第一篇：基于目標管理的煤礦企業(yè)績效管理研究

基于目標管理的煤礦企業(yè)績效管理研究

摘 要：目前，我國煤礦企業(yè)的生產存在著管理水平低下、生產效率不高等問題，構建一套科學、規(guī)范、公正、有效的煤礦企業(yè)績效管理模型對提高其生產效率和經濟效益具有現實意義。論述了基于目標管理的績效管理在煤礦企業(yè)的應用，構建了基于目標管理的煤礦企業(yè)績效管理模型，分析了該模型在煤礦企業(yè)的實踐應用。

關鍵詞：目標管理；績效管理；煤礦企業(yè)

能源作為經濟增長的動力和引擎，在我國的經濟發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。然而，近年來我國煤炭企業(yè)的發(fā)展速度落后于了其它行業(yè)。究其原因，行業(yè)特點、歷史原因等客觀因素固然很多，但主觀上管理思想、管理方法等也同樣存在問題，有不少煤礦存在著經營模式老化、管理水平低下，生產效率不高、浪費現象突出、諸多生產經營環(huán)節(jié)管理不善等問題，嚴重地影響了企業(yè)的經濟效益。這些煤礦企業(yè)的生產管理迫切需要注入新的管理理念和模式，改革和創(chuàng)新管理機制，為國民經濟做出更大的貢獻。

績效管理對企業(yè)提高生產效率和經濟效益意義重大。事實表明，基于目標管理的績效管理不但可以考核企業(yè)過去業(yè)績的好壞，而且它能夠使企業(yè)能夠清晰的發(fā)現自己是如何創(chuàng)造價值的以及哪些工作環(huán)節(jié)對創(chuàng)造價值起著至關重要的作用，也能使企業(yè)發(fā)現管理中存在的問題，及時與員工進行溝通。煤礦企業(yè)必須面對發(fā)展基礎薄弱、發(fā)展包袱沉重的事實，正視績效管理尚處在初步建設的階段，充分學習和嫁接優(yōu)秀的績效管理理念和經驗，抓住當前績效管理建設的“牛鼻子”。因此，構建一套科學、規(guī)范、公正、有效的煤礦企業(yè)績效管理模型具有現實意義。

一、基于目標管理的績效管理

(一)目標管理

目標管理(Management by Objectives，MBO)由Peter Drucker教授于1954年最早提出，后又經許多管理學者的發(fā)展完善而為許多組織應用。它是以制定和實現目標為中心，被管理者自主控制達標過程，管理者實行最終成果控制的一種管理思想與管理方法。目標管理強調參與和自我控制，注重成果。管理過程如圖1所示：目標管理一方面將管理天然地內化為考核當中，所以考核即管理，而管理也是在考核；另一方面，將組織戰(zhàn)略成功地轉化為每個員工的行為，使每個員工的行為都具有了戰(zhàn)略意義。同時，由于員工和管理人員共同制定指標體系，大大增強了指標的可行性和員工在指標實現的過程中的能動性和自覺性。目標管理引入我國之后，與中國的文化相結合，生根發(fā)芽，形成了獨特的中國式目標管理，推動了我國推動了我國企業(yè)管理基礎工作的完善，使企業(yè)的管理水平得到了長足的進步。因此，目標管理在我國獲得了廣泛推廣、使用。煤炭企業(yè)所面臨的復雜生產環(huán)境，也呼喚目標管理的到來。

(二)績效管理

績效管理(Performance Management，PM)是通過將員工的個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標結合，充分挖掘員工潛力，提高員工績效，來實現企業(yè)戰(zhàn)略的不斷循環(huán)上升的過程。績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟：績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和結果應用，即通過績效目標的設定和分解、績效跟蹤、溝通反饋、指導輔助、績效改善計劃的制定等一系列環(huán)節(jié)實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥缺姸嗟墓舅捎?，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要管理制度體系。(三)應用分析煤礦企業(yè)的生產是個相當復雜的系統(tǒng)，由于地下作業(yè)的特殊環(huán)境，條件變化大，突發(fā)事件多，生產工藝流程復雜，人員眾多，無論哪個環(huán)節(jié)、哪道工序出現問題，都會影響企業(yè)的正常生產，影響企業(yè)的生產效率和經濟效益。因此，在生產中必須有一套科

學規(guī)范、切實可行的系統(tǒng)的制度，來管好管住備類員工，理清理順備方面關系，協(xié)調各方面矛盾，同時要能夠最大限度的提高勞動生產效率和經濟效益。目標導向的績效管理將績效考評與目標管理結合起來，把績效考評與績效發(fā)展結合起來，把績效發(fā)展與目標管理結合起來，把員工個人目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，構建了一個系統(tǒng)的績效考評制度和工作目標體系，循環(huán)往復，螺旋上升，形成一種齒輪狀咬合前進的良性循環(huán)系統(tǒng)，從而推動企業(yè)不斷發(fā)展進步。

