第一篇：管理創(chuàng)新與企業(yè)績效

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管理創(chuàng)新與企業(yè)績效

隨著文明進(jìn)化與社會發(fā)展，人類社會異彩紛呈，高速、資訊、多元、交互滲透，逼人而來，目眩神迷的景象令人在慨嘆的同時頓生無所適從之感。而在市場中搏殺的企業(yè)，如何在激烈的競爭之中立于不敗之地，搶占制高點(diǎn)，則至為重要。

新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)——不斷創(chuàng)新的企業(yè)管理

在人類短暫的商業(yè)發(fā)展史上增長點(diǎn)有四大類：

1、原始資源搶占及積累。

2、投機(jī)增長點(diǎn)。

3、企業(yè)管理增長點(diǎn)。

4、高新科技增長點(diǎn)。

隨著各種社會資源的不斷開發(fā)及商務(wù)市場的培育完善，第一類經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)幾乎已絕跡，第二類也越來越難以尋求及實(shí)施。預(yù)測21世紀(jì)的趨勢，只有向后二類增長點(diǎn)要效益。分析這兩種經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)界來說，高新科技畢竟是鳳毛麟角，不易尋求。

從另一個角度來說，即便是企業(yè)有幸找到高科技增長點(diǎn)，若缺乏優(yōu)秀的管理技術(shù)將其推廣運(yùn)用，恐怕高科技也會很快成為昨日黃花，風(fēng)光難繼。

唯有管理是每個企業(yè)的必修課。

實(shí)現(xiàn)高績效的要徑——管理創(chuàng)新

幾乎每一位企業(yè)家窮其一生都在尋求提高企業(yè)績效的良方。追求效益可以說是企業(yè)存在的根本目的。

企業(yè)管理是取得效益的必由路徑。

在《財富》雜志99年統(tǒng)計的全美最受贊賞的前十位公司與排名最后十位公司的比較中，我們發(fā)現(xiàn)前十位公司年度總收益平均為70.5%，同時排名最后十位的公司的總收益平均為-26.8%。驕人的業(yè)績哪里得來？分析他們獲得聲譽(yù)的八個主要標(biāo)志，我們可以看到：

1、創(chuàng)新。

2、管理質(zhì)量。

3、員工才能。

4、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量。

5、長期投資價值。

6、財務(wù)健全。

7、社會責(zé)任。

8、善用公司資產(chǎn)。

在這些評估因素中，與管理直接相關(guān)的有一半，另一半也只有通過良好的管理才能達(dá)到。其中，創(chuàng)新被排在第一位。

老牌國營企業(yè)春蘭集團(tuán)正是不斷地進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了從“行為管理”到“效益管理”的轉(zhuǎn)變，在13年的發(fā)展歷程中總資產(chǎn)的平均遞增率達(dá)90.3%！

春蘭集團(tuán)為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件，這一點(diǎn)尤其體現(xiàn)在低成本擴(kuò)張上。多年

1來，他們先后兼并、收購了上海、南京、蘇州、無錫和泰州市的14家嚴(yán)重虧損企業(yè)，對其不僅注入關(guān)鍵技術(shù)和必要資金，更重視輸入春蘭管理模式和經(jīng)營理念，使這些企業(yè)脫胎換骨。據(jù)不完全統(tǒng)計，就低成本擴(kuò)張一項，春蘭集團(tuán)盤貨資產(chǎn)存量近10多億元，吸收下崗職工7,000多人，產(chǎn)生了巨大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

提高績效方法多，管理創(chuàng)新有優(yōu)勢

首先，管理創(chuàng)新并不一定需要你花費(fèi)大量的金錢才能做到。

1997年，英國石油公司（即現(xiàn)BP AMOCO）的首席執(zhí)行官JOHN.BROWNE請KENT.GREENS領(lǐng)導(dǎo)一個項目，通過分享最好的做法、加快學(xué)習(xí)過程以及諸如此類的手段來改善公司業(yè)績。結(jié)果，GREENS和他的小組中的九名伙伴用第一年的時間深入鉆研，對所采取的做法進(jìn)行了一些調(diào)整，當(dāng)年節(jié)省了2,000萬美元，第二年當(dāng)他們專心運(yùn)作時，全年使公司的財務(wù)贏余增加了2.6億美元，此外還很可能在帳面外產(chǎn)生了四億美元資金，總計金額將近七億美元。

其次，管理創(chuàng)新不一定在實(shí)驗(yàn)室才能產(chǎn)生。

可口可樂的首席業(yè)務(wù)官道格拉斯.艾佛廝特說：“每個人都陷進(jìn)了誤區(qū)。他們只注意最新出現(xiàn)的小發(fā)明，或認(rèn)為創(chuàng)新只出現(xiàn)在藝術(shù)界或科學(xué)界。但你必須要鼓勵員工的創(chuàng)新精神，鼓勵制定策略?！惫芾韯?chuàng)新并不是要你絞盡腦汁地提出一個管理學(xué)上革命性的理念才能作到。借鑒、引入一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)加以調(diào)整運(yùn)用，你也能達(dá)到想要的目標(biāo)。

海爾集團(tuán)超越日本企業(yè)管理中的“5S”概念而提出了“6S”，以及“追求卓越”將五星級服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)引入到制造行業(yè)的創(chuàng)新舉動，不僅將一個虧損累累的集體小企業(yè)在15年中做成一個銷售額近200億的家電王國，挽救了數(shù)家在死亡邊緣掙扎的國營企業(yè)，同時也帶來了中國企業(yè)界的巨大震動，并被編寫入“哈佛”經(jīng)典案例。

其三，管理創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程的創(chuàng)新，有別于單項的技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品創(chuàng)新。

單項的技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品創(chuàng)新離具體操作實(shí)施可能還有遙遠(yuǎn)的距離，需要大量的資源投入，各因素的配合、協(xié)調(diào)等。而管理創(chuàng)新在方案提出之初已綜合考慮到上述因素，因而可能在組織內(nèi)有效實(shí)施。

