第一篇：2010年銷售計(jì)劃制定攻略

2010年銷售計(jì)劃制定攻略-2（xiexiebang.com 004km.cn）從上圖我們可以看出1-11月份，每個(gè)月的銷售額占11個(gè)月的銷售占比，前面我們已經(jīng)計(jì)劃出百貨店K在2010年的總目標(biāo)為765萬(588*130%)，再根據(jù)此圖的每月百分比，我們可以得出“百貨店K”2010年前11個(gè)月的銷售目標(biāo)：1月目標(biāo)：879750元(765萬*11.5%)2月目標(biāo)：703800元(765萬*9.2%)3月目標(biāo)：757350元(765萬*9.9%)4月目標(biāo)：581400元(765萬*7.6%)5月目標(biāo)：596700元(765萬*7.8%)6月目標(biāo)：420750元(765萬*5.5%)7月目標(biāo)：550800元(765萬*7.2%)8月目標(biāo)：550800元(765萬*7.2%)9月目標(biāo)：673200元(765萬*8.8%)10月目標(biāo)：803250元(765萬*10.5%)11月目標(biāo)：1116900元(765萬*14.6%)12月份目標(biāo)視前11個(gè)月完成情況而定,最后一個(gè)月是用來補(bǔ)功課的,既然是補(bǔ)功課,那么要補(bǔ)得從容,補(bǔ)得淡定,前面11個(gè)月是努力的關(guān)健；那么是不是每月的任務(wù)制定好就完了呢?當(dāng)然不是，為什么很多店鋪一個(gè)月過去大半還只能完成不到一半的業(yè)績呢?原因大多是沒有將任務(wù)分解到每周，怎么分解呢?

三、周目標(biāo)分解；眾所周知，每個(gè)月至少有4周時(shí)間，為了不至于月末的時(shí)候絕望，我同樣將每月的任務(wù)分解到前三周，第四周則做為“補(bǔ)功課”和員工補(bǔ)休時(shí)間；每周都有平日與周末，不像每年的12個(gè)月有淡季旺季的區(qū)別，那么三周的目標(biāo)可以平均分配，當(dāng)然有國家法定節(jié)假日的那一周，則另當(dāng)別論，我們以百貨店K的1月份目標(biāo)為例，前面我們已經(jīng)將1月份目標(biāo)定為879750元，以三周算，則每周目標(biāo)為293250元，我們暫將周六、周日的目標(biāo)定為平日的兩倍，平日的目標(biāo)為32583元(293250除以9，周六和周日這兩天當(dāng)平日四天),那么一周的目標(biāo)如下：周一：32583元周二：32583元周三：32583元周四：32583元周五：32583元周六：65167元周日：65167元每周的目標(biāo)可以是在銷售經(jīng)理的指導(dǎo)下由店長來制定，而每日的目標(biāo)則必須由店長來完成了，日目標(biāo)定好后，如何去完成呢?那就是分解到個(gè)人；

四、日目標(biāo)分解在分解日目標(biāo)前，我要確定一下人數(shù)，765萬的銷售數(shù)據(jù)，如果按3.5%的提成系數(shù)來算，員工年度總銷售提成為267750元,除以12個(gè)月,平均每月的員工銷售總提成為22312.5元，如果假設(shè)銷售員工為8人，那么平均每人的提成為22312.5除以8等于2789元，加上基本工資1000元左右，8人的平均工資為3789元，這個(gè)平均工資在行業(yè)內(nèi)比較普遍，那么8人的假設(shè)可以成立，我們的日目標(biāo)也按8人來分解，那么這8個(gè)人一天的目標(biāo)是平均分嗎?當(dāng)然不是，五個(gè)手指有長短，員工的能力也是一樣，同樣可以用數(shù)據(jù)作為參考，因?yàn)閱T工的能力是在不斷提升，所以我們不能以她們09年1月的銷售來評(píng)估她們的能力，要以上個(gè)月的數(shù)據(jù)(09年12月的個(gè)人銷售占比)來作為她們?nèi)漳繕?biāo)分配的參考依據(jù)，我們來看一組8個(gè)員工09年12月的個(gè)人業(yè)績占比情況：好了，上月的個(gè)人銷售占比基本上反映了8名員工目前的銷售能力，我們的店長可以按這個(gè)比例給8名員工分配日目標(biāo)，周一至周五：周大：3910(32583*12%)取整為4000元；張三：6517(32583*20%)取整為6500元；李四：5213(32583*16%)取整為5200元；王五：3584(32583*11%)取整為3600元；趙六：2606(32583*8%)取整為2600元；錢七：3584(32583*11%)取整為3600元；田八：4887(32583*15%)取整為4900元；江九：2606(32583*8%)取整為2600元；待續(xù)…“七”樂無窮，盡在新浪新版博客，快來體驗(yàn)啊~請點(diǎn)擊進(jìn)入~