在實踐中，煤礦企業(yè)可以將目標管理做為績效管理的有力工具，使二者在管理實踐中相互促進，協(xié)調發(fā)展，共同推動企業(yè)的發(fā)展進步。一方面將目標管理內化于績效考核當中，可在目標管理中進行績效考核，在績效考核中進行目標管理，二者相輔相成，互為條件和結果，相互促進。另一方面，在目標制定、分解中運用SMART原則對各種指標進行量化處理，以保證各種指標具有可衡量性，對員工的績效實行量化管理，使績效考核更具科學性。SMART原則即“具體性”(Specific)，“可度量性”(Measurable)，“可實現性”(Attainable)，“現實性”(Realistic)，“時限性”(Time—bound)。因此，基于目標管理的績效管理能夠較好地適應煤礦企業(yè)的復雜生產系統(tǒng)，為煤礦企業(yè)的發(fā)展注入活力和動力。

二、煤礦企業(yè)應用模型

(一)模型的構建將煤礦企業(yè)的生產管理視為一個周而復始、循環(huán)上升的系統(tǒng)，由此可構建出基于目標管理的煤礦企業(yè)績效管理模型。如圖3所示。本模型從制定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標開始，經過各環(huán)節(jié)執(zhí)行后，總結執(zhí)行情況、查找分析原因，從而在對原有的戰(zhàn)略目標進行補充、修改、完善的基礎上，提出新的目標，開始進入下一輪的循環(huán)，如此循環(huán)往復，不斷循環(huán)，不斷提高，推動企業(yè)的發(fā)展進步。在本模型系統(tǒng)中，首先制定出一定時期內企業(yè) 進行期末績效考核，考核的結果做為員工獎懲、職總體的目標戰(zhàn)略和指標體系，做為企業(yè)整體績效的 務升遷、任用等的依據，并將考核結果反饋給員工衡量標準(步驟1)，然后將指標體系細化、量化，層(步驟6)。由此，完成一次循環(huán)。在系統(tǒng)循環(huán)中，控層分解、落實，明確目標責任，并做為績效考核的衡 制和溝通貫徹始終。量標準(步驟2、3、4)。其中，目標的分解過程中，經 這一系統(tǒng)，基于目標管理的企業(yè)員工績效管理過反復協(xié)商溝通，使所有的員工參與決策。其次，目 模型這一循環(huán)系統(tǒng)融合了目標管理系統(tǒng)和績效管標任務和考核標準制定后，企業(yè)管理者在充分放權，理系統(tǒng)，對以上6個步驟全程實行了兩個方面的管讓下級發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的同時，也適當地監(jiān)控、理控制。考核員工目標的完成情況，根據內外環(huán)境的變化對已(---)模型應用分析設置的目標進行適當的協(xié)調和調整(步驟5)。最后，在煤礦企業(yè)的具體實踐操作中，首先根據上級下達的經營指標結合本礦實際，確定礦年度整體工作目標，包括：原煤產量、開掘進度、安全、目標成本、利潤、媒質、職工收入等指標，然后對整體目標進行細化、量化，分解成各單位、各部門及每個人的具體目標，并做為績效考核的衡量標準，同時制定嚴格的獎懲規(guī)章制度。其中，在整體目標的分解中，首先由上而下傳達給各單位、各部門直至每個員工。礦內各部門、各單位、各職工對下達的目標任務進行分析思考，提出自己的修正目標，再由下而上按層級關系上報，礦領導班子將自下而上的目標與下達的目標進行比較，分析差異，征詢下級意見，和下級協(xié)商、溝通，再進行修訂、下達。經過上上下下的反復，最終將總目標分解為一個目標體系。在目標的落實中，所有的職工都參與了決策，排除了攤派任務，提高職工的積極性和創(chuàng)造性。其次，對目標的完成情況進行監(jiān)督、考核。從礦長到分管礦長、各部門負責人、基層區(qū)隊長、班組長、崗位操作職工，上級考核下級，層層考核。在考核中上級與下級要經常進行交流，討論有關工作目標、工作進展情況、潛在的障礙和問題，及時解決出現的問題，糾正偏差，指導、幫助下級完成設定的績效目標?？己私Y果及時反饋給個人，個人如有異議，可以職工申訴機制申訴，由此實現績效管理的溝通反饋。溝通反饋貫徹在循環(huán)系統(tǒng)的始終。最后，充分運用考核結果?？冃Э己私Y果的能否得到恰當應用，在一定程度上決定了績效管理的效果。礦領導要兌現先前的承諾，強化績效

考核的激勵作用。一方面，考核結果要與本礦的薪酬制度體系、培訓體系、和職位評價體系等聯(lián)系起來，充分運用在包括年度獎金、調薪、晉升及調職、培訓與發(fā)展和淘汰等方面。另一方面，將考核結果記如員工發(fā)展檔案，為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據，引導員工向優(yōu)秀的績效方向努力?？己四甓冉Y束，通過總結經驗、查找原因、分析問題，提出新的目杯，進入下一輪循環(huán)。

