第一篇：MBO績效考核法

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目標(biāo)管理（MBO）績效考核法操作指南

（一）目標(biāo)管理（MBO）概述

1、目標(biāo)管理的（MBO）的涵義

目標(biāo)管理要求企業(yè)各級(jí)主管讓員工參與工作目標(biāo)的制定，明解責(zé)權(quán)利

目標(biāo)理論的前提是，如果員工有意識(shí)地建立一個(gè)目標(biāo)，它就將影響到個(gè)人的工作表現(xiàn)。建立目標(biāo)的人們比沒有建立目標(biāo)時(shí)會(huì)得到較高水平的結(jié)果，而且，建立了目標(biāo)的人比沒有建立目標(biāo)的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下內(nèi)容：

①目標(biāo)特性。對(duì)個(gè)人來說，設(shè)立具體目標(biāo)會(huì)改善工作表現(xiàn)，也會(huì)提高個(gè)人和組織活動(dòng)的效率。②目標(biāo)難度和可接受性。通常，目標(biāo)越難達(dá)到，可望達(dá)到的工作表現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標(biāo)超過了人們接受的程度，則會(huì)降低目標(biāo)的效應(yīng)。

③反饋。如果在建立目標(biāo)的同時(shí)現(xiàn)建立反饋機(jī)制，則能更進(jìn)一步改善工作表現(xiàn)。

④與建立目標(biāo)有關(guān)的其他因素。研究表明，目標(biāo)可能與刺激有聯(lián)系，而時(shí)間限制可能削弱與目標(biāo)相關(guān)和生產(chǎn)。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中，通過參與方式建立的目標(biāo)最有利。

2、目標(biāo)管理的程序

⑴初步在最高層設(shè)置目標(biāo)

設(shè)置目標(biāo)的第一步是最高主管人員確定在未來時(shí)期內(nèi)，他們要抓住的企業(yè)宗旨、使命和更重要的目標(biāo)是什么。

在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候，主管人員也要建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果制定的是可以考核的目標(biāo)，銷售金額、利潤、百分率、成本標(biāo)準(zhǔn)等這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般都要制訂到目標(biāo)中去。

⑵明確組織的作用

在達(dá)到目標(biāo)的過程中，所期望的成果和責(zé)任之間的關(guān)系往往被忽視，這一點(diǎn)應(yīng)注意。例如，在設(shè)置一種新產(chǎn)品投產(chǎn)的目標(biāo)中，研究、銷售和生產(chǎn)等部門的主管人員必須仔細(xì)地協(xié)調(diào)他們的工作。

⑶下屬人員目標(biāo)的設(shè)置

在有關(guān)的總目標(biāo)、策略和計(jì)劃工作前提傳達(dá)給下屬主管人員后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人就可以著手同他們一起工作來設(shè)置他們的目標(biāo)了。

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的作用在這里是極其重要的。他們應(yīng)該問的問題包括：你能作出什么貢獻(xiàn)？我們?cè)鯓觼砀倪M(jìn)你的工作同時(shí)也有助于改進(jìn)我的工作？有什么障礙？是什么阻礙你取得更高水平的業(yè)績？我們能做什么改革？我能怎樣幫助你？這樣做，可以使許許多多阻礙業(yè)績的問題得到解決，而且可能從下屬人員的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)中，吸收到許多建設(shè)性的意見。

⑷擬定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程

從最高屋開始確定目標(biāo)而后將目標(biāo)分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標(biāo)也不應(yīng)從基層開始，需要的是一定程序的反復(fù)循環(huán)過程。目標(biāo)的設(shè)置不僅是一個(gè)連續(xù)的過程，而且也是一個(gè)互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實(shí)際地設(shè)置一個(gè)產(chǎn)品銷售目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)可能會(huì)高于最高層主管人員所認(rèn)為的可能目標(biāo)。在此情況下，制造部門和財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)將肯定要受到影響。

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：

①更好的管理。目標(biāo)管理不僅使主管人員考慮計(jì)劃的活動(dòng)或工作，還迫使他們考慮關(guān)于計(jì)劃的效果，實(shí)施目標(biāo)的方法、組織、人員、資源等。

②弄清楚組織結(jié)構(gòu)。

③個(gè)人承諾。目標(biāo)管理的一個(gè)好處是鼓勵(lì)人們專心致志于他們的目標(biāo)。

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目標(biāo)管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實(shí)際管理方法之一，但它的效果有時(shí)還有問題。如：要為某些部門的工作制定數(shù)量目標(biāo)較困難、對(duì)目標(biāo)管理的原則闡明不夠、過于強(qiáng)調(diào)短期等缺點(diǎn)。

3、如何制定目標(biāo)

⑴目標(biāo)要清楚、明確

在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用雙方都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)要完成的主要任務(wù)。如果可能的話，讓員工或流程負(fù)責(zé)人自己設(shè)置他們的目標(biāo)，自己設(shè)置的目標(biāo)對(duì)他們更富有價(jià)值。如果他們要求管理者為他們?cè)O(shè)置目標(biāo)，管理者要?jiǎng)?chuàng)造出自由討論的氣氛，一起設(shè)置目標(biāo)。定下工作目標(biāo)以后，形成書面的備忘錄，有助于他們自我檢查。

一般組織目標(biāo)的通病是敘述太籠統(tǒng)。所定目標(biāo)雖應(yīng)有一定的彈性，但是還要使目標(biāo)具體化，例如：“銷售額比上年增長5%”，“到2002年市場占有率應(yīng)達(dá)到15%”等。高層的目標(biāo)越具體，則組織基層制定目標(biāo)的過程就越簡單。

⑵目標(biāo)要可評(píng)估

所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評(píng)估，最好能用量化指標(biāo)。譬如，維修流程的修理數(shù)量和返修比率、產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)流程的開發(fā)周期和可行方案、信貸部門的利潤總額和利潤率，等。

⑶目標(biāo)要有相容性

一方面，個(gè)人目標(biāo)要相容于流程目標(biāo)，流程目標(biāo)要相容于整個(gè)組織目標(biāo)；另一方面，流程之間、個(gè)人之間的目標(biāo)要銜接。也就是說，一個(gè)流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要有助于（至少不能妨礙）另一個(gè)流程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

⑷目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性

富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作執(zhí)情，鼓勵(lì)員工選擇十分艱巨而經(jīng)過努力又能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

⑸目標(biāo)要有優(yōu)先秩序

對(duì)個(gè)人或流程設(shè)置的多個(gè)目標(biāo)（盡量做到個(gè)數(shù)少），按其重要性排出優(yōu)先秩序。

4、目標(biāo)的檢測

目標(biāo)管理的做法，是在前一年年底或當(dāng)年年初，把年度目標(biāo)訂出來。建立有效的目標(biāo)管理，需要建立SSMART的檢測原則。

SSMART的原則如下：

S－Stretch每項(xiàng)目標(biāo)需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點(diǎn)，若說達(dá)到一般目標(biāo)是100分，那延展的滿分就是110到130分。

S—Specific每項(xiàng)目標(biāo)的制訂，一定是特定的，而不是一個(gè)籠統(tǒng)概略性的。

M—Measurable每項(xiàng)目標(biāo)必須要用量化的指標(biāo)來評(píng)定。評(píng)量方法中，數(shù)字是最容易取得的，有些可以用數(shù)字來表達(dá)的，如多少營業(yè)額？。有些是評(píng)定有/無的評(píng)量方法，如有沒有客戶抱怨？。再接下來的評(píng)量方法，可借其它的途徑取得，如客戶服務(wù)滿意調(diào)查報(bào)告、市場調(diào)查報(bào)告或員工工作滿意調(diào)查報(bào)告等。

A—Achievable所有的目標(biāo)雖是比能力范圍再多一點(diǎn)，但一定要是能達(dá)得到的。在此，主管必須幫助員工檢視目標(biāo)的可行性，因?yàn)?，達(dá)不到的目標(biāo)，制定跟沒制定結(jié)果一樣。制定可行性不高的目標(biāo)，員工第二年就覺得沒意思，主管再推，阻力反而會(huì)增加。

R—Relevant每項(xiàng)目標(biāo)必須與其直接報(bào)告主管的目標(biāo)相結(jié)合。

T—Time Bound每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定好，除了要能量化評(píng)估外，還要在限定的時(shí)間內(nèi)完成。

（二）MBO考核法的實(shí)施

1、實(shí)施MBO考核法的三大步驟

MBO考核法將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及培訓(xùn)項(xiàng)目相聯(lián)系，根據(jù)員工的工作目標(biāo)來評(píng)價(jià)其業(yè)績，使得績效考核擺脫了人為因素，且可定量化，從而明顯減少評(píng)價(jià)中的主觀性。它不

僅適用于一線也適用于二線部門?？傮w上講，我們可以把MBO考核法歸結(jié)為以下三大步驟：

⑴尋找目標(biāo)

⑵明確目標(biāo)的要求

⑶檢查目標(biāo)是否達(dá)成下面，我們以“某耐用消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)營銷與售后服務(wù)部門的考核”為例，了解下MBO考核法的實(shí)施步驟：

步驟1：員工與主管一起建立一個(gè)員工目標(biāo)列表。

這個(gè)目標(biāo)應(yīng)是具體的且有可操作性的；不應(yīng)包括那些超出員工可控范圍的事件。例如，企業(yè)的新戰(zhàn)略是和大型公司進(jìn)行長期接觸。銷售經(jīng)事向銷售人員解釋此戰(zhàn)略，結(jié)果形成了如下的幾個(gè)目標(biāo)：

⑴每星期有五個(gè)銷售人員給大型工業(yè)公司打電話；

⑵每個(gè)月和至少一個(gè)大型工業(yè)公司建立新的長期接觸；

⑶每個(gè)星期找到十個(gè)大型工業(yè)公司的顧客線索。

這些新的目標(biāo)會(huì)和其它目標(biāo)發(fā)生競爭，如每星期打電話給小工業(yè)公司的銷售人員的數(shù)量。必須通過協(xié)商建立一致的和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)列表。也許有必要為監(jiān)管者建立輔助目標(biāo)，如開發(fā)工業(yè)公司的數(shù)據(jù)庫；就如何與客戶進(jìn)行有關(guān)建立長期接觸的談判而開展培訓(xùn)。