第二篇：服裝銷售計(jì)劃制定攻略(經(jīng)典)

2010年銷售計(jì)劃制定攻略-1 作為一名銷售經(jīng)理,制定銷售計(jì)劃是免不了的事情,那么銷售計(jì)劃應(yīng)該如何制定呢?

這里以一個(gè)負(fù)責(zé)14家店鋪的銷售經(jīng)理為例,該經(jīng)理2009年總銷售為8909萬,公司2010年給他的銷售任務(wù)是增長20個(gè)百分點(diǎn),也就是10690.8萬,該經(jīng)理為保證任務(wù)的百分百達(dá)成,自行將任務(wù)調(diào)整為增長30個(gè)百分點(diǎn),也就是11600萬,那么這11600萬的年銷售目標(biāo)應(yīng)該如何分配到14間店鋪呢?每月又應(yīng)完成多少呢?

一、各店2010目標(biāo)

先看一下14家店鋪09年的銷售情況是怎樣的：

按照單店增長30個(gè)百分點(diǎn)的目標(biāo)計(jì)算，那么14家店鋪2010年的銷售目標(biāo)分別為：

百貨店A：706萬（543*130%）挑戰(zhàn)800萬 專賣店B：637萬（490*130%）挑戰(zhàn)700萬 百貨店C：687萬（528*130%）挑戰(zhàn)700萬 專賣店D：845萬（650*130%）挑戰(zhàn)900萬 百貨店E：948萬（729*130%）挑戰(zhàn)1000萬 專賣店F：1300萬（1000*130%）挑戰(zhàn)1500萬 百貨店G：1033萬（794*130%）挑戰(zhàn)1100萬 百貨店H：1040萬（800*130%）挑戰(zhàn)1100萬 專賣店I：548萬（421*130%）挑戰(zhàn)600萬 專賣店J：579萬（445*130%）挑戰(zhàn)600萬 百貨店K：765萬（588*130%）挑戰(zhàn)800萬 百貨店L：1309萬（1007*130%）挑戰(zhàn)1500萬 專賣店M：541萬（416*130%）挑戰(zhàn)600萬 百貨店N：648（498*130%）挑戰(zhàn)700萬

各店鋪2010年的全年目標(biāo)定出來以后，那么各店鋪從1月到12月中，每月的目標(biāo)分別是多少呢？

二、月度目標(biāo)；

14家店鋪的月度目標(biāo)制定方法是一樣的，在此我僅以一家店鋪“百貨店K”為例，每年有12個(gè)月，為保證月度目標(biāo)的百分百達(dá)成，我將全年的任務(wù)定為11個(gè)月完成，12月份作為“補(bǔ)功課”時(shí)間，這樣不至于到12月中下旬還背著巨大的壓力，在給百貨店K制度月度目標(biāo)時(shí)，先看一下該店09年的每月銷售報(bào)表：

從上圖我們可以看出1-11月份，每個(gè)月的銷售額占11個(gè)月的銷售占比，前面我們已經(jīng)計(jì)劃出百貨店K在2010年的總目標(biāo)為765萬（588*130%），再根據(jù)此圖的每月百分比，我們可以得出“百貨店K”2010年前11個(gè)月的銷售目標(biāo)：