深圳科興生物制品有限公司成立于1993年夏，由國家科委中國生物工程開發(fā)中心牽頭，在深圳科技工業(yè)園組建了我國目前最大的基因工程藥物產(chǎn)業(yè)化基地。在1995年5月，以陳章良教授為首的北大未名管理隊伍全面接管科興公司，在企業(yè)定位、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、產(chǎn)品檢測、成品包裝、市場拓展、企業(yè)形象、企業(yè)管理等方面進(jìn)行了一系列創(chuàng)新改革，經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，使賽若金成為中國干擾素市場第一品牌，占國內(nèi)同類產(chǎn)品60％的市場份額。1996年銷售額6000萬元，利稅近600萬元，1998年銷售額2億元，利稅6000多萬元。科興的成功顯然得益于創(chuàng)新的支撐。

管理創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)性

就象任何一個創(chuàng)新與變革一樣，管理創(chuàng)新在組織中也可能遇到一些阻力。

1、組織的控制：當(dāng)組織要強(qiáng)化其控制職能時，勢必要求組織內(nèi)各成員工作上的規(guī)范、程序及統(tǒng)一性，而這些正是創(chuàng)新的大敵。

2、短期考慮：事物的發(fā)展是一個不斷自我否定的成長過程，如果目光短淺，僅考慮眼前利益，或墨守成規(guī)，畏難不前，這樣的組織中是不可能產(chǎn)生創(chuàng)新火苗的。

3、過度的分析論證：既是創(chuàng)新，就意味著前無古人，它總包含著一定的風(fēng)險因素。挑

剔的眼光、過度的分析、論證都可能將創(chuàng)新扼殺在搖籃之中。實(shí)質(zhì)上任何一種行動方案，在實(shí)施過程中勢必都會隨著實(shí)際情況的變化而調(diào)整，通過一個反饋的環(huán)路而日趨完善。沒有天生完美的方案，這是實(shí)踐中屢試不爽的真理。

這里還需要指出的是，管理創(chuàng)新不僅是企業(yè)績效的需求，也是企業(yè)內(nèi)外各種因素推動的結(jié)果。

1、環(huán)境的變化。在這個只有“變”才是永恒不變的世界中，文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素的變革勢必引起管理上的創(chuàng)新與變革。從泰羅制的產(chǎn)生到現(xiàn)代的“Z”理論、A管理模式、項目管理、目標(biāo)管理、矩陣管理等等，我們大略可以把握一些企業(yè)管理創(chuàng)新變革的脈絡(luò)。一成不變、墨守成規(guī)只能自取滅亡。

2、競爭的需要。在競爭的社會中，某一“人無我有”，或“人有我優(yōu)”的優(yōu)勢就可能是出敵制勝的法寶。而管理創(chuàng)新正是這樣一個可循的佳徑。

3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求。現(xiàn)代優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的最重要的素質(zhì)之一是創(chuàng)新。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)人在其職業(yè)生涯中經(jīng)常會遇到前所未有的問題與挑戰(zhàn)，環(huán)境逼迫其以創(chuàng)新的手段去解決，企業(yè)家創(chuàng)造性的思考、運(yùn)作和不斷革新的經(jīng)營方法就是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)。

4、組織有效性增長的需要。組織一般都會通過激勵員工、改善個人技能、提高團(tuán)隊業(yè)績等手段來提高其有效性，而這些管理范疇的問題都可以通過管理創(chuàng)新來逐步提升。

不斷創(chuàng)新的境界確實(shí)引人入勝，但也并非鏡花水月，只要我們每一位企業(yè)管理者都能多考慮不斷改善企業(yè)管理，多實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，能經(jīng)常捫心自問：“這一次我們的管理可以來一點(diǎn)什么樣的創(chuàng)新嗎？”

第二篇：政府創(chuàng)新與績效管理

政府創(chuàng)新與績效管理

1010670247劉曉爽

當(dāng)前，我國正處于加快發(fā)展的關(guān)鍵時期，改革攻堅任務(wù)艱巨，對外開放面臨新形勢。這對加強(qiáng)政府創(chuàng)新提出了更高要求。

政府創(chuàng)新是社會創(chuàng)新的表率，建設(shè)創(chuàng)新型國家，要求我們有一個創(chuàng)新型的政府。政府自身的改革和創(chuàng)新，對社會進(jìn)步具有特別重要的意義。各級政府在社會的各種創(chuàng)新中，特別是在制度創(chuàng)新中，有著舉足輕重的地位?？茖W(xué)執(zhí)政、民主執(zhí)政和依法執(zhí)政，歸根結(jié)底要通過政府來實(shí)現(xiàn)

創(chuàng)新型政府的主要特征，就是政府部門將創(chuàng)造性的改革作為提高行政效率、改善服務(wù)質(zhì)量、增進(jìn)公共利益的基本手段。一個創(chuàng)新型的政府，必須在體制和機(jī)制方面對公共服務(wù)部門進(jìn)行持續(xù)不斷的改革和完善，因此它必然是一個改革型的政府；一個創(chuàng)新型的政府，必須隨時破除那些僵化的和不合時宜的觀念和制度，因此它必然是一個開放型的政府；一個創(chuàng)新型的政府，必須通過不斷的學(xué)習(xí)，來更新思想觀念和行為方式，因此它必然是一個學(xué)習(xí)型的政府。

