第一篇：海爾與OEC管理模式

OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當天的工作要當天完成，天天清理并且天天都有所提高。

OEC模式內(nèi)容

OEC作為一種有效的管理模式，其主要內(nèi)容體現(xiàn)在下面要做的三個表格中：

1、日清欄 日清欄由下面兩部分組成：① 在每個工作現(xiàn)場設立的大表，將其質(zhì)量、設備、工藝、生產(chǎn)計劃、物耗、勞動紀律和文明生產(chǎn)等方面的實際情況每兩小時由巡檢人員填寫登記一次。② 職能人員對上述幾個方面進行巡檢時所做的記錄及每天的日清欄考核評價意見，對每天日清欄的全部情況進行匯總及評價，以備存檔查詢。

2、3E卡 即“3E日清工作記錄卡”，“3E”為“每人”、“每事”、“每天”三個英文單詞的第一個字母。3E卡將每個人每天工作的七個要素量化，每天由員工自我清理、計算日清內(nèi)容并填寫記錄和檢查確認，月底由車間主任和職能管理員匯總兌現(xiàn)計件工資。

OEC體系

1、目標體系 在目標制定出來之后，為確保其目標的執(zhí)行與實施，需將全體成員認可的目標層層分解落實之后形成各級子目標；然后再將它們進行串接，形成一條完整、系統(tǒng)、有機、目標之間相互關(guān)聯(lián)又相互制約的目標鎖鏈。這一目標鎖鏈的運作有以下幾個具體步驟：① 目標的分解。② 目標的執(zhí)行與控制。通過幾本賬解決目標如何執(zhí)行和控制這一問題，即從集團到個人的目標細化中，每一級目標都要有一本詳盡的“賬本”，即OEC臺賬。通過它將某一個目標執(zhí)行的詳細進度計劃按時間先后順序分解到每一月、每一周乃至每一天，即開成年度OEC臺賬、月度OEC臺賬和日清表。③ 目標的動態(tài)管理。④ 目標的協(xié)調(diào)一致。⑤ 目標效果的評價——閘口論。即當預定的目標到達期限時，要對目標實行的結(jié)果進行評價，“閘口論”就是指多個被稱為“閘口”部門從不同的角度對目標的效果來進行考核和確認。

2、日清控制體系① “日事日畢”。即當天所發(fā)生的各類問題，當天弄清原因、分清責任，及時采取處理措施，避免問題堆積，確保目標及時得以實現(xiàn)。② “日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)進行不斷地改善和提高。

3、有效激勵體系① 公開、公平、公正。每天通過3E卡公布每個員工的收入，不搞模糊工資，使員工在心理上感到相對公平。② 要有合理的計算依據(jù)。

OEC管理法的思想基礎是斜坡球體定律，即：企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力，止動力就是基礎管理；僅有止動力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標在質(zhì)和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創(chuàng)新。明確了目標，認清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動力。OEC模式就是根據(jù)市場競爭，不斷調(diào)整提高的目標，不斷強化基礎管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步實現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標。

第二篇：海爾OEC管理模式

海爾OEC管理模式

海爾推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)?！癘EC”管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是，當天的工作要當天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具體形式及內(nèi)容

OEC的具體形式及內(nèi)容主要表現(xiàn)為“三本賬”和“三個表”。

三本賬是指：

（1）管理工作總賬，就是企業(yè)方針目標展開實施對策表，它由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按工作的目標值、先進目標、現(xiàn)狀和難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料及審核辦法的統(tǒng)一格式，將全企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為工作重點進行詳細分析、分解，按規(guī)定的標準與審核周期進行考核獎懲。

（2）管理工作分類賬，即分廠、各部門方針目標展開實施對策表，是由分廠廠長或部門負責人簽發(fā)執(zhí)行、按工作分工和總賬中所確定的主要責任進行分析和分解。對企業(yè)職能部門按其職能確定重點并分解到人，對分廠則按照產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等方面進行控制和分解。