1月目標(biāo)：879750元(765萬*11.5%)2月目標(biāo)：703800元(765萬*9.2%)3月目標(biāo)：757350元(765萬*9.9%)4月目標(biāo)：581400元(765萬*7.6%)5月目標(biāo)：596700元(765萬*7.8%)6月目標(biāo)：420750元(765萬*5.5%)7月目標(biāo)：550800元(765萬*7.2%)8月目標(biāo)：550800元(765萬*7.2%)9月目標(biāo)：673200元(765萬*8.8%)10月目標(biāo)：803250元(765萬*10.5%)11月目標(biāo)：1116900元(765萬*14.6%)12月份目標(biāo)視前11個(gè)月完成情況而定,最后一個(gè)月是用來補(bǔ)功課的,既然是補(bǔ)功課,那么要補(bǔ)得從容,補(bǔ)得淡定,前面11個(gè)月是努力的關(guān)?。荒敲词遣皇敲吭碌娜蝿?wù)制定好就完了呢？當(dāng)然不是，為什么很多店鋪一個(gè)月過去大半還只能完成不到一半的業(yè)績呢？原因大多是沒有將任務(wù)分解到每周，怎么分解呢？

三、周目標(biāo)分解；

眾所周知，每個(gè)月至少有4周時(shí)間，為了不至于月末的時(shí)候絕望，我同樣將每月的任務(wù)分解到前三周，第四周則做為“補(bǔ)功課”和員工補(bǔ)休時(shí)間；每周都有平日與周末，不像每年的12個(gè)月有淡季旺季的區(qū)別，那么三周的目標(biāo)可以平均分配，當(dāng)然有國家法定節(jié)假日的那一周，則另當(dāng)別論，我們以百貨店K的1月份目標(biāo)為例，前面我們已經(jīng)將1月份目標(biāo)定為879750元，以三周算，則每周目標(biāo)為293250元，我們暫將周六、周日的目標(biāo)定為平日的兩倍，平日的目標(biāo)為32583元（293250除以9，周六和周日這兩天當(dāng)平日四天）,那么一周的目標(biāo)如下： 周一：32583元 周二：32583元 周三：32583元 周四：32583元 周五：32583元 周六：65167元 周日：65167元

每周的目標(biāo)可以是在銷售經(jīng)理的指導(dǎo)下由店長來制定，而每日的目標(biāo)則必須由店長來完成了，日目標(biāo)定好后，如何去完成呢？那就是分解到個(gè)人；

四、日目標(biāo)分解

在分解日目標(biāo)前，我要確定一下人數(shù)，765萬的銷售數(shù)據(jù)，如果按3.5%的提成系數(shù)來算，員工總銷售提成為267750元,除以12個(gè)月,平均每月的員工銷售總提成為22312.5元，如果假設(shè)銷售員工為8人，那么平均每人的提成為22312.5除以8等于2789元，加上基本工資1000元左右，8人的平均工資為3789元，這個(gè)平均工資在行業(yè)內(nèi)比較普遍，那么8人的假設(shè)可以成立，我們的日目標(biāo)也按8人來分解，那么這8個(gè)人一天的目標(biāo)是平均分嗎？

當(dāng)然不是，五個(gè)手指有長短，員工的能力也是一樣，同樣可以用數(shù)據(jù)作為參考，因?yàn)閱T工的能力是在不斷提升，所以我們不能以她們09年1月的銷售來評(píng)估她們的能力，要以上個(gè)月的數(shù)據(jù)（09年12月的個(gè)人銷售占比）來作為她們?nèi)漳繕?biāo)分配的參考依據(jù)，我們來看一組8個(gè)員工09年12月的個(gè)人業(yè)績占比情況：

好了，上月的個(gè)人銷售占比基本上反映了8名員工目前的銷售能力，我們的店長可以按這個(gè)比例給8名員工分配日目標(biāo)，周一至周五： 周大：3910（32583*12%）取整為4000元； 張三：6517（32583*20%）取整為6500元； 李四：5213（32583*16%）取整為5200元； 王五：3584（32583*11%）取整為3600元； 趙六：2606（32583*8%）取整為2600元； 錢七：3584（32583*11%）取整為3600元； 田八：4887（32583*15%）取整為4900元； 江九：2606（32583*8%）取整為2600元；

