第一篇：以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理研究

以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理研究

【摘要】本文從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā),分析了績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的作用,探討了以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容,以期為績效管理研究提供一個(gè)新的視角。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;績效管理;戰(zhàn)略管理

邁克?波特認(rèn)為如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng),那么戰(zhàn)略的制定就是一項(xiàng)沒有價(jià)值的活動(dòng)。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究已經(jīng)成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)問題,那么,如何將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和成果是就成為了一個(gè)值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實(shí)踐,并在結(jié)合績效管理理論的基礎(chǔ)上指出,以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理正是解決這一命題的最優(yōu)選擇。以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理

要了解績效管理如何以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向,首先必須理解企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和基本特征。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本特征主要表現(xiàn)為在五個(gè)方面:第一,目標(biāo)的戰(zhàn)略性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題首先是以企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的,它是在對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)提出的最高戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)的一切目標(biāo)都服從于或服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。第二,發(fā)展的持續(xù)性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展而不是增長。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展追求的是企業(yè)競爭能力的提高、不斷地創(chuàng)新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業(yè)的創(chuàng)新性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新,特別伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的不斷發(fā)展,知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。第四,環(huán)境的應(yīng)變性。成功企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn),即都有較強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境變化的能力和對(duì)生態(tài)資源利用的適應(yīng)性。第五,競爭的優(yōu)勢(shì)性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要實(shí)現(xiàn)的是在非平衡中求得競爭的優(yōu)勢(shì),因此,企業(yè)必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當(dāng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和思想融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以后,以其為導(dǎo)向,對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)的管理就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理理解是企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程,它是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要實(shí)踐途徑,同時(shí)也是一個(gè)重要的工具。其深層的目標(biāo),是基于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工及其主管持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)及其績效目標(biāo),確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系密切,通過分析,我們得知績效管理實(shí)踐活動(dòng)直接影響員工(廣義上包括經(jīng)營層、管理層和操作層)的行為態(tài)度,科學(xué)的、規(guī)范的、公平公正公開的績效考核制度對(duì)員工直接產(chǎn)生影響,如對(duì)員工職業(yè)生涯導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、努力導(dǎo)向都可以通過績效管理來達(dá)到,而績效管理又直接對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)形象產(chǎn)生作用,從而影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。如績效管理的實(shí)施可以直接反映出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思路,并服務(wù)于這一戰(zhàn)略目標(biāo),同時(shí),績效管理是建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上的,也反映著企業(yè)對(duì)外的形象。對(duì)員工績效和組織績效的科學(xué)管理使得兩者協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和創(chuàng)新等方面的競爭優(yōu)勢(shì),再經(jīng)歷長期不斷的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展為企業(yè)的核心競爭力,并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾眢w系的構(gòu)建思路和原則

2.1 體系建立的整體思路:建立以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位,明確可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),然后梳理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé),然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個(gè)人指標(biāo),通過目標(biāo)的層層分解,建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系,保證每個(gè)部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致,再根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和確定權(quán)重。

2.2 績效管理體系建立的SMART原則:S(Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標(biāo)要是具體的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標(biāo)不論是數(shù)量化的或者是行為化的,測量這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

A(Attainable)即“可達(dá)到的”,是指績效指標(biāo)在經(jīng)過相當(dāng)努力的情況下是可以達(dá)到的,既不能過高又不能過低。

R(Relative)即“相關(guān)的”,是指績效指標(biāo)與總目標(biāo)、相關(guān)目標(biāo)的一致性。

T(Time-based)即“以時(shí)間為基礎(chǔ)的”,是指績效指標(biāo)要講效率,是有完成時(shí)限的。以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容

績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具,為保證績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用,必須建立以可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標(biāo)體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個(gè)子系統(tǒng)組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解到部門和員工,才能將員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構(gòu)建成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。績效管理體系實(shí)施中還應(yīng)該注意的問題

4.1 績效管理的嚴(yán)肅性:績效管理制度是企業(yè)的管理制度,具有制度的嚴(yán)肅性,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展也需要這樣的制度保障才能得以順利進(jìn)行,所以,在實(shí)施過程必須嚴(yán)格按照既定流程和要求進(jìn)行,做到獎(jiǎng)罰分明。

4.2 績效管理的連續(xù)性:績效管理是一項(xiàng)長期和連續(xù)的系統(tǒng)工作,不能想實(shí)施就實(shí)施或者間斷性的實(shí)施。如績效考核的每一次間斷,就是績效考核的新一次開始,員工就需要再花費(fèi)時(shí)間去適應(yīng)?？冃Ч芾碇挥胁婚g斷、連續(xù)的實(shí)施,將制度變?yōu)榱?xí)慣,才是績效管理的根本,也正是績效管理這樣的不斷持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新才能保證企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。

4.3 績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評(píng),可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級(jí)主管人員的管理活動(dòng),還會(huì)對(duì)以后績效管理的活動(dòng)產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾。

參考文獻(xiàn)

[1] 邁克爾?波特.競爭戰(zhàn)略[M].陳小悅譯,北京:華夏出版社,1997

[2] 張曉彤.績效管理實(shí)務(wù)[M].北京:北京大學(xué)出版社,2004

[3] 芮明杰.現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展理論與策略[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004

[4] 馬洪禮.中小企業(yè)如何有效實(shí)施績效管理[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2003,5

