第一篇：案例 百事的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第五章案例

百事的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提高了企業(yè)的決策管理績(jī)效

直到20世紀(jì)80年代早期，百事可樂公司還是由三個(gè)分部組成，他們分別對(duì)公司的總部負(fù)責(zé)。百事美國(guó)分部主要負(fù)責(zé)開展?fàn)I銷活動(dòng)，著名的“百事挑戰(zhàn)”就是它的智力產(chǎn)物。百事瓶裝集團(tuán)（PBG）分部則主要是在那些百事沒有啟用獨(dú)立的瓶裝商的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)負(fù)責(zé)灌裝和分銷產(chǎn)品，同時(shí)還包括當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷活動(dòng)，如進(jìn)行促銷贈(zèng)飲活動(dòng)等。飲料分部（FBD）負(fù)責(zé)向一些快餐食品店、餐館、酒吧和體育場(chǎng)館出售產(chǎn)品。

由于這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，百事遇到一些問題，它使得百事很難與諸如皮格利—威格利公司和沃爾瑪公司這樣的地區(qū)和全國(guó)范圍內(nèi)的零售商進(jìn)行協(xié)商。同時(shí)，百事美國(guó)分部和PBG也經(jīng)常在促銷活動(dòng)中展開競(jìng)爭(zhēng)（有時(shí)甚至發(fā)生沖突）。而PBG和FBD的員工也對(duì)百事美國(guó)分部的雇員的高薪水和高待遇十分嫉恨。為了處理這些問題，百事在1988年對(duì)其飲料的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行了重組。重組以后，百事美國(guó)分部、PBG和FBG不再存在，銷售和會(huì)計(jì)的管理職能按四個(gè)地理區(qū)域進(jìn)行劃分，并實(shí)行分權(quán)。而有關(guān)美國(guó)范圍內(nèi)的分銷、財(cái)務(wù)、人力資源和公司運(yùn)營(yíng)方面的決策，以及包括貨運(yùn)和公司自己擁有的灌裝廠的職能，則都被集中到總部，并在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一處理。

但是，這次重組并沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度解決百事的協(xié)調(diào)問題。與全國(guó)性客戶的協(xié)商經(jīng)常不得不穿越幾個(gè)管理層才能做出一項(xiàng)最終決策，這導(dǎo)致了一些重要客戶的損失，最著名的就是漢堡王快餐公司。同時(shí)，全國(guó)和地方的促銷活動(dòng)之間的沖突也逐步升級(jí)。因此百事在1992年再次進(jìn)行重組。這一次，營(yíng)銷和銷售的職能被進(jìn)一步集中，而單個(gè)零售店的職責(zé)則被下方給具體的銷售人員。

通過這兩次重組，百事的產(chǎn)品得到了極度暢銷，同時(shí)他也獲得了一個(gè)相對(duì)融洽的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。即使這樣，公司的高層管理人員仍然認(rèn)為，這些有利因素并不足以保證持續(xù)的成功，要維持目前的利潤(rùn)，百事仍需要進(jìn)一步調(diào)整。

問題：

1.百事組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是為了解決什么決策問題？

2.百事的組織結(jié)構(gòu)在調(diào)整前后各屬于什么類型的？

3.兩次調(diào)整對(duì)于解決原決策問題各起了什么作用？

4.百事組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是用于解決企業(yè)中的什么決策問題(因變量)的？百事組織結(jié)構(gòu)調(diào)整包括哪些方面(自變量)？環(huán)境因素有哪些(約束條件)？這些方面的邊界是什么？

5.就此建立一個(gè)一般數(shù)學(xué)模型, 用以衡量某個(gè)企業(yè)應(yīng)用某組織結(jié)