三、結束語

任何的管理方法和理論只有應用于實踐中才能發(fā)揮作用，績效管理也不例外。煤礦企業(yè)的績效管理應該以科學的方法和理論為指導，在企業(yè)高層領導的支持下，加強宣傳教育，統(tǒng)一認識，使績效考核思想深入人心，形成良好的氛圍。希望本文能為完善煤礦企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，提高煤礦企業(yè)的經濟效益，提供參考。

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第二篇：企業(yè)績效與目標管理

《企業(yè)績效與目標管理》心得

參加這次的《企業(yè)績效與目標管理》培訓，梁老師通過理論與實際相聯(lián)系的方式，對企業(yè)績效與目標管理所涉及的流程、內容、方法、目標設定、指標、周期分數、面談、結果分布等方面進行講解，讓我們了解了許多企業(yè)績效與目標管理方面的知識。

通過這次培訓讓我感觸頗深的有以下幾點：

一、目標管理主要是員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合。任何企業(yè)必須形成一個真正的整體，為著一個共同的目標作貢獻，從而產生一個企業(yè)整體的業(yè)績。

二、企業(yè)應該打掉經營的一切浪費，還應持續(xù)改進流程。流程主要是戰(zhàn)略流程、業(yè)務流程、管理流程，它是打造企業(yè)核心競爭力的前提。企業(yè)的經營要平衡發(fā)展，好的員工發(fā)展能高效運轉企業(yè)內部流程，好的客戶滿意度能反映企業(yè)好的財務指標。

三、績效考核指標分兩大類：一類是定量指標，包括成本費用、數量、質量、時限、安全及人的反應；另一類是定性指標，包括節(jié)奏、范圍、時間、分制。梁老師強調：“員工的業(yè)績是計劃出來的，壓力之下激發(fā)員工的創(chuàng)造力?！彼詿o論員工身處哪個階層，當公司對員工工作提出要求或意見時，正是激發(fā)員工潛能的時候，在安逸的工作環(huán)境下是很難創(chuàng)造奇跡。

四、會議是組織溝通最有效的方式，是業(yè)績監(jiān)控的主要方法。開會的主要目的就是解決問題，部署工作。有效的會議要實現有會必議、有議必決、有決必行、有行必果。會議內容包括：

1、信息傳達；

2、對上次會議內容的跟進；

3、財務指標；

4、重點工作階段報告；

5、對布置任務進行溝通；

6、會議決定；

7、會后督辦。

五、企業(yè)文化就是企業(yè)的價值觀，樹立員工共同的價值觀，共同的行為，就等于凝固團隊的力量，實現企業(yè)的價值觀。

這次的培訓讓我受益匪淺，明白要為自己制定階段目標，能夠正向激勵自己。

第三篇：企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。國內外很多管理學者、專家及相關人員對人力資源績效管理進行了研究，提出了很多新的觀點和有效的方法、措施，綜述如下：

一 發(fā)展中的“績效考核”

績效管理是由績效考核發(fā)展而來，績效考核的內涵也隨著管理科學的發(fā)展而發(fā)展的。

（一）“科學管理”與“績效考核”

現代意義上的人事管理是伴隨著工業(yè)革命的產生而發(fā)展起來的。從19世紀出現的工業(yè)革命高潮以后，人事管理作為一種管理活動正式進入了企業(yè)管理活動范疇。19世紀末到20世紀初形成了現代人事管理的基本職能。

“科學管理”的理論和實踐第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業(yè)績效的目的?！翱茖W管理”是在科學的工作分析方法的運用中體現績效考核。

（二）．“組織行為學理論”與“績效考核”

組織行為學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。20世紀70年代后，產生了一些當代激勵強論，如奧法佛的ERG強論、麥克里蘭的成就動機強論和認知評價強論、亞當斯的公平強論和弗魯姆的期望強論等對人事管理有廣泛影響。

（三）．人力資源管理早期理論與“績效考核”

巴克的人力資源職能強論中認為：人力資源管理職能的目標不僅是使個人快樂，而且要是企業(yè)所有人員能有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，在最高分可能的范圍內，利用他們所有的與工作相關的技能做工作達到更高的效率。

彼特.德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論反映了20世紀50年代初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉變。

（四）．人力資源管理理論發(fā)展中的“績效考核”

1992年斯掛瑞認為人事管理和人力資源之間有27個方面的不同點，可從信念和假設、戰(zhàn)略領域及重要程度三大類來分析。

建立動態(tài)目標管理的績效考核體系是企業(yè)人力資源管理的核心功能。在競爭

1日益激烈的21世紀，績效考核將側重點由以往對員工的態(tài)度與特質考核，轉向動態(tài)目標管理相結合的考核體系，使員工的個人目標和企業(yè)的經營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。