步驟2：一旦確定某項(xiàng)目將被用于績效考核，就必須明確如何以該目標(biāo)來衡量業(yè)績。多數(shù)情況下，這僅意味著保證收集相關(guān)的數(shù)字，并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制。如前例中，銷售人員必須報(bào)告所打的推銷電話的數(shù)目，根據(jù)有關(guān)的類別將此數(shù)目分解，如對(duì)每個(gè)推銷電話要求進(jìn)行詳細(xì)的注釋，創(chuàng)建表格并歸檔。

對(duì)于非量化的目標(biāo)應(yīng)怎么辦？這一方法的風(fēng)險(xiǎn)之一就是目標(biāo)將是被選擇后的，因?yàn)檫@些目標(biāo)易于衡量。但其它的目標(biāo)可能也是同樣有效的，如采用協(xié)商式的推銷方法?？紤]評(píng)價(jià)這些目標(biāo)的主法，創(chuàng)建評(píng)價(jià)尺度，以把定性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為硬性的數(shù)字。

步驟3：在給定時(shí)間期未，將員工業(yè)績與目標(biāo)相比較，從而評(píng)價(jià)業(yè)績，識(shí)別培訓(xùn)需求，評(píng)價(jià)組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時(shí)期的目標(biāo)。

為評(píng)價(jià)業(yè)績，將成績與目標(biāo)相比較并計(jì)算差異（百分比）。評(píng)價(jià)表明實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（等于100%），超出目標(biāo)（大于100%），和未達(dá)成目標(biāo)（小于100%）。將獎(jiǎng)勵(lì)和差異相連。這種績效考核的方法，并不局限于年頭歲尾，企業(yè)可結(jié)合自己的業(yè)務(wù)實(shí)際實(shí)施定期的績效考核，使員工的注意力集中在組織新目標(biāo)上，并改變員工行為。

2、尋找目標(biāo)

下面我們就以人力資源部門實(shí)施MBO績效考核法為例，具體了解一下MBO績效考核法各環(huán)節(jié)的操作步驟。

步驟1：了解工作狀況

公司的人力資源部門擔(dān)負(fù)著公司員工招聘，考核，薪酬，培訓(xùn)等各項(xiàng)工作。在公司將人力資源擺在各種資源的首位的時(shí)候，人力資源部門的責(zé)任也顯得越來越重大。雖然人力資源工作與技術(shù)工作，營銷工作相比同等重要，但它的時(shí)效性卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上技術(shù)和營銷。人力資源部門除了對(duì)一些目常事務(wù)性工作和突發(fā)性工作有時(shí)間要求外，其余很多工作對(duì)時(shí)效性要求并不強(qiáng)。基于這樣一個(gè)特點(diǎn)，容易造成人力資源部門本身工作的拖拉，沒有工作效率。

步驟2：了解公司總目標(biāo)

在制定目標(biāo)之前，人力資源部經(jīng)理首先要了解公司的總體目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，還要與總經(jīng)理探討人力資源部門在實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)時(shí)應(yīng)發(fā)揮的作用。經(jīng)過討論，人力資源部經(jīng)理就能制定出本部門的工作總目標(biāo)。

步驟3：明確目標(biāo)制定程序

人力資源部經(jīng)理要將本部門的總目標(biāo)與下屬進(jìn)行討論，來確定分目標(biāo)的劃分。經(jīng)理和下屬可以通過工作認(rèn)領(lǐng)和分配的方式將分目標(biāo)落實(shí)到具體的人。然后，人力資源經(jīng)理要和每一位下屬通過討論將目標(biāo)具體化，具體化就是將工作目標(biāo)用詳細(xì)的數(shù)字目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的方式表達(dá)出來。具體化的目的是為了讓下屬明確他的工作內(nèi)容和職責(zé)，同時(shí)為將來的績效考核提供準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)。

3、明確目標(biāo)的要求

步驟1：讓員工參與工作目標(biāo)的制定

在制定目標(biāo)時(shí)，讓員工參與進(jìn)來，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起來制定工作目標(biāo)。如在制定招聘目標(biāo)時(shí)，人力資源部經(jīng)理可以和招聘負(fù)責(zé)人協(xié)商討論招聘的目標(biāo)，具體協(xié)商出招聘的人數(shù)，人員的能力等等。員工參與的目標(biāo)往往更容易實(shí)現(xiàn)。即使工作目標(biāo)沒有完全實(shí)現(xiàn)，員工也不會(huì)將責(zé)任推到上級(jí)的身上。員工更能夠反省自己在工作中的失誤。

步驟2：明確目標(biāo)的層次和屬性

人力資源部門有自己的總目標(biāo)，即以最低的成本為公司提供有效的人力資源保障。在這個(gè)總目標(biāo)之下，可以分解出若干各目標(biāo)，如招聘目標(biāo)，員工管理目標(biāo)，考核管理目標(biāo)，薪酬管理目標(biāo)，培訓(xùn)管理目標(biāo)等等。

目標(biāo)的屬性是指目標(biāo)的數(shù)量和質(zhì)量。如招聘專員的工作目標(biāo)是在60天之內(nèi)招聘到3名有工作經(jīng)驗(yàn)的軟件開發(fā)人員；這就是一個(gè)數(shù)量目標(biāo)；另外，對(duì)于一些無法量化的工作目標(biāo)，我們最好使用質(zhì)量目標(biāo)的形式將它定義出來。如為使人事招聘工作更有效，可以通過下列方式：

⑴要求把管理結(jié)構(gòu)某一等級(jí)下的所有空缺職位都報(bào)到人事部門；

⑵人事部門擬訂一個(gè)方案（要具有一定特點(diǎn)），并在公司內(nèi)部公開；

⑶要求人事部門在某月某日之前對(duì)推薦給直線主管人員的候選人員訂出一個(gè)定期考察的方案，并加以執(zhí)行。

目標(biāo)可以根據(jù)時(shí)間的長短分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，長期目標(biāo)是由短期目標(biāo)組合而成的。

步驟3：檢查目標(biāo)是否具有可考核性

使用目標(biāo)管理的方式對(duì)人力資源部門進(jìn)行管理，是為了將人力資源部門的工作目標(biāo)化，從而提高整個(gè)部門的工作效率。如果我們制定的目標(biāo)沒有考核性，實(shí)際上就失去了制定目標(biāo)的意義，就不會(huì)達(dá)到目標(biāo)管理的效果。

所以，在制定目標(biāo)時(shí)，尤其要注意目標(biāo)的可考核性，我們應(yīng)該盡量將目標(biāo)制定為數(shù)量目標(biāo)或質(zhì)量目標(biāo)，以加強(qiáng)可考核性。

另外，目標(biāo)是否切實(shí)可行也直接關(guān)系到目標(biāo)的可考核性。如果工兒目標(biāo)并不切實(shí)可行，也就沒有對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核的意義了。所以，一定要強(qiáng)調(diào)在制定目標(biāo)時(shí)，要讓你的下屬參與進(jìn)來，這樣可以提高目標(biāo)的可行性。人力資源部經(jīng)理最好能思考一下“為什么這個(gè)目標(biāo)是可以達(dá)到的？”也可以提高目標(biāo)的可行性。

4、目標(biāo)實(shí)施中應(yīng)注意的問題

⑴讓員工進(jìn)行自我控制

德魯克認(rèn)為，員工是愿意將工作做好的，員工愿意為自己的工作承擔(dān)責(zé)任，員工愿意為工作發(fā)揮出自己的創(chuàng)造力和聰明才智。管理者對(duì)員工的控制不應(yīng)該是控制員工的工作行為，而是控制員工的工作動(dòng)機(jī)；用“自我控制管理”代替“壓制性的管理”，前者管理方工更加有效。

人力資源經(jīng)理與下屬一起制定好工作目標(biāo)后，就不應(yīng)該過多的去干涉員工的工作行為。比如，對(duì)招聘負(fù)責(zé)人來講，招聘渠道應(yīng)該由他本人選擇，招聘的流程和時(shí)間安排也應(yīng)該由他

來負(fù)責(zé)。

⑵管理者應(yīng)放下權(quán)利

管理者不敢下放權(quán)利的原因是擔(dān)心對(duì)下屬的工作失去控制。實(shí)際上，如果讓下屬明確了工作目標(biāo)，對(duì)下屬充分的信任地，讓下屬進(jìn)行自我控制，是完全可以向下屬放權(quán)的。如果管理者能對(duì)下屬工作目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)有效的進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)下屬放權(quán)并不會(huì)失去控制。

⑶目標(biāo)具有關(guān)聯(lián)性

人力資源工作目標(biāo)和公司其他工作目標(biāo)之間有千絲萬縷的聯(lián)系，人力資源各分目標(biāo)之間也是緊密相接的。在我們制定工作目標(biāo)時(shí)，要充分考慮工作的關(guān)聯(lián)性，要建立“目標(biāo)是網(wǎng)狀的”這個(gè)意識(shí)。在對(duì)下屬進(jìn)行績效考核時(shí)也應(yīng)注意這個(gè)問題。在未完成目標(biāo)時(shí)，要分析是主觀原因還是客觀原因。

⑷各目標(biāo)之間注意協(xié)調(diào)

人力資源各目標(biāo)之間有相互協(xié)調(diào)的問題，人力資源總目標(biāo)和公司其他部門目標(biāo)也有相互協(xié)調(diào)的問題。如招聘人員收集到一些應(yīng)聘資源，但如果這時(shí)開發(fā)部面臨最后的項(xiàng)目驗(yàn)收，沒有時(shí)間對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試，則會(huì)影響整個(gè)招聘進(jìn)度；另外，績效考核相關(guān)條款的修改沒有及時(shí)與薪酬管理政策相配套，也會(huì)出現(xiàn)管理問題。這些問題需要人力資源經(jīng)理能夠妥善的進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

