第一篇：海爾管理模式

建行實(shí)習(xí)心得體會(huì)

轉(zhuǎn)眼之間，為期一個(gè)月的實(shí)習(xí)時(shí)間已經(jīng)結(jié)束了。首先在此感謝學(xué)校以及所在銀行給我提供了這樣好的一個(gè)鍛煉機(jī)會(huì)，讓我走出校園，踏入社會(huì)第一步，融入一個(gè)全新的集體有了一次難得的體驗(yàn)，收獲了一份難得的經(jīng)歷。這個(gè)階段是我從學(xué)生步入職場(chǎng)的重要的過渡，對(duì)我來說有很大幫助，為我將來走上工作崗位打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司是一家在中國(guó)處于領(lǐng)先地位的股份制商業(yè)銀行，為客戶提供全面優(yōu)質(zhì)的商業(yè)銀行產(chǎn)品與服務(wù)。這個(gè)暑假，我有幸能在建設(shè)銀行潤(rùn)城苑支行實(shí)習(xí)，實(shí)習(xí)期間，我把自己在學(xué)校里學(xué)習(xí)的知識(shí)很好地與實(shí)際操作結(jié)合起來，對(duì)銀行業(yè)務(wù)有了更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，奠定了我的專業(yè)基礎(chǔ)。

初到建行，帶著興奮卻又少許恐懼的心情去面對(duì)這樣一個(gè)新的環(huán)境，興奮自己終于可以通過實(shí)踐來更好的了解銀行業(yè)務(wù)，打好自己的專業(yè)基礎(chǔ)，恐懼的是害怕自己的專業(yè)知識(shí)不夠扎實(shí)，害怕在實(shí)習(xí)的過程中出現(xiàn)太多未知的困難與犯下不該犯的錯(cuò)誤。理想與現(xiàn)實(shí)總是有差距，一個(gè)月的實(shí)習(xí)，讓我深深知道，一個(gè)實(shí)習(xí)生能夠真正接觸的任務(wù)并不多，因?yàn)殂y行是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的單位，而且畢竟還在實(shí)習(xí)階段，所以我只能初步了解一些建行的業(yè)務(wù)，特別是一些比較基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，但是收獲還是蠻大的。

第一天實(shí)習(xí)任務(wù)主要是了解實(shí)習(xí)單位的基本情況和機(jī)構(gòu)設(shè)置，還有人員配備等。行長(zhǎng)安排我做大堂經(jīng)理的工作。工作內(nèi)容主要是：做好對(duì)客戶的分流工作，維護(hù)大廳秩序并解決一般客戶糾紛。指導(dǎo)客戶正確填寫各類業(yè)務(wù)流程單，向有需求的客戶介紹營(yíng)銷建行各類中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，向客戶解答各類關(guān)于建行的金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品的問題。

在大堂工作并不輕松，平時(shí)作為客戶到銀行辦理業(yè)務(wù)時(shí)，僅僅以為大堂只是站在門口說一聲“您好”然后幫客戶拿一張排號(hào)單請(qǐng)他們到座位上休息等待就可以了。其實(shí)，大堂所做的事情很多，因?yàn)樗麄兪亲鳛殂y行的工作人員，第一個(gè)與客戶接觸的人，所以他們接待客戶的態(tài)度從一開始就反映出這個(gè)銀行對(duì)待客戶的基本態(tài)度。

大堂的負(fù)責(zé)范圍很廣，我需要幫不會(huì)用排號(hào)機(jī)的客戶拿號(hào)碼條；幫最近準(zhǔn)備領(lǐng)這個(gè)月的社保工資的人們查詢工資到賬情況；輔助要開戶的客戶填寫開戶單；幫助要匯款的客戶填寫匯款單；幫助要申請(qǐng)網(wǎng)銀的顧客填寫電子銀行注冊(cè)表；在客戶不多時(shí)需要時(shí)時(shí)刻刻注意整理大堂桌面上的各種資料并適時(shí)補(bǔ)充；幫助客戶復(fù)印身份證；以及在力所能及的情況下，為客戶解答一些問題等等。建設(shè)銀行擁有龐大的客戶群，每天都有許多客戶到這里來辦理開戶、信用卡、網(wǎng)銀等基本業(yè)務(wù)。在行里各位哥哥姐姐的幫助下，我熟悉了大堂工作的業(yè)務(wù)，他們還傳授給我一些工作中的技巧。我很幸運(yùn)的遇到了這樣一些認(rèn)真負(fù)責(zé)的人們，他們讓我覺得大堂這份工作真的很重要。