（3）管理工作明細賬，即工作控制日清臺賬，其基本內(nèi)容為項目、標準和指標價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實得總額及考核人。此工作賬以天為單位進行動態(tài)控制，以達到有效控制及糾偏的目的。

“三個表”是指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。

（1）日清欄由兩個部分組成：一部分是在每個工作現(xiàn)場設立的大表，將其質(zhì)量、設備、工藝、生產(chǎn)計劃、物耗、勞動紀律和文明生產(chǎn)等方面的實際情況每兩小時由巡檢人員填寫登記一次。另一部分是職能人員對上述幾個方面進行巡檢時所做的記錄及每天的日清欄考核評價意見，它將對每天日清欄的全部情況進行匯總及評價，以備存檔查詢。

（2）3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。3E卡將每個人每天工作的七個要素量化，每天由員工自我清理計算并填寫記賬和檢查確認，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。這就使每人每天的工作都有了一個明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性及權(quán)威性。

（3）管理員日清表，是由各級管理人員在下班以后進行清理時填寫的，其主要是對例行管理的受控情況進行清理及分析，及時找出所存在問題的原因、修整措施及責任人，不斷提高受控率。

“日日清”的內(nèi)容包括區(qū)域(生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場)日清和職能日清。

——區(qū)域日清有七項內(nèi)容：質(zhì)量日清,工藝日清,設備日清,物耗日清,生產(chǎn)計劃日清,文明生產(chǎn)日清,勞動紀律日清。

——職能日清是指各職能部門對其本部門的職責執(zhí)行情況所進行的日清。

(企業(yè)成功管理模式巡禮之二)

第三篇：簡述海爾OEC管理模式

簡述海爾OEC管理模式

【摘要】海爾作為全球大型家電龍頭企業(yè)，創(chuàng)下過無數(shù)的輝煌，其管理模式也被人們所傳頌。海爾通過學習國外的先進管理模式，消化吸收成為適合自己企業(yè)的企業(yè)管理模式。在30多年的發(fā)展中，不斷創(chuàng)新。從剛開始的講究質(zhì)量生產(chǎn)到之后的人單合一模式，海爾OEC管理模式也對中國企業(yè)家管理企業(yè)提供了很大的啟發(fā)。該管理模式是建立在持續(xù)發(fā)展的基礎上的，每一個企業(yè)建立的目標之一都是為了長期發(fā)展，該模式也是一樣，OEC管理模式不是一天就能達到目標的，而是企業(yè)要堅持不懈才能起作用，并且需要企業(yè)嚴格的執(zhí)行力保證才能成功。

【關(guān)鍵字】海爾 OEC管理 目標系統(tǒng) 日清控制系統(tǒng) 有效激勵機制

一、海爾簡歷

海爾于1984年創(chuàng)立于中國青島，目前已是世界白色家電第一品牌。從1985年廠長張瑞敏用大錘頭帶頭砸毀了76臺不合格冰箱以來，30多年來，海爾集團已經(jīng)從一個虧空147萬元的機體小廠，發(fā)展成為2008年全球營業(yè)額1190億元的中國家電第一品牌，并逐漸走向國際。在2008年3月，海爾第二次入選《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”；2009年6月IEC選擇海爾作為全球首個“標準創(chuàng)新實踐基地”。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實踐的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理國際管理屆的高度關(guān)注，被哈佛等世界名校納入案例庫。

從1984年到至今，海爾主要經(jīng)過了四個戰(zhàn)略創(chuàng)新的階段，從剛開始名牌戰(zhàn)略，進行全面質(zhì)量管理，只干冰箱一個產(chǎn)品；再到1991年的多元化戰(zhàn)略，實行OEC管理模式，進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，將企業(yè)迅速做大；再到之后的國際化戰(zhàn)略，形成“市場鏈”，進行流程再造；最后這幾年的全球化品牌戰(zhàn)略，主要是人單合一，以中國為核心，向全世界發(fā)散，實現(xiàn)雙贏。