5、檢查目標(biāo)的完成情況

當(dāng)下屬完成了全年的工作目標(biāo)，或者超額寫成了工作目標(biāo)，績效考核工作都比較好進(jìn)行。但當(dāng)下屬?zèng)]有完成工作目標(biāo)，對(duì)其績效考核時(shí)就應(yīng)慎重。人力資源經(jīng)理要注意區(qū)分是由于客觀原因造成的，還是工作能力不足造成的。比如，招聘負(fù)責(zé)人沒有完成全年應(yīng)屆本科生的招聘任務(wù)，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)今年本地區(qū)對(duì)應(yīng)屆本科生的人事政策有所變化，取消了往年不準(zhǔn)出省的限制，使大量本省本科生外流，為招聘工作增加了難度。像這種客觀原因造成的，就不應(yīng)該將責(zé)任完全歸結(jié)到招聘負(fù)責(zé)人身上。

第二篇：目標(biāo)管理(MBO)

目標(biāo)管理（Management by objectives，MBO）

1、目標(biāo)管理的產(chǎn)生及發(fā)展

“目標(biāo)管理”的概念是管理學(xué)家德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的（我國企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好成效。目前，我國各級(jí)組織中實(shí)行的計(jì)劃指標(biāo)層層分解、歸口管理的辦法，有些類似于目標(biāo)管理），其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。他認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果“一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域必然被忽視。各級(jí)管理人員只有通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以目標(biāo)來衡量每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小，才能保證一個(gè)組織的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果沒有一定的目標(biāo)來指導(dǎo)每個(gè)人的工作，則組織的規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突及浪費(fèi)的可能性就越大?！币虼?，他提出，讓每個(gè)職工根據(jù)總目標(biāo)要求自己制定個(gè)人目標(biāo)，并努力達(dá)到個(gè)人目標(biāo)，就能使總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有把握。為了達(dá)到這個(gè)目的，他還主張，在目標(biāo)實(shí)施階段和成果評(píng)價(jià)階段中，應(yīng)做到充分信任員工，實(shí)行權(quán)限下放和民主協(xié)商，使員工實(shí)行自我控制，獨(dú)立自主的完成自己的任務(wù)；此外，成果的考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)也必須嚴(yán)格按照每個(gè)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況和實(shí)踐成果的大小來進(jìn)行，以便進(jìn)一步激勵(lì)每個(gè)員工的工作熱情，發(fā)揮每個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。德魯克的以上見解，在當(dāng)時(shí)的企業(yè)界和管理學(xué)家中產(chǎn)生了巨大的影響，并為目標(biāo)管理的實(shí)際應(yīng)用打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

目標(biāo)管理方法一誕生，就被美國企業(yè)界視為一種起死回生的有效手段，迅速普及于工業(yè)、金融、公用事業(yè)等大中小企業(yè)。隨后，目標(biāo)管理方法又傳到西歐和日本等地，成為世界上較流行的一種現(xiàn)代管理方法。早在１９５７年，日本玻璃公司（日本硝子會(huì)社）就引進(jìn)了這種方法，該公司的東京芝浦電氣股份有限公司等許多企業(yè)也相繼采用。到１９６５年已經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)日本產(chǎn)業(yè)界。日本的目標(biāo)管理還具有本國特色，它是在引進(jìn)美國目標(biāo)管理和本國傳統(tǒng)管理制度相結(jié)合的基礎(chǔ)上加以充實(shí)、提高、發(fā)展而形成的。所以，日本的目標(biāo)管理比美國效率更高。

2、目標(biāo)管理的概念（思想）

傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法是：目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一種單向的過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，是典型的“命令式管理”。目標(biāo)在從抽象到具體的過程中，不得不經(jīng)過組織的層層

過濾，在每一層加上可操作性含義（根據(jù)自己的理解甚至是偏見來規(guī)定具體目標(biāo)的）。如：

高層管理目標(biāo)：我們需要改進(jìn)公司的績效；

事業(yè)部管理者目標(biāo)：我希望看到本事業(yè)部利潤有重要改進(jìn)；

部門管理者目標(biāo)：增加利潤而不管用什么方法；

雇員個(gè)人目標(biāo)：不要擔(dān)心質(zhì)量，只要干得快。

顯然，這種目標(biāo)設(shè)定方法喪失了目標(biāo)清晰明確及一致性的特點(diǎn)，是不科學(xué)的，也是不好的。

目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；它是一個(gè)組織的上下級(jí)管理人員和組織內(nèi)的所有成員共同制定目標(biāo)，并共同實(shí)施目標(biāo)的一種管理方法。把目標(biāo)作為管理手段，通過目標(biāo)進(jìn)行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。

目標(biāo)管理是以Y理論為基礎(chǔ)，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)有三點(diǎn)：

１）重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。實(shí)行這種制度能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，享受工作的滿足感和成就感。上下級(jí)關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

２）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。前面我們已經(jīng)介紹了目標(biāo)要具有層次性，要形成一個(gè)目標(biāo)鎖鏈和層次體系。主要目標(biāo)與分目標(biāo)，各部門目標(biāo)之間要相互配合，方向一致。每個(gè)管理人員和員工的分目標(biāo)就是組織總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是他對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)人都完成了自己的分目標(biāo)，組織總目標(biāo)才有完成的希望。

３）重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

3、目標(biāo)管理的程序

（１）目標(biāo)的制定與展開

在實(shí)施目標(biāo)管理中，目標(biāo)的制定是一項(xiàng)工作量繁重的重要工作，它要求建立一個(gè)以組織總目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制定要建立在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件充分分析研究的基礎(chǔ)上，要從組織外部和內(nèi)部兩個(gè)方面尋找確定目標(biāo)的依據(jù)。一般，外部的依據(jù)大致來源于國家的政策法令，國家和地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃，市場動(dòng)態(tài)研究，科技發(fā)展趨勢(shì)，競爭對(duì)手動(dòng)向等；內(nèi)部的依據(jù)大致來源于高層決策人物的戰(zhàn)略思想和意圖，員工的愿望要求，分析判斷組織所擁有的資源實(shí)力，可調(diào)動(dòng)資源的多寡，組織存在的問題和相對(duì)優(yōu)勢(shì)所在，從而判斷自己有無核心專長。組織應(yīng)根據(jù)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，通過領(lǐng)導(dǎo)意圖和員工意圖的上下溝通，對(duì)目標(biāo)反復(fù)商討、評(píng)議、修改，取得一致看法，討論后確定。制定的目標(biāo)既要保證提高組織業(yè)績，又要能激勵(lì)和提高廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。組織的總目標(biāo)制定以后，就要把它分解落實(shí)到下屬各部門、各單位、直至員工個(gè)人，即目標(biāo)展開。這一個(gè)展開的過程是自上而下的過程。但這一過程只是上級(jí)給下級(jí)的一個(gè)初步的推薦目標(biāo)，不是最后決定了的目標(biāo)。組織體系中的每個(gè)層次、每個(gè)部門、每個(gè)成員可以根據(jù)自己的部門、層次、崗位分工和職責(zé)要求結(jié)合初步下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行思考分析，最終提出自己的目標(biāo)。自己目標(biāo)提出后必須按層級(jí)上報(bào)，這是自下而上的過程。組織將自下而上的目標(biāo)與下達(dá)目標(biāo)比較，分析差異，征詢下級(jí)意見，再進(jìn)行修訂然后再下達(dá)，下級(jí)各方仍可以修正再次上報(bào)。經(jīng)過這么一個(gè)上下多次反復(fù)，最終將組織目標(biāo)分解成一個(gè)目標(biāo)體系，下達(dá)給組織相應(yīng)的層次、部門和組織成員。

（２）目標(biāo)的實(shí)施

要做好兩方面工作：

A、權(quán)限下放和自我控制。在目標(biāo)實(shí)施過程中，上級(jí)關(guān)心的是下級(jí)是否根據(jù)方針達(dá)到目標(biāo)，取得最終成果，至于下級(jí)采取什么方法和手段，通過什么途徑來達(dá)到目標(biāo)，則完全可以由下級(jí)自主選擇決定。因此，在實(shí)施過程中，上級(jí)要盡可能下放權(quán)限，給下級(jí)以自由處理的余地。自我控制是實(shí)施目標(biāo)管理中一個(gè)很重要的指導(dǎo)思想。所謂自我控制，是組織員工根據(jù)自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，按照目標(biāo)承包責(zé)任制的要求，在實(shí)施目標(biāo)中進(jìn)行自主的管理。自我控制的最大成效，就是使員

工感到不是哪個(gè)上級(jí)要我干，而是從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望，并以此指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而充分發(fā)揮自己最大的積極性，把各項(xiàng)工作做好。

B、實(shí)施過程的檢查和控制。目標(biāo)的實(shí)施如果沒有檢查，就會(huì)變成放任自流，檢查可以促進(jìn)各部門和個(gè)人認(rèn)真的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通過經(jīng)常檢查指導(dǎo)，采取幫助的態(tài)度，甚至給與必要的資源支持來使得下級(jí)部門、組織成員達(dá)到他們的目標(biāo)。

（３）目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)

對(duì)目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)是目標(biāo)管理的最后一個(gè)階段。這個(gè)階段的工作內(nèi)容是當(dāng)目標(biāo)實(shí)施活動(dòng)已按預(yù)期要求結(jié)束時(shí)，就必須按照定量目標(biāo)值對(duì)實(shí)際取得的成果作出評(píng)價(jià)，并使這種評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤；同時(shí)，還要把評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給執(zhí)行者，讓其主動(dòng)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。根據(jù)一些單位的實(shí)踐來看，搞好成果評(píng)價(jià)工作的關(guān)鍵是：必須把評(píng)定結(jié)果與集體和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益真正掛鉤，嚴(yán)格實(shí)行按勞分配、獎(jiǎng)勤罰懶的原則。

目標(biāo)管理過程中的業(yè)績考評(píng)可以有兩種方式：一種是各層次、各部門、各個(gè)成員的自我考評(píng)，即自己對(duì)照目標(biāo)和自己所取得的工作業(yè)績來判斷自己做的如何？好或差。另一種是組織的上級(jí)部門對(duì)下級(jí)部門及組織成員進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)過程也是對(duì)照工作業(yè)績與下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行分析評(píng)判。需要指出的是，對(duì)于那些尚未完成目標(biāo)值或在工作中存在明顯缺點(diǎn)或不足的員工，在追究責(zé)任的同時(shí)，應(yīng)熱情幫助其總結(jié)教訓(xùn)，分析、研究存在的種種問題，找出解決問題的方法，指出今后努力的方向，激勵(lì)其發(fā)揮出更大干勁。