構(gòu)取得成功的程度。

第二篇：成功企業(yè)案例 百事

世界食品企業(yè)發(fā)展案例研究3：百事公司

供稿人：崔曉文 供稿時(shí)間：2008-9-23

一、概況

百事公司（Pepsico., Inc.）是全球最大的食品和飲料公司之一，在全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有18.5萬雇員，2007年銷售收入394.74億美元。在2008年公布的《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排名中，百事公司位列第184位。在2004年《福布斯》雜志“全美最有價(jià)值公司品牌”中，百事公司以561億美元位列前十名，首次超越百年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——美國(guó)可口可樂公司；同時(shí)，百事的股價(jià)也開始領(lǐng)先于曾經(jīng)是自己股價(jià)兩倍的對(duì)手。2003-2005年，百事公司連續(xù)三年榮登《財(cái)富》雜志消費(fèi)食品行業(yè)“全球最受贊賞公司”和“美國(guó)最受贊賞公司”排行榜榜首。

百事公司的主要業(yè)務(wù)包括菲多利休閑食品、百事可樂飲料、佳得樂運(yùn)動(dòng)飲料、純果樂果汁和桂格麥片食品。在公司品牌陣營(yíng)中，年銷售額超過10億美元的國(guó)際知名品牌有18個(gè)，包括百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達(dá)、立頓紅茶、樂事薯片、佳得樂運(yùn)動(dòng)飲料等。

百事公司1981年在深圳特區(qū)成立了在中國(guó)的首家灌裝廠；1995年，百事（中國(guó)）投資有限公司成立，總部設(shè)在上海。近年來，百事在中國(guó)業(yè)務(wù)保持快速增長(zhǎng)，已成立了數(shù)十家合資、合作、獨(dú)資企業(yè)和項(xiàng)目，員工超過1.6萬人。在飲料方面，百事在中國(guó)20個(gè)城市設(shè)立了20家碳酸飲料灌裝廠、1家非碳酸飲料灌裝廠和1家濃縮液廠，投資總額超過80億元人民幣；在休閑食品方面，截至2006年10月，百事在中國(guó)共有4家食品生產(chǎn)廠和5個(gè)農(nóng)場(chǎng)，總投資超過8億元人民幣。

二、發(fā)展歷程

百事公司的前身百事可樂公司（Pepsi-Cola）創(chuàng)建于1898年，最初以生產(chǎn)碳酸飲料為主。

1965年，與世界休閑食品最大的制造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合并，組成了百事公司（Pepsico., Inc.），將休閑食品納入公司核心業(yè)務(wù)。

從1977年開始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客（Pizza Hut）、Taco Bell和肯德基（KFC）收歸麾下，進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)的高峰。

1992年，與立頓公司形成伙伴關(guān)系，在北美市場(chǎng)生產(chǎn)即飲茶飲料品牌——立頓茶。

1997年，將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)重新回歸飲料和休閑食品，分離擁有必勝客肯德基和Taco Bell的餐廳業(yè)務(wù)，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global，現(xiàn)公司名為YUM?。?。

1998年，與世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司（Tropicana Products Inc）合并。

1999年，百事可樂灌裝集團(tuán)（PBG）分離上市，以便集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營(yíng)銷。

2000年，將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業(yè)務(wù)納入公司業(yè)務(wù)范圍，并開拓一系列新型飲料產(chǎn)品。

2001年，百事公司獲得美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)無條件批準(zhǔn)，以134億美元成功收購(gòu)世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍。合并后的百事公司，重點(diǎn)發(fā)展需求強(qiáng)勁的休閑食品和飲料業(yè)務(wù)。負(fù)責(zé)美國(guó)和加拿大以外近200個(gè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的“百事國(guó)際集團(tuán)（PepsiCo International）”，領(lǐng)導(dǎo)百事旗下食品和飲料業(yè)務(wù)在北美以外市場(chǎng)的開發(fā)。

2005年底，為緊縮銀根，以應(yīng)對(duì)2006年的成本壓力，百事公司實(shí)行了節(jié)縮成本的重組計(jì)劃，在Frito-Lay零食部門裁員250人，公司還對(duì)一些業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了重組。

2007年，百事公司宣布對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將此前由百事北美公司和百事國(guó)際集團(tuán)組成的兩個(gè)部門劃分為三個(gè)主要運(yùn)營(yíng)部門，即百事美洲食品公司（PAF）、百事美洲飲料公司（PAB）和百事國(guó)際集團(tuán)（PI）。