二、OEC管理模式

本文主要分析海爾第二戰(zhàn)略階段時期，企業(yè)所施行的OEC管理模式。

OEC即Overall Every Control and Clear，其含義即全方位對每個人、每天所做的事情進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。

海爾OEC管理模式的理論依據(jù)是“斜坡球體系”，指企業(yè)在市場上所處的位置就如同一個球體，分別受到市場競爭和內(nèi)部員工惰性的阻力，因此需要通過管理來產(chǎn)生外部和內(nèi)部動力。OEC管理模式由三個基本框架組成，即目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制。

目標系統(tǒng)

管理學家彼得德魯克在1954年發(fā)表的《管理實踐》中首次提出“目標管理”的主張，管理者必須通過目標對下級進行管理，進行有效分解后，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€部門以及每個人的分目標，管理者通過分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。海爾在實行企業(yè)目標管理時，分別有三本賬：公司總賬、部門分類賬、個人明細賬，這三本賬將企業(yè)總目標分解成各部門目標，各部門再將目標細化成每個人的具體目標，也就是將目標細化、具體定量到每一個人。這樣，每一個員工每天都了解自己的工作目標和責任。海爾就是將目標管理做到了極致，連車間辦公室中一共2964塊玻璃都分別有清潔人擦拭和負責人進行監(jiān)督，甚至?⑺?有細節(jié)都規(guī)定在《質(zhì)量價值手冊》中，久而久之，形成了海爾專有的企業(yè)文化。這種將大目標細化成一個個的小目標的方式，構(gòu)成了一個比較完整的目標計劃體系。

日清控制系統(tǒng)

即“日事日畢，日清日高”。其含義是當天的事情當天完成，且當天的效果有所提高?！叭涨濉痹诳刂粕嫌袃煞N方式，分別是全體員工的自我日清和職能管理部門對自己的管理職能和管理對象進行檢查，即對員工自我日清的復審，無論是哪種方式都要將清理結(jié)果記入日清管理臺賬?！叭涨濉标P(guān)鍵是復審，才能形成閉環(huán)，所以海爾會在內(nèi)部設立“日清欄”，管理人員每兩個小時巡檢一次，將問題及時反饋，若持續(xù)沒有問題，說明目標過低，就必須提高目標值，也就達到了隨時糾偏的目的。“日高”即通過縱橫比較，縱向比較自身過去，橫向比較同行業(yè)全國水平，甚至全世界水平，在比較中，找到自己的薄弱環(huán)節(jié)，及時改善，提高競爭力。

有效激勵機制

亞當斯提出的公平理論認為一個人因工作或做出成績而取得報酬后，不僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且也會考慮自己所得報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的橫向比較，而且根據(jù)對比的結(jié)果決定今后的行動。海爾實行的所謂“計點工資”就是把體力消耗和腦力消耗換算成點值，運用一定的公式通過3E卡算出，所以員工薪酬完全和自己的勞動成果有關(guān)，這有助于激發(fā)工作熱情，也減少了管理的難度。而海爾在分配上都堅持每天公布職工的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平，做到“公開、公平、公正”的原則。不過這也僅適用于體力勞動占多數(shù)的工廠，若對象適用錯誤，則會影響最終的公平性。

正激勵與負激勵分別對人的行為起強化作用和避免最用，正激勵是使期望行為更多出現(xiàn)，而負激勵是壓抑和制止錯誤動機與行為，因此企業(yè)得運用兩種方式共同影響群體，單一的使用正激勵和單一的使用負激勵都是沒有好結(jié)果的。在海爾內(nèi)部，就將激勵方式分為正激勵和負激勵方式。其內(nèi)部有有一項制度名叫“命名工具”，即用發(fā)明者的名字去命名其所改革的創(chuàng)新技術(shù)，這就極大的激起了員工創(chuàng)新的動力。海爾會對干部每月進行考評，如果批評次數(shù)過多，就會面臨淘汰的威脅，這就無形之中產(chǎn)生壓力，但是也會產(chǎn)生副作用，形成一種激進的企業(yè)風氣，人人都只在乎考評的這一張紙，可能會本末倒置，影響工作效率，或者人人都患得患失，生怕自己被淘汰了，也會導致效率低下的情況。因此要慎重采用負激勵。

