面子或別的什么原因而對(duì)別人的請(qǐng)求無條件地接受，結(jié)果自己累得筋疲力盡，甚至還耽誤了自己更重要的事情。這時(shí)就需要我們權(quán)衡輕重，勇于拒絕那些毫無意義的要求。第六章：決策的諸要素

決策，只是管理者的許多任務(wù)之一。但是這又是他必做的任務(wù)。只有有效的管理者才能做出有效的決定。本書以兩個(gè)決策問題的兩個(gè)事例來告訴我們決策的諸要素。第一個(gè)是西奧多.維爾，他是美國(guó)歷史上不大為人知的偉大企業(yè)家，但是他也許是最有效的決策者之一。而他做出的決策確使貝爾電話公司建成了世界上最大的私營(yíng)企業(yè)和發(fā)展最成功的公司之一?？偨Y(jié)：

我們必須學(xué)會(huì)有效的管理。有效的決策決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。我們所說的選擇，在一般情況下，并不是指“是”與“非”之間的選擇，這充其量也只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。而通常經(jīng)常遇到的卻往往只是兩種不同行為方案之間的選擇。在這兩者之間，很難說哪個(gè)比哪個(gè)更正確。

絕大多數(shù)關(guān)于決策的書都這么說：“首先要弄清真相?！辈贿^．卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從真相開始的，而是從想法開始的。這些想法由于沒有經(jīng)過實(shí)際的檢驗(yàn)，常常只是一些假設(shè)，因此，還談不上有什么價(jià)值。要想判斷什么是真相，那就首先要確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，特別是要確定合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這可以說是有效決策的綱，也是通常最容易引起爭(zhēng)論的地方。最后，有效的決策并不像許多教科書里所說的那樣來自于對(duì)真相的—致的看法。恰恰相反，正確決策的意識(shí)正是在不同意見的沖突與矛盾之中產(chǎn)生的，是認(rèn)真考慮對(duì)立各方行動(dòng)方案的一個(gè)結(jié)果。卓有成效的管理者還懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開始的，這樣做并沒有什么不對(duì)。人們經(jīng)歷過某個(gè)事件，就必然會(huì)有些想法。如果在某個(gè)領(lǐng)域里體驗(yàn)了好長(zhǎng)一段時(shí)間的生活而不產(chǎn)生想法的話，那說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。

所以，人們已是先有想法，然后再采取行動(dòng)的。硬要他們先尋找真相，然后再采取行動(dòng)是不可取的。那會(huì)使他們像其他人一樣，尋找所謂的真相來湊合自己已有的結(jié)論。既然已有了結(jié)論，要找些所謂的事實(shí)來加以說明不會(huì)有什么困難。擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)的人員都知道這個(gè)道理，因此，他們對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字往往不太信任。

唯一縝密的方法，唯一有利于我們用實(shí)踐來檢驗(yàn)想法的辦法，就是“先有想法，后有行動(dòng)”，這也是我們考慮決策時(shí)所應(yīng)該采取的辦法。只有這樣，別人才能看出，我們的決策是從沒有經(jīng)過測(cè)試的假設(shè)開始的，而這恰恰就是決策或科學(xué)研究的唯—起點(diǎn)。我們知道應(yīng)該如何對(duì)待假設(shè)，我們不會(huì)為假設(shè)而爭(zhēng)論不休，我們要做的就是對(duì)它們進(jìn)行測(cè)試。通過測(cè)試，可以發(fā)現(xiàn)哪些假設(shè)可以成立，因此值得我們認(rèn)真地加以考慮；哪些假設(shè)站不住腳，必須被棄置。

有效的決策有效的決策人，因而總要設(shè)法引出不同意見。因?yàn)橹挥羞@樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見所騙。不同意見可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當(dāng)決策在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。