第一篇：《管理學(xué)》第一章 管理者與環(huán)境讀書筆記

讀書報告

——第一篇 管理者與環(huán)境

經(jīng)過兩周的學(xué)習(xí)，我讀完了《管理學(xué)》（作者為查爾斯 W.L.希爾、史蒂文 L.邁克沙恩、李維安和周建）這本書的第一篇，感覺收獲頗豐。下面是我個人的讀書心得：

首先，本書語言淺顯易懂，深入淺出的講述了什么是管理，作為管理者要承擔(dān)什么樣的職責(zé)以及具備什么樣的技能、組織如何分析其內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)如何認(rèn)識全球化、組織如何處理與利益相關(guān)者的關(guān)系、組織為什么要遵循倫理標(biāo)準(zhǔn)并在制定商業(yè)決策的時候考慮社會責(zé)任問題等。在這四章中，我認(rèn)為前兩章——管理和內(nèi)外部環(huán)境是重中之重。因為本書所有的內(nèi)容都基本圍繞管理的四大職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制來寫，因此，第一章起到統(tǒng)領(lǐng)全文的作用；由于任何管理者在管理的過程中都離不開環(huán)境，所以如何認(rèn)識、鑒別和運用內(nèi)外部環(huán)境做出成功的決策對管理者來說至關(guān)重要。

其次，本書在講述過程中穿插了許多現(xiàn)時的案例，非常便于理解且印象深刻。如管理這一章，在講述戰(zhàn)略可以在沒有計劃的情況下產(chǎn)生的時候列舉了星巴克做出出售CD的決策過程的案例；在描述管理者類型的時候是以GE的組織結(jié)構(gòu)為背景；而在闡釋技術(shù)人員如何向一名管理者蛻變的時候，描述了哈佛商學(xué)院教授琳達.希爾的一項實驗，該實驗讓我明白了如何成功地轉(zhuǎn)變一名合格的基層管理者。再如第三章全球化與管理者，我了解到由于互聯(lián)網(wǎng)和集裝箱分別使通信和運輸成本大幅降低，使全球化的進程變?yōu)楝F(xiàn)實并大大加快；在講消費者行為的國別差異時，書中美國和歐洲人民對汽車和手機消費習(xí)慣的差別的例子證明了企業(yè)要根據(jù)各國國情的不同為其量身定制符合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品和服務(wù)的觀點等等。

最后，我認(rèn)為本書非常精彩的地方在于每一章結(jié)束之后，除了有本章小結(jié)、討論題和章末案例分析，還有一個管理實戰(zhàn)的部分。這個部分要以自己感興趣的一家上市公司為研究對象，通過問答的方式就該章的內(nèi)容進行跟蹤練習(xí)，非常有助于我建立全方位地分析一家公司的邏輯結(jié)構(gòu)體系。如果再研究一下問題之間的邏輯，提取出精華，就不光可以分析一家公司，分析其他事情也可以應(yīng)用到。我認(rèn)為這樣的訓(xùn)練無論對以后就業(yè)也好，自我素質(zhì)提升也好，都是非常有價值有幫助的。

在此要感謝老師用心良苦，給我們選了這一本優(yōu)秀的教材。我將繼續(xù)好好研讀，用心學(xué)好以后的每一章內(nèi)容。

第二篇：管理者讀書筆記

篇一：卓有成效的管理者讀書筆記

讀《卓有成效的管理者》后記

《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得·德魯克的大作。

一

每個人都是管理者，管理一個組織，管理一項事務(wù)，管理自己的生活。因此，一個正常人，都應(yīng)該成為一個卓有成效的管理者。彼得·德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會的。

二

本書第二章的標(biāo)題就是“掌握自己的時間”。誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。任何人，任何事，要去的成功，必須很好的利用有限的時間資源。彼得·德魯克先生指出有效利用時間的三個步驟：記錄時間，管理時間，統(tǒng)一安排時間。有人說，沒有時間是最可笑的借口。

通過閱讀彼得·德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時間并合理安排利用，應(yīng)該要做好如下幾個步驟。首先，要明確自己在往后一段時間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說，時間將要被哪些事情所分配。這個目標(biāo)時間段，在縱向上，既要包括長期目標(biāo)，也要包括短期的具體目標(biāo)；在橫向上，就必須包括生活、工作、休閑等等全部的內(nèi)容。知道所有的項目，預(yù)計所有項目將要占用的時間。其次，要善于分配時間。在知道所有將要占用時間的項目和每個項目要占用的時間之后，根據(jù)每個項目的緊迫性程度和彈性程度，來進行時間分配，項目的先后，項目用時的彈性，機動時間，等等。第三，要盡力根據(jù)自己的時間安排來進行實踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實現(xiàn)時間的合理利用。

彼得·德魯克先生指出，“要想成為一個卓有成效的管理者，就必須能將時間做整塊的運用。”這是因為零星的時間，最容易被消磨。在一定的時間內(nèi)，只做一件事，集中精力，這樣才能最大限度發(fā)揮每塊時間的作用。此外，整塊運用時間，更重要的是運用與和他人合作的過程中。因為每個人的時間安排都不會完全相同，在合作中，有時候需要兩個人乃至多數(shù)人同時進行一項或配合的工作，這就需要時間上的配合。

得·德魯克先生還提出“診斷自己的時間”，所謂診斷自己的時間，就是要減少不必要的時間支出。在明確項目時，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對每個項目逐項思考：這件事如果不做，會有什么后果。如果認(rèn)為不會有什么影響，就應(yīng)該立即取消該項目。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時間來做必須親力親為的事情。