成果評(píng)價(jià)工作完畢，即目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期即告結(jié)束，但是目標(biāo)管理是一個(gè)不間斷的、反復(fù)出現(xiàn)的循環(huán)過程，每一新的循環(huán)周期的目標(biāo)體系都是在前一個(gè)循環(huán)周期的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立起來的。（確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)）

4、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)

對(duì)目標(biāo)管理的研究肯定了目標(biāo)管理有助于提高雇員的績效和組織的生產(chǎn)率。對(duì)７０家實(shí)行了目標(biāo)管理的企業(yè)的調(diào)查表明，其中６８家的生產(chǎn)率都得到了提高。同樣的調(diào)查表明，高層管理當(dāng)局的參與和承諾是目標(biāo)管理取得成功的重要條件。

A、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

(1)有助于提高管理水平。即有利于各方面的管理。

(2)有利于暴露組織機(jī)構(gòu)中的缺陷。目標(biāo)管理可使主管人員把組織的作用和結(jié)構(gòu)搞清楚，從而盡可能地把主要目標(biāo)所要取得的成果落實(shí)到對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的崗位上。

(3)有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心。目標(biāo)管理使人們不再只是做工作、執(zhí)行指導(dǎo)和等待指導(dǎo)與決策，他們都是有著明確目的的個(gè)人。

(4)有利于進(jìn)行更有效地控制。管理控制的主要問題之一是要懂得如何進(jìn)行監(jiān)督，而一套明確的可考核的目標(biāo)就是管理者了解如何進(jìn)行監(jiān)督的最好指導(dǎo)。

B、目標(biāo)管理缺點(diǎn)：

（1）目標(biāo)設(shè)置困難。許多崗位工作難以使目標(biāo)量化和具體化。

（2）強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以，在實(shí)施目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，這對(duì)組織發(fā)展不利。

（3）無法權(quán)變（不靈活）。目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無法通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。

（4）目標(biāo)管理的假設(shè)不一定都存在。目標(biāo)管理對(duì)人的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)：認(rèn)為大多數(shù)人都能發(fā)揮潛力、承擔(dān)責(zé)任、都有事業(yè)心，把工作中的成就看得比金錢更重要。這是“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)，即Y理論。而現(xiàn)實(shí)并不完全是這樣，特別是將目標(biāo)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)搞在一起以后，往往是指標(biāo)要低，出力要少，獎(jiǎng)勵(lì)要多，因此在商定目標(biāo)時(shí)，如果沒有科學(xué)管理作基礎(chǔ)，沒有齊全的資料數(shù)據(jù)，而又缺乏全局觀點(diǎn)的話，很容易產(chǎn)生留一手，打埋伏，互相摸底，討價(jià)還價(jià)，從而破壞了信任和承諾的氣氛。當(dāng)然，這種破壞也可能由上級(jí)引起，通過某種形式讓下級(jí)接受自己設(shè)定的比較高的目標(biāo)。

（5）目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間。而且把協(xié)議以書面形式表示，需要更多的時(shí)間。盡管目標(biāo)管理在現(xiàn)代管理中還存在一些欠缺，但一旦被主管人員所認(rèn)識(shí)，并在此基礎(chǔ)上靈活運(yùn)用，則目標(biāo)管理在現(xiàn)代管理過程中將起到很大的作用。目標(biāo)管理的關(guān)鍵在于：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)實(shí)行目標(biāo)管理的堅(jiān)定信心；國家、集體和個(gè)人利益的結(jié)合；對(duì)目標(biāo)的重視，目標(biāo)一經(jīng)制定，決不能放任自流和隨意改動(dòng)；實(shí)事求是，腳踏實(shí)地，認(rèn)真執(zhí)行，不搞形式。

第三篇：績效考核法

全視角績效考核法

我國的一些企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，大多由上級(jí)主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。那么，西方先進(jìn)企業(yè)又是如何進(jìn)行考核的呢？

工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不相同的。正是根據(jù)此原理，人們?cè)趯?shí)際工作過程中開發(fā)出了全視角績效考核系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。

據(jù)最新調(diào)查，在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和 績效考核過程中應(yīng)用了全視角績效考核系統(tǒng)。全視角績效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)： 1． 綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度的反饋信息。

2． 信息質(zhì)量可靠。

3． 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管

理。

4． 從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響。

5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)。

但是，該系統(tǒng)也存在一些問題，比如：員工可能會(huì)相互串通起來集體作弊；來自不 同方面的意見可能會(huì)發(fā)生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時(shí)比較棘手。

因此，當(dāng)Intel公司在建立全視角績效考核系統(tǒng)時(shí)，他們采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量。匿名考核

確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。

加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)

主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的防止舞弊行為。

有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低 的評(píng)價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來彼此給對(duì)方做出較高的評(píng)價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。

采用統(tǒng)計(jì)程序

運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。

識(shí)別和量化偏見

查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。

從Intel，Disney等公司的經(jīng)歷來看，雖然全視角績效考核系統(tǒng)是一種很有實(shí)用價(jià)值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對(duì)待。

1、第一章 總 則

第一條 為全面了解，評(píng)估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

2、第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

3、第三章 考核原則 第三條 通過考核，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。

第四條 使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對(duì)象，考核時(shí)間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。第六條 以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

4、第四章 考核目的第七條 各類考核目的：

1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2.獲得確定工資，獎(jiǎng)金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

5、第五章 考核時(shí)間

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

6、第六章 考核內(nèi)容

第十條 公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評(píng)表，共有4大類18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條 公司員工考評(píng)表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表）。

7、第七章 考核形式和辦法

第十二條 各類考核形式有： 1.上級(jí)評(píng)議；

2.同級(jí)同事評(píng)議；

3.自我鑒定；

4.下級(jí)評(píng)議；

5.外部客戶評(píng)議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。

第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議。

第十四條 各類考核辦法有：

1.查詢記錄法： 對(duì)員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；

2.書面報(bào)告法： 部門，員工提供總結(jié)報(bào)告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

8、第八章 考核程序

第十五條 人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對(duì)象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條 考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管，下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見。

第十七條 各考評(píng)人的意見，評(píng)語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評(píng)對(duì)象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評(píng)語。

第二十條 人事部之考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見面，征求員工對(duì)考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請(qǐng)其主管過目簽字。

第二十一條 考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對(duì)象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對(duì)象的意見：

1.個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計(jì)劃與具體措施，未來6個(gè)月至1年的工作目標(biāo)；

4.對(duì)公司發(fā)展的建議。

9、第九章 特殊考核

第二十三條 試用考核。

1.對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3.該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。

第二十四條 后進(jìn)員工考核。

1.對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見；

2.對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3.該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。

第二十五條 個(gè)案考核。

1.對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；

2.該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。

第二十六條 調(diào)配考核。1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門可提出考評(píng)意

見；

2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評(píng)語供新主管參考；

3.該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。第二十七條 離職考核。

1.員工離職時(shí)，須對(duì)其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工明和工作績效意見；

4.該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

10、第十章 考核結(jié)果及效力

第二十八條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結(jié)果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2.與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；

4.決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰； 5.決定對(duì)員工的解聘。

11、第十一章 附 則

第三十條 本辦法由人事部解釋，補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議通過后頒布生效。1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

（2）作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。

（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。

2.考核原則

（1）對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級(jí)別員工考核要求和重點(diǎn)不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無實(shí)效的走過場、搞形式主義。

3.考核時(shí)間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。4.考核指標(biāo)體系

企業(yè)考核指標(biāo)體系

對(duì)不同考核對(duì)象： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。

對(duì)不同考核目的： 獎(jiǎng)金、晉升工資級(jí)別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級(jí)考核。由直接上級(jí)對(duì)其部下進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì)摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對(duì)一線的工人。

（2）間接上級(jí)考核。由間接上級(jí)越級(jí)對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行全面考核和評(píng)

價(jià)。

（3）同事評(píng)議。同級(jí)或同崗位的職工之間相互考核和評(píng)價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議。下級(jí)職工（部門）對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（部門）評(píng)價(jià)。弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級(jí)怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人?？筛倪M(jìn)用無記名評(píng)價(jià)表或問卷。

（6）外部的意見和評(píng)議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對(duì)某些職位工作不內(nèi)行。

（8）現(xiàn)場考核或測評(píng)。企業(yè)專門召開考評(píng)會(huì)對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評(píng)，或者通過相對(duì)正式的人事測評(píng)程序和方法對(duì)侯選人考評(píng)。

各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對(duì)象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對(duì)生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。

（2）定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。

（3）書面報(bào)告。部門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。

（4）考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評(píng)語、圖表、標(biāo)度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評(píng)群體中，對(duì)考評(píng)對(duì)象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。

目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對(duì)象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評(píng)結(jié)果。

7.考核結(jié)果的反饋

（1）考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說明考績的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。

--通知和傾聽法

主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽對(duì)方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。

（2）為避免引起被評(píng)人反感、抑制，應(yīng)注意：

--不要責(zé)怪和追究被評(píng)人的責(zé)任和過錯(cuò)；

--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級(jí)；

--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話；

--對(duì)事不對(duì)人；

--保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面說了算；

--創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí)

● 繼續(xù)鼓勵(lì)下級(jí)上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃

● 不必對(duì)下級(jí)許愿誘惑

--對(duì)考核差的下級(jí)

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進(jìn)措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對(duì)連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的下級(jí)

● 開誠布公，讓其意識(shí)到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對(duì)老資格的下級(jí)

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關(guān)心下級(jí)，并為他出些主意

--對(duì)雄心勃勃的下級(jí)

● 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性

● 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距

● 激勵(lì)其努力，說明水到渠成的道理 7個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績效考核工具

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢(shì) weaknesses：劣勢(shì) opportunities：機(jī)會(huì) threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 check：對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查

action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。

意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項(xiàng)工作的原因 who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點(diǎn) how：用什么方法進(jìn)行

how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevant 相關(guān)的t：time based 時(shí)間的