二近年企業(yè)人力資源績效管理研究狀況

（一）企業(yè)人力資源績效管理概念的提出

績效管理概念是隨著人力資源管理理論的發(fā)展而逐漸被提出的?，F代人力資源管理是從傳統(tǒng)人事管理演變而來，“人力資源”一詞最早是由當代著名的管理學家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》（美，彼得.德魯克.管理實踐.北京：工人出版社，1989）一書中提出的。此后，巴克，這位研究培訓和跨學科工業(yè)關系的社會學家在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論。但直到20世紀70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發(fā)展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學、組織行為學的發(fā)展，人力資源規(guī)律再次引起了人們的高度關注。彼得森和翠西在1979年的《人力資源系統(tǒng)管理》一書中提出了人力資源管理在企業(yè)中都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效考核、薪酬和員工開發(fā)以及勞資談判。隨著績效考核內涵的逐漸豐富，績效管理被提出并被廣泛接受，現在業(yè)內人士已經非常熟悉。

國內學者對企業(yè)人力資源管理的研究起步于20世紀90年代，一批從海外留學歸來的學者首先把西方先進的企業(yè)人力資源管理思想和理論引入國內。（趙曙明，1992）在此期間人力資源績效管理理論也有了很大的發(fā)展，績效管理的重要性已得到普遍認同。

（二）企業(yè)人力資源績效管理的含義

最初，績效考評、績效考核、績效考核、績效管理并沒有區(qū)分，在很多人力資源管理書籍中都可以找到相關例證。直到現在，在不少企業(yè)的規(guī)章制度中，雖然使用的是“績效管理”術語，但制度的內容卻基本上局限于對考核評價過程的規(guī)范。事實上，“績效管理”和“績效考核”這兩個術語的內涵并不相同。近兩年，不少學者對此加以區(qū)分，相關論述很多，比如吳智勇在《績效管理--如何考評員工的表現》（中國標準出版社2000年1月出版）一書提出 ：“ 不要將績效考核或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu價只是績效管理的一部分。如果你只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗。”2002年深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司胡紅衛(wèi)在《如何不讓年終考核流于形式？》（網上）一文中指出：績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾?/p>

與績效考評的主要區(qū)別如下表：

績效管理績效考核

一個完整的管理輔導過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通和績效提高側重于判斷和考核

伴隨管理活動的全過程只出現在特定時期

事先的溝通與承諾事后的評價

另外，關于績效管理的兩種不同的觀點，一種認為績效是產出即結果，一種認為績效是行為。這兩種觀點共存了幾年時間，這兩年學術界已把二者統(tǒng)一，比如：陳全明在《績效管理》——海天出版社 2002.2一書中指出了目前關于績效管理有兩種不同的觀點：

觀點 相 關 界 定

作為產出的績效 1）責任 2）領域 3）職責任務和活動 4）目的 5）目標 6）產出 7）指標 8）成功關鍵要素9）能力和標準

作為行為的績效 1）具體工作任務熟練程度 2）非具體工作任務熟練程度 3）書面和口頭交流任務的能力 4）所表現出的努力5）維護個人紀律 6）促進他人和團對績效 7）監(jiān)督管理/領導 8）管理/行政管理

并給出結論：績效是行為和產出的綜合。本文將趙曙明在《中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究》（2002南京大學出版社）一書中關于績效管理定義：績效管理是企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，是組織管理各層級目標與計劃執(zhí)行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效溝通以及績效改進等環(huán)節(jié)構成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程。

（三）績效管理的主要理論方法與實踐

關于績效管理方法的論述很多，并日趨成熟。比如 楊東龍 在（《如何考核和考核員工績效》——中國經濟出版社2001.2）一書對績效考核就做了比較全面的論述。該書給出了績效考核的系統(tǒng)框架，對有關概念、原則、條件和內容結構等進行了細致的討論；分析了考核的功能和流程；介紹了許多考核方法，比如圖解法、強制分布法、排序發(fā)、比較法、目標管理法、關鍵事件法、等級評價法、成績評語法、綜合考評法等，并對各種方法的利弊進行了論述。最近，360度考核法在管理界比較盛行，世界500強很多企業(yè)都采用此法，國內管理較好的一些企業(yè)也開始嘗試360度考核法。另外，有的學者把平衡計分卡的思想應用到人力資源績效考核之中。

（四）績效管理與組織戰(zhàn)略關系研究

1982年，狄凱（Tichy）、弗布魯姆和戴瓦鈉等人最早提出了戰(zhàn)略人力資源

管理理論。隨后，布蘭克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來考慮。

績效管理是人力資源管理的核心。通過分析實現戰(zhàn)略的關鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的績效指標，從而把員工的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，保證員工的績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現。

績效管理必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞提升企業(yè)核心能力進行。美國的兩個機構Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數百家實施績效管理的企業(yè)進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效管理是圍繞企業(yè)預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術性的行為，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現及核心能力的培養(yǎng)。