政府創(chuàng)新有多種類型。從創(chuàng)新的對象看，有政府管理體制創(chuàng)新和政府管理技術(shù)創(chuàng)新，前者涉及宏觀的制度性改革，后者主要是微觀的工具性改革；從創(chuàng)新的目的來看，有行政管理創(chuàng)新和公共服務(wù)創(chuàng)新，前者主要是為了提高公共部門自身的效率，后者則主要是為了改善公共服務(wù)的質(zhì)量。根據(jù)我國的實(shí)際情況，我們還可以從方便和實(shí)用的角度，將政府創(chuàng)新分為政治改革、行政改革和公共服務(wù)三類。政治改革包括：民主選舉、政治參與、政務(wù)公開、干部選拔、權(quán)力監(jiān)督、立法改革、司法改革、決策改革；行政改革包括：機(jī)構(gòu)編制、行政責(zé)任、行政成本、行政審批、行政管制、行政程序、績效管理、行政激勵、公務(wù)員制度；公共服務(wù)包括：公益事業(yè)、社區(qū)服務(wù)、社會保障、公共安全、公共教育、公共衛(wèi)生、環(huán)境保護(hù)、扶貧濟(jì)弱。這里我們主要討論一下政府績效管理。

建立問責(zé)制度，開展績效評估。按照權(quán)責(zé)統(tǒng)一、依法有序、民主公開、客觀公正的原則，加快建立以行政首長為重點(diǎn)的行政問責(zé)制度，并把行政問責(zé)與行政監(jiān)察、審計監(jiān)督結(jié)合起來，有責(zé)必問，有錯必究，努力建設(shè)責(zé)任政府。對損害人民群眾利益的突出問題，要嚴(yán)格依法追究責(zé)任?？冃гu估是引導(dǎo)政府及其工作人員樹立正確導(dǎo)向、盡職盡責(zé)做好各項工作的一項重要制度，也是實(shí)行行政問責(zé)制的前提和基礎(chǔ)。有了績效評估的結(jié)果，行政問責(zé)才有可靠的依據(jù)。要科學(xué)確定政府績效評估的內(nèi)容和指標(biāo)體系，實(shí)行政府內(nèi)部考核與公眾評議、專家評價相結(jié)合的評估辦法，促進(jìn)樹立與科學(xué)發(fā)展觀相適應(yīng)的政績觀。要按照獎優(yōu)、治庸、罰劣的原則，充分發(fā)揮績效評估的導(dǎo)向作用和激勵約束作用，堅決反對虛報浮夸、急功近利，反對搞勞民傷財?shù)男蜗蠊こ毯驼児こ?。要抓緊開展政府績效評估試點(diǎn)工作，并在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上逐步加以推廣。

政府績效管理是指公共部門積極履行公共責(zé)任的過程中，在講求內(nèi)部管理與外部效應(yīng)、數(shù)量與質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)因素與倫理政治因素、剛性規(guī)范與柔性機(jī)制相統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，獲得公共產(chǎn)出最大化的過程[1]。政府績效管理又可分為多個具體分支，如目標(biāo)管理績效考核、部門績效考核、機(jī)關(guān)效能監(jiān)察、領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)干部考核、公務(wù)員考核等等。

以績效為導(dǎo)向的政府營運(yùn)模式開始于20世紀(jì)初，當(dāng)時的美國紐約市政府提倡在政府職能轉(zhuǎn)變的框架下分析效率、效能問題?？冃Ч芾硎艿綇V泛關(guān)注始于1993年美國國會通過的《政府績效和結(jié)果法案》，以立法形式要求聯(lián)邦政府部

門提交關(guān)于績效目標(biāo)執(zhí)行情況的評估報告，促使公共管理者努力提高政府內(nèi)部管理效率、效能及部門服務(wù)質(zhì)量。在中國，隨著政府目標(biāo)責(zé)任制的推行，政府部門績效評估問題也開始引起了廣泛的重視。改革開放以來，我國對政府及其領(lǐng)導(dǎo)干部的評價發(fā)生了兩個方面的根本性變化，一是從沒有考評和獎勵的平均主義轉(zhuǎn)向以政績論獎懲的績效主義；二是從以德和政治表現(xiàn)為關(guān)注點(diǎn)的政治鑒定轉(zhuǎn)向以工作實(shí)績?yōu)殛P(guān)注點(diǎn)的績效考評。[2]

政府績效管理具有如下幾個方面的特點(diǎn)：第一、把績效作為管理的核心。這就要求必須重視管理的價值取向和社會效應(yīng)，關(guān)注管理過程的環(huán)境因素和心理因素，力求在測評中把定量分析與定性分析結(jié)合起來。政府績效管理理論認(rèn)為，重視績效能夠激發(fā)管理者的使命感和責(zé)任感，能夠促進(jìn)測評的公正性和客觀性，能夠獲得更多的社會支持。第二、強(qiáng)調(diào)多元服務(wù)主體。傳統(tǒng)的行政管理理論認(rèn)為，政府是社會公共事務(wù)的單一服務(wù)主體，政府既是公共產(chǎn)品的組織者，又是生產(chǎn)者?？冃Ч芾砝碚搫t認(rèn)為，政府當(dāng)然是社會公共產(chǎn)品的組織者，但不一定都是直接生產(chǎn)者，對于那些技術(shù)性、具體性的社會事務(wù)，應(yīng)盡可能地交給社會組織承擔(dān)。社會公共事務(wù)的承擔(dān)主體，可以是政府，也可以是社會中介組織、非盈利組織、公私合作組織，甚至是私人盈利組織。第三、凸顯機(jī)制創(chuàng)新。傳統(tǒng)的行政管理雖然也在不斷地謀求發(fā)展，追求創(chuàng)新，但總體說來都局限于體制性的改革，行政機(jī)構(gòu)改革、公務(wù)員制度改革、領(lǐng)導(dǎo)體制改革等都屬于這個范疇。政府績效管理則以政府應(yīng)該管什么和怎么管作為中心，致力于尋求一個新的治理模式，創(chuàng)造一種新的管理機(jī)制，使政府能夠更好地配置資源，以提供公共服務(wù)作為職責(zé)使命，以提高績效作為目標(biāo)指向，全面理順政府與社會、上級政府與下級政府、領(lǐng)導(dǎo)與部屬、決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)的關(guān)系，把不該管的和管不好的公共事務(wù)移交出去，政府集中精力抓好宏觀調(diào)控、市場監(jiān)管和公共服務(wù)等工作。第四、政府績效管理重視管理方法與技術(shù)。傳統(tǒng)的行政管理方法往往孤立地研究和運(yùn)用行政手段、法律手段、經(jīng)濟(jì)手段和思想教育手段。績效管理講求方法與目標(biāo)的統(tǒng)一，積極尋求和開發(fā)可操作性的管理方法，提高管理績效。作為一種目標(biāo)結(jié)果，績效是對政府運(yùn)用管理方法是否有效的驗(yàn)證，管理的有效性和管理方法的有效性是一致的?？冃гu估是根據(jù)預(yù)定的管理目標(biāo)，運(yùn)用一套力求全面、客觀、公平的評估指標(biāo)，對特定時期公共組織和人員的管理狀況進(jìn)行測評的過程，績效評估不僅可以反映管理信息，而且通過公共組織和人員之間管理結(jié)果的縱橫比較，可以形成壓力，產(chǎn)生激勵，提高管理績效。