[5] 侯坤.績效管理制度設(shè)計(jì)[M].北京:中國工人出版社,2004

第二篇：以績效為導(dǎo)向的運(yùn)營管理沙盤演練

主辦單位：

課程背景

呼叫中心管理的工作中，最大權(quán)重也是最為復(fù)雜的就是對(duì)績效的管理。如何對(duì)這一批人進(jìn)行有效管理，實(shí)現(xiàn)崗位目標(biāo)就成為管理者重要的管理課題。通過對(duì)呼叫中心特有運(yùn)營環(huán)境下績效體系建立以及KPI指標(biāo)的詳細(xì)分解（目的、定義、分析手段、提升策略、優(yōu)化方法等），并輔以分析應(yīng)用實(shí)踐，使呼叫中心管理者優(yōu)化完善科學(xué)、全面、平衡的績效管理體系并掌握快速提升運(yùn)營績效的方法策略和必要的運(yùn)營決策模型。呼叫中心的績效管理中，希望借助課程中的關(guān)鍵工具和方法，對(duì)呼叫中心管理的效果提升有所幫助。課程收益

本課程將針對(duì)呼叫中心職業(yè)特征以及工作實(shí)景，圍繞綜合評(píng)價(jià)的各項(xiàng)指標(biāo)，為呼叫中心量身設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容，并通過沙盤實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，使學(xué)員能夠提升如下效果； ? 呼叫中心績效指標(biāo)體系建設(shè)； ? 提高基層管理團(tuán)隊(duì)的管理有效性； ? 降低團(tuán)隊(duì)人員的流失率；

? 呼叫中心現(xiàn)場調(diào)控與人員績效指標(biāo)管理方法，跟蹤和應(yīng)用方法； ? 呼叫中心對(duì)過程中的輔導(dǎo)與激勵(lì)方法進(jìn)行分享； 授課模式

? 培訓(xùn)+沙盤實(shí)戰(zhàn)演練（專題討論、角色扮演、案例分析、行動(dòng)預(yù)案、輔導(dǎo)點(diǎn)評(píng)、頭腦風(fēng)暴）培訓(xùn)對(duì)象

呼叫中心運(yùn)營負(fù)責(zé)人、運(yùn)營主管、班組長、現(xiàn)場管理及質(zhì)檢崗位 課程特色：

1、本次培訓(xùn)旨在增加學(xué)習(xí)人員的實(shí)際操作能力，以沙盤實(shí)戰(zhàn)方式進(jìn)行授課，把工作中遇到的實(shí)際問題在培訓(xùn)現(xiàn)場以沙盤的形式中進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)操練，沙盤課程將針對(duì)績效管理中存在的問題組織專題討論和角色扮演，模擬分工，群策群力去討論和解決績效管理中存在的實(shí)際問題，老師將給與輔導(dǎo)點(diǎn)評(píng)。

2、理念與工具并行的應(yīng)用保障，老師在授課過程中會(huì)大量運(yùn)用管理工具和實(shí)際案例來幫助學(xué)員查找和解決績效管理中的實(shí)際問題。三天課程中，將有兩天培訓(xùn)，兩個(gè)半天時(shí)間讓學(xué)員對(duì)常見棘手案例分角色沙盤排兵布陣，在不同案例中，學(xué)員將擔(dān)任不同的運(yùn)營角色，另有兩個(gè)晚上將對(duì)學(xué)員能力進(jìn)行測評(píng)。這不僅僅是培訓(xùn)更是一場管理創(chuàng)新和實(shí)戰(zhàn)模擬，更是眾多靈動(dòng)思維的集結(jié)，讓受訓(xùn)人員從不

同角度看待運(yùn)營，并掌握管理績效的改善思路和策略！

3、在本次培訓(xùn)中，學(xué)員直接參與實(shí)戰(zhàn)操練和親身體驗(yàn)，讓學(xué)員把操演成果能夠真正學(xué)會(huì)，并回去進(jìn)行落地推動(dòng)。課程大綱：

前言：呼叫中心運(yùn)營戰(zhàn)略與績效 呼叫中心戰(zhàn)略、面臨挑戰(zhàn)與未來方向 績效導(dǎo)向的呼叫中心管理特性 績效管理的重要性與管理陷阱 第一章：呼叫中心績效管理概述 ? 呼叫中心績效的定義

? 運(yùn)營挑戰(zhàn)下的呼叫中心關(guān)鍵績效 ? 績效管理的五大避雷行動(dòng) ? 績效管理的開循環(huán)與閉循環(huán) 第二章：呼叫中心績效體系的制定 ? 績效的有效目標(biāo)設(shè)定

? 績效考核體系的設(shè)計(jì)的九大原則 ? 績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法和計(jì)算原則 ? 各崗位能力測量

討論：如何設(shè)定針對(duì)各個(gè)部門的績效考核指標(biāo)？

各關(guān)鍵崗位績效訂定 ? 排班管理績效訂定 ? 現(xiàn)場管理績效訂定 ? 質(zhì)檢管理績效訂定 ? 班組績效訂定 ? 班長績效 ? 組員績效

? 應(yīng)答寶典質(zhì)量績效訂定

工具：使用平衡計(jì)分卡追求績效平衡 第三章：高效運(yùn)營體系KPI分析破譯 重識(shí)KPI：KPI指標(biāo)的分類

討論：有效的績效管理應(yīng)關(guān)注哪幾個(gè)方面？

影響指標(biāo)結(jié)果的分析模型 指標(biāo)關(guān)鍵因素分析 ? 服務(wù)效率指標(biāo) ? 服務(wù)質(zhì)量指標(biāo) ? 運(yùn)營支撐指標(biāo) ? 客戶與員工類指標(biāo)