三、百事業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整

從百事公司的發(fā)展歷程可以看出，為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，百事的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)歷了從擴(kuò)張到收縮，從多元化到專業(yè)化的路徑。

1.多元化戰(zhàn)略階段

百事可樂公司始建于1898年。到了20世紀(jì)40年代末，公司發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。

1963年至1986年，唐納德·肯道爾任百事首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對(duì)可口可樂從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻；另一方面，肯道爾深信“快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時(shí)購(gòu)買和消費(fèi)的對(duì)象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事集團(tuán)關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。

1986年至1996年，百事首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略使百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。軟飲料、快餐和餐館仍是百事的三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。餐館業(yè)務(wù)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，尤其在國(guó)際市場(chǎng)上年銷售額增長(zhǎng)率持續(xù)多年超過12%。與此同時(shí)，百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了公司飲料零售市場(chǎng)的控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高，例如，1993年百事可樂汽水銷售總收入高出可口可樂7.5%。

2.從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變

但是，隨著時(shí)間的推移，龐大的業(yè)務(wù)導(dǎo)致百事經(jīng)營(yíng)舉步維艱。1996年，百事公司飲品在美國(guó)市場(chǎng)占有率落后于可口可樂11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來差距最大的一次。另外，多元化的弊端還體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）資金投入有限?？觳偷暝诮?jīng)營(yíng)上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。（2）管理能力有限。快餐業(yè)與飲料業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。（3）增加了競(jìng)爭(zhēng)壓力。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是以此促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，卻也使公司在多個(gè)領(lǐng)域增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。（4）核心業(yè)務(wù)能力受損。百事原先擁有的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和被重視，被不斷削弱。

1996年4月，恩里科出任公司首席執(zhí)行官，他認(rèn)識(shí)到多元化經(jīng)營(yíng)中的弊端，為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，于1997年1月做出重大戰(zhàn)略調(diào)整：放棄不景氣的快餐店，集中力量開發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂一爭(zhēng)高下。在不到一年時(shí)間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司——百勝全球公司，集中力量開發(fā)軟飲料。收購(gòu)了Tropicana果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市，集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營(yíng)銷?？觳蜆I(yè)務(wù)組建新的公司后，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放到新設(shè)公司，而百事集團(tuán)對(duì)該公司享有收益權(quán)，保證了快餐公司在資金上自主而非總部進(jìn)行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭(zhēng)奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持可樂銷售的功能。

隨著專業(yè)化優(yōu)勢(shì)的顯現(xiàn)，百事在飲料行業(yè)又開始了新一輪并購(gòu)行動(dòng)。2001年8月，百事公司以134億美元的價(jià)格收購(gòu)了世界著名的桂格公司，這是百事公司歷史上規(guī)模最大的一次收購(gòu)行動(dòng)。百事與桂格合并后，經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，百事公司在需求強(qiáng)勁的方便食品和飲料兩個(gè)領(lǐng)域謀求重點(diǎn)發(fā)展。在合并后的公司結(jié)構(gòu)上，將食品和飲料業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，桂格公司的麥片和谷類食品與菲多利食品整合，專門從事方便食品的開發(fā)與營(yíng)銷；而桂格旗下的運(yùn)動(dòng)飲料品牌“佳得樂”與百事原有的百事可樂碳酸飲料和“純品康納鮮榨果汁”合并，形成全系列的飲料公司。通過此次收購(gòu)，百事公司占有了美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)的絕對(duì)份額，如愿以償?shù)爻蔀槿蚍翘妓犸嬃闲袠I(yè)的龍頭老大，占據(jù)了非碳酸飲料25%的市場(chǎng)份額，是同領(lǐng)域可口可樂的1.5倍。

第三篇：百事企業(yè)文化

百事可樂企業(yè)文化及分析

姓名：饒茜班級(jí)：09物流管理三班學(xué)號(hào)：06

一：百事可樂企業(yè)文化發(fā)展介紹

1983年，百事可樂公司聘請(qǐng)羅杰?恩里克擔(dān)任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對(duì)軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產(chǎn)品味覺很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造品牌和企業(yè)文化上了。