人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

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【特別注明：有的又如此解釋此原則】

——s代表具體(specifi c)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

——t代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

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5、時(shí)間管理-重要與緊急

| 急迫 | 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ | ⅱ

| 緊急狀況 | 準(zhǔn)備工作

重要| 迫切的問題 | 預(yù)防措施

| 限期完成的工作 | 價(jià)值觀的澄清

| 你不做其他人也不能做 | 計(jì)劃

| | 人際關(guān)系的建立

| | 真正的再創(chuàng)造

| | 增進(jìn)自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ

不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事

重要| 信件、報(bào)告 | 廣告函件

| 會(huì)議 | 電話

| 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動(dòng) | 符合別人期望的事 | 等待時(shí)間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。

對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。

6、任務(wù)分解法【wbs】

wbs：任務(wù)分解法（work breakdown structure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)

wbs分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論

wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：

分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清楚

學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時(shí)間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；

80%的財(cái)富集中在20%的人手中；

這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上?？冃Э己说募记?/p>

實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。

企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過人來評(píng)分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)組長充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長承擔(dān)更多的責(zé)任。

一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見的結(jié)果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。

完善的考核體系至少應(yīng)包括：

1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內(nèi)容的分類；

5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標(biāo)；

7、明確工作職責(zé)；

8、從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；

9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機(jī)會(huì)。532績效考核模型

績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績的考核上，很少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。

我們知道：1+1>2的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代．要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考核模型便顯得十分重要。二532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。

1．公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會(huì)議上總能聽到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。

2．配套方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。

新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。

三 532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10“，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下：

1．主動(dòng)爭取的客戶。指營銷人員通過個(gè)人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。

第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。

例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：

個(gè)人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

銷售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整個(gè)公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。

第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；未完成計(jì)劃的部門，無論個(gè)人業(yè)績多么突出，都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)(但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款)。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。

例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額)，具體計(jì)算方法如下：

個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。

第三，超價(jià)銷售532模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對(duì)超過價(jià)格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30％比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。

2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對(duì)于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動(dòng)爭取客戶”50％的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。

四 532績效考核模型有以下特點(diǎn)。

1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個(gè)人績效付酬的績效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。

2．努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對(duì)員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。

3．更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠。讓所有員工對(duì)所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。

532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等?？冃Э己说某Ｓ梅椒?/p>

1、等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法是績效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

2、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。

3、序列比較法序列比較法是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績?cè)胶谩?/p>

4、相對(duì)比較法這也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考核的成績?cè)胶?。相?duì)比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

5、小組評(píng)價(jià)法小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績效考核的方法。小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評(píng)價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)結(jié)束后，要向員工講名評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考核偏差，評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評(píng)價(jià)決定。

6、重要事件法考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨(dú)使用。

7、評(píng)語法評(píng)語法是指由考核人撰寫一段評(píng)語來對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語法在我國應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。

8、強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。

9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評(píng)價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成的情況對(duì)被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種針對(duì)工作潛力的一種考核方法。

10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)的一種考核方法來實(shí)施績效考核工作。

績效考核的十種應(yīng)用（上）

清華同方威視股份公司副總經(jīng)理陳偉將績效考核的應(yīng)用方式分為十種。

認(rèn)為，考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，要與人力資源管理決策掛勾。

第一種應(yīng)用，考核是導(dǎo)引員工行為組織目標(biāo)的有效辦法。在前年新聞聯(lián)播中播過一則新聞，國內(nèi)有一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項(xiàng)指標(biāo)過低沒有中標(biāo)，回來之后集團(tuán)公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們?cè)谝粋€(gè)月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來，但是事情過了半年這項(xiàng)指標(biāo)仍然沒有變化。集團(tuán)公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項(xiàng)指標(biāo)還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司對(duì)分隊(duì)的考核是７０％的數(shù)量指標(biāo)，３０％的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄３０％的質(zhì)量指標(biāo)，追求７０％的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團(tuán)公司寫了一個(gè)報(bào)告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個(gè)星期，這項(xiàng)指標(biāo)就上來了。這就說明：你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項(xiàng)目。通過這個(gè)例子，我們可以理解：考核是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核項(xiàng)目，就會(huì)有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項(xiàng)目。考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計(jì)一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項(xiàng)目。作為一個(gè)企業(yè)的員工和任何一個(gè)管理者，都要時(shí)刻明白兩個(gè)問題：第一，組織的目標(biāo)是什么；第二，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)他應(yīng)該做什么。

第二種應(yīng)用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核強(qiáng)調(diào)的是雙向的，也就是強(qiáng)調(diào)主管要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系，所謂績效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。舉個(gè)例子，有個(gè)主管經(jīng)常訓(xùn)斥自己的部下，今天是Ａ不好，明天又是Ｂ不好，后天是Ｃ不好，有一天看到Ｄ了，對(duì)他說：“你小子以前是不是在球隊(duì)踢過球，球隊(duì)里是不是有這種慣例？如果你們球隊(duì)績效不佳，我就可以炒你們的魷魚了？”Ｄ在底下就嘟囔了一句：“一般情況下我們是先炒教練。”也就是說一個(gè)球隊(duì)如果取得了比賽的勝利，那么球員拿獎(jiǎng)金，教練也要拿獎(jiǎng)金；如果球隊(duì)失敗了，最先寫辭職信的人是教練，而不是球員。通過績效考核要達(dá)到的第二個(gè)目的或者是應(yīng)用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關(guān)系。員工的績效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會(huì)有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。

第三種應(yīng)用，提供員工績效改善的建議。一個(gè)員工的績效下降時(shí)，有兩個(gè)方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識(shí)，改善技能和改善員工的經(jīng)驗(yàn)，來達(dá)到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個(gè)效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個(gè)員工態(tài)度的要素和影響一個(gè)員工能力的要素是不同的，影響一個(gè)員工的能力主要是他的知識(shí)技能，但影響一個(gè)員工的態(tài)度，是他的價(jià)值觀，他的認(rèn)知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對(duì)態(tài)度問題采用解決能力的辦法。

第四種應(yīng)用，績效考核的結(jié)果，可以作為招募和甄選有效性的一個(gè)依據(jù)。企業(yè)會(huì)有很多招聘活動(dòng)，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個(gè)簡單的例子：這個(gè)部門就是張三和李四兩個(gè)人，張三一年的總收入是２１萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造２００萬的利潤。李四一年的總收入是１４萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造１５０萬的利潤。這兩個(gè)人如果只能留一個(gè)，你會(huì)選擇誰呢？從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用１．３３個(gè)李四花１８．２萬就能創(chuàng)造２００萬的利潤。有了這個(gè)計(jì)算結(jié)果，對(duì)張三就有兩選擇，要不將工資降到１８萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到２２０萬。簡單來講，這兩個(gè)數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時(shí)可以拿到，一個(gè)是已支付他的報(bào)酬，一個(gè)是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個(gè)數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對(duì)值，那張三比李四好，如果你要看相對(duì)值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。

第五種應(yīng)用，績效考核可以作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)?，F(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會(huì)更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個(gè)大的趨勢(shì)，而且這對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因?yàn)樗且话央p刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對(duì)員工的能力沒有什么效率，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。曾經(jīng)有這樣一個(gè)例子，有一個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)激勵(lì)大家學(xué)習(xí)、積極參加培訓(xùn)的制度，如果員工用業(yè)余時(shí)間讀書獲得學(xué)位，公司可以給報(bào)銷一定百分比的學(xué)費(fèi)。但是他們忽視了一個(gè)問題，即為什么而學(xué)習(xí)？學(xué)什么東西？車間里的很多工人都去學(xué)習(xí)，但是學(xué)什么呢？有的學(xué)美術(shù)，有的學(xué)攝影，有的學(xué)中醫(yī)推拿，這些東西學(xué)完了以后對(duì)于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)、提高能力沒有任何效果。如果員工利用業(yè)余時(shí)間去讀書，公司給報(bào)銷書費(fèi)，這也是一個(gè)激勵(lì)政策，但同時(shí)還應(yīng)有一個(gè)考核，不是說你買了書就給你報(bào)銷，你在讀書之后，得寫一份讀書心得，交到人力資源部，人力資源部給你簽了字以后，你就可以報(bào)銷了，但是又出現(xiàn)讀什么書，為什么而讀書的問題，結(jié)果這些車間工人去讀了些什么書呢？有《射雕英雄傳》、《天龍八部》這樣的武俠小說，讀后感都特別精彩，但是這些書讀完以后，對(duì)于改善工作沒有什么作用，對(duì)于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)也沒有任何效果，浪費(fèi)了錢財(cái)，浪費(fèi)了時(shí)間，可能還會(huì)影響工作。所以，考核的第五種應(yīng)用，它是培訓(xùn)有效性的一個(gè)依據(jù)。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識(shí)不足的補(bǔ)知識(shí)，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗(yàn)不足的去積累經(jīng)驗(yàn)。而不能是盲目的，認(rèn)為只要多讀書，取得學(xué)歷就一定會(huì)提高企業(yè)競爭力。（未完）

績效考核中的一些難題 1． 如何確定考核的面談可以提高員工的表現(xiàn)

上級(jí)應(yīng)和員工共同清理和工作相關(guān)的問題，設(shè)定可衡量的工作目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時(shí)間表。

2．如何批評(píng)員工

如果對(duì)員工的批評(píng)是必須的，批評(píng)時(shí)一定要維護(hù)員工自己的面子和價(jià)值感。批評(píng)只局限在員工和上級(jí)兩個(gè)人在場時(shí)，而且要以建設(shè)性的態(tài)度來進(jìn)行。要提供員工具體的行為表現(xiàn)，并提供具體的改進(jìn)建議。有問題最好在平時(shí)就向員工提出，而不要在年末才最后全部提出。

3．如何對(duì)表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)行記錄

對(duì)表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)行記錄有兩個(gè)目的：促使員工提高工作表現(xiàn)；作為辭退員工的依據(jù)，以備在發(fā)生法律糾紛時(shí)作為依據(jù)。因此記錄前應(yīng)該明確考核員工的標(biāo)準(zhǔn)，確定員工知道該標(biāo)準(zhǔn)，理解而且遵守該標(biāo)準(zhǔn)。并且要向員工表明他有改正其工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