政府績效評價中績效信息使用者（組織部門）與信息提供者（評價對象）之間的良好合作不僅能夠使組織部門對評價對象更好的作出客觀、準(zhǔn)確地評價，同時也能強(qiáng)化政府績效評價作為推動政府工作的“有力抓手”。但目前我國政府在實(shí)施績效評價方面普遍存在一些問題，有些問題是由于評價體系設(shè)置方面造成的，如何評價指標(biāo)選取不科學(xué)、評價程序不合理等，這些可以通過完善評價體系加以解決，另外一些問題則是由于評價組織者和評價對象行為導(dǎo)致造成的，主要集中反映于績效評價信息的失真。

政府績效管理系統(tǒng)圍繞政府工作目標(biāo)。結(jié)合政府機(jī)關(guān)的效能建設(shè)，采用科學(xué)的考核指標(biāo)體系，協(xié)助政府管理部門構(gòu)建全面、科學(xué)、高效、準(zhǔn)確的績效管理平臺，對政府、職能部門、公務(wù)人員的政策執(zhí)行情況、工作完成情況、公眾滿意程度等方面進(jìn)行多層次、多角度的績效考核評估，提高和完善我國和諧社會下服務(wù)性政府的績效管理體系。

政府績效管理是適應(yīng)全市發(fā)展需求，進(jìn)一步強(qiáng)化機(jī)關(guān)效能建設(shè)，提升行政執(zhí)

行力，切實(shí)把經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展目標(biāo)落到實(shí)處，體現(xiàn)“重激勵、硬約束、嚴(yán)考核”和“獎優(yōu)、治庸、罰劣”的總體要求。政府績效考核時績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理的工作的總結(jié)和評價。溫家寶總理指出：“績效評估是引導(dǎo)政府及其工作人員樹立正確導(dǎo)向、盡職盡責(zé)做好各項工作的重要制度安排”；“要抓緊建立政府績效評估制度，科學(xué)評估政府工作人員履行職責(zé)的情況”。

在進(jìn)行政府績效評價時，要保證績效信息的準(zhǔn)確性，一方面必須加大對信息的檢查人數(shù)和次數(shù)，以便及時、全面的了解參評單位的實(shí)際情況，從而消除兩者之間由于信息不對稱而造成的信息失真。另一方面，可以通過制定對績效信息提供者提供失真信息的懲罰制度，加大懲罰力度，也可以保證減少信息失真情況發(fā)生，同時也能降低績效信息使用者檢查的頻率。

把第三方作為績效評價信息收集方引入。采用第三方收集績效信息一方面能夠減少政府為開展績效評價而收集信息所花費(fèi)的成本，另一方面通過績效信息使用者和第三方對績效信息提供者不誠信的行為共同的處罰，能夠更好地推動政府在開展績效評價活動采取第三方進(jìn)行信息收集。

引入第三方信息收集者作為一個新的附加參與人之后，由于其所發(fā)揮的信息傳播作用，能夠更好的規(guī)避信息提供者的不誠實(shí)行為，促進(jìn)信息使用者更多的采用第三方收集績效信息，同時也能夠使績效評價組織者節(jié)省更多的資源，使其能夠更好的開展績效評價工作。同時為了能更加有效地促進(jìn)政府績效評價工作的開展，我們提出以下幾點(diǎn)建議。

1.加大對提供不誠實(shí)信息的懲罰力度。無論是采用第三方作為信息收集者，還是信息使用者自己收集信息，一旦發(fā)現(xiàn)績效信息提供者提供不誠實(shí)信息，一定要依法嚴(yán)懲。隨著懲罰力度的加大，績效信息提供者不誠實(shí)行為的成本提高，其不誠實(shí)的概率下降，同時懲罰力度的加大還可以起到警示作用，制止那些潛在的績效信息提供者的不誠實(shí)行為。

2.降低政府績效信息使用者的檢查成本。政府領(lǐng)導(dǎo)尤其是黨政一把手領(lǐng)導(dǎo)在開展績效評價活動過程中應(yīng)給予績效信息使用者足夠的行政支持，同時加大對信息使用者業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平的培訓(xùn)，在具備一定條件下盡可能建立政府績效信息收集系統(tǒng)，從而在行政、業(yè)務(wù)和技術(shù)上降低檢查的成本。

3.改革現(xiàn)行的政績考核評價制度。要從根源上改善政府績效信息提供者不誠實(shí)行為，必須改革現(xiàn)行的目標(biāo)責(zé)任制考核和領(lǐng)導(dǎo)干部考核方式，規(guī)避 “數(shù)字出官，官出數(shù)字”現(xiàn)象的出現(xiàn)。只有這樣才能保證政府績效評價能夠獲取真實(shí)的績效信息，才能使績效評價結(jié)果更真實(shí)地反映出評價對象的績效水平。

我們應(yīng)該結(jié)合實(shí)踐，不斷完善建立績效評估體系，提高行政效率，推動政府創(chuàng)新的發(fā)展。

第三篇：績效管理與企業(yè)文化建設(shè)