百事可樂通過廣告語傳達(dá)“百事可樂，新一代的選擇”。在與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)中，百事可樂終于找到了突破口。

首先是準(zhǔn)確定位：從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，把自己定位為新生代的可樂；并且選擇合適的品牌代言人，邀請(qǐng)新生代喜歡的超級(jí)巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節(jié)開始了文化的改造。

圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創(chuàng)作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告，針對(duì)二戰(zhàn)后高峰期出生的美國(guó)青年，倡導(dǎo)“新鮮 刺激 獨(dú)樹一幟”，獨(dú)特的消費(fèi)品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費(fèi)品味及生活方式。結(jié)果使百事可樂的銷售量扶搖直上。

1994年，百事可樂投入500萬美元聘請(qǐng)了流行樂壇巨星麥克爾?杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽(yù)為有史以來最大手筆的廣告運(yùn)動(dòng)。把最流行的音樂文化貫穿到企業(yè)和產(chǎn)品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。

從此以后，百事可樂進(jìn)入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時(shí)這一攻勢(shì)集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，可口可樂與百事可樂市場(chǎng)銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變?yōu)?.15：1。

二：百事可樂企業(yè)文化表現(xiàn)方面

我們通過百事可樂的成長(zhǎng)和超越可以看出，企業(yè)的成功主要還是依靠出色的意和縝密的市場(chǎng)觀念，企業(yè)文化主要表現(xiàn)在以下方面

一、對(duì)產(chǎn)品的自信：百事也罷，可口可樂也罷，都是很普通的碳酸飲料，產(chǎn)品極其一般，但是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品有極度的自信，并且堅(jiān)持認(rèn)為產(chǎn)品是人們和社會(huì)需要的，這種“需求理論”是企業(yè)成功的基本條件；

二、產(chǎn)品的概念研究：所謂產(chǎn)品概念，并不是一定要強(qiáng)加給產(chǎn)品功能或制造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進(jìn)產(chǎn)品，“新一代的選擇”盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰(zhàn)后美國(guó)青年的心理，所以取得了空前的成功；

三、企業(yè)文化的具體化：企業(yè)文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執(zhí)行，無論是和世界頂尖音樂巨星麥克爾?杰克遜的合作，還是和NBA的巧妙結(jié)合，百事一直都在用事實(shí)展現(xiàn)什么是“新一代的選擇”。

三：我對(duì)百事可樂企業(yè)文化的分析

中國(guó)有句俗語，“冰凍三尺，非一日之寒”。光靠明確高難目標(biāo)以及強(qiáng)硬制度作手段還是

遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為企業(yè)的軟件是培育和強(qiáng)化企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值和文化才是公司長(zhǎng)期發(fā)展的保證。在公司價(jià)值和文化方面，百事集團(tuán)同樣強(qiáng)調(diào)的是重視結(jié)果，以及人員如何能夠信守諾言而達(dá)到事先制定的目標(biāo)。人的信用和誠(chéng)實(shí)度在公司的文化和價(jià)值觀中是最受重視的。公司的文化和價(jià)值觀適用與那些熱愛挑戰(zhàn)、自愛競(jìng)爭(zhēng)、喜歡與哪些有能力的人在一起工作的人們。

當(dāng)然，百事集團(tuán)的管理也有缺陷，例如公司過分地強(qiáng)調(diào)“重視結(jié)果”，他會(huì)使人們目光短淺，做事只看到短期的結(jié)果而又是忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。又如公司吸引一批有雄心壯志的人，這些人自然有其強(qiáng)烈的危機(jī)感和壓力，那么也就間接地鼓勵(lì)這些人修建自己的防御墻，如組織自己在公司內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)，拉幫結(jié)派，耍手段等。

四：我的心得

我認(rèn)為百事可樂企業(yè)文化成功有三點(diǎn)：

一、確立核心文化理念：百事進(jìn)入中國(guó)，其藍(lán)色標(biāo)志就悄悄的進(jìn)入每個(gè)人的視野，科技的藍(lán)色以海洋、運(yùn)動(dòng)和勁爽為基調(diào)，無論“新一代的選擇”還是“渴望無限”，以“百事運(yùn)動(dòng)精神和體育精神”為隱藏策略，把產(chǎn)品營(yíng)銷變成了最有樂趣的工作；