4．如何處理抗拒性的員工

防御反應(yīng)是在適應(yīng)社會(huì)的過程中自然形成的，當(dāng)員工被指責(zé)為工作表現(xiàn)差的時(shí)候，員工的第一反應(yīng)往往是防御性的。員工通常會(huì)為自己找各種各樣的客觀原因，甚至?xí)兊梅浅嵟蛶в泄粜浴?/p>

下面是一些建議：

（1）要明白防御性的行為是非常自然的。絕對(duì)不要批駁員工的防御反應(yīng)，而要列舉工作表現(xiàn)，并以開放性的態(tài)度傾聽員工的解釋。

（2）延遲反應(yīng)。往往員工面對(duì)不良工作記錄的第一反應(yīng)是本能性的防御反應(yīng)，而稍后員工自然會(huì)做出更為理性的反應(yīng)。

（3）明白你自己的觀點(diǎn)是有一定局限性的，要明白每個(gè)人都有自己的觀點(diǎn)和行為方式，下屬的行為可能在當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)厥呛线m的。如何建立績效考評(píng)體系

一、選取考評(píng)內(nèi)容

1、選取考評(píng)內(nèi)容的原則

考評(píng)內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個(gè)原則：

（1）與企業(yè)文化和管理理念相一致

考評(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u(píng)內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，并且在反對(duì)什么，給員工以正確的指引。

（2）要有側(cè)重

考評(píng)內(nèi)容不可能含概該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考評(píng)成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時(shí)間。另外，對(duì)難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。

（3）不考評(píng)無關(guān)內(nèi)容

一定要切記，績效考評(píng)是對(duì)員工的工作考評(píng)，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考評(píng)成績。

2、對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類

為了使績效考評(píng)更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對(duì)崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評(píng)內(nèi)容劃分為”重要任務(wù)“考評(píng)、”日常工作“考評(píng)和”工作態(tài)度“考評(píng)三個(gè)方面。

”重要任務(wù)“是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開發(fā)人員可以是考評(píng)期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評(píng)期的銷售業(yè)績。”重要任務(wù)“考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對(duì)于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則重要不進(jìn)行”重要任務(wù)“的考評(píng)。

”日常工作“的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評(píng)。它具有考評(píng)工作過程的的性質(zhì)。

”工作態(tài)度“的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對(duì)于不同崗位的考評(píng)有不同的側(cè)重。比如，”工作熱情“是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而”工作細(xì)致“可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入”工作態(tài)度“的考評(píng)內(nèi)容。不同分類的考評(píng)內(nèi)容，其具體的考評(píng)方法也不同。

二、編寫考評(píng)題目

1、編寫考評(píng)題目

在編寫考評(píng)題目時(shí)，要注意以下幾個(gè)問題：首先，題目內(nèi)容要客觀明確，語句要通順流暢、簡單明了，不會(huì)產(chǎn)生歧義；其次，每個(gè)題目都要有準(zhǔn)確的定位，題目與題目之間不要有交叉內(nèi)容，同時(shí)也不應(yīng)該有遺漏；最后，題目數(shù)量不宜過多。

2、制定考評(píng)尺度

考評(píng)的尺度一般使用五類標(biāo)準(zhǔn)：極差、較差、一般、良好、優(yōu)秀。也可以使用分?jǐn)?shù)，如0至10分，10分是最高分。對(duì)于不同的項(xiàng)目根據(jù)重要性的不同，需使用不同的分?jǐn)?shù)區(qū)間；使用五類標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)時(shí)，在計(jì)算總成績時(shí)也要使用不同的權(quán)重。

為了提高考評(píng)的可靠性，考評(píng)的尺度應(yīng)該盡可能細(xì)化，如果至作成”優(yōu)秀“、”良好“、”一般“、”較差“、”很差“等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多。

三、選擇考評(píng)方法

根據(jù)考評(píng)內(nèi)容的不同，考評(píng)方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評(píng)，可以有效的減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的準(zhǔn)確度。

比如，我們可以安排直接上級(jí)考評(píng)直接下屬的”重要工作“和”日常工作“部分，同事之間對(duì)”工作態(tài)度“部分進(jìn)行互評(píng)。另外，還可以讓員工對(duì)”日常工作“和”工作態(tài)度“部分進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)成績不計(jì)入總成績。主要是讓考評(píng)人了解被考評(píng)人的自我評(píng)價(jià)，以便找出自我評(píng)價(jià)和企業(yè)評(píng)價(jià)之間的差距，這個(gè)差距可能就是被考評(píng)者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評(píng)溝通提供有益的幫助。

為了考評(píng)的近期誤差，人力資源部門可以建議考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人的”重要工作“和”日常工作“經(jīng)常進(jìn)行非正式考評(píng)，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評(píng)時(shí)，可以以此為原始材料。另外在考評(píng)時(shí)，考評(píng)人對(duì)所有被考評(píng)人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)。

1、目標(biāo)考評(píng)

對(duì)”重要任務(wù)“考評(píng)采取目標(biāo)考評(píng)方法。在一個(gè)考評(píng)周期前，考評(píng)人和被考評(píng)人要討論制定一個(gè)雙方都接受的”重要任務(wù)說明“，該說明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。

2、自評(píng)

自評(píng)即被考評(píng)人的自我考評(píng)，考評(píng)結(jié)果一般不計(jì)入考評(píng)成績，但它的作用十分重要。自評(píng)是被考評(píng)人對(duì)自己的主觀認(rèn)識(shí)，它往往與客觀的考評(píng)結(jié)果有所差別?？荚u(píng)人通過自評(píng)結(jié)果，可以了解被考評(píng)人的真實(shí)想法，為考評(píng)溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評(píng)結(jié)果中，考評(píng)人可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評(píng).3、互評(píng)

互評(píng)是員工之間相互考評(píng)的考評(píng)方式?；ピu(píng)適合于主觀性評(píng)價(jià)，比如”工作態(tài)度“部分的考評(píng)?；ピu(píng)的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，員工之間能夠比較真實(shí)的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時(shí)評(píng)價(jià)，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評(píng)在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評(píng)時(shí)不署名，在公布結(jié)果時(shí)不公布互評(píng)細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級(jí)考評(píng)

在上級(jí)考評(píng)中，考評(píng)人是被考評(píng)人的管理者，多數(shù)情況下是被考評(píng)人的直接上級(jí)。上級(jí)考評(píng)適合于考評(píng)”重要工作“和”日常工作“部分。

5、書面評(píng)價(jià)

由于每位員工都有不同的特點(diǎn)，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)方式則忽略了這個(gè)因素，將員工等齊劃一，不利于員工個(gè)人成長。書面評(píng)價(jià)則彌補(bǔ)了這個(gè)缺陷。一般來講，書面評(píng)價(jià)應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對(duì)員工的期望。書面評(píng)價(jià)可以由上級(jí)撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫。

四、制定考評(píng)制度

人力資源部門在完成考評(píng)內(nèi)容選取、考評(píng)題目編寫、考評(píng)方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的”績效考評(píng)制度“，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績效考評(píng)的政策文件。有了”績效考評(píng)制度“，就代表著企業(yè)的績效考評(píng)體系已經(jīng)建立。

”績效考評(píng)制度"應(yīng)該包括考評(píng)地目的和用途、考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面內(nèi)容，目標(biāo)管理法進(jìn)行績效評(píng)估

目標(biāo)管理法通常是對(duì)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)”是千真萬確的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因還在于它能更好地把個(gè)人－組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至于目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：

第一步：建立每位評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。

第二步：制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。

第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評(píng)估者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求。同時(shí)也能提醒上級(jí)評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無法控制的。

第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。盡管說在對(duì)管理者們進(jìn)行評(píng)估的過程中，目標(biāo)的使用對(duì)于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時(shí)卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。例如，如果一個(gè)經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標(biāo)，這對(duì)組織來說是非常有害的。另外，如果說產(chǎn)出評(píng)估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對(duì)于所有的管理者來說目標(biāo)的設(shè)定也是難點(diǎn)。

因?yàn)槟繕?biāo)管理法不僅是一種績效評(píng)估方法（當(dāng)雇員參與目標(biāo)的設(shè)定過程時(shí)，它是一種激勵(lì)手段），還具有一種強(qiáng)制性，要求目標(biāo)的達(dá)成必須是雇員的技術(shù)、知識(shí)和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。否則目標(biāo)管理法的實(shí)施則會(huì)導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個(gè)例子就驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對(duì)每個(gè)分店經(jīng)理實(shí)行目標(biāo)管理法，這樣對(duì)各分店經(jīng)理都制定了一個(gè)目標(biāo)，要比上一年銷售額增加某個(gè)固定的值，盡管每個(gè)分店經(jīng)理同意了這個(gè)固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿和工作積極性的下降。

原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。會(huì)有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達(dá)成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價(jià)格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果：

有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應(yīng)把銷售額同其他與個(gè)人技術(shù)、知識(shí)、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)的：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案例說明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實(shí)施過程中會(huì)面臨很多具體的操作問題。

為了避免在使用目標(biāo)管理法中建立目標(biāo)時(shí)可能會(huì)遇到的難題，一些組織已經(jīng)實(shí)施了多元評(píng)估的政策。例如，一些組織如今在對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)估時(shí)，目標(biāo)的實(shí)施情況只占績效評(píng)估的50％，而另外50％是考查這個(gè)人基本責(zé)任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現(xiàn)。

第四篇：績效考核方法_排序考核法

第五種，排序考核法

這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的金榜提名，與社會(huì)上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎(jiǎng)牌榜就是這種方式的典范。一般也會(huì)與獎(jiǎng)罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統(tǒng)的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動(dòng)排行榜

第六種，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法。KPI已經(jīng)成為企業(yè)界的流行縮寫了。

KPI是一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關(guān)鍵績效指標(biāo)即，Key Performance Indicator。這是來自美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的說法。

另一種是來自英式，Key Process Indication。

現(xiàn)在，國內(nèi)主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于，對(duì)于考核的指標(biāo)進(jìn)行了歸類，并對(duì)其中影響力最強(qiáng)的指標(biāo)突出了出來，避免了指標(biāo)的雜亂無章和如海的繁雜指標(biāo)體系。何謂關(guān)鍵？