正如蔣永國在《建立績效管理體系應處理好的幾個關系》（中國企業(yè)家2002。

4）指出：績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發(fā)展。

（五）績效管理與企業(yè)制度研究

績效管理作為人力資源管理的核心與企業(yè)制度密切相關，在傳統(tǒng)的金字塔式組織結構中，人力資源部門定位較底，溝通協(xié)調困難。相比之下，在扁平式組織結構中，溝通比較容易，易于推行人力資源績效管理。

林澤炎在《技術與管理融和——目前國內企業(yè)人力資源管理制度建設的關鍵》《中國人力資源開發(fā)》，（京2002，4）中指出：遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進的管理理念，結合本企業(yè)的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內企業(yè)的人力資源管理制度，將是國內各類不同性質企業(yè)人力資源管理工作的當務之急。

黃勛敬在《E時代：人力資源管理的戰(zhàn)略革命》（網上）指出：組織的重新設計將成為當代人力資源管理重要的制度背景。當代的組織設計將改變傳統(tǒng)的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務等業(yè)務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。

（六）績效管理與企業(yè)文化研究

改革開放以來特別是入世以后，企業(yè)文化越來越受到中國企業(yè)界和學術界的廣泛關注和重視。人們逐漸意識到企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源”，在知識經濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產生的文化力和生產

力，已成為企業(yè)核心競爭力的重要因素。美國佛羅里達國際大學著名管理學教授加里•德斯勒撰寫的《人力資源管理》中國人民大學出版社和Prentice Hall出版公司合作出版的這本《人力資源管理》（第六版）“贏得雇員的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源管理的實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于雇員獻身精神的培養(yǎng)。”國內孟凡馳在《企業(yè)文化：人力資源開發(fā)的重要理論依據》《企業(yè)文化》2000年第10期一文中指出：企業(yè)文化理論本質特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性主義管理思想。它主張將培育進步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為管理的主導環(huán)節(jié)。即使是積極的體制和制度，也不是維系企業(yè)組織的惟一手段。最根本的任務還在于培養(yǎng)共有的文化，同時建立為實踐這一文化的上下級關系。不論一位老板多么聰明能干，如果不能同職工同心協(xié)力一起干，而是手持權力與制度的魔杖，與工人對著干，那么等待他的只能是失敗。張紅普在《文化治理：企業(yè)發(fā)展的永恒主題》海欣制藥（網上）一文分析出：一個企業(yè)如果無法塑造出適合企業(yè)生存的文化，進而用這種文化來促進企業(yè)管理、企業(yè)經營和發(fā)展的話，那么這個企業(yè)是難以成為一個知名企業(yè)的?！?/p>

作為企業(yè)文化的第一設計者------企業(yè)家的個人綜合素質、決策力、駕馭企業(yè)藝術與捕捉發(fā)展機遇能力越來越重要。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，就是要創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。很明顯，績效考核、績效管理離開了良好的企業(yè)文化支持將很難有效實施。

（七）績效管理與企業(yè)生命周期理論研究

管理方式與企業(yè)發(fā)展階段相適應是目前中國學術界一致的觀點?？冃Ч芾眢w現了企業(yè)管理模式，也要與企業(yè)的不同發(fā)展周期相適應。

早在20世紀80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念，將企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段和成熟階段，分析了不同階段的企業(yè)管理要求和特點。在國內，陳佳貴在80年代末闡述了企業(yè)生命周期的理論，將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。90年代以后，企業(yè)發(fā)展的研究逐步受到國內管理學界的重視，比如王英與1996年提出了企業(yè)發(fā)展的相關性和階段性命題；同時，不少學者開始研究不同生命周期模型下的企業(yè)人力資源管理問題，比如，趙曙明在《中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究》中提出：在企業(yè)初創(chuàng)期人力資源管理與開發(fā)具有以下一些共性特征：一是創(chuàng)業(yè)者自身開始向

職業(yè)經理人轉變或從外部引入職業(yè)經理人員。二是構建一個基本的組織結構框架，并開始逐步完善的過程。三是“事必親躬”，家長式管理居主導地位。在成長期的企業(yè)在管理方面有以下特征：一創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)領導者的絕對權威以及相應的社會地位得到了空前的確立。二 出現了組織正式化的要求。三員工隊伍開始出現分化的跡象。四人員的迅速增加，出現大量的職位空缺。五人力資源管理首先從形式上開始健全起來，逐步形成一套標準的詳細操作規(guī)范?！?/p>

（八）績效管理與激勵體系

謝平佟仁城在《績效管理與核心能力》一文中指出：員工激勵是績效管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，績效考核結果必須和員工激勵掛鉤?？冃Ч芾眢w系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

第四篇：企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理研究綜述

企業(yè)人力資源績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。國內外很多管理學者、專家及相關人員對人力資源績效管理進行了研究，提出了很多新的觀點和有效的方法、措施，綜述如下：

一發(fā)展中的“績效考核”

績效管理是由績效考核發(fā)展而來，績效考核的內涵也隨著管理科學的發(fā)展而發(fā)展的。

（一）“科學管理”與“績效考核”