二、管理理念的具體化：百事可樂具備跨國(guó)企業(yè)雄厚的實(shí)力和文化張力，企業(yè)內(nèi)部以“快樂工作”為宗旨，各級(jí)管理、各個(gè)管理部門，整個(gè)管理聚焦一點(diǎn)：讓我們百事可樂的員工走進(jìn)我們公司都能快樂工作。這其實(shí)道出了生活的真諦，穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，也使百事能夠有時(shí)間去爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲得巨大的成功；

三、極限化的文化運(yùn)動(dòng)：大企業(yè)，具備一定實(shí)力以后，如何把資源整合到極限化、有效化呢？百事可樂以最流行、最時(shí)尚、最有人氣的運(yùn)動(dòng)和組合和企業(yè)結(jié)合，使企業(yè)文化的具體化，并且具有廣泛的群眾基礎(chǔ)和參與性。大副的明星海報(bào)既是宣傳也是收藏，贈(zèng)送太陽(yáng)傘、冰柜等大手筆讓產(chǎn)品遍地開花，做到了真正的“運(yùn)動(dòng)無限 音樂無限 精彩無限”。

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂。它的存在能引領(lǐng)一個(gè)企業(yè)走向更加廣闊的未來，能使一個(gè)企業(yè)有一個(gè)良好的工作氛圍，能帶動(dòng)員工們的激情和動(dòng)力，保持企業(yè)的活力。一個(gè)企業(yè)的成功與否，和它自身所具有的文化有很大的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能為公司創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，能為大家樹立正確的價(jià)值觀，能夠帶領(lǐng)公司人員一起共同奮進(jìn)。

企業(yè)文化分的三個(gè)結(jié)構(gòu)，其中之一就是精神層，它是企業(yè)文化的深層文化，是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是指導(dǎo)企業(yè)行為的基礎(chǔ)，并且企業(yè)文化是企業(yè)的最高目標(biāo)，是所有人的共同努力的目標(biāo)是一種精神動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)的良好風(fēng)氣，是靠企業(yè)文化創(chuàng)造出來的。就這個(gè)精神層便能說明企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的重要性和影響。

我覺得企業(yè)文化包括五點(diǎn)：一是創(chuàng)新文化；二是速度文化；三是虛擬文化；四是學(xué)習(xí)文化；五是服務(wù)文化。只有充分結(jié)合這五點(diǎn)，企業(yè)就能得到更好的發(fā)展。

第四篇：自管會(huì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案

自管會(huì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案

一、調(diào)整目的：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，最大可能的達(dá)到人員的最優(yōu)配置，改善自管會(huì)工作機(jī)制，提高工作效率

二、組織結(jié)構(gòu)：主席一位，副主席兩位，設(shè)管理部、外聯(lián)部、權(quán)益保障部、文宣部和辦公室

三、部門職責(zé)：

1.管理部：建立兩只督查隊(duì)。一隊(duì)負(fù)責(zé)檢查宿舍安全情況、安全宣傳、回訪等；一隊(duì)負(fù)責(zé)公寓園區(qū)內(nèi)的宣傳和整理工作，包括橫幅拆掛、擺點(diǎn)批準(zhǔn)、公告欄整理等。如有特殊活動(dòng)，例如寢室文化節(jié)、消防知識(shí)大賽，則由部長(zhǎng)及副部長(zhǎng)另行調(diào)配

2.外聯(lián)部：職責(zé)分為對(duì)內(nèi)和對(duì)外。對(duì)內(nèi)：為自管會(huì)活動(dòng)開展外聯(lián)贊助活動(dòng)，為自管會(huì)較大型活動(dòng)培養(yǎng)自己的主持人；對(duì)外：建立與學(xué)校其他組織的良好關(guān)系，包括北津?qū)W院，與其他高校的相近組織建立合作聯(lián)盟關(guān)系，提升自管會(huì)自身形象和 影響力