周六和周日每日目標(biāo)為：

周大：7820（65167*12%）取整為8000元； 張三：13034（65167*20%）取整為13000元； 李四：10426（65167*16%）取整為11000元； 王五：7168（65167*11%）取整為7200元； 趙六：5212（65167*8%）取整為5200元； 錢七：7168（65167*11%）取整為7200元； 田八：9774（65167*15%）取整為9800元； 江九：5212（65167*8%）取整為5200元；

如果店鋪的平均單價(jià)為3000元,那周大在星期一到星期五,每天至少銷售2件貨品,星期六和星期日則至少4件,任務(wù)分解到這一步，店員的銷售做起來就非常簡單了，基本上一個(gè)顧客就搞定一天的目標(biāo)了，其他幾個(gè)人依此類推也可算出每天要銷售的件數(shù)；目標(biāo)分解的好處就是將員工的壓力，通過方法分解，轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，如果只看到90萬（897950元）的目標(biāo)，會(huì)覺得太不可思議，但真正分解下來，發(fā)現(xiàn)每人每天只需要做一兩個(gè)顧客就可以搞定，自然沒有多大壓力了；

記者采訪一個(gè)馬拉松冠軍，原以為他會(huì)說自己訓(xùn)練多么辛苦等話，可他卻說，這次我跑得很輕松，沒想到竟然跑第一了，在比賽前，我提前開車將賽道走了一圈，沿途記下了一些標(biāo)志性的東西，比如：“紅房子”、“電力局”、“湖泊”、“小山”等地方，當(dāng)一起跑，我就在心里想，我要向“紅房子”跑去，過了“紅房子”，我知道我下一站是“電力局”，跑過“電力局”，我心里的下一個(gè)目標(biāo)就是“湖泊”，當(dāng)很多人已經(jīng)快撐不住的時(shí)候，我知道我再努力一點(diǎn)就到了，就這樣，我第一個(gè)到達(dá)了終點(diǎn)，我很幸運(yùn)；

一年的銷售目標(biāo)的達(dá)成就如同跑馬拉松，將偌大的目標(biāo)分成若干個(gè)小目標(biāo)，再將這些小目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行為目標(biāo)(每天成交幾個(gè)顧客)，自然就會(huì)將壓力大化小、小化無了；

有人會(huì)問了，我做為一個(gè)店長，那么忙，那有時(shí)間去參照上月員工的銷售占比來分配每天的銷售任務(wù)呢？

作為一個(gè)店長，每月月底都要提前計(jì)劃好下周的工作，其它很重要的一點(diǎn)就是員工每天的銷售任務(wù)，如果這一點(diǎn)也都沒時(shí)間做，只能說你是在瞎忙，或者只能算是戴著店長帽子的雜工而已； 據(jù)我所知，很多公司做過這么一個(gè)嘗試，讓高銷店鋪的店長和加盟商一起參與訂貨，一來通過她們對(duì)市場的敏感度，找出一些重點(diǎn)款，為來年生產(chǎn)做好準(zhǔn)備，二來讓他為自己店鋪負(fù)責(zé)，做出更高的業(yè)績提升，結(jié)果呢，沒聽說一個(gè)公司是成功的，原因在哪里？在目標(biāo)分解上，作為一名店長，你店鋪今年的任務(wù)是多少？要完成這個(gè)任務(wù)需要賣掉多少件產(chǎn)品？上一年的產(chǎn)銷率是多少？今年每個(gè)大類分別要訂多少款多少件？等等，沒有人教她們分解這些步驟，她們的訂貨就只能算是市場敏感度而已，其訂出來的數(shù)據(jù)也僅僅是憑感覺，失敗也就在所難免了；

其實(shí)店長訂貨不是不可行，大家想一想，有些加盟商的訂貨就是由店長來完成的，店長訂貨前需要算一算上年的銷售件數(shù)、產(chǎn)銷率、大類銷售占比等等內(nèi)容，具體如何操作在服裝經(jīng)銷售商前幾期“下一季該訂多少貨”中有詳細(xì)講解，這里就不再贅述；