績效管理與企業(yè)文化建設(shè)

一、績效管理與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系

1.績效管理的作用機(jī)制

（1）什么是績效管理。所謂績效管理，是指企業(yè)為了達(dá)到組織目標(biāo)，由各級管理者和員工共同參與計劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核評價、結(jié)果應(yīng)用、目標(biāo)提升的績效持續(xù)提升過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效，其關(guān)鍵程序是績效考核以及基于績效考核的激勵約束機(jī)制。

（2）績效管理發(fā)揮作用的機(jī)制?？冃Ч芾韽钠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對組織或個人設(shè)定合理的工作目標(biāo)，建立相應(yīng)的獎懲機(jī)制，績效評估后，對符合組織目標(biāo)需要的行為和結(jié)果進(jìn)行獎勵，對有悖于組織目標(biāo)需要的行為和結(jié)果進(jìn)行懲罰。通過基于績效目標(biāo)的獎懲機(jī)制促使員工自我開發(fā)，提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法，提高個人績效，進(jìn)而提升組織績效。

（3）績效管理的根本作用。績效管理最根本的作用是行為導(dǎo)向。從行為導(dǎo)向的角度來解釋績效管理和績效考核，能夠讓績效管理制度的制定者更深刻地理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)對員工的期望與績效管理的關(guān)系，促使其更小心地使用這一個工具，以確?？冃Ч芾淼膶?dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。更進(jìn)一步，正是因?yàn)榭冃Ч芾淼膶?dǎo)向作用，要求我們在應(yīng)用績效管理的時候，一定要注重長期執(zhí)行，績效制度的一貫性會使員工的行為逐漸固化，進(jìn)而形成習(xí)慣，明顯地改變或塑造企業(yè)文化。比如，某企業(yè)的績效指標(biāo)里面員工創(chuàng)新指標(biāo)長期占有較大的比重，那自然會在該企業(yè)形成注重創(chuàng)新的企業(yè)文化。反之，如果一個企業(yè)的績效指標(biāo)經(jīng)常變化，也常常會使員工無所適從。

2.企業(yè)文化的作用機(jī)制

（1）什么是企業(yè)文化。企業(yè)文化，是指企業(yè)經(jīng)過長期實(shí)踐形成的、各層級員工自覺或不自覺認(rèn)可和遵守的共同理想、基本價值觀和行為規(guī)范的總稱，它代表了企業(yè)中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。

（2）企業(yè)文化的作用機(jī)制。理想、價值觀和行為規(guī)范是企業(yè)文化的三大組成部分。其中，企業(yè)理想對員工的長遠(yuǎn)目標(biāo)（包括工作目標(biāo)和成長目標(biāo)）產(chǎn)生引導(dǎo)作用，企業(yè)價值觀通過影響員工的職業(yè)成就理念產(chǎn)生激勵作用，行為規(guī)范約束著員工的工作習(xí)慣。這些影響，往往都是非強(qiáng)制性的，而是以潤物細(xì)無聲的方式，潛移默化地引導(dǎo)、激勵和規(guī)范員工。企業(yè)文化對員工的引導(dǎo)、激勵和規(guī)范，直接深入員工內(nèi)心，易于接受且作用明顯，也正因如此，文化管理被稱為“最高層次的管理”。

（3）企業(yè)文化建設(shè)之路。建設(shè)企業(yè)文化，實(shí)際上就是要站在企業(yè)最終極的目標(biāo)上，深刻審視和提煉企業(yè)所追求的理想、所遵循的價值觀，并將其融入企業(yè)的運(yùn)行和管理之中，通過各層級員工之間的管理、控制、協(xié)調(diào)和影響，通過制度的完善和執(zhí)行，通過無數(shù)周期和各個層面的PDCA循環(huán)，通過漫長時間的沉淀，才逐漸升華為一套可以共享傳承，可以保持并促進(jìn)企業(yè)正常運(yùn)行和發(fā)展的價值理念、思維方式和行為準(zhǔn)則。所以說，一個真正有生命力的企

業(yè)文化，不是想象出來的，也不是宣傳出來的，更不是灌輸出來的，而是伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，組織架構(gòu)日益復(fù)雜，管理模式由粗放到精益，由直線管理提升到制度管理，并經(jīng)過各層級員工長期的磨合和實(shí)踐，才逐漸形成并逐步完善的。其中最關(guān)鍵的是，不管企業(yè)發(fā)展到什么階段，其內(nèi)生的理想和價值觀基本保持穩(wěn)定，并經(jīng)受了時間的砥礪和沉淀。沒有經(jīng)過時間考驗(yàn)的理想和價值觀，不可能形成真正有影響力和生命力的企業(yè)文化。

3.績效管理與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系

（1）績效管理和企業(yè)文化建設(shè)是“因”和“果”的關(guān)系。績效管理具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，企業(yè)在不斷提升員工績效的過程中，不斷強(qiáng)化著員工的價值取向，最終固化為企業(yè)文化，所以，有什么樣的績效管理，就會有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義來說，績效管理是因，企業(yè)文化是果。另一方面，企業(yè)文化并不是存在于績效管理之后，企業(yè)一經(jīng)建立，自覺或不自覺，很快就會形成自有的理想、價值管理和行為規(guī)范，也就出現(xiàn)企業(yè)文化雛形。這些處于朦朧或混沌形態(tài)的價值觀念，直接影響著績效管理中各層級員工對企業(yè)和員工的“高績效”的認(rèn)知，而基于塑造“高績效”的考核和獎懲僅僅是這種認(rèn)知的物化工具和外在表現(xiàn)，這時候，企業(yè)文化是因，績效管理是果。所以，績效管理和企業(yè)文化互為因果。這種關(guān)系決定了兩者互相作用，互相影響。如果方向相同，就會彼此促進(jìn)，相得益彰；如果彼此之間出現(xiàn)錯位，甚至互相沖突，其必然結(jié)果就是企業(yè)的價值觀混亂和績效管理失敗，兩者兼而有之，形成最差的“雙輸”格局。