3.權(quán)益保障部：主要管理自管會(huì)失物招領(lǐng)活動(dòng)，及其他有關(guān)宿舍區(qū)學(xué)生權(quán)益的活動(dòng)

4.文宣部：主管所有自管會(huì)宣傳工作，包括橫幅、海報(bào)、板報(bào)、噴繪設(shè)計(jì)及網(wǎng)絡(luò)宣傳工作，還有大型活動(dòng)的門票、請(qǐng)?zhí)脑O(shè)計(jì)制作

5.辦公室：統(tǒng)籌自管會(huì)全局的工作，主持召開例會(huì)并做會(huì)議記錄，制作自管會(huì)經(jīng)費(fèi)賬目表，下達(dá)各項(xiàng)通知

四、各部門人員安排情況：

1.管理部：部長(zhǎng)1人，副部長(zhǎng)2人

2.外聯(lián)部：部長(zhǎng)1人，副部長(zhǎng)2人

3.權(quán)益保障部：部長(zhǎng)1人，副部長(zhǎng)1人

4.文宣部：部長(zhǎng)1人，副部長(zhǎng)2人

5.辦公室：部長(zhǎng)1人，副部長(zhǎng)1人

五、對(duì)未來組織結(jié)構(gòu)的設(shè)想

主席團(tuán)三人均為大三學(xué)生，各部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)為大二學(xué)生，由于本屆自管會(huì)主席團(tuán)成員為大三一人、大二兩人，所以下次換屆選舉時(shí)，副主席各部長(zhǎng)均可競(jìng)選主席團(tuán)，已達(dá)到設(shè)想組織結(jié)構(gòu)

第五篇：中國(guó)建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整綜述[最終版]

中國(guó)建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整綜述

引言

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，我國(guó)正迅速的向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)化，國(guó)有建筑企業(yè)日益面臨國(guó)內(nèi)外積烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。目前，國(guó)際建筑業(yè)持續(xù)呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)的趨勢(shì),全球建筑市場(chǎng)充滿活力,為建筑企業(yè)的發(fā)展提供了良好的機(jī)會(huì),企業(yè)規(guī)模在快速擴(kuò)大,實(shí)力在不斷增強(qiáng)。在2005～2009年世界500強(qiáng)企業(yè)中共有約20家建筑企業(yè)出現(xiàn),其中中國(guó)入選的中國(guó)中鐵股份有限公司、中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司、中國(guó)建筑等企業(yè)表現(xiàn)尤為突出[1]，其重要原因之一是組織結(jié)構(gòu)均適合自身和市場(chǎng)環(huán)境。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用，所以選擇合理而且適合自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)前我國(guó)建筑企業(yè)應(yīng)該解決的問題之一。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)綜合素質(zhì)核心競(jìng)爭(zhēng)力

一、我國(guó)建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

縱觀我國(guó)建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，其形式單

一、刻板，多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式趨同。雖然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行了十多年，但智力密集型的管理型企業(yè)仍然很少，原有大中型企業(yè)勞務(wù)力量沒有分離出去，總體上仍是勞動(dòng)密集型企業(yè)。大量新成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還是堅(jiān)持人數(shù)取勝的勞動(dòng)密集型企業(yè)的政策，其中相當(dāng)一部分企業(yè)是靠全縣、全市企業(yè)聯(lián)合形成的規(guī)模獲得的高資質(zhì)，而管理水平并沒有提高，也不占有專有技術(shù)或核心技術(shù)，結(jié)果是企業(yè)結(jié)構(gòu)趨同，技術(shù)水平趨同，只得在同一層次展開競(jìng)爭(zhēng)，形成全行業(yè)的過度競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

在這種情況下，我們需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，完善相關(guān)政策，通過建筑資質(zhì)管理等手段，根據(jù)市場(chǎng)需要去引領(lǐng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而達(dá)到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化和優(yōu)化。