大堂的工作很辛苦，由于不習(xí)慣正裝以及高跟鞋，腳上磨了好大幾個(gè)水泡，回家時(shí)簡(jiǎn)單的行走都有些困難，雖然精神和肉體都感到疲憊，但是身體上的勞累更勝一籌。也正因?yàn)檫@樣的辛苦，才讓自己真正體會(huì)到這樣一份工作的真實(shí)情況，收獲更大的價(jià)值。雖然如今銀行遍布于大街小巷，但許多人對(duì)于銀行里的一些基本事務(wù)的操作仍然十分陌生。如果沒有大堂對(duì)這些客戶進(jìn)行輔助指導(dǎo)，不僅會(huì)耽誤客戶的大量時(shí)間，也會(huì)是銀行在許多基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的運(yùn)作中失去效率而陷入混亂。而作為大堂的工作人員，面對(duì)繁雜瑣碎的工作任務(wù)，就一定要以自己的責(zé)任心、耐心和細(xì)心來對(duì)待這份工作，才能給客戶帶去滿意的服務(wù)。

從大堂的工作中我明白，在社會(huì)上要善于與別人溝通。經(jīng)過一段時(shí)間的工作讓我認(rèn)識(shí)更多的人。如何與別人溝通好，這門技術(shù)是需要長(zhǎng)期的練習(xí)。以前未進(jìn)入社會(huì)工作，接觸人群大多是學(xué)生老師家長(zhǎng)，與人溝通通常不需要太講究技巧。而身處社會(huì)則完全不一樣了。對(duì)待客戶是一門很深的學(xué)問。與同事的溝通也同等重要。人在社會(huì)中都會(huì)融入社會(huì)這個(gè)團(tuán)體中，人與人之間合力去做事，使其做事的過程中更加融洽，更事半功倍。別人提出的意見，要聽取，耐心、虛心地接受。

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！痹谶@不長(zhǎng)的實(shí)習(xí)后，我不僅真正明白了它的意義，更深切體會(huì)到它的內(nèi)涵。通過這次的實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)自己在課本上學(xué)到的知識(shí)太有限，太淺薄。社會(huì)是我們大學(xué)生來說社會(huì)是不可缺少的另一課堂。我要學(xué)習(xí)的實(shí)在太多太多，不僅是專業(yè)技能，還有職業(yè)精神和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，這些都能成為我以后能很好的勝任工作的基礎(chǔ)，也是我能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出最重的砝碼。

第二篇：海爾的管理模式

海爾的管理模式

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1、海爾的管理經(jīng)驗(yàn) “斜坡小球原理”---海爾發(fā)展的動(dòng)力與源泉?！癘EC管理方法”即日事日畢，日清日高。海爾的管理創(chuàng)新---以市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造：（1）以SST為手段（2）以流程再造為中心（3）以訂單為驅(qū)動(dòng)力（4）以企業(yè)文化和OEC管理為平臺(tái)（5）以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)（6）價(jià)值分配市場(chǎng)化。負(fù)債經(jīng)營(yíng)及三化原則：商流、物流、資金流、信息流的整合。創(chuàng)新為準(zhǔn)6S現(xiàn)場(chǎng)管理辦法，實(shí)施6σ計(jì)劃，追求完美。

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2、海爾的人力資源管理企業(yè)的第一資源是人力資源，人力資源的開發(fā)和利用越進(jìn)步、越充分其他一切資源的開發(fā)和利用也就越進(jìn)步、越充分。海爾的用人理?quot;人人是人才，賽馬不相馬“"以人為本，實(shí)現(xiàn)全員自我管理”《三工并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換管理辦法》的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，與員工績(jī)效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，全方位的人才培訓(xùn)，完善的培訓(xùn)軟環(huán)境，做德才兼?zhèn)涞暮柸恕?/p>

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3、海爾的營(yíng)銷策略細(xì)分市場(chǎng)，差異化營(yíng)銷，品牌營(yíng)銷，質(zhì)量服務(wù)意識(shí)，消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)，只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)，海爾人獨(dú)特的營(yíng)銷思想，令“海爾”成為行業(yè)的排頭兵。

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4、戰(zhàn)略管理名牌戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾的三大戰(zhàn)略思想，造就國(guó)際化的海爾，三個(gè)1/3戰(zhàn)略，直面WTO的挑戰(zhàn)。◇

5、資本運(yùn)營(yíng)股權(quán)融資，上市改制促發(fā)展；海爾兼并神話，激活“休克魚”，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，兼并重組，文化先行，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)，以企業(yè)文化盤活有形資產(chǎn)，揭示海爾低成本擴(kuò)張的秘密。

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6、物流管理 “海爾一流三網(wǎng)同步模式”，中國(guó)物流管理覺醒第一人，海爾物流與海爾供應(yīng)鏈，海爾物流與海爾立體庫(kù)，海爾物流與海爾ERP系統(tǒng)，海爾物流與標(biāo)準(zhǔn)化，海爾物流與3PL，海爾物流與JIT，海爾物流與電子商務(wù)；整合資源，高效率帶來高效益。