（2）績效管理和企業(yè)文化建設(shè)是“工具”和“目的”的關(guān)系。由于績效管理強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，績效管理的最終目的應(yīng)該是形成、促進(jìn)和保持企業(yè)的理想、價值觀和行為規(guī)范，也就是建設(shè)企業(yè)文化，以實(shí)現(xiàn)文化管人的最高境界。所以，績效管理不僅是提高組織和員工工作績效的工具，更是建設(shè)企業(yè)文化的重要工具，其終極目的，是企業(yè)文化建設(shè)?？冃Ч芾砗推髽I(yè)文化之間的“工具”和“目的”的關(guān)系，決定了績效管理必須服從于企業(yè)文化，服務(wù)于企業(yè)文化。在績效管理的實(shí)施過程中，應(yīng)該確?？冃Ч芾淼膶?dǎo)向作用和企業(yè)文化的指引方向保持一致。

二、基于績效管理的企業(yè)文化建設(shè)

在企業(yè)文化建設(shè)過程中，常見的方式是宣傳口號、培訓(xùn)灌輸?shù)?，和這些方式相比，績效管理對企業(yè)文化建設(shè)的手段更加清晰、目標(biāo)更加明確、成效更加明顯，具有更好的實(shí)踐性和適用性。比如，如果一個企業(yè)希望具有創(chuàng)新的文化，宣傳和培訓(xùn)等常規(guī)手段當(dāng)然可以用，但如果把創(chuàng)新進(jìn)行指標(biāo)量化、層層分解，最后落實(shí)到每一個部門和員工，然后引入考核和獎懲機(jī)制，員工就會很快意識到，創(chuàng)新，是這個企業(yè)對員工的價值評價。通過一次績效考核，就在員工心里埋下了創(chuàng)新的種子，這幾乎是立竿見影的效果。

1.績效管理是塑造企業(yè)文化最有效的手段

績效管理有目標(biāo)、有過程、有考核、有獎懲，并且不斷循環(huán)，從而提高組織和員工的工作績效，體現(xiàn)了強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，明確指出了一個時期內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值理念和行為規(guī)范。所以，我們可以把一個績效管理過程視為一個企業(yè)文化建設(shè)周期，而不斷循環(huán)的績效管理就是對企業(yè)文化的不斷強(qiáng)化和固化。

2.績效管理是連接企業(yè)文化和員工崗位工作的橋梁

形式主義是企業(yè)文化建設(shè)的大忌。我們常見的宣傳口號、重大活動和教育培訓(xùn)，雖然聲勢浩大，但往往會因?yàn)槊撾x工作實(shí)際而流于形式。而通過績效管理，企業(yè)理想、價值觀和行為規(guī)范都可以通過層層分解落實(shí)到員工的崗位工作，變成員工某一個時間內(nèi)的工作目標(biāo)，績效管理成為一座橋梁，把企業(yè)文化建設(shè)和員工的崗位工作有機(jī)結(jié)合起來，員工在完成績效指標(biāo)的過程中體會企業(yè)理想和價值取向，并逐漸成形和固化，企業(yè)文化不再是空中樓閣。

三、企業(yè)文化指引下的績效管理

1.績效管理與企業(yè)文化的一致性

績效管理是工具，企業(yè)文化是目的，這是績效管理和企業(yè)文化建設(shè)的根本關(guān)系。企業(yè)文化為績效管理指明了方向，績效管理的具體實(shí)踐就必須與企業(yè)文化指引的方向相吻合，從較高層次的績效管理系統(tǒng)和制度，到考核指標(biāo)和結(jié)果兌現(xiàn)，在深層次上都要和企業(yè)文化相吻合。一個與企業(yè)文化基本方向不一致的績效管理必然會失敗，如果不能盡快糾正，甚至?xí)?dǎo)致價值觀念混亂，最終架空企業(yè)文化，使企業(yè)文化建設(shè)停留在紙面上。比如，一個倡導(dǎo)員工關(guān)系和諧的企業(yè)，在績效管理的制度設(shè)計上卻力求更大的獎懲力度，甚至引入末位淘汰，其結(jié)果就可想而知。

2.績效管理與企業(yè)文化的長期性

績效管理是有明確的周期性的，在短期內(nèi)，比如一個績效考核周期，績效管理直接作用于短期目標(biāo)的完成，對企業(yè)文化建設(shè)的作用是比較有限的。要真正形成優(yōu)秀的、具有正面意義的、能夠真正影響員工的價值觀和行為規(guī)范的企業(yè)文化，必須在企業(yè)文化基本方向的指引，長期堅持實(shí)施績效管理，并且不斷發(fā)展和完善，通過長期的作用，強(qiáng)化和固化員工的價值取向，績效管理才能發(fā)揮真正的作用。

更進(jìn)一步，績效管理的長期性還體現(xiàn)在基本理念和方向的一貫性，也就是績效管理體現(xiàn)的基本理念要一貫保持和企業(yè)文化一致，不能朝令夕改、隨意變化，基本理念的隨意變化同樣會導(dǎo)致員工價值取向的混亂和企業(yè)文化的失敗。

3.績效管理與企業(yè)文化的“人本”性

績效管理服務(wù)于企業(yè)文化建設(shè)，服從于企業(yè)文化的指引。文化應(yīng)以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業(yè)文化中的人不僅僅是指企業(yè)家、管理者，也包括企業(yè)的普通職工。所以，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實(shí)施應(yīng)當(dāng)以人為本。