銷售計(jì)劃人人會(huì)做，但能將計(jì)劃分解成行為（每天成交幾個(gè)顧客）的人卻不多，做營銷如同行軍打仗，正所謂“謀定而后動(dòng)”，不光要謀“打哪里”，更要謀“怎么打”，馬謖那樣的領(lǐng)導(dǎo)雖不多，張飛那樣的領(lǐng)導(dǎo)卻不在少數(shù)，當(dāng)然計(jì)劃做得再細(xì)，銷售人員不得力也是不行的，完善的計(jì)劃加上一批批專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，任務(wù)自然不成問題；

第三篇：2010年銷售計(jì)劃制定攻略

2010年銷售計(jì)劃制定攻略-1（xiexiebang.com 004km.cn）作為一名銷售經(jīng)理,制定銷售計(jì)劃是免不了的事情,那么銷售計(jì)劃應(yīng)該如何制定呢?這里以一個(gè)負(fù)責(zé)14家店鋪的銷售經(jīng)理為例,該經(jīng)理2009年總銷售為8909萬,公司2010年給他的銷售任務(wù)是增長20個(gè)百分點(diǎn),也就是10690.8萬,該經(jīng)理為保證任務(wù)的百分百達(dá)成,自行將任務(wù)調(diào)整為增長30個(gè)百分點(diǎn),也就是11600萬,那么這11600萬的年銷售目標(biāo)應(yīng)該如何分配到14間店鋪呢?每月又應(yīng)完成多少呢?

一、各店2010目標(biāo)先看一下14家店鋪09年的銷售情況是怎樣的：按照單店增長30個(gè)百分點(diǎn)的目標(biāo)計(jì)算，那么14家店鋪2010年的銷售目標(biāo)分別為：百貨店A：706萬(543*130%)挑戰(zhàn)800萬專賣店B：637萬(490*130%)挑戰(zhàn)700萬百貨店C：687萬(528*130%)挑戰(zhàn)700萬專賣店D：845萬(650*130%)挑戰(zhàn)900萬百貨店E：948萬(729*130%)挑戰(zhàn)1000萬專賣店F：1300萬(1000*130%)挑戰(zhàn)1500萬百貨店G：1033萬(794*130%)挑戰(zhàn)1100萬百貨店H：1040萬(800*130%)挑戰(zhàn)1100萬專賣店I：548萬(421*130%)挑戰(zhàn)600萬專賣店J：579萬(445*130%)挑戰(zhàn)600萬百貨店K：765萬(588*130%)挑戰(zhàn)800萬百貨店L：1309萬(1007*130%)挑戰(zhàn)1500萬專賣店M：541萬(416*130%)挑戰(zhàn)600萬百貨店N：648(498*130%)挑戰(zhàn)700萬各店鋪2010年的全年目標(biāo)定出來以后，那么各店鋪從1月到12月中，每月的目標(biāo)分別是多少呢?

二、月度目標(biāo)；14家店鋪的月度目標(biāo)制定方法是一樣的，在此我僅以一家店鋪“百貨店K”為例，每年有12個(gè)月，為保證月度目標(biāo)的百分百達(dá)成，我將全年的任務(wù)定為11個(gè)月完成，12月份作為“補(bǔ)功課”時(shí)間，這樣不至于到12月中下旬還背著巨大的壓力，在給百貨店K制度月度目標(biāo)時(shí)，先看一下該店09年的每月銷售報(bào)表：待續(xù)…“七”樂無窮，盡在新浪新版博客，快來體驗(yàn)啊~請點(diǎn)擊進(jìn)入~