現代意義上的人事管理是伴隨著工業(yè)革命的產生而發(fā)展起來的。從19世紀出現的工業(yè)革命高潮以后，人事管理作為一種管理活動正式進入了企業(yè)管理活動范疇。19世紀末到20世紀初形成了現代人事管理的基本職能。

“科學管理”的理論和實踐第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業(yè)績效的目的。

“科學管理”是在科學的工作分析方法的運用中體現績效考核。

（二）．“組織行為學理論”與“績效考核”

組織行為學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。20世紀70年代后，產生了一些當代激勵強論，如奧法佛的ERG強論、麥克里蘭的成就動機強論和認知評價強論、亞當斯的公平強論和弗魯姆的期望強論等對人事管理有廣泛影響。

（三）．人力資源管理早期理論與“績效考核”

巴克的人力資源職能強論中認為：人力資源管理職能的目標不僅是使個人快樂，而且要是企業(yè)所有人員能有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，在最高分可能的范圍內，利用他們所有的與工作相關的技能做工作達到更高的效率。

彼特.德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論反映了20世紀50年代初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉變。

（四）．人力資源管理理論發(fā)展中的“績效考核”

1992年斯掛瑞認為人事管理和人力資源之間有27個方面的不同點，可從信念和假設、戰(zhàn)略領域及重要程度三大類來分析。

建立動態(tài)目標管理的績效考核體系是企業(yè)人力資源管理的核心功能。在競爭日益激烈的21世紀，績效考核將側重點由以往對員工的態(tài)度與特質考核，轉向動態(tài)目標管理相結合的考核體系，使員工的個人目標和企業(yè)的經營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。二近年企業(yè)人力資源績效管理研究狀況

（一）企業(yè)人力資源績效管理概念的提出

績效管理概念是隨著人力資源管理理論的發(fā)展而逐漸被提出的?，F代人力資源管理是從傳統(tǒng)人事管理演變而來，“人力資源”一詞最早是由當代著名的管理學家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》（美，彼得.德魯克.管理實踐.北京：工人出版社，1989）一書中提出的。此后，巴克，這位研究培訓和跨學科工業(yè)關系的社會學家在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論。但直到20世紀70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發(fā)展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學、組織行為學的發(fā)展，人力資源規(guī)律再次引起了人們的高度關注。彼得森和翠西在1979年的《人力資源系統(tǒng)管理》一書中提出了人力資源管理在企業(yè)中都包含這樣一些活動：招聘、甄

選、績效考核、薪酬和員工開發(fā)以及勞資談判。隨著績效考核內涵的逐漸豐富，績效管理被提出并被廣泛接受，現在業(yè)內人士已經非常熟悉。

國內學者對企業(yè)人力資源管理的研究起步于20世紀90年代，一批從海外留學歸來的學者首先把西方先進的企業(yè)人力資源管理思想和理論引入國內。（趙曙明，1992）在此期間人力資源績效管理理論也有了很大的發(fā)展，績效管理的重要性已得到普遍認同。

（二）企業(yè)人力資源績效管理的含義

最初，績效考評、績效考核、績效考核、績效管理并沒有區(qū)分，在很多人力資源管理書籍中都可以找到相關例證。直到現在，在不少企業(yè)的規(guī)章制度中，雖然使用的是“績效管理”術語，但制度的內容卻基本上局限于對考核評價過程的規(guī)范。事實上，“績效管理”和“績效考核”這兩個術語的內涵并不相同。近兩年，不少學者對此加以區(qū)分，相關論述很多，比如吳智勇在《績效管理--如何考評員工的表現》（中國標準出版社2000年1月出版）一書提出：“不要將績效考核或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu價只是績效管理的一部分。如果你只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗?！?002年深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司胡紅衛(wèi)在《如何不讓年終考核流于形式？》（網上）一文中指出：績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砼c績效考評的主要區(qū)別如下表：

績效管理績效考核

一個完整的管理輔導過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段

側重于信息溝通和績效提高側重于判斷和考核

伴隨管理活動的全過程只出現在特定時期

事先的溝通與承諾事后的評價

另外，關于績效管理的兩種不同的觀點，一種認為績效是產出即結果，一種認為績效是行為。這兩種觀點共存了幾年時間，這兩年學術界已把二者統(tǒng)一，比如：陳全明在《績效管理》——海天出版社2002.2一書中指出了目前關于績效管理有兩種不同的觀點：

觀點相關界定

作為產出的績效1）責任2）領域3）職責任務和活動4）目的5）目標6）產出7）指標8）成功關鍵要素9）能力和標準

作為行為的績效1）具體工作任務熟練程度2）非具體工作任務熟練程度3）書面和口頭交流任務的能力4）所表現出的努力5）維護個人紀律6）促進他人和團對績效7）監(jiān)督管理/領導8）管理/行政管理