指標(biāo)分析能力培養(yǎng)的工具箱 工具：績效關(guān)鍵點(diǎn)分析ABCD工具箱 第四章：呼叫中心績效管理的追蹤與過程管理

? 呼叫中心管理流程認(rèn)知 ? 業(yè)務(wù)流程 ? 服務(wù)流程 ? 管理流程

討論：一些關(guān)鍵績效指標(biāo)的分析及改進(jìn)措施舉例

關(guān)鍵流程改善績效的六步驟 1.新員工管理流程 2.培訓(xùn)流程 3.一線員工培訓(xùn)流程 4.基層管理者培訓(xùn)流程 5.質(zhì)檢流程 6.輔導(dǎo)流程 1)現(xiàn)場管理流程 2)服務(wù)流程 3)流程看績效的追蹤與改善措施 工具：績效提升措施工具箱

第五章：呼叫中心高效現(xiàn)場運(yùn)營與績效保障

討論：什么是有效的績效管理模型 ? 各關(guān)鍵崗位的績效能力模型 ? 一線客服能力模型 ? 一線營銷能力模型 ? 班組長能力模型 ? 現(xiàn)場管理能力模型 ? 質(zhì)檢能力模型 ? 培訓(xùn)輔導(dǎo)人員能力模型 ? 業(yè)務(wù)預(yù)測與排班 ? 人員保障體系 ? 現(xiàn)場突發(fā)應(yīng)急情況處理

工具：績效提升計(jì)劃制作與實(shí)施工具箱

第六章：績效成果管理與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

討論：如何看待目前行業(yè)中所謂的“精細(xì)化管理”和“高效運(yùn)營”

? 績效反饋預(yù)評(píng)估 ? 績效成果的推進(jìn) ? 建立針對(duì)性的激勵(lì)體系 ? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與氛圍營造能

力的培養(yǎng)

? 呼叫中心實(shí)用團(tuán)隊(duì)激勵(lì) ? 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)五步驟

1)建立團(tuán)隊(duì)核心信念 2)利用影響者的力量 3)賦予責(zé)任 4)給予期望 5)提高團(tuán)隊(duì)參與

? 呼叫中心新老員工高壓高效

工作的黃金方法

工具：心態(tài)與技能輔導(dǎo)工具箱 第七章：以績效為導(dǎo)向的案例分析與應(yīng)用

第三篇：以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

績效文化（Performance Culture）是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。具體表現(xiàn)為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等。

培養(yǎng)企業(yè)的績效文化

應(yīng)在四方面嘗試和努力：

一、企業(yè)管理重點(diǎn)必須放在績效上。對(duì)企業(yè)和每個(gè)員工來說，企業(yè)管理的第一目標(biāo)就是追求優(yōu)良的績效。首先在觀念上要追求績效的高標(biāo)準(zhǔn)?？冃幕膭?lì)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的高標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，利用一切手段、動(dòng)員所有的資源為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)而奮斗。

二、績效管理考察的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不單是放在問題上。但取得績效并不單是追求成功的結(jié)果，還要考察過程，其中允許有錯(cuò)誤甚至失??；但對(duì)于機(jī)會(huì)輕易放棄、不思進(jìn)取是績效文化所反對(duì)的。

三、績效文化體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，如人對(duì)崗的匹配、薪資報(bào)酬、升遷、培養(yǎng)、獎(jiǎng)懲和離職等，都必須在績效管理的原則指導(dǎo)下進(jìn)行，績效管理是企業(yè)調(diào)整員工行為價(jià)值取向的有效手段。

四、績效文化首先是提出對(duì)企業(yè)的要求，企業(yè)必須首先確定企業(yè)級(jí)的績效指標(biāo)，也就是企業(yè)將自己的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針策略用績效指標(biāo)的形式表達(dá)出來，讓每個(gè)員工明白地看到大方向和大目標(biāo)，從而理解自己的小指標(biāo)，可能員工的具體指標(biāo)與企業(yè)的大指標(biāo)在描述上不同，但都是為企業(yè)大指標(biāo)服務(wù)的。

績效文化所反對(duì)的問題

面子問題

中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實(shí)利上吃了虧，但卻有相應(yīng)的精神上的好處，即有了面子，那么他大抵是會(huì)高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實(shí)利的好處，心里也會(huì)殘留一個(gè)疙瘩，若是這個(gè)面子丟大了的話，似乎到了終老都會(huì)耿耿于懷。

為了照顧員工的面子問題，企業(yè)考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因?yàn)檫@樣子即使員工表現(xiàn)再不好也不會(huì)丟面子。企業(yè)中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，免造成情感上的主觀傷害。還有，企業(yè)在實(shí)施績效評(píng)估時(shí)也不像西方那樣的正式和公開，相對(duì)更加隱藏。在公布評(píng)估結(jié)果時(shí)，也只是公布較好的結(jié)果，對(duì)于較差和不合格的評(píng)估結(jié)果，往往為了顧及面子而不予公開。

“中庸”之道

很多企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”，在績效評(píng)估時(shí)更多地采取折中的處理方式，因而使得績效評(píng)估結(jié)果趨于平均化，要在企業(yè)中把員工分出個(gè)三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規(guī)定績效考核結(jié)果等級(jí)分布成為一紙空文的主要原因。曾經(jīng)有研究表明，在中國文化環(huán)境中，如果公司的最高獎(jiǎng)項(xiàng)連續(xù)三年被某位員工獲得，那他一定會(huì)被嫉妒所包圍。此后，在這個(gè)公司里，他將找不到太多的合作伙伴。因?yàn)楣纠锏臉I(yè)務(wù)大部分是要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成的，總是激勵(lì)個(gè)人，反而損害了團(tuán)體協(xié)作氛圍。