第四篇：2010年銷售計(jì)劃制定攻略

2010年銷售計(jì)劃制定攻略-3（xiexiebang.com 004km.cn）周六和周日每日目標(biāo)為：周大：7820(65167*12%)取整為8000元；張三：13034(65167*20%)取整為13000元；李四：10426(65167*16%)取整為11000元；王五：7168(65167*11%)取整為7200元；趙六：5212(65167*8%)取整為5200元；錢七：7168(65167*11%)取整為7200元；田八：9774(65167*15%)取整為9800元；江九：5212(65167*8%)取整為5200元；如果店鋪的平均單價(jià)為3000元,那周大在星期一到星期五,每天至少銷售2件貨品,星期六和星期日則至少4件,任務(wù)分解到這一步，店員的銷售做起來就非常簡單了，基本上一個(gè)顧客就搞定一天的目標(biāo)了，其他幾個(gè)人依此類推也可算出每天要銷售的件數(shù)；目標(biāo)分解的好處就是將員工的壓力，通過方法分解，轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，如果只看到90萬(897950元)的目標(biāo)，會(huì)覺得太不可思議，但真正分解下來，發(fā)現(xiàn)每人每天只需要做一兩個(gè)顧客就可以搞定，自然沒有多大壓力了；記者采訪一個(gè)馬拉松冠軍，原以為他會(huì)說自己訓(xùn)練多么辛苦等話，可他卻說，這次我跑得很輕松，沒想到竟然跑第一了，在比賽前，我提前開車將賽道走了一圈，沿途記下了一些標(biāo)志性的東西，比如：“紅房子”、“電力局”、“湖泊”、“小山”等地方，當(dāng)一起跑，我就在心里想，我要向“紅房子”跑去，過了“紅房子”，我知道我下一站是“電力局”，跑過“電力局”，我心里的下一個(gè)目標(biāo)就是“湖泊”，當(dāng)很多人已經(jīng)快撐不住的時(shí)候，我知道我再努力一點(diǎn)就到了，就這樣，我第一個(gè)到達(dá)了終點(diǎn)，我很幸運(yùn)；一年的銷售目標(biāo)的達(dá)成就如同跑馬拉松，將偌大的目標(biāo)分成若干個(gè)小目標(biāo)，再將這些小目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行為目標(biāo)(每天成交幾個(gè)顧客)，自然就會(huì)將壓力大化小、小化無了；有人會(huì)問了，我做為一個(gè)店長，那么忙，那有時(shí)間去參照上月員工的銷售占比來分配每天的銷售任務(wù)呢?作為一個(gè)店長，每月月底都要提前計(jì)劃好下周的工作，其它很重要的一點(diǎn)就是員工每天的銷售任務(wù)，如果這一點(diǎn)也都沒時(shí)間做，只能說你是在瞎忙，或者只能算是戴著店長帽子的雜工而已；據(jù)我所知，很多公司做過這么一個(gè)嘗試，讓高銷店鋪的店長和加盟商一起參與訂貨，一來通過她們對(duì)市場的敏感度，找出一些重點(diǎn)款，為來年生產(chǎn)做好準(zhǔn)備，二來讓他為自己店鋪負(fù)責(zé)，做出更高的業(yè)績提升，結(jié)果呢，沒聽說一個(gè)公司是成功的，原因在哪里?在目標(biāo)分解上，作為一名店長，你店鋪今年的任務(wù)是多少?要完成這個(gè)任務(wù)需要賣掉多少件產(chǎn)品?上一年的產(chǎn)銷率是多少?今年每個(gè)大類分別要訂多少款多少件?等等，沒有人教她們分解這些步驟，她們的訂貨就只能算是市場敏感度而已，其訂出來的數(shù)據(jù)也僅僅是憑感覺，失敗也就在所難免了；其實(shí)店長訂貨不是不可行，大家想一想，有些加盟商的訂貨就是由店長來完成的，店長訂貨前需要算一算上年的銷售件數(shù)、產(chǎn)銷率、大類銷售占比等等內(nèi)容，具體如何操作在服裝經(jīng)銷售商前幾期“下一季該訂多少貨”中有詳細(xì)講解，這里就不再贅述；銷售計(jì)劃人人會(huì)做，但能將計(jì)劃分解成行為(每天成交幾個(gè)顧客)的人卻不多，做營銷如同行軍打仗，正所謂“謀定而后動(dòng)”，不光要謀“打哪里”，更要謀“怎么打”，馬謖那樣的領(lǐng)導(dǎo)雖不多，張飛那樣的領(lǐng)導(dǎo)卻不在少數(shù)，當(dāng)然計(jì)劃做得再細(xì)，銷售人員不得力也是不行的，完善的計(jì)劃加上一批批專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，任務(wù)自然不成問題；“七”樂無窮，盡在新浪新版博客，快來體驗(yàn)啊~請點(diǎn)擊進(jìn)入~