并給出結論：績效是行為和產出的綜合。本文將趙曙明在《中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究》（2002南京大學出版社）一書中關于績效管理定義：績效管理是企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，是組織管理各層級目標與計劃執(zhí)行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效溝通以及績效改進等環(huán)節(jié)構成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程。

（三）績效管理的主要理論方法與實踐

關于績效管理方法的論述很多，并日趨成熟。比如楊東龍在（《如何考核和考核員工績效》——中國經濟出版社2001.2）一書對績效考核就做了比較全面的論述。該書給出了績效考核的系統(tǒng)框架，對有關概念、原則、條件和內容結構等進行了細致的討論；分析了考核的功能和流程；介紹了許多考核方法，比如圖解法、強制分布法、排序發(fā)、比較法、目標管理法、關鍵事件法、等級評價法、成績評語法、綜合考評法等，并對各種方法的利弊進行了論述。最近，360度考核法在管理界比較盛行，世界500強很多企業(yè)都采用此法，國內管理較好的一些企業(yè)也開始嘗試360度考核法。另外，有的學者把平衡計分卡的思想應用到人力資源績

效考核之中。

（四）績效管理與組織戰(zhàn)略關系研究

1982年，狄凱（Tichy）、弗布魯姆和戴瓦鈉等人最早提出了戰(zhàn)略人力資源管理理論。隨后，布蘭克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來考慮。

績效管理是人力資源管理的核心。通過分析實現戰(zhàn)略的關鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的績效指標，從而把員工的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，保證員工的績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現。

績效管理必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞提升企業(yè)核心能力進行。美國的兩個機構RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾對數百家實施績效管理的企業(yè)進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效管理是圍繞企業(yè)預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術性的行為，忽[FS:PAGE]視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現及核心能力的培養(yǎng)。

正如蔣永國在《建立績效管理體系應處理好的幾個關系》（中國企業(yè)家2002。4）指出：績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發(fā)展。

（五）績效管理與企業(yè)制度研究

績效管理作為人力資源管理的核心與企業(yè)制度密切相關，在傳統(tǒng)的金字塔式組織結構中，人力資源部門定位較底，溝通協(xié)調困難。相比之下，在扁平式組織結構中，溝通比較容易，易于推行人力資源績效管理。

林澤炎在《技術與管理融和——目前國內企業(yè)人力資源管理制度建設的關鍵》《中國人力資源開發(fā)》，（京2002，4）中指出：遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進的管理理念，結合本企業(yè)的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內企業(yè)的人力資源管理制度，將是國內各類不同性質企業(yè)人力資源管理工作的當務之急。

黃勛敬在《E時代：人力資源管理的戰(zhàn)略革命》（網上）指出：組織的重新設計將成為當代人力資源管理重要的制度背景。當代的組織設計將改變傳統(tǒng)的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務等業(yè)務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。

（六）績效管理與企業(yè)文化研究

改革開放以來特別是入世以后，企業(yè)文化越來越受到中國企業(yè)界和學術界的廣泛關注和重視。人們逐漸意識到企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源”，在知識經濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產生的文化力和生產力，已成為企業(yè)核心競爭力的重要因素。美國佛羅里達國際大學著名管理學教授加里?德斯勒撰寫的《人力資源管理》中國人民大學出版社和PrenticeHall出版公司合作出版的這本《人力資源管理》（第六版）“贏得雇員的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源管理的實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于雇員獻身精神的培養(yǎng)?！眹鴥让戏柴Y在《企業(yè)文化：人力資源開發(fā)的重要理論依據》《企業(yè)文化》2000年第10期一文中指出：企業(yè)文化理論本質特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性主義管理思想。它主張將培育進步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為管理的主導環(huán)節(jié)。即使是積極的體制和制度，也不是維系企業(yè)組織的惟一手段。最根本的任務還在于培養(yǎng)共有的文化，同時建立為實踐這一文化的上下級關系。不論一位老板多么聰明能干，如果不能同職工同心協(xié)力一起干，而是手持權力與制度的魔杖，與工人對著干，那么等待他的只能是失敗。張紅普在《文化治理：企業(yè)發(fā)展的永恒主題》海欣制藥（網上）一文分析出：一個企業(yè)如果無法塑造出適合企業(yè)生存的文化，進而用這種文化來

促進企業(yè)管理、企業(yè)經營和發(fā)展的話，那么這個企業(yè)是難以成為一個知名企業(yè)的。……作為企業(yè)文化的第一設計者------企業(yè)家的個人綜合素質、決策力、駕馭企業(yè)藝術與捕捉發(fā)展機遇能力越來越重要。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，就是要創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。很明顯，績效考核、績效管理離開了良好的企業(yè)文化支持將很難有效實施。