二、組織結(jié)構(gòu)的概念和意義

組織結(jié)構(gòu)的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)組織由哪些部分所組成，各部分之間存在著怎樣的關(guān)聯(lián)，各部分在整個(gè)組織中的數(shù)量比例關(guān)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容是企業(yè)采用怎樣的模式及構(gòu)架將所有員工組織起來，形成一個(gè)有機(jī)整體。

組織機(jī)構(gòu)是支撐企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)及其他活動(dòng)的運(yùn)籌體系，是企業(yè)的“骨骼”系統(tǒng)。沒有組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)的一切活動(dòng)就無法正常、有效地進(jìn)行。合理整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，可以使企業(yè)利益最大化[2]。

三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式

建筑企業(yè)是一個(gè)龐大而復(fù)雜的組織，其組織形式遵循一般企組織結(jié)構(gòu)的框架，與一般企業(yè)有共同之處。目前，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等 [3]。

（一）、直線制

直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)所屬單位的一切問題，廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)。

這種結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，要求行政負(fù)責(zé)人具有較高的綜合素質(zhì)，但在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，一人身兼數(shù)職，難度較大。

（二）、職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)可稱U型組織，又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，包括各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人和相應(yīng)職能機(jī)構(gòu)。在這種體制中，各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，都服務(wù)于整個(gè)組織。

職能制能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)比較復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)，管理工作比較精細(xì)，能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，這種組織結(jié)構(gòu)形式缺陷明顯，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

（三）、直線－職能制

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制，匯集了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種形式。在這種結(jié)構(gòu)中，直線人員和職能參謀人員共同工作，直線主管批準(zhǔn)下達(dá)職能參謀部門擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。

這種制度保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，使各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)充分發(fā)揮其作用，但各職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，導(dǎo)致工作效率低下。為此，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

（四）、事業(yè)部制

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。

事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，其下級(jí)單位則是成本中心，在本質(zhì)上它是一種企業(yè)界定其二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的模式。

（五）、矩陣制

矩陣式組織即“在一個(gè)機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！?/p>

這種組織結(jié)構(gòu)形式固定，工作人員、項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人在完成任務(wù)后解散歸其原位。矩陣結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活，任務(wù)清楚，目的明確，各工作人員集中策略，工作效率高，但卻存在雙重管理的缺陷，對(duì)工作有一定影響。

四、調(diào)整策略

企業(yè)之間的關(guān)系反映了建筑業(yè)各類資源的配置結(jié)構(gòu)和方式，以及各類生產(chǎn)能力的構(gòu)成。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，不僅影響企業(yè)本身的生存與發(fā)展，更影響著建筑產(chǎn)業(yè)的生存與發(fā)展。

（一）、構(gòu)建剛性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

建筑產(chǎn)品生產(chǎn)過程，主要是通過總承包企業(yè)組織當(dāng)?shù)氐膮f(xié)作企業(yè)在固定地點(diǎn)的同一空間、分工生產(chǎn)同一產(chǎn)品的方式來實(shí)現(xiàn)的。這種特殊的社會(huì)化生產(chǎn)方式，需要總承包企業(yè)（智力型的大中型企業(yè)）及協(xié)作企業(yè)（勞務(wù)型的中小企業(yè)）間有一個(gè)合理并且相對(duì)穩(wěn)定的比例，即建筑業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須是剛性的，否則就不能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的優(yōu)化組合并提高行業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，也不可能確保正常的行業(yè)秩序。

（二）、建立科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式

總承包建筑企業(yè)內(nèi)部要建立科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，企業(yè)中要實(shí)現(xiàn)管理層與勞務(wù)層的分離。勞務(wù)層是指企業(yè)內(nèi)部的固定生產(chǎn)工人和期限較長(zhǎng)的合同工人，而管理層的最基層組織應(yīng)是工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。通過管理層與勞務(wù)層的分離，使大中型建筑企業(yè)發(fā)展成為以資金、技術(shù)、項(xiàng)目管理為核心的智力密集型綜合承包公司，并具有跨地區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和直接與業(yè)主簽訂承包合同的權(quán)利。企業(yè)管理層與勞務(wù)層分離后形成的智力型與勞務(wù)型企業(yè)，可在職能分工的基礎(chǔ)上，以新的建筑業(yè)生產(chǎn)力結(jié)合方式進(jìn)行集成，其中大、中、小企業(yè)在工程項(xiàng)目施工中的關(guān)系應(yīng)是互相協(xié)作。這種在企業(yè)合理分工基礎(chǔ)上所進(jìn)行的集成，就是帶有彈性的建筑業(yè)的相互協(xié)作生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式?？偝邪ㄖ髽I(yè)內(nèi)部管理層與勞務(wù)層的分離，以及相互協(xié)作的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式的建立，可以優(yōu)化現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)比例。