我們認(rèn)為，關(guān)鍵指標(biāo)主要是有兩類：

一類是與崗位職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)；

一類是與上級(jí)要求完成任務(wù)的指標(biāo)。

如何選??？

一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標(biāo)，從關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵價(jià)值樹中尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)。

這種做法在大企業(yè)中已經(jīng)形成共識(shí)，并頗為盛行。

對(duì)于廣大的中小企業(yè)，不要搞這么復(fù)雜，只要抓住“關(guān)鍵”二字即可：目前公司最為關(guān)注的、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的，就是“關(guān)鍵”； 屬于自身核心職責(zé)的、崗位中最為基本的，就是“關(guān)鍵”。

指標(biāo)分類

選多少指標(biāo)合適？

國富創(chuàng)新管理咨詢公司擁有了9年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為350多家企業(yè)提供了績效考核的咨詢，涉及行業(yè)20多個(gè)，一般先幫助企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標(biāo)庫，然后根據(jù)上述“關(guān)鍵”定義抽取KPI。

咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一個(gè)崗位上的KPI不宜過多，大概在5－7個(gè)，占其崗位考核指標(biāo)庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個(gè)崗位的關(guān)鍵狀態(tài)了。

一般情況下，一個(gè)人數(shù)較多、事情比較復(fù)雜的部門，部門經(jīng)理的KPI為5－7個(gè)；而一個(gè)人數(shù)較少、事務(wù)單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就是1－3個(gè)。指標(biāo)太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅(jiān)持。

確定KPI的關(guān)鍵要求：

首先，要確定上級(jí)或公司對(duì)于這個(gè)崗位的最重要要求（因?yàn)椴煌碾A段，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于一個(gè)崗位的關(guān)鍵要求也會(huì)略有不同）。

其次，將這種要求的結(jié)果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責(zé)及其對(duì)于首要任務(wù)的影響度。

第四，反復(fù)溝通該指標(biāo)成為目標(biāo)的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監(jiān)的指標(biāo)第七種，平衡計(jì)分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內(nèi)的大中型企業(yè)基本上都采取了這種方法。

這應(yīng)該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本上是綜合了KPI、記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計(jì)分卡的英文簡稱為BSC，是Balanced Score Card的縮寫，源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的首席執(zhí)行官David 諾頓于上世紀(jì)90年代提出來的。

一些專家認(rèn)為，BSC太復(fù)雜，對(duì)于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的依賴性太強(qiáng)，建議中小企業(yè)不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。

該方法強(qiáng)調(diào)了“平衡”，尤其強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，核心是要求管理者不應(yīng)僅僅突出財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，還要照顧其他指標(biāo)的完成，要求管理者在選取KPI的時(shí)候，不要一味的關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)或其他指標(biāo)。

在BSC的發(fā)明者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要關(guān)注四類指標(biāo)，這四類指標(biāo)相互制約，構(gòu)建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，因此，他們稱由此四類指標(biāo)組成的指標(biāo)樹為“戰(zhàn)略地圖”。

這四類指標(biāo)包括：

財(cái)務(wù)類指標(biāo)：這是基礎(chǔ)性指標(biāo)，公司存在的根基。

客戶類指標(biāo)：將滿足客戶需求行為指標(biāo)化，關(guān)注客戶滿意。

內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)：這是對(duì)于內(nèi)部管理的評(píng)價(jià)。

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：這是對(duì)于公司長遠(yuǎn)發(fā)展投入的評(píng)價(jià)。

大家可以看到，這種比較系統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照顧了長遠(yuǎn)性，這是以往任何一種評(píng)價(jià)體系都沒有照顧到的，至少?zèng)]有將這些指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個(gè)注重長遠(yuǎn)利益的公司一般愿意采用這種評(píng)價(jià)方式。

指標(biāo)體系可以不完美，但是可以起步走。

一個(gè)規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對(duì)聘來的總經(jīng)理以及中高層管理者進(jìn)行BSC的考核，避免他們只關(guān)心某些指標(biāo)，比如營銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟(jì)業(yè)績指標(biāo)的完成，還要考核他對(duì)于制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)，包括你在內(nèi)部管理上建立了什么樣的制度（內(nèi)部運(yùn)營）、你給員工進(jìn)行了什么樣的培訓(xùn)（學(xué)習(xí)與成長）、你的任期內(nèi)，客戶滿意度提升多少（客戶類）。BSC基本上是KPI的高級(jí)分類方法。

值得注意的是，這四類指標(biāo)不是同樣的權(quán)重，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求和階段任務(wù)，選擇不同的權(quán)重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關(guān)注了長遠(yuǎn)目標(biāo)（成長）和短期目標(biāo)（財(cái)務(wù)）的平衡；

關(guān)注了財(cái)務(wù)目標(biāo)（財(cái)務(wù)）和非財(cái)目標(biāo)（其他）的平衡；

關(guān)注了內(nèi)部目標(biāo)（運(yùn)營）和外部目標(biāo)（客戶）的平衡。

有人問：周博士，這些指標(biāo)如何選取呢？

其實(shí)，這種指標(biāo)的選取與KPI指標(biāo)的選取是一樣的，只是KPI的高級(jí)分類方法，不過，它更注重這些指標(biāo)對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐度。

運(yùn)用BSC方法需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)：

首先，公司四大類指標(biāo)的權(quán)重取決于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)，部門指標(biāo)的權(quán)重取決于部門的任務(wù)重點(diǎn)和職責(zé)。

其次，要通過深入溝通注意目標(biāo)值的上下平衡，與上級(jí)的目標(biāo)值保持一致，以便形成公司的戰(zhàn)略地圖。

建議：下面指標(biāo)的總和要大于總目標(biāo)，避免完不成第三，提前做好宣傳和相關(guān)技術(shù)的訓(xùn)練，通過各類通俗易懂的方式讓所有員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關(guān)指標(biāo)并構(gòu)建BSC體系，因?yàn)槠渲行枰托牡拇罅繙贤ǎ残枰獙I(yè)的技術(shù)，如指標(biāo)權(quán)重的選擇、指標(biāo)值的測算、相關(guān)數(shù)據(jù)的采集。案例：某司法培訓(xùn)學(xué)校

第八種，經(jīng)濟(jì)附加值考核法（EVA）

EVA是經(jīng)濟(jì)附加值英文名稱Economic Value Added,的縮寫簡稱，是由美國學(xué)者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對(duì)經(jīng)營層的考核。

它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側(cè)重于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。

這是目前比較高級(jí)的一種考核方法,國資委對(duì)于央企采取了這樣的考核方法。

其實(shí)，這也不像聽起來那么高端，我們公司內(nèi)訓(xùn)體系長期實(shí)施的凈利潤考核方法就是這種的變種，只是對(duì)于收入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比較嚴(yán)格。從定義上看，EVA指標(biāo)所考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是我們所說的會(huì)計(jì)利潤，而成為一種經(jīng)濟(jì)利潤（即扣除了機(jī)會(huì)成本）。所以，EVA指標(biāo)與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)不同，它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標(biāo)體系。

它的一般計(jì)算公式是：

EVA＝稅后利潤-資本費(fèi)用

其中：稅后利潤＝營業(yè)利潤-所得稅額。

資本費(fèi)用＝總資本×平均資本費(fèi)用率

其中：平均資本費(fèi)用率＝資本或股本費(fèi)用率×資本構(gòu)成率＋負(fù)債費(fèi)用率×負(fù)債構(gòu)成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體是中央企業(yè)，因其計(jì)算復(fù)雜、操作復(fù)雜，對(duì)于會(huì)計(jì)手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，很多企業(yè)不敢使用，我建議中小企業(yè)的企業(yè)家聽聽就可以了，以后規(guī)模大了或者上市以后再說。

而且，該方法強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對(duì)其他指標(biāo)有所忽略，因此，局限性比較明顯，主要適合于投資控股型企業(yè)。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定要將主動(dòng)權(quán)把握在于自己手中，周博士推薦使用的是混合型考核，并與國富團(tuán)隊(duì)一起開發(fā)了混合型的國富考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可使用。

績效管理的9大關(guān)鍵點(diǎn)：

關(guān)鍵點(diǎn)1：績效管理體系建設(shè)要內(nèi)部人員與外部專家相結(jié)合。

關(guān)鍵點(diǎn)2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心

關(guān)鍵點(diǎn)3：績效考核的具體操作部門要深入掌握工具和政策

關(guān)鍵點(diǎn)4：通過多層次溝通，統(tǒng)一思想、建立對(duì)話語言平臺(tái)

關(guān)鍵點(diǎn)5：指標(biāo)及指標(biāo)體系要與當(dāng)事人反復(fù)磨合，深入了解指標(biāo)產(chǎn)生的源頭關(guān)鍵點(diǎn)6：避免棘輪效應(yīng)的負(fù)效應(yīng)

關(guān)鍵點(diǎn)7：深入研究指標(biāo)提取方法，注意對(duì)于人與事務(wù)的分類合理化

關(guān)鍵點(diǎn)8：不能完全依賴模式，要實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)要素與客觀要素的相結(jié)合關(guān)鍵點(diǎn)9：一定要與薪酬獎(jiǎng)罰、任職任用相結(jié)合。

第五篇：MBO財(cái)務(wù)顧問服務(wù)合同

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財(cái)務(wù)顧問服務(wù)合同

甲方：

法定代表人：

地址：

乙方：xx理咨詢有限公司

法定代表人： xx

地址：

根據(jù)《中華人民共和國公司法》等有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，甲方?jīng)Q定在企業(yè)改制、收購兼并、管理層收購（MBO）、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)管理和投融資等資本運(yùn)營事項(xiàng)方面聘請(qǐng)乙方作為常年財(cái)務(wù)顧問，乙方同意擔(dān)任甲方的財(cái)務(wù)顧問。甲乙雙方在“平等自愿、誠實(shí)守信、互惠互利、長期合作”的原則基礎(chǔ)上，經(jīng)友好協(xié)商，達(dá)成以下協(xié)議。