三、總結(jié)

海爾OEC模式對于生產(chǎn)型企業(yè)管理的作用明顯，實行較嚴格的軍事化管理，形成嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化，但也僅限于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期。在企業(yè)遇到創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級的瓶頸期時，這種缺乏活力的管理制度已不再符合企業(yè)的發(fā)展理念，所以海爾有了之后的人單合一的管理模式等。所以，沒有錯的管理模式，只有不適合的管理模式，企業(yè)在發(fā)展的過程中，多次進行調(diào)整，才能慢慢產(chǎn)生出較適合自身的管理模式。

作者簡介：第一作者：胡晶露（1996.03-），女，漢族，浙江余姚人，學生，本科，單位：浙江師范大學行知學院商學分院會計學專業(yè)；第二作者：濮銘麗（1995.11-），女，漢族，浙江紹興人，學生，本科，單位：浙江師范大學行知學院商學分院會計學專業(yè)。

第四篇：海爾集團的OEC企業(yè)管理模式

海爾集團的OEC企業(yè)物流管理模式

1、OEC管理實質(zhì)

O就是全員、全方位（英文over）的簡稱，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的簡稱），C就是控制清理系統(tǒng)（英文clean的簡稱）。

概括起來就是：企業(yè)制定大目標，再把目標分到部門，各部門再分解到每個人的每一天，做到事事有人管。然后再通過控制和清理系統(tǒng)來促進既定目標完成。

OEC管理經(jīng)驗關(guān)鍵在16個字：管理嚴格、說到做到、公開透明、指標量化。OEC管理也就是數(shù)字化管理。通過OEC管理看板逐條打分，實行全程控制，督促工作到位。做到日事日畢、日清日高，建立嚴格考核制度，員工工資同看板分數(shù)掛起鉤來。

每個人同在一條起跑線上，崗位靠競爭、競爭靠考核、考核靠指標，許先表模、任用提干，不搞領(lǐng)導研究決定，全憑看板分數(shù)，按成績排序，賽馬機制使人際關(guān)系簡單化。

OEC認為：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的，而優(yōu)秀的員工是優(yōu)秀的領(lǐng)導帶出來的。并且還提了“三心換一心”的管理理念，就是企業(yè)對職工的熱心、誠心、知心換來員工對企業(yè)的鐵心。

2、推行OEC管理的方法與步驟

（1）確定客觀的目標體系

通過市場調(diào)查和可行性研究論證,采取自下而上和自上而下的預測方法,與歷史最好水平和上年水平進行比較,依據(jù)上級公司下達的利潤及費用指標采用“倒逼法”制定全公司的目標費用和目標利潤,將目標利潤和目標費用進行層層分解到部門、班組和個人。

（2）建立目標責任制

按照“縱橫有序、責任明確、互相制約、互相促進”的原則，建立完善責任制體系，實行一崗一責制，制定崗位職責，明確每個崗位的責任和義務。

（3）建立考核機制體系

制定詳細考核標準，公司分管領(lǐng)導、部門負責人、班組人、職工4個層次都設立看板，實行逐級考核打分。OEC看板就是清理控制系統(tǒng)的核心，銷售量、成本費用、環(huán)境衛(wèi)生、安全、優(yōu)質(zhì)服務、勞動紀律等責任制上的每一個條文，都有以分值形式列入看板的內(nèi)容，一目了然，干部職工的工資與看板分數(shù)掛起鉤來。