實(shí)現(xiàn)高績效需要把握的三個(gè)方面

概述

管理績效的指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和內(nèi)部良性運(yùn)作機(jī)制（包括經(jīng)營機(jī)制和管理機(jī)制）。企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高績效有三個(gè)方面：一是發(fā)現(xiàn)、把握核心競爭力；二是建立高績效的工作環(huán)境（這是內(nèi)部管理的最高目標(biāo)）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企業(yè)核心競爭力？

它包括前沿的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和市場標(biāo)準(zhǔn)。市場標(biāo)準(zhǔn)指的是將產(chǎn)品推向市場的能力，這需要企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人。

如何建立高績效工作環(huán)境？

美國勞工部從財(cái)富500強(qiáng)中的40家高績效企業(yè)總結(jié)了高績效企業(yè)的55個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其中首要因素是企業(yè)培訓(xùn)和持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。一個(gè)員工在經(jīng)過企業(yè)的培訓(xùn)后，會(huì)留下永久烙印。這種開發(fā)出的成熟的人力資源優(yōu)勢(shì)是競爭對(duì)手很難仿效和復(fù)制的，這就是人力資源開發(fā)構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的直接原因。

如何提高管理者的管理水平？

企業(yè)管理者應(yīng)重視開發(fā)管理技能。培訓(xùn)應(yīng)注重對(duì)高層管理者的培訓(xùn)。世界優(yōu)秀的企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)培訓(xùn)的投資達(dá)到一定的量級(jí)時(shí)就會(huì)產(chǎn)生從量變到質(zhì)變的飛躍，企業(yè)可獲得持續(xù)的競爭能力。

第四篇：以市場為導(dǎo)向 化解民營醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展

以市場為導(dǎo)向 化解民營醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展“瓶頸”

2011-05-30 10:35:07 作者：hxyjw 來源：海峽醫(yī)界網(wǎng) 瀏覽次數(shù)：103 民營醫(yī)院作為市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，她的誕生宣告了公立醫(yī)院一統(tǒng)天下局面的結(jié)束，這對(duì)于建立多層次、多元化的醫(yī)療服務(wù)體系，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)技水平的提高，解決群眾看病貴、看病難的社會(huì)熱點(diǎn)問題，無疑產(chǎn)生了“鯰魚效應(yīng)”。想當(dāng)年民營醫(yī)院開業(yè)伊始，病員蜂擁而至、列隊(duì)候診的場境至今記憶尤新。當(dāng)?shù)刂鞴懿块T大力推崇，同級(jí)醫(yī)院競相效仿的態(tài)勢(shì)也令人倍受鼓舞。然而，在輝煌過后的今天，不少民營醫(yī)院卻逐漸步入低谷，出現(xiàn)誠信度明顯下降、病員大量流失、業(yè)務(wù)大幅度滑坡甚至難以維持的局面。通過初步調(diào)查分析，制約民營醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的“瓶頸”問題其實(shí)并非全來自競爭對(duì)手，在很大程度上產(chǎn)生于自身:

問題

一、經(jīng)營理念存在誤區(qū)，急功近利思想客觀存在，故欲速而不達(dá).也是病人反映收費(fèi)高故望而卻步的原因；

問題

二、技術(shù)隊(duì)伍不穩(wěn)定，尤其是臨床?？漆t(yī)師變動(dòng)頻繁，很難形成技術(shù)上的競爭優(yōu)勢(shì),也是病人反映療效不佳的原因；

問題

三、醫(yī)療設(shè)備功能老化卻不愿及時(shí)更新，直接影響到診斷準(zhǔn)確率和醫(yī)療效果.也是病人反映民營醫(yī)院騙人的原因；

問題

四、醫(yī)院管理滯后,科學(xué)化、規(guī)范化程度不高,忙于事后處理,疏于事前防范, 也是醫(yī)患糾紛層出不窮的原因;

問題

五、重視對(duì)員工的業(yè)務(wù)開發(fā)“洗腦”,而忽視對(duì)員工的職業(yè)道德教育工作, 也是員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)不高的原因。

針對(duì)上述問題，建議采取如下對(duì)策：

一．遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，刷新經(jīng)營理念，把盲目逐利的短視觀念轉(zhuǎn)移到誠心為病人服務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展上來。多年來，廣告宣傳一直是民營醫(yī)院在市場中博弈的生存和發(fā)展的戰(zhàn)略手段。然而，恰恰因?yàn)橐恍┟駹I醫(yī)院的不實(shí)宣傳，服務(wù)與收費(fèi)不成正比，療效與承諾不相符合，加之急功近利的高收費(fèi)、亂收費(fèi)行為，使行業(yè)形象嚴(yán)重受損。隨著政府對(duì)新農(nóng)合統(tǒng)籌基金的投入增大，社會(huì)醫(yī)療保障體系的建立健全，以及醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，民營醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。形勢(shì)迫使我們要審時(shí)度勢(shì)，順應(yīng)歷史發(fā)展潮流而調(diào)整經(jīng)營策略，方可變被動(dòng)為主動(dòng)，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，永遠(yuǎn)立于不敗之地。對(duì)此，最關(guān)鍵的是要刷新經(jīng)營理念，克服短期行為，實(shí)施迂回戰(zhàn)術(shù)，以提高社會(huì)效益為準(zhǔn)則，以增強(qiáng)群眾的信譽(yù)度為切入點(diǎn)，真正把盲目逐利的短視觀念轉(zhuǎn)移到誠心為病人服務(wù)的長久發(fā)展觀念上來。