第三篇：海爾OEC管理模式

海爾OEC管理模式

海爾推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是，當(dāng)天的工作要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具體形式及內(nèi)容

OEC的具體形式及內(nèi)容主要表現(xiàn)為“三本賬”和“三個(gè)表”。

三本賬是指：

（1）管理工作總賬，就是企業(yè)方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表，它由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀和難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料及審核辦法的統(tǒng)一格式，將全企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場(chǎng)產(chǎn)品和發(fā)展作為工作重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析、分解，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)與審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。

（2）管理工作分類賬，即分廠、各部門方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表，是由分廠廠長(zhǎng)或部門負(fù)責(zé)人簽發(fā)執(zhí)行、按工作分工和總賬中所確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解。對(duì)企業(yè)職能部門按其職能確定重點(diǎn)并分解到人，對(duì)分廠則按照產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全和管理等方面進(jìn)行控制和分解。

（3）管理工作明細(xì)賬，即工作控制日清臺(tái)賬，其基本內(nèi)容為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額及考核人。此工作賬以天為單位進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，以達(dá)到有效控制及糾偏的目的。

“三個(gè)表”是指日清欄、3E卡和現(xiàn)場(chǎng)管理日清表。

（1）日清欄由兩個(gè)部分組成：一部分是在每個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的大表，將其質(zhì)量、設(shè)備、工藝、生產(chǎn)計(jì)劃、物耗、勞動(dòng)紀(jì)律和文明生產(chǎn)等方面的實(shí)際情況每?jī)尚r(shí)由巡檢人員填寫登記一次。另一部分是職能人員對(duì)上述幾個(gè)方面進(jìn)行巡檢時(shí)所做的記錄及每天的日清欄考核評(píng)價(jià)意見，它將對(duì)每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總及評(píng)價(jià)，以備存檔查詢。

（2）3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。3E卡將每個(gè)人每天工作的七個(gè)要素量化，每天由員工自我清理計(jì)算并填寫記賬和檢查確認(rèn)，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。這就使每人每天的工作都有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性及權(quán)威性。

（3）管理員日清表，是由各級(jí)管理人員在下班以后進(jìn)行清理時(shí)填寫的，其主要是對(duì)例行管理的受控情況進(jìn)行清理及分析，及時(shí)找出所存在問題的原因、修整措施及責(zé)任人，不斷提高受控率。

“日日清”的內(nèi)容包括區(qū)域(生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng))日清和職能日清。

——區(qū)域日清有七項(xiàng)內(nèi)容：質(zhì)量日清,工藝日清,設(shè)備日清,物耗日清,生產(chǎn)計(jì)劃日清,文明生產(chǎn)日清,勞動(dòng)紀(jì)律日清。

——職能日清是指各職能部門對(duì)其本部門的職責(zé)執(zhí)行情況所進(jìn)行的日清。

(企業(yè)成功管理模式巡禮之二)

第四篇：海爾管理模式觀后感

海爾管理模式觀后感

已經(jīng)上了四次課，老師介紹了很多海爾的管理模式，海爾的成功案例，海爾是怎么成功的，海爾是怎么管理的。在基層，很多管理自己都用不上；海爾的模式也不能直接套在工作中，但是海爾的精髓還是值得我們學(xué)習(xí)。學(xué)有所用是極致，雖然有些用不著積累也無(wú)妨。OEC管理，日事日畢，日清日高，簡(jiǎn)單的不能在簡(jiǎn)單的管理。能把簡(jiǎn)單的事情做好，簡(jiǎn)單是事情規(guī)劃好，就是不簡(jiǎn)單。

PDCA原則：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)

做事要有計(jì)劃、每天做的事情都要有計(jì)劃，計(jì)劃今天需要做什么，詳細(xì)一點(diǎn)的計(jì)劃是把今天的事情分解，按照關(guān)鍵、重點(diǎn)、一般來劃分，計(jì)劃完成的時(shí)間，日事日畢。實(shí)施，好的計(jì)劃不實(shí)施就是空談，實(shí)施至關(guān)重要。但是實(shí)施也不能空實(shí)施，應(yīng)該跟著計(jì)劃走，否則計(jì)劃就是擺設(shè)。檢查，在仔細(xì)的人多會(huì)有差錯(cuò)，檢查是對(duì)自己負(fù)責(zé)也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。檢查也是對(duì)計(jì)劃的合理性進(jìn)行評(píng)估。行動(dòng)，對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，如有不足做改進(jìn)措施。好的計(jì)劃應(yīng)分享，好的計(jì)劃，好的制度，應(yīng)該讓各個(gè)部門都知道，都運(yùn)用到。PDCA一環(huán)接一環(huán)，缺一不可。