績效管理要以人為本有兩個層面的含義，首先是要充分實(shí)施以和諧勞動關(guān)系為目標(biāo)的人性化管理，要求充分考慮人文關(guān)懷，發(fā)揮績效管理的引導(dǎo)作用，不能為了考核而考核，更不能造成甚至加劇企業(yè)與員工、員工與員工之間的矛盾和沖突。著名IT企業(yè)Intel曾經(jīng)把績效考核的結(jié)果分為A、B、C、D、E五等，其中C等的員工最多，但在潛意識里面，他們自認(rèn)為他們是領(lǐng)導(dǎo)眼中“最差”的員工，這嚴(yán)重影響了員工的心理。后來，Intel公司把考核結(jié)果簡化為“杰出”、“成功”、“有待改進(jìn)”三個等級，有效地解決了這個矛盾。

另一個方面，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計的過程中，必須充分考慮員工的需求，圍繞人性的本質(zhì)進(jìn)行制度設(shè)計和考核獎懲。按照馬斯洛的需求理論和赫茲伯格的雙因素理論，不同的員工具有

不同的需求，同樣的獎懲措施具有不一樣的保健和激勵作用。比如，對一線工人，獎金的考核具有顯著的激勵和約束作用，但對于專家型員工，職業(yè)生涯的自我實(shí)現(xiàn)具有更強(qiáng)烈的激勵作用。

四、績效管理與企業(yè)文化建設(shè)的互相推動

績效管理是“工具”，企業(yè)文化是“目的”，企業(yè)文化為績效管理指明了方向，績效管理作為最有效的工具為企業(yè)文化建設(shè)提供支持。同時，績效管理和企業(yè)文化存在互為因果、互相影響的關(guān)系，優(yōu)秀的績效管理必然會加快塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化在潛移默化間影響著績效管理的每一個流程?？冃Ч芾砼c企業(yè)文化的互相推動和相輔相成，分別對績效管理和企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施者，提供了另外一個具有很強(qiáng)指導(dǎo)意義的視角。

第四篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發(fā)，在對問題進(jìn)行分析之后，導(dǎo)入企業(yè)績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業(yè)如何構(gòu)建有效績效管理的方法和理念，以及在實(shí)施績效管理過程中應(yīng)該注意的誤區(qū)。

【關(guān)鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經(jīng)典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發(fā)出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責(zé)任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責(zé)任誰承擔(dān)。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因?yàn)樵谖覀兊钠髽I(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通?。阂怀鍪虑椋蠹沂紫认氲降氖峭菩敦?zé)任，而不是去思考如何解決問題。其實(shí)該問題的根源在于，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，績效考核指標(biāo)和依據(jù)依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個指標(biāo)沒有達(dá)到，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推諉責(zé)任了。

二.企業(yè)績效管理

實(shí)施績效管理，前提是要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者。績效管理包括四個階段： 計劃階段、輔導(dǎo)與實(shí)施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責(zé)任”。通過對事不對人的質(zhì)詢會議，使企業(yè)的業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。通過改進(jìn)行動，將改進(jìn)方案落實(shí)到行動上。企業(yè)進(jìn)行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認(rèn)識績效考核的實(shí)施和作用。要為績效考核創(chuàng)建一種環(huán)境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來促進(jìn)績效考核，目的都是為了建立一個理想的執(zhí)行環(huán)境。將考核融入對事情的監(jiān)督與落實(shí)上來，重視每一個細(xì)節(jié)，落實(shí)每一個細(xì)節(jié)?？冃Э己耸强冃Ч芾肀夭豢煞值慕M成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。績效考評是對結(jié)果的評價，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時，也提高了組織績效。管理者學(xué)習(xí)并有效的運(yùn)用這個工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾?。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)。計劃績效是整個績效管理過程的起點(diǎn)，當(dāng)新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進(jìn)行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進(jìn)行考核，它是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的；反饋績效是進(jìn)行績效考核面談，對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。實(shí)現(xiàn)報酬反饋，也是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾?，它只是績效管理的一個部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標(biāo)。在績效實(shí)施和績效管理過程中，各部門可以及時發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標(biāo)，也就不會出現(xiàn)出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責(zé)任。當(dāng)每個部門都完成了自己的績效目標(biāo)時，企業(yè)的總體績效自然就會很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會始終保持優(yōu)勢。

三.績效管理循序漸進(jìn)

績效管理第一階段的工作要點(diǎn)是確定績效管理目標(biāo)。要注意三點(diǎn)：讓員工了解公司的戰(zhàn)略，讓員工參與績效計劃的設(shè)計，績效指標(biāo)應(yīng)該定量和定性相結(jié)合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。進(jìn)入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進(jìn)行評價了。這一過程一般是要求員工首先進(jìn)行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計劃來對員工的業(yè)績進(jìn)行評價。在最終的績效評價結(jié)果生效之前，企業(yè)主管還必須與下級就評價結(jié)果進(jìn)行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達(dá)成情況形成共識，使員工接受績效評價結(jié)果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區(qū)

誤區(qū)一： 缺乏明確的績效考評定位?？冃Э荚u是績效管理的核心問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標(biāo)是什么?？荚u的定位直接影響到考評的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。

誤區(qū)二： 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。不少企業(yè)的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營指標(biāo)是不可以充分衡量的。由于所采用的指標(biāo)多為評價性的描述，不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀評價。

誤區(qū)三： 績效考評的周期設(shè)置不盡合理。所謂評價的周期，就是指多長時間進(jìn)行一次評價，多數(shù)企業(yè)都是一年進(jìn)行一次評價，也有一些企業(yè)一個季度或者半年評價一次，還有一些企業(yè)一個月評價一次。

誤區(qū)四： 重考核，輕溝通?？冃Ч芾硎且粋€員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡單表述為： 計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區(qū)五： 實(shí)施主體角色錯位。企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實(shí)際是對績效管理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實(shí)施負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結(jié)論

如果績效考核只注重結(jié)果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當(dāng)責(zé)任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時，這個組織就注定是沒有未來的。當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯于外。綜上所述，作為推行企業(yè)員工績效考核工作的各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者，作為被考核對象，要認(rèn)真對待績效考核工作，進(jìn)而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達(dá)到更高的水平。