要全力打造名負(fù)其實(shí)的平價(jià)醫(yī)院.參照國家相關(guān)價(jià)格政策，對(duì)照同級(jí)醫(yī)院收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，下調(diào)醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格，并予公示和廣泛宣傳；同時(shí)，因地制宜制訂并推行幾個(gè)常見病種的單病種限額收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和處方值的上限標(biāo)準(zhǔn)，讓群眾真切感受到我們的誠意.這樣不但可以逐步扭轉(zhuǎn)“民營醫(yī)院服務(wù)好、醫(yī)術(shù)高、但價(jià)格貴”的不良評(píng)論；而且還可以為新農(nóng)合、醫(yī)保定點(diǎn)服務(wù)的進(jìn)入作鋪墊.對(duì)于新農(nóng)合、醫(yī)保已經(jīng)進(jìn)入的醫(yī)院更有利于迎檢過關(guān)。

二、抓好人才隊(duì)伍建設(shè)，為人才的成長創(chuàng)造寬松的環(huán)境，確保技術(shù)隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定。高素質(zhì)的?？迫瞬攀鞘袌龈偁幍捻来a，而醫(yī)療效果無疑是吸引病人的磁石，因此，必須高度重視選拔德藝雙馨的?？萍夹g(shù)人才，建立相對(duì)穩(wěn)定的技術(shù)隊(duì)伍。尤其是在流動(dòng)人口很少，常住人口占絕大多數(shù)的地區(qū)，如果臨床醫(yī)師變動(dòng)過于頻繁，一旦復(fù)診病人找不著心儀的醫(yī)生，必將對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響。所以，在人才的使用上，重要的是創(chuàng)造成才環(huán)境，用其所長，避其所短，不求全責(zé)備，解聘人員要慎重，減少隨意性，真正把尊重知識(shí)，尊重人才落到實(shí)處，積極創(chuàng)造條件為科技人員施展才華提供舞臺(tái)。同時(shí)要改善他們的生活條件和待遇，解除后顧之憂，方可穩(wěn)定人心、留住人才。在隊(duì)伍建設(shè)上，要選好學(xué)科帶頭人，搞好人才梯隊(duì)培養(yǎng)，以老專家樹名氣，以中青年技術(shù)骨干作基礎(chǔ)和后盾，形成結(jié)構(gòu)合理、梯次配備，業(yè)務(wù)素質(zhì)良好，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)高尚的人才隊(duì)伍。

三、加大資金投入，解決醫(yī)療儀器設(shè)備老化、功能落后的現(xiàn)實(shí)問題，是提高臨床診斷準(zhǔn)確率和治愈率，增加病人對(duì)醫(yī)院的忠誠度的關(guān)鍵所在。目前，建院多年的民營醫(yī)院幾乎都面臨著部分醫(yī)療儀器設(shè)備老化、功能落后的現(xiàn)實(shí)問題。然而，要解決這一問題需要一大筆資金，令股東們遲遲難以決斷。這就給臨床診療效果帶來直接影響。眾所周知，病人對(duì)醫(yī)生、對(duì)醫(yī)院的忠誠度一靠療效，二靠服務(wù)。沒有效果的治療是一件勞命傷財(cái)?shù)氖?。再好的服?wù)都必須以療效作支撐。隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)的飛速發(fā)展，先進(jìn)的儀器設(shè)備已成為臨床診療工作的重要手段。對(duì)臨床醫(yī)師而言，離開了輔助診斷就成為“瞎子摸象”。如果缺乏對(duì)病情的準(zhǔn)確診斷，所謂療效也就成為一句空話。俗話說，舍不得孩子套不住狼。沒有投入自然就沒有回報(bào)。所以，加大投入更新醫(yī)療儀器設(shè)備是增強(qiáng)醫(yī)院實(shí)力，提高競爭力，扭轉(zhuǎn)病人流失局面的有效措施。也是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

第五篇：以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理

以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理

云南民族大學(xué)管理學(xué)院趙哲

摘要：平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，企業(yè)文化作為凝聚企業(yè)向心力的一種共同語言，二者均能從戰(zhàn)略的高度來審視和推動(dòng)企業(yè)業(yè)績的提升，在企業(yè)的績效評(píng)價(jià)以及戰(zhàn)略管理方面發(fā)揮重要的作用，以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理將二者結(jié)合起來，使其互相補(bǔ)充和推動(dòng)，為企業(yè)價(jià)值的更大化服務(wù)。

關(guān)鍵字：平衡計(jì)分卡企業(yè)文化 戰(zhàn)略管理績效

平衡計(jì)分卡從誕生之日起已經(jīng)發(fā)展運(yùn)用將近20年，作為一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和評(píng)價(jià)體系，平衡計(jì)分卡受到的推崇無疑是最多的；企業(yè)文化作為企業(yè)管理的一種重要的無形手段，盡管對(duì)其定義沒有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)的學(xué)者都普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)是每一個(gè)企業(yè)，無論大小優(yōu)劣，都有自己獨(dú)特的文化。這二者作為管理理論的重要方面，均引起了廣泛的關(guān)注和研究浪潮，但是截至到目前，還鮮有學(xué)者從企業(yè)文化的角度出發(fā)來研究平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用。

一、平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績效管理相關(guān)理論基礎(chǔ)

由羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛(wèi)·諾頓(David Norton)在上個(gè)世紀(jì)90年代提出的“平衡計(jì)分卡”企業(yè)戰(zhàn)略管理模型自問世以來便掀起了一場管理變革的風(fēng)暴。卡普蘭教授和諾頓教授通過對(duì)12家著名企業(yè)的績效長達(dá)一年的研究，跳出傳統(tǒng)思維下單純從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)來審視企業(yè)的歷史業(yè)績狀況，綜合考慮客戶的滿意度(customer’s satisfaction)、內(nèi)部流程(internal process)、企業(yè)的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)(organization’s innovation and learning)三個(gè)與企業(yè)長期發(fā)展息息相關(guān)的績效維度，創(chuàng)造性的提出了——平衡計(jì)分卡這一新的、更為有效地績效管理方法,這為其在日后的發(fā)展演變中成長為企業(yè)管理的工具，輔助企業(yè)規(guī)劃遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（一）平衡計(jì)分卡與企業(yè)績效

平衡計(jì)分卡的提出最初是為提升企業(yè)業(yè)績服務(wù)的，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過引進(jìn)客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長這些方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)后，從企業(yè)經(jīng)營的長期與短期、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)方面與非財(cái)務(wù)方面、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)各個(gè)角度綜合來衡量，是一種全方位的績效評(píng)價(jià)體系。在對(duì)四個(gè)維度的考核情況拆分分解后，將評(píng)價(jià)的方式細(xì)分為具體的指標(biāo)，構(gòu)建一整套的指標(biāo)體系來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，力爭對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行全面、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，從而找出影響企業(yè)績效的深層原因和導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后的方面。

1．財(cái)務(wù)與績效雖然從思維習(xí)慣上顛覆了傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)體系，平衡計(jì)分卡仍然沒有忽視財(cái)務(wù)指標(biāo)在進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的重要意義，對(duì)于財(cái)務(wù)狀況的評(píng)價(jià)依然占據(jù)著四分之一的主導(dǎo)地位。一方面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)最終體現(xiàn)在其所公開披露的財(cái)務(wù)報(bào)告中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是我們可以從公開的途徑中獲得的了解企業(yè)經(jīng)營狀況最直觀和最詳盡的信息；另一方面，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析和評(píng)價(jià)直接體現(xiàn)了高管人員對(duì)于改善企業(yè)業(yè)績所做出的努力，正是財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為企業(yè)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、客戶與績效客戶是企業(yè)要爭取的最重要的資源，企業(yè)要想建立自己的客戶網(wǎng)絡(luò)便需要了解客戶的需求，將客戶作為平衡計(jì)分卡績效管理的一個(gè)重要的角度去衡量，可以促使企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策的過程中注重了解市場的動(dòng)態(tài)，追尋顧客的需求，保證制定出來的戰(zhàn)略符合市場的發(fā)展變化，進(jìn)而給企業(yè)帶來上升的業(yè)績和價(jià)值，所以市場份額、客戶滿意度以及客戶忠誠度等一系列與客戶有關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)常常被引入平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)體系中，企業(yè)也可以根據(jù)自身的具體情況來量身定制有利于其發(fā)展壯大的標(biāo)準(zhǔn)。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與績效內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要指企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管

理機(jī)制，存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的形成是企業(yè)核心競爭力的形成過程，它可能體現(xiàn)為高質(zhì)量的產(chǎn)品或是先進(jìn)的管理方法，在這一過程中，企業(yè)的作業(yè)成本管理、生產(chǎn)服務(wù)的周期以及售后服務(wù)等方面都能通過對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作流程的改進(jìn)使企業(yè)得到進(jìn)步，最終通過滿足市場需求、實(shí)現(xiàn)顧客和股東價(jià)值來改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和績效管理。

4、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)與績效學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要求企業(yè)在注重經(jīng)營業(yè)績的同時(shí)也應(yīng)為員工提供一個(gè)完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺(tái),鼓勵(lì)員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造性；同時(shí)，企業(yè)也要向同行業(yè)中的其他競爭者學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和不足。羅伯特·卡普蘭更是認(rèn)為它是其他層次目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力,其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠促進(jìn)其他方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要想在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出，獲取更長遠(yuǎn)的而不僅僅是短視的超常業(yè)績，就要求企業(yè)通過不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新來改進(jìn)和突破，適應(yīng)市場的瞬息萬變。企業(yè)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力是其開發(fā)新產(chǎn)品、提高內(nèi)部運(yùn)營效率、獲取更廣泛的客戶資源、開拓新的市場份額的關(guān)鍵。

（二）平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

在實(shí)踐的過程中，卡普蘭和諾頓很快發(fā)現(xiàn)了指標(biāo)選取方面的問題，很多企業(yè)僅僅是將平衡計(jì)分卡作為一種拓展了的思維方式，從不同的角度來衡量并選取每個(gè)層次中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而忽略了其作為戰(zhàn)略執(zhí)行的核心價(jià)值，所以在繼后的研究中他們對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了改進(jìn)。在1996年1月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中卡普蘭和諾頓再次發(fā)表文章——把平衡計(jì)分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的內(nèi)部是存在一定的因果聯(lián)系和層層遞進(jìn)關(guān)系的，并提出了戰(zhàn)略地圖的概念來描述出企業(yè)的戰(zhàn)略，列出了聯(lián)系戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡的四個(gè)重要流程。