現(xiàn)在我們部門也要做一項(xiàng)針對(duì)門店GSP的管理做一個(gè)制度。（初步的計(jì)劃）

現(xiàn)在分店存在很多問題，GSP應(yīng)該是日事日畢，例如驗(yàn)收單的簽名，但是在檢查過程中發(fā)現(xiàn)很多都沒有簽名。還有就是GSP管理中的很多項(xiàng)都沒有填，導(dǎo)致的藥監(jiān)局檢查的時(shí)候大家忙著加班。

計(jì)劃是把GSP管理中需要填寫的內(nèi)容羅列出來，讓分店日事日畢，讓沒個(gè)員工都參與，而且每個(gè)員工都會(huì)。實(shí)施是制定方法和步驟。例如應(yīng)該怎么填，幾時(shí)填，由誰(shuí)填，使得大家在做的時(shí)候都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。檢查，檢查各分店實(shí)施的情況，以及檢查制定的方法和步驟是否有待改進(jìn)的地方。行動(dòng)，是制度標(biāo)準(zhǔn)化，讓各個(gè)分店都實(shí)施。

PDCA方法還是成立在OEC管理之上，日事日畢是基礎(chǔ)。只有日事日畢了，才能日清日高。

第五篇：海爾與OEC管理模式

OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當(dāng)天的工作要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。

OEC模式內(nèi)容

OEC作為一種有效的管理模式，其主要內(nèi)容體現(xiàn)在下面要做的三個(gè)表格中：

1、日清欄 日清欄由下面兩部分組成：① 在每個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的大表，將其質(zhì)量、設(shè)備、工藝、生產(chǎn)計(jì)劃、物耗、勞動(dòng)紀(jì)律和文明生產(chǎn)等方面的實(shí)際情況每?jī)尚r(shí)由巡檢人員填寫登記一次。② 職能人員對(duì)上述幾個(gè)方面進(jìn)行巡檢時(shí)所做的記錄及每天的日清欄考核評(píng)價(jià)意見，對(duì)每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總及評(píng)價(jià)，以備存檔查詢。

2、3E卡 即“3E日清工作記錄卡”，“3E”為“每人”、“每事”、“每天”三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母。3E卡將每個(gè)人每天工作的七個(gè)要素量化，每天由員工自我清理、計(jì)算日清內(nèi)容并填寫記錄和檢查確認(rèn)，月底由車間主任和職能管理員匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。

OEC體系

1、目標(biāo)體系 在目標(biāo)制定出來之后，為確保其目標(biāo)的執(zhí)行與實(shí)施，需將全體成員認(rèn)可的目標(biāo)層層分解落實(shí)之后形成各級(jí)子目標(biāo)；然后再將它們進(jìn)行串接，形成一條完整、系統(tǒng)、有機(jī)、目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)又相互制約的目標(biāo)鎖鏈。這一目標(biāo)鎖鏈的運(yùn)作有以下幾個(gè)具體步驟：① 目標(biāo)的分解。② 目標(biāo)的執(zhí)行與控制。通過幾本賬解決目標(biāo)如何執(zhí)行和控制這一問題，即從集團(tuán)到個(gè)人的目標(biāo)細(xì)化中，每一級(jí)目標(biāo)都要有一本詳盡的“賬本”，即OEC臺(tái)賬。通過它將某一個(gè)目標(biāo)執(zhí)行的詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃按時(shí)間先后順序分解到每一月、每一周乃至每一天，即開成OEC臺(tái)賬、月度OEC臺(tái)賬和日清表。③ 目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理。④ 目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。⑤ 目標(biāo)效果的評(píng)價(jià)——閘口論。即當(dāng)預(yù)定的目標(biāo)到達(dá)期限時(shí)，要對(duì)目標(biāo)實(shí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，“閘口論”就是指多個(gè)被稱為“閘口”部門從不同的角度對(duì)目標(biāo)的效果來進(jìn)行考核和確認(rèn)。

2、日清控制體系① “日事日畢”。即當(dāng)天所發(fā)生的各類問題，當(dāng)天弄清原因、分清責(zé)任，及時(shí)采取處理措施，避免問題堆積，確保目標(biāo)及時(shí)得以實(shí)現(xiàn)。② “日清日高”。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷地改善和提高。

3、有效激勵(lì)體系① 公開、公平、公正。每天通過3E卡公布每個(gè)員工的收入，不搞模糊工資，使員工在心理上感到相對(duì)公平。② 要有合理的計(jì)算依據(jù)。

OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體定律，即：企業(yè)在市場(chǎng)中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對(duì)小球有個(gè)止動(dòng)力，止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理；僅有止動(dòng)力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標(biāo)在質(zhì)和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創(chuàng)新。明確了目標(biāo)，認(rèn)清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動(dòng)力。OEC模式就是根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷調(diào)整提高的目標(biāo)，不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。通過實(shí)施OEC管理法，逐步實(shí)現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標(biāo)。