（4）建立激勵機制體系

推選工效掛鉤工資,上不封頂,下不保底,部門負責人、班組長另發(fā)職務津帖。實行精神獎勵，職工生日送蛋糕、鮮花，為職工辦實事、辦好事，做到“三心換一心”。

3、推行OEC管理的原則

統(tǒng)籌兼顧實事求是循序漸進推陳出新

第五篇：海爾OEC學習心得

海爾OEC學習心得

一、OEC管理基本思想 1.PDCA 2.每天進步一點點 3.危機管理與問題管理 4.三大問題意識

5.日事日畢、日清日高

二、OEC管理基本內(nèi)涵

1、一個核心

市場不變的法則是永遠在變，要不斷提高目標。

2、二個基本方法

日清工作法 目標管理法

3、三個基本原則

（1）PDCA－閉環(huán)原則，螺旋上升；

（2）比較分析斷優(yōu)化原則：根據(jù)材角原理，找出薄弱。（3）80/20原則，關(guān)鍵的少數(shù)，制約著次要的多數(shù)。

4、三個構(gòu)成體系

OEC管理法由三個系統(tǒng)構(gòu)成：目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵系統(tǒng)。它是海爾生存的基礎；是海爾對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。（1）目標標準體系

①根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，市場競爭需求確定合理的目標。如：海爾的三大發(fā)展戰(zhàn)略。

②進行目標管理：將企業(yè)的大目標分解到各部門，再分解到每個員工的身上。

③目標特征：指標具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標分解到人：責任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項責任都落實到人，并規(guī)定第一道工序不出廢品 ④做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。并將責任人、檢查

人明確顯示出來。

⑤做到企業(yè)內(nèi)所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標準干，如何獲得優(yōu)秀標準。（2）日清控制體系

①日事日畢：當天發(fā)生的問題，當天解決。

②日清日高：要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。

③日清方法：自清，職能管理部門現(xiàn)場復審，自檢、互檢、專檢。④復審中發(fā)現(xiàn)的問題，隨時糾偏，連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，必須提高目標值

（3）有效激勵體系

①激勵原則：公平、公正、公開。

②通過3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平

③制定合理的計算依據(jù)，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤。

5、六個典型管理方法，崗位管理、班組管理、分廠管理、職能管理、經(jīng)營決策管理、全員激勵管理

6、七項現(xiàn)場管理內(nèi)容

6.1質(zhì)量：指標；責任人；紅白票 6.2工藝：首件指標對比；工藝紀律 6.3設備：保養(yǎng)；利用率；責任人 6.4物耗：材料；能源；設備；素質(zhì) 6.5生產(chǎn)：計劃；實際；措施；欠產(chǎn) 6.6文明：衛(wèi)生；區(qū)域；安全；責任 6.7紀律：標準；現(xiàn)狀；措施；責任

7、九項落實要素: 5W3H1S

5W：

why 目的；what 標準；where 地點；who 責任人；when 進度 3H：

how 方法；how much 數(shù)量；how much cost 成本 1S：

6.心得

心得1：管理無小事

OEC管理強調(diào)日事日畢、日清日高。每天日清的內(nèi)容看似小事，其實又不是小事，它直接決定管理和企業(yè)的成敗。因此，小細節(jié)反映大問題，管理無小事。

心得2：管理無定勢 管理無定勢，是一個動態(tài)發(fā)展的過程，需要根據(jù)企業(yè)本身和外部環(huán)境的變化隨時調(diào)整。OEC管理同樣如此，今日的OEC管理和明日的OEC管理也存在差別。

心得3：中國人不僅可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)，也可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)管理模式

海爾公司的OEC管理模式及其成功充分說明：中國人不僅可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)，也可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)管理模式。

心得4：心態(tài)決定成敗

在推行OEC管理時，必須具備一個好的心態(tài)。如果心態(tài)不到位，OEC管理的推行必然不會成功。在推行OEC管理時，需要具備四種心態(tài)：

信心、有毅力、有激情、有悟性