（三）、發(fā)展成熟型專業(yè)承包企業(yè)，培養(yǎng)品牌專業(yè)承包企業(yè)

專業(yè)化承包企業(yè)的發(fā)展，不僅提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，也為企業(yè)參評(píng)此項(xiàng)專業(yè)的資質(zhì)提供了基礎(chǔ)。同國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家建筑企業(yè)類型的構(gòu)成比較，我國(guó)建筑企業(yè)的專業(yè)化比例、專業(yè)化規(guī)模和專業(yè)化發(fā)展水平都很低，而且建筑市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)專業(yè)化公司和專業(yè)化水平的要求越來越高，這就迫使建筑企業(yè)必須大力發(fā)展成熟型專業(yè)化公司。一是要擴(kuò)大規(guī)模規(guī)模，提升專業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)力度，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，形成專業(yè)化和規(guī)?；母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是要塑造品牌，加大專業(yè)化企業(yè)比例，努力提升其專業(yè)化發(fā)展水平，通過扶優(yōu)扶強(qiáng)，培養(yǎng)品牌專業(yè)承包企業(yè)，形成企業(yè)獨(dú)有特色；三是要強(qiáng)化管理，要嚴(yán)格按照股份制企業(yè)的模式管理專業(yè)公司，使經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的利益更加協(xié)調(diào)統(tǒng)一，進(jìn)一步解放生產(chǎn)力。

（四）、提高整體素質(zhì)，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

提高建筑行業(yè)工作人員綜合素質(zhì)，增加技術(shù)人員，掌握核心技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力由先進(jìn)的企業(yè)制度和企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制、創(chuàng)新技術(shù)和工藝、資金優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、優(yōu)良的企業(yè)管理等要素或這些要素的組合構(gòu)成[4]。在各個(gè)組織結(jié)構(gòu)中人是主體，起主導(dǎo)作用，人的素質(zhì)決定整個(gè)企業(yè)的素質(zhì)，所以為企業(yè)工作人員增加培訓(xùn)，提高職業(yè)技能和自身素質(zhì)，有利于工作按時(shí)高效完成，從而提升整體工作質(zhì)量。另外，招聘有一定實(shí)力的技術(shù)人員，逐漸形成自身的核心技術(shù)，使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平、產(chǎn)生明顯優(yōu)勢(shì)，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、總結(jié)

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)建筑企業(yè)要想進(jìn)一步提高自身綜合素質(zhì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，就必須改變當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)單

一、效率低下、整體經(jīng)濟(jì)效益不高和綜合競(jìng)爭(zhēng)力普遍低于國(guó)外同行的狀況。其中對(duì)組織結(jié)構(gòu)的改革整合勢(shì)在必行，同時(shí)行政部門還要完善相關(guān)政策，加強(qiáng)建筑市場(chǎng)管理，盡量與建筑業(yè)迅速成長(zhǎng)的速度相一致，協(xié)助我國(guó)的建筑企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)

[1]范永芳.大型建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)研究[J].建筑經(jīng)濟(jì).2010,06.[2]（美）加雷斯·瓊斯,珍妮弗·喬治.管理學(xué)基礎(chǔ)[M].黃煜平,譯.北京:人民郵電出版社,2008.315-317.[3]從培經(jīng),張書行.工程項(xiàng)目管理[M].北京:中國(guó)建筑工業(yè)出版社,2006 ,88-94.[4] 楊天舉.加快建筑產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力[J].建設(shè)人才.2004,10.