本書第五章“要事優(yōu)先”，其實這是和掌握時間緊密相關(guān)聯(lián)的。要妥善安排和利用時間，發(fā)揮時間的價值，就必須做到要事優(yōu)先。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的?！按笮《嗌佟本褪歉鞣N事務(wù)的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務(wù)進行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對事務(wù)進行孰先孰后的選擇。

這種時間和事項的安排，我覺得其實有點類似中庸之道。中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。

三

第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實上都是如何發(fā)揮人的作用，這個“人”包括“我”。要發(fā)揮人的長處，即通常所謂的“知人善任”。知人，既要知其長，又要知其短；而善任，則要善用人之長，善避人之短，長短之間，反應(yīng)結(jié)果的利弊大小多少，衡量而任人。當(dāng)然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長。用人之長，首先要有一個思想定位：即用人是用人來做事的，而不是用來投管理者之所好。

此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關(guān)系，也多種多樣，比如級別的高低，關(guān)系的親疏，等等，如何妥善的發(fā)揮不同關(guān)系的人的長處，用好各種人，也是非常重要的。

“我能貢獻什么”，在用“我”之時，首先要客觀的認(rèn)識自己的長處和短處，自己能夠做什么。

力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。彼得·德魯克先生認(rèn)為，管理者的貢獻的有效性，應(yīng)該包括三個方面：即自己的工作，自己與他人的關(guān)系，各項管理手段的運用。作為管理者的“我”，應(yīng)該常常問自己：我能貢獻什么。因為管理者是一個創(chuàng)造型的職位，需要根據(jù)組織的利益來創(chuàng)造和調(diào)整各種策略，發(fā)揮自己和他人的價值。我能貢獻什么，是一個工作目標(biāo)，也是管理者對組織和他人的承諾。

用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。前者，是為發(fā)揮人的長處，而設(shè)定某種事務(wù)和職位；而后者則根據(jù)事務(wù)和職位的要求，來尋找和安排合適的人。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結(jié)底，都在于組織的整理利益，即如何發(fā)揮人的長處，實現(xiàn)組織利益的最大化。而組織利益的最大化，正是每個管理者的首要任務(wù)和目標(biāo)。因人設(shè)事也罷，因事設(shè)人也罷。用人之道，貴在知人善任。而知人善任，則是主客觀相結(jié)合的。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。

四

作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點都在于有效地決策。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。

彼得·德魯克先生認(rèn)為，決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質(zhì)，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。

根據(jù)彼得·德魯克先生的見解，結(jié)合生活實踐經(jīng)驗，我認(rèn)為，決策的本質(zhì)，是尋找實現(xiàn)利益最大化的途徑。決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。所以，決策的方案會有很多種，殊途同歸之義。此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。

感情思想有價值選擇的。

五

彼得·德魯克先生的結(jié)論是：管理者必須卓有成效。其結(jié)論部分，是對整本書的內(nèi)容的總結(jié)和概括。如期所言，本書討論的兩個前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。在事實中，他的兩個前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。我在上文已經(jīng)說過，每個人都是管理者，哪怕只是管理自己一個人的生活。篇二：《有效的管理者》讀后感

《有效的管理者》讀后感

一 作者簡介及評價：

德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。

二 主要思想：

他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。

德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。

1.善于利用有限的時間 他認(rèn)為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。

者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。

2.注重貢獻和工作績效

重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。

3.善于發(fā)揮人之所長

德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。

4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序

他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。

5.有效的決策

他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。

三 個人啟示：

這段話告訴了我們一個道理：那些突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突

發(fā)事件的機制。

結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴(yán)重性。篇三：卓有成效的管理者讀書筆記 讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

1、管理者的常見管理模式就是根據(jù)實際制定并完善管理制度，最終通過制度的落實來體現(xiàn)管理實效。

2、“時間”，作者認(rèn)為它是一種特殊的資源，沒有替代品，無法儲存，而且是做任何事情的一個必備條件，所以記錄、管理、統(tǒng)一安排時間是管理者有效性的基礎(chǔ)，并告誡讀者，有效管理者與普通人的最大區(qū)別就是珍惜自己的時間。但是，人們經(jīng)常最不善于管理自己的時間。其實時間的重要性不言而喻，但如何最科學(xué)實際地去安排時間是管理者必須面對的實際問題，組織規(guī)模越大，管理者實際可掌握的時間越少，身為管理者，更應(yīng)該知道自己的時間用的什么地方。使在某時間產(chǎn)生最大績效，必須著眼于整個組織的績效和成功，同時，通過學(xué)習(xí)作者的觀點和書中的實例，更加深刻地認(rèn)識到了合理安排和運用時間的重要性，什么樣的事情在什么樣的時間去處理，怎樣消除浪費時間的活動，這是擺在大家面前的一個看似平常又非常重要的問題。時間不僅對管理者，而且對每個人來說都是有壓力的。

3、一位管理者能重視貢獻，是人才發(fā)展的最大動力。因為人可以隨外加要求而調(diào)整自己。重視貢獻的管理者還可以幫助和他共事的那些人將眼光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。每個人都應(yīng)有貢獻，大到社會，小到服務(wù)團體。貢獻一詞在不同的場合有不同的含義，作為管理者來講，管理者要想有所貢獻就必須要在三個方面來下功夫，作者強調(diào)了貢獻的直接成果及價值觀三個方面，并提出“我能做什么貢獻”的問題，挖掘工作中尚未發(fā)現(xiàn)的潛力（潛在的貢獻），在閱讀本章前，我理解的成果基本是直接成果，無潛在的意識，現(xiàn)在逐漸認(rèn)識到了貢