第一個(gè)流程是說明遠(yuǎn)景（Translating the Vision），總經(jīng)理會(huì)將他們所制定的遠(yuǎn)景先在高管層中獲得通過，然后轉(zhuǎn)換成能夠被中下層的經(jīng)理等負(fù)責(zé)實(shí)施的人員所理解和接受的形式，這樣，對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。其次是溝通與聯(lián)系（Communicating and Linking），在第一個(gè)流程中制定出來的遠(yuǎn)景會(huì)在這里得到更進(jìn)一步的定義和描述，并清楚地傳到下一級(jí)，經(jīng)理會(huì)在這一流程中將組織的戰(zhàn)略進(jìn)行上下溝通，確保它與各部門以及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。再次是業(yè)務(wù)規(guī)劃（Business Planning），與傳統(tǒng)的、很難將組織預(yù)算同步的業(yè)務(wù)計(jì)劃不同，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)并強(qiáng)制企業(yè)將戰(zhàn)略性計(jì)劃與預(yù)算過程進(jìn)行整合，使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。最后一個(gè)流程是反饋和學(xué)習(xí)（Feedback and Learning），組織戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)的前三個(gè)流程：說明遠(yuǎn)景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃，都是非常關(guān)鍵的。然而如果沒有一個(gè)可行的反饋和學(xué)習(xí)機(jī)制他們也無法獲得想象中的結(jié)果，平衡計(jì)分卡賦予了企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力。通過四個(gè)流程的貫通，企業(yè)預(yù)定的績效通過平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)嵌入到企業(yè)成長的每一個(gè)腳印中，真正的體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡思想的核心——將企業(yè)宏觀的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為微觀的具體的操作層面上來。

盛春艷等通過對(duì)世界各國平衡計(jì)分卡的采用率的研究也表明，平衡計(jì)分卡由單純的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具發(fā)展為戰(zhàn)略管理工具，并且與其他管理工具相結(jié)合（而不是取代其他工具，獨(dú)占鰲頭），企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)可能將表現(xiàn)得更為有效，從而對(duì)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有更大的貢獻(xiàn)。

一、企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略和績效

（一）企業(yè)文化

什么是企業(yè)文化？這一名詞對(duì)于許多人來說都不陌生，目前企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)文化的定義達(dá)300多種，從不同的思維角度來剖析企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延，雖然沒有形成統(tǒng)一公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)化定義，但由此文化對(duì)于企業(yè)的重要意義也可見一斑。對(duì)于企業(yè)文化的理解一般有廣義和狹義兩種：廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合。具體到企業(yè)文化的內(nèi)容則可以包羅萬象，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德風(fēng)尚、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象甚至是管理制度。

最早的企業(yè)文化理論，源于管理界的學(xué)者對(duì)日本企業(yè)成功案例的研究。1981年，日裔美籍學(xué)者威廉·大內(nèi)在其所撰寫的《大Z理論——美國如何迎接日本的挑戰(zhàn)》中提出結(jié)論：日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是他們獨(dú)特的企業(yè)文化。哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪經(jīng)過6個(gè)月的時(shí)間對(duì)80家企業(yè)進(jìn)行集中詳盡的調(diào)查后，寫成的《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書，成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。在書中，他們用豐富的例證指出：杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，并有各種各樣用來宣傳、強(qiáng)化這些價(jià)值觀念的儀式和習(xí)俗。在兩個(gè)其他條件都相差無幾的企業(yè)中，由于其文化的強(qiáng)弱，對(duì)企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同。

在所有這些方面中，價(jià)值觀被公認(rèn)是企業(yè)文化的核心，作為一種精神動(dòng)力，它激勵(lì)組織中的每一個(gè)人都積極去實(shí)現(xiàn)對(duì)自我價(jià)值和生活意義的追求，在很大程度上提高人的主觀積極性，大大提升員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力，員工在彼此之間相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里,為企業(yè)共同的價(jià)值目標(biāo)而努力。

（二）企業(yè)文化與績效以及戰(zhàn)略管理

企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)動(dòng)力和凝聚力，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部所有的員工都在統(tǒng)一目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下從事自己的工作時(shí)，明確的企業(yè)文化可以使組織中的人們淡化自己的私利,減少個(gè)人利益沖突的發(fā)生率。在實(shí)際工作中,企業(yè)文化這樣一種無形的凝聚力可以使員工們心往一處想,勁往一處使,為企業(yè)孕育無限創(chuàng)造力，創(chuàng)造出更高的效率和效益。

企業(yè)作為一個(gè)盈利團(tuán)體，其所衍生出的所有的一切，無論是部門層級(jí)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度規(guī)范，還是品牌文化、產(chǎn)權(quán)商標(biāo)，有形的、無形的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的，均是為了創(chuàng)造更多的財(cái)富而服務(wù)的?？冃繕?biāo)作為對(duì)企業(yè)盈利性的具體詮釋，是能被管理層或員工所認(rèn)識(shí)和接受，易于理解的可操作化的目標(biāo)，能在組織中形成具體的號(hào)召力。

企業(yè)文化對(duì)績效管理具有決定性的作用，是影響員工績效的關(guān)鍵性的環(huán)境因素。溝通順暢、積極向上的企業(yè)文化有助于企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績。企業(yè)文化是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的精神力量，塑造基于能力和績效的企業(yè)文化將更有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和可持續(xù)發(fā)展（張曄，2006）。作為一種無形的指導(dǎo)和約束力量，企業(yè)文化影響著績效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行，決定績效管理的方式。