（七）績效管理與企業(yè)生命周期理論研究

管理方式與企業(yè)發(fā)展階段相適應是目前中國學術界一致的觀點?？冃Ч芾眢w現了企業(yè)管理模式，也要與企業(yè)的不同發(fā)展周期相適應。

早在20世紀80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念，將企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段和成熟階段，分析了不同階段的企業(yè)管理要求和特點。在國內，陳佳貴在80年代末闡述了企業(yè)生命周期的理論，將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。90年代以后，企業(yè)發(fā)展的研究逐步受到國內管理學界的重視，比如王英與1996年提出了企業(yè)發(fā)展的相關性和階段性命題；同時，不少學者開始研究不同生命周期模型下的企業(yè)人力資源管理問題，比如，趙曙明在《中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究》中提出：在企業(yè)初創(chuàng)期人力資源管理與開發(fā)具有以下一些共性特征：一是創(chuàng)業(yè)者自身開始向職業(yè)經理人轉變或從外部引入職業(yè)經理人員。二是構建一個基本的組織結構框架，并開始逐步完善的過程。三是“事必親躬”，家長式管理居主導地位。在成長期的企業(yè)在管理方面有以下特征：一創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)領導者的絕對權威以及相應的社會地位得到了空前的確立。二出現了組織正式化的要求。三員工隊伍開始出現分化的跡象。四人員的迅速增加，出現大量的職位空缺。五人力資源管理首先從形式上開始健全起來，逐步形成一套標準的詳細操作規(guī)范?！?/p>

（八）績效管理與激勵體系

謝平佟仁城在《績效管理與核心能力》一文中指出：員工激勵是績效管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，績效考核結果必須和員工激勵掛鉤。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

第五篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

“古代劍客們在與對手狹路相逢時,無論對手有多么強大,就算對方是天下第一劍客。明知不敵,也要亮出自己的寶劍。即使倒在對手的劍下,也雖敗猶榮,這就是亮劍精神。劍鋒所指,所向披靡。”每當回想起李云龍在軍校畢業(yè)論文演講中闡述的這段激昂文字,都使我激動不已?，F在處于和平年代,所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實在是匱乏,我們很多的企業(yè)奮力在激烈的紅海商戰(zhàn)中拼殺著,但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅定信念,也許正因為此,我們很多的學者、管理學家們紛紛從《亮劍》談到了企業(yè)管理,認為《亮劍》中的不少內容都能給企業(yè)管理有所借鑒。

既然各位大家都在這個話題上大抒己見,各顯高論,那我也來湊個熱鬧,在這拋磚引玉了。今天我想談得是企業(yè)的績效管理,那么這和《亮劍》又有什么關系了?首先我們要理解什么是績效管理以及績效管理對于企業(yè)來說有什么重要意義。

績效是指為了實現企業(yè)的全體目標,構成企業(yè)的各部門、或個人所必須達成的業(yè)務上之成果。業(yè)務上的成果和企業(yè)的目標是我們所愿景的,為了很好的達成這些我們所期盼達成的成果和目標。我們就需要引入績效管理的這個概念,績效管理是一個對目標及如何去實現目標形成共識的過程;一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實在很久以前,我們的先人就已經在運用績效管理了,這就是《尚書·堯典》中描述的“納于大麓,暴風驟雨弗迷……”,可見當時堯將帝位禪讓給舜之前,也對其進行了績效評估。這可能就是最早的績效管理了,但當時他們可能并不知曉這個名詞。

萬變不離其宗,一個企業(yè)是由企業(yè)員工組成的,我們單從企業(yè)的“企”字就可以看出“人”對企業(yè)的重要性。把“企”拆開,可看到是“人”和“止”兩個字,也就是說,當把“人”字移開,企業(yè)就變成“止”了。當然這也許只是一個巧合,但是企業(yè)員工的給企業(yè)帶來的影響確實是極大的。

現在我們都在提倡資源整合、優(yōu)化資源等等,而人力資源就是這些資源當中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念,還是有多么先進的科學技術,或是有多么實用的工藝流程,最終來使用他們,發(fā)揮他們作用的主體都只有一個,那就是我們所說的企業(yè)員工。同樣的管理理念,同樣的科學技術,同樣的工藝流程,同樣的主體,但是最后出來的效果卻會不同,這就是因為主體自身的變量在起作用。當某個員工在進行一項工作時,當他心情很愉悅,對工作積極性很高的時候,那么他的工作成果一定會很不錯;反之,心情糟糕,抱著應付了事的態(tài)度來進行這項工作,只要能順利完成這項工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結果截然不同,反映了一個事實,就是作為主體的企業(yè)員工對業(yè)務上的成果和企業(yè)的目標的達成的影響是非常之大的。

正是因為如此,績效管理對于企業(yè)來說也是非常重要的,為了讓企業(yè)員工能達成共識,主觀、能動的去實現業(yè)務上的成果和企業(yè)的目標,我們就要通過績效管理來對企業(yè)員工進行管理和交流,從而提升企業(yè)員工的主觀能動性,讓企業(yè)員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面,《亮劍》中的獨立團的團長李云龍和政委趙剛就做的很不錯,也正因為如此,他們把曾經的一支元氣大傷的“豆腐軍”迅速改變成為善打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。