第五篇：如何制定銷售計(jì)劃 （范文模版）

如何制定銷售計(jì)劃(1)（xiexiebang.com 004km.cn）如何制定銷售計(jì)劃(1)

一、編制銷售計(jì)劃(一)建立銷售計(jì)劃體系銷售計(jì)劃是指在進(jìn)行銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，設(shè)定銷售目標(biāo)額，進(jìn)而為能具體地實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而實(shí)施銷售任務(wù)的分配作業(yè)，隨后編寫銷售預(yù)算，來支持未來一定期間內(nèi)的銷售配額的達(dá)成，如何制定銷售計(jì)劃(1)。銷售計(jì)劃的中心，就是銷售收入計(jì)劃。銷售計(jì)劃的內(nèi)容主要包括：(1)進(jìn)行銷售預(yù)測；(2)確定銷售目標(biāo)；(3)分配銷售配額；(4)編制銷售預(yù)算；(5)制定實(shí)施計(jì)劃。銷售計(jì)劃依期間的不同，可概括分為“長期計(jì)劃”、“中期計(jì)劃”和“短期計(jì)劃”。一般說，三年至五年期的計(jì)劃為“長期計(jì)劃”；一年至三年期間的計(jì)劃，則為“中期計(jì)劃”；一年以下計(jì)劃為“短期計(jì)劃”。(二)編制銷售計(jì)劃的步驟銷售計(jì)劃一般都以如下程序編制：1.分析營銷現(xiàn)狀2.確定銷售目標(biāo)3.制定銷售策略4.評(píng)價(jià)和選定銷售策略5.綜合編制銷售計(jì)劃6.對(duì)計(jì)劃加以具體說明7.執(zhí)行計(jì)劃8.檢查效率，進(jìn)行控制(三)決定銷售計(jì)劃的方式?jīng)Q定銷售計(jì)劃的方式有兩種--“分配方式”與“上行方式”，銷售工作計(jì)劃《如何制定銷售計(jì)劃(1)》。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經(jīng)營最高階層起，往下一層層分配銷售計(jì)劃值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷售人員估計(jì)銷售計(jì)劃值，然后再一層層往上呈報(bào)；此種方法屬于歸納式的方法。在下列情況下，宜采用分配方式。(1)高階層對(duì)第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高階層者；(2)第一線負(fù)責(zé)者信賴擬定計(jì)劃者，且惟命是從。當(dāng)?shù)谝痪€負(fù)責(zé)者能以全公司的立場，分析自己所屬區(qū)域，而且預(yù)估值是在企業(yè)的許可范圍內(nèi)時(shí)，則宜采用上行方式。

二、分配銷售配額(一)建立銷售配額體系的原則(1)公平性：好的銷售配額應(yīng)該讓銷售人員感到公平。(2)可行性：配額應(yīng)該可行并兼顧挑戰(zhàn)性。(3)靈活性：配額要有一定的彈性，能夠依據(jù)環(huán)境的改變而變化。(4)可控性：配額要有得銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的銷售活動(dòng)進(jìn)行檢查。(5)易于理解：配額的制定和內(nèi)容必須能被銷售人員理解和接受。(二)確定銷售配額的類型1.銷售量配額銷售量配額是最常用、最重要的配額。2.財(cái)務(wù)配額(1)費(fèi)用配額。提高利潤率的關(guān)鍵因素在于對(duì)銷售費(fèi)用的控制。(2)毛利配額。(3)利潤配額。3.銷售活動(dòng)配額。4.綜合配額綜合配額是對(duì)銷售量配額、財(cái)務(wù)配額、銷售活動(dòng)配額進(jìn)行綜合而得出的配額。(三)確定銷售量配額的基礎(chǔ)確定銷售量配額主要應(yīng)考慮：1.區(qū)域銷售潛力2.歷史經(jīng)驗(yàn)3.經(jīng)理人員的判斷(四)確定銷售配額的具體方法1.產(chǎn)品類別分配法2.地域分配法3.部門分配法4.銷售員分配法5.客戶分配法6.月別分配法