一、財(cái)務(wù)顧問的服務(wù)內(nèi)容、方式和費(fèi)用

乙方提供的財(cái)務(wù)顧問分為日常咨詢服務(wù)和專項(xiàng)顧問服務(wù)兩大類。日常咨詢服務(wù)為基本服務(wù)；專項(xiàng)顧問服務(wù)為選擇性服務(wù)，是在日常咨詢服務(wù)的基礎(chǔ)上，乙方根據(jù)甲方需要，利用自身專業(yè)優(yōu)勢(shì)，就特定項(xiàng)目提供的深入財(cái)務(wù)顧問服務(wù)。

（一）日常咨詢服務(wù)

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服務(wù)內(nèi)容

１、政策法規(guī)咨詢：乙方利用本公司財(cái)務(wù)顧問網(wǎng)絡(luò)及時(shí)發(fā)布與資本運(yùn)營相關(guān)的國家政策、法律法規(guī)等，并為企業(yè)資本運(yùn)營提供相關(guān)的法律、法規(guī)、政策咨詢服務(wù)，幫助企業(yè)正確理解與運(yùn)用。

２、企業(yè)項(xiàng)目發(fā)布：乙方利用自身的資源優(yōu)勢(shì)，及時(shí)發(fā)布各類政府和企業(yè)有關(guān)產(chǎn)權(quán)交易與投融資等資本運(yùn)營方面的項(xiàng)目需求信息，同時(shí)甲方可以利用乙方的網(wǎng)站進(jìn)行項(xiàng)目的發(fā)布和推介。

３、財(cái)務(wù)咨詢：為甲方提升財(cái)務(wù)管理能力、降低財(cái)務(wù)成本、稅務(wù)策劃、融資安排等提供財(cái)務(wù)咨詢，推介創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種，為甲方資金風(fēng)險(xiǎn)管理和債務(wù)管理提供財(cái)務(wù)咨詢。

４、投融資咨詢：當(dāng)甲方進(jìn)行項(xiàng)目投資與重大資金運(yùn)用時(shí)，或者甲方直接融資時(shí)機(jī)成熟以及產(chǎn)生間接融資需求時(shí)，乙方提供基本的投融資咨詢服務(wù)。

５、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)信息與業(yè)務(wù)指南：乙方向甲方提供宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最新動(dòng)態(tài)以及行業(yè)信息和有關(guān)研究報(bào)告，并為甲方提供自身經(jīng)營所涉及的業(yè)務(wù)指南。

服務(wù)方式

１、為提高日常咨詢服務(wù)的效率、降低成本，雙方同意以乙方的網(wǎng)站作為日常咨詢服務(wù)的主要渠道。甲方通過乙方網(wǎng)站提交項(xiàng)目發(fā)布需求和顧問咨詢需求，乙方通過網(wǎng)站平臺(tái)發(fā)布日常咨詢服務(wù)之相關(guān)信息和咨詢意見等。

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２、雙方根據(jù)實(shí)際需要，可采用實(shí)地調(diào)研考察、定期舉辦培訓(xùn)研討會(huì)和雙方會(huì)晤等交流方式。

財(cái)務(wù)顧問費(fèi)用

１、乙方作為甲方聘請(qǐng)的常年財(cái)務(wù)顧問，按向甲方收取日常咨詢服務(wù)費(fèi)用共計(jì)人民幣 萬元整。在本協(xié)議簽定后10日內(nèi)一次性支付，付款方式為 現(xiàn)金

。乙方帳號(hào)：

２、雙方認(rèn)為需要進(jìn)行實(shí)地調(diào)研、定期培訓(xùn)或雙方會(huì)晤等交流方式，由甲方負(fù)擔(dān)實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用。

（二）專項(xiàng)顧問服務(wù)

服務(wù)內(nèi)容

１、財(cái)務(wù)分析報(bào)告：企業(yè)財(cái)務(wù)狀況垂直比較分析和行業(yè)比較分析；財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)測和敏感性分析；資本運(yùn)營和經(jīng)營管理情況分析。

２、獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問報(bào)告：為企業(yè)（上市公司）關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)或債務(wù)重組、收購兼并等涉及公司控制權(quán)變化的重大事項(xiàng)出具獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問報(bào)告。

３、直接融資顧問：包括企業(yè)融資和項(xiàng)目融資，以及對(duì)股權(quán)或債權(quán)融資方式進(jìn)行比較、選擇、建議和實(shí)施。

（1）企業(yè)融資：依據(jù)企業(yè)需求、市場狀況，為企業(yè)量身定做融資方案，包括私募、IPO、增發(fā)、配股、可轉(zhuǎn)債、公司債券等，并負(fù)責(zé)編制有關(guān)文件，協(xié)調(diào)承銷商、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)更多免費(fèi)資料下載：http://bbs.qs100.com

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開展工作，協(xié)助報(bào)批和實(shí)施。

（2）項(xiàng)目融資：協(xié)助企業(yè)編制項(xiàng)目融資的商業(yè)計(jì)劃書，組織項(xiàng)目融資推介，安排商務(wù)談判并促成交易。

4、企業(yè)重組顧問：為企業(yè)股份制改造、資產(chǎn)/債務(wù)重組設(shè)計(jì)方案，編寫改制和重組文件，在方案實(shí)施過程中提供顧問服務(wù)，并協(xié)調(diào)其他中介機(jī)構(gòu)。

5、兼并收購顧問：為企業(yè)兼并收購境內(nèi)外上市公司（或非上市公司）物色篩選目標(biāo)公司；實(shí)施盡職調(diào)查；對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行合理評(píng)估，協(xié)助分析和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)；協(xié)助制定和實(shí)施并購方案；設(shè)計(jì)和安排過橋融資；協(xié)助與地方政府、證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部的溝通和協(xié)調(diào)，協(xié)助有關(guān)文件的報(bào)備和審批。

6、管理層收購（MBO）及員工持股計(jì)劃（ESOP）：管理層和員工持股方案的設(shè)計(jì)；收購主體的設(shè)計(jì)和組建；收購融資方案設(shè)計(jì)和支持；相關(guān)部門的溝通和協(xié)調(diào)，協(xié)助有關(guān)文件的報(bào)備和審批。

7、投資理財(cái)：為企業(yè)項(xiàng)目投資提供方案策劃、項(xiàng)目評(píng)價(jià)和相關(guān)中介服務(wù)；幫助企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和投資理財(cái)，實(shí)現(xiàn)一級(jí)市場和二級(jí)市場聯(lián)動(dòng)收益。

8、管理咨詢：針對(duì)企業(yè)的行業(yè)背景和發(fā)展現(xiàn)狀，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供長期戰(zhàn)略規(guī)劃和管理咨詢；協(xié)助企業(yè)建立健全法人治理結(jié)構(gòu)、完善內(nèi)部管理。

服務(wù)方式

專項(xiàng)顧問服務(wù)的方式，由雙方根據(jù)實(shí)際需要另行簽署協(xié)議確定。

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財(cái)務(wù)顧問費(fèi)用

甲方需要乙方提供專項(xiàng)顧問服務(wù)時(shí)，由雙方另行簽訂協(xié)議，明確專項(xiàng)顧問服務(wù)的具體內(nèi)容和收費(fèi)金額，乙方承諾對(duì)甲方按低于非會(huì)員客戶10%-20%的優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)收取專項(xiàng)顧問費(fèi)用。

二、服務(wù)期間

雙方商定，服務(wù)期間暫定為 年，自 年 月 日至 年 月 日。期滿后如雙方無書面異議，則服務(wù)期間以年為單位時(shí)間自動(dòng)順延；如有一方或雙方均有異議，則應(yīng)當(dāng)于期限屆滿前至少一個(gè)月以書面方式向?qū)Ψ教岢鼋K止本協(xié)議，協(xié)議自該服務(wù)年期滿后終止。

三、雙方的責(zé)任和義務(wù)

（一）甲方的責(zé)任

１、配合乙方工作，并為乙方提供必要的便利條件。

２、向乙方提供有關(guān)企業(yè)改制、兼并收購、管理層收購（MBO）、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)管理和投融資等資本運(yùn)營方面顧問咨詢所需的基本資料和相關(guān)信息等，并確保真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。

３、按雙方協(xié)定及時(shí)向乙方支付常年財(cái)務(wù)顧問費(fèi)和相關(guān)費(fèi)用。

４、正確使用乙方提供的網(wǎng)站，妥善保管用戶密碼，不得轉(zhuǎn)讓給第三方使用。

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５、甲方應(yīng)承擔(dān)保密義務(wù)，未經(jīng)乙方許可，甲方不得向第三方提供（披露）乙方提交給甲方的材料與文件，以及轉(zhuǎn)載從乙方網(wǎng)站上獲得的信息。

（二）乙方的義務(wù)

１、乙方保證按照本合同的規(guī)定全面、及時(shí)地履行本合同。

２、乙方承諾將盡最大努力維護(hù)甲方的利益。

３、乙方謀求與甲方進(jìn)行長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作，負(fù)責(zé)建立維護(hù)本公司網(wǎng)站，確保其正常運(yùn)行。

４、乙方應(yīng)承擔(dān)保密義務(wù)，未經(jīng)甲方許可，乙方不得向第三方提供（披露）甲方提交乙方使用的材料與文件。

三、協(xié)議的效力與違約責(zé)任

１、本協(xié)議生效后，除雙方商定或不可抗拒的原因外，任何一方不得單方解除本協(xié)議。

２、任何一方不履行本協(xié)議規(guī)定的義務(wù)，均須依法承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。

３、本協(xié)議一式肆份，雙方各執(zhí)貳份。未盡事宜，經(jīng)雙方磋商后，可另立補(bǔ)充協(xié)議，具有同等法律效力。

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４、本協(xié)議自雙方簽字蓋章之日起生效，甲方按本協(xié)議約定支付日常咨詢服務(wù)年費(fèi)后，乙方向甲方交付會(huì)員用戶名和密碼，開始為甲方提供顧問服務(wù)。

５、本協(xié)議有效期一年。

甲方（公章）： 乙方（公章）：

法定代表人（或授權(quán)人）： 法定代表人（或授權(quán)人）：

簽約日期：

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