而作為一種非經(jīng)濟(jì)、非技術(shù)性因素，企業(yè)文化之所以能在企業(yè)中擁有如此強(qiáng)大的凝聚力和號(hào)召力，則在于從長遠(yuǎn)的角度來看，企業(yè)文化往往是與公司戰(zhàn)略趨于一致，二者相互映襯引導(dǎo)著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。美國管理學(xué)家沙因說過：“企業(yè)文化是前進(jìn)的動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競爭力。”優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效具有推進(jìn)作用，在與企業(yè)戰(zhàn)略相互匹配的價(jià)值觀下，企業(yè)文化引導(dǎo)著戰(zhàn)略的傳遞，決策的制定，上下級(jí)之間溝通的順暢以及各部門的相互協(xié)作運(yùn)行，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績。

二、以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理的意義

平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理思想和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系確實(shí)在很多方面實(shí)現(xiàn)了管理方式的飛躍，為現(xiàn)代的管理思維注入了新的活力與突破，但是，正如任何事物都不可能是完備和完美的一樣，平衡計(jì)分卡也有其自身的局限性。卡普蘭和諾頓曾特別指出，平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用：首先，它并非是流程改進(jìn)的方法，類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣；其次，它不適用于戰(zhàn)略制定，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。而精心塑造并適合企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)文化正好可以在一定程度上彌補(bǔ)這些不足。

1、無論是企業(yè)文化還是平衡計(jì)分卡，均是為提升企業(yè)業(yè)績服務(wù)的管理層在設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程中，首先考慮的便是如何去衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與績效，但是正如前面所提到的，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣，馬克思說過：“觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過的物質(zhì)的東西而已?！边@說明，人的認(rèn)識(shí)是客觀世界在人的頭腦中的反映，任何認(rèn)識(shí)都以客觀的具體事務(wù)為其實(shí)在的內(nèi)容?？陀^世界是認(rèn)識(shí)的對(duì)象，但它只有在實(shí)踐中才可能被人所充分認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)來源于實(shí)踐并指導(dǎo)實(shí)踐、為實(shí)踐服務(wù)。企業(yè)文化這一觀念的東西，是員工對(duì)自己所要遵循的準(zhǔn)則和要求的一種認(rèn)識(shí)，它不僅僅是一個(gè)標(biāo)簽，一句口號(hào)，而是上下一致的價(jià)值觀念和共同追求的企業(yè)目標(biāo)。有了這樣一種強(qiáng)大的企業(yè)精神做支撐，員工會(huì)最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛力、創(chuàng)造優(yōu)異的績效。

2、平衡計(jì)分卡和企業(yè)文化均是從戰(zhàn)略管理的高度來審視和規(guī)劃企業(yè)遠(yuǎn)景麥肯錫管理模式的思想是：企業(yè)任何管理戰(zhàn)略，要想成功實(shí)施，就必須與企業(yè)文化相符合。在通用電氣公司CEO韋爾奇的價(jià)值觀中，企業(yè)成功最重要的就是企業(yè)文化，他的管理理論中也認(rèn)為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最為顯著且直接的表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用，它影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制。從戰(zhàn)略制定的角度來看，把企業(yè)文化作為企業(yè)的共同語言，在戰(zhàn)略的制定與控制過程中實(shí)現(xiàn)一種平衡，從而使平衡計(jì)分卡參與戰(zhàn)略管理的全過程。

3、除此之外，在平衡計(jì)分卡的流程設(shè)計(jì)上，二者還有很多共通之處首先，二者均是以客戶為導(dǎo)向的，比如，以“第二”理論名揚(yáng)天下的美國艾維斯（AVIS）汽車租賃公司，他們的所制定的使命便是“做到讓顧客完全滿意”，提供給顧客最佳的服務(wù)，待客一如待己，還要超越顧客的期望。沃爾瑪則以“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西、價(jià)格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬于次要”樹立全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)形象；其次，它們都發(fā)揚(yáng)以人為本，尊重人才，注重對(duì)員工的培養(yǎng)，始終保留一種創(chuàng)新意識(shí)，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

四、結(jié)語

平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)，企業(yè)文化本身便是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，其實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營行為，是戰(zhàn)略管理的基石。在我們具體的操作層面上，許多企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的脫節(jié)，遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略幾乎成了空話，有了平衡計(jì)分卡這一核心的組織框架，再注入企業(yè)文化這一“軟”約束，加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的引導(dǎo)和約束，二者的結(jié)合不僅將企業(yè)最重要的績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，更為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施提供了一個(gè)監(jiān)督保障與動(dòng)力驅(qū)動(dòng)機(jī)制，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的更大化而服務(wù)。

主要參考文獻(xiàn)：

Lokanandha Reddy Irala.Performance Measurement Using Balanced Score Card.WP，2007；3A：5

盛春艷,熊焰韌,蘇文兵.平衡計(jì)分卡實(shí)踐調(diào)查:從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)到戰(zhàn)略管理工具.上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)，2008；1：7

張曄.企業(yè)文化與績效管理.當(dāng)代經(jīng)理人，2006；12：1

劉良燦.論企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理.貴州財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2010；9：2

曹海敏.基于戰(zhàn)略管理視角的平衡計(jì)分卡與企業(yè)文化.經(jīng)濟(jì)問題，2009；2：1～2

個(gè)人信息：

姓名：趙哲（1988年—）

性別：女

地址：云南民族大學(xué)呈貢大學(xué)城雨花校區(qū)

郵箱：zhaozhe57@163.com

家庭地址：湖北省荊門市京山縣

電話：***

身份：云南民族大學(xué)管理學(xué)院研究生在讀

650500