【參考文獻(xiàn)】

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第五篇：淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

針對這種種原因，現(xiàn)在提出了績效管理，提出它是因?yàn)榭冃Ч芾硎悄軌驇砝娴?，主要是三個對象：1.對個人的利益（1）認(rèn)同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導(dǎo)向性（5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會（6）討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會（７）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量。2.對經(jīng)理的利益（1）對管理方式的反饋（2）改進(jìn)團(tuán)隊表現(xiàn)（3）對團(tuán)隊計劃及目標(biāo)的投入（４）對團(tuán)隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算（6）確定如何利用其團(tuán)隊成員的優(yōu)勢3.對公司的利益（1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工。

這時就有了兩個概念：即績效考核和績效管理?？冃Э己顺霈F(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來?？己藢⒂兄诠蛦T改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。所以，績效考核是管理的一個點(diǎn)的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面就是績效管理?？冃Ч芾硎菍⒔M織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步。

看一個企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認(rèn)為有兩點(diǎn)：一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強(qiáng)。我們提出了績效管理，但要想我們的企業(yè)成為贏家還要講方法：常用的績效考評方法首先是：1.雇員比較系統(tǒng)：雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比較法：平行比較法是員工和員工的平行比較。硬性分布法：硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布。尺度評價表法, 行為定位等級評價法2.行為觀察量表法:行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。優(yōu)點(diǎn)是有效指導(dǎo)員工行為.有利于監(jiān)控員工行為.有利于反饋。缺點(diǎn)是花大量精力和時間開發(fā).每一種工作需要一種單獨(dú)的工具.除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際。3.關(guān)鍵事件法:關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)。優(yōu)點(diǎn)是有理有據(jù).若及時反饋，可提高員工績效.成本很低缺點(diǎn)是有積累小過失之嫌.不可單獨(dú)作為考核工具。其次是目標(biāo)管理.目標(biāo)管理又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。目標(biāo)管理的五個步驟：（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點(diǎn)）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價。優(yōu)點(diǎn)是有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致.實(shí)用且費(fèi)用低.為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn).有利于溝通.有利于更好地開發(fā)人力資源.減少工作中的沖突和紊亂.提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則.更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題.促進(jìn)人才的發(fā)展和提高.使工作任務(wù)和人員安排一致。缺點(diǎn)是經(jīng)常不被使用者接納.績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同.短期行為.不可控制因素.運(yùn)氣。我們說完了方法，還有一反面是我們所必須注意的，就是誤區(qū)：(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯誤（6）盲點(diǎn)（7）近期行為偏見（8）從眾心理（9）趨中趨勢（10）個人偏見/定式。誤區(qū)找到了，就要對我門提出另一個要求，就是避免誤區(qū)，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄。(2)暈輪效應(yīng)，關(guān)鍵事件法。(3)政治壓力，同他自己的短期目標(biāo)來比。(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差，強(qiáng)制分布法。(5)相比錯誤，采用目標(biāo)管理的方法，盡量采用人跟目標(biāo)比。（6）盲點(diǎn)，做職位分析。（7）近期行為偏見，關(guān)鍵事件法。（8）從眾心理，只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趨中趨勢，正態(tài)分布的曲線。（10）個人偏見/定式，在腦子里格外的注意一下，警惕一下?？冃Э己擞兴膫€模塊：設(shè)立目標(biāo)，表現(xiàn)反饋，技能評估，員工發(fā)展，四個模塊加在一起構(gòu)成公司的績效管理過程。做了績效考核，它的結(jié)果最重要的用途就是通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，這些做得不好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。管理者就可以制訂員工發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面，制訂一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力，改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃。

績效考評后通常會出現(xiàn)這四種情況：①員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己。雖然有某些分歧意見，但員工沒有為自己辯護(hù)。②員工拒絕對自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。④員工一言不發(fā)地全盤接受評估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評估前離職。針對這四種結(jié)果就要有不同的應(yīng)對方法：第一種，遇見“員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己”的情況，應(yīng)當(dāng)真誠地表揚(yáng)員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續(xù)下去，把咱們部門的溝通進(jìn)行得更順暢。第二種，“員工拒絕對自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因公司政策’所致?！保鲆娺@種情況這時候宜采用接受反饋的五步曲。通過這樣的一個流程來處理，拒絕自己負(fù)責(zé)任的員工。第三種，“員工不同意你的評語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)”。遇見這種情況，馬上去收集證據(jù)，是不是真的給員工考評錯了，是否他做了很多好事，平常沒觀察到。第二天再約定時間向員工承認(rèn)說，對你的評分是因?yàn)槭占聦?shí)不夠，非常抱歉，現(xiàn)在我們把這個問題重新談一下，如果需要改分，這分就改過來。第四種，很難處理。這時候“第三者”的作用是好的?！暗谌摺笔侵溉肆Y源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級的經(jīng)理人等。引入第三者來判斷還是解決不了問題時，可以請管理層評審。也可以采用非正式的方法，象可以請這個員工的好朋友，或者別的部門出來勸勸，問怎么回事，有什么化解不開的事情。借助外力，讓這個員工講出他不說話的真正原因。

績效管理是給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的，第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和員工間的溝通。

市場的瞬息萬變對企業(yè)績效管理不斷提出新的需求，我們已邁進(jìn)新世紀(jì)，我們的管理思想也要打破舊思想，隨著市場的變化不斷進(jìn)步，超越傳統(tǒng)，改革創(chuàng)新，現(xiàn)如今提出了績效管理，可以幫企業(yè)更多更好的留住人才，以便人才為企業(yè)做出充足的貢獻(xiàn)，讓企業(yè)獲取更多的效益，攀上一個個歷史的高點(diǎn)，創(chuàng)造更多的輝煌。這時，企業(yè)如何充分利用績效管理的優(yōu)勢成為其最重要的事情。對于我自身來說也是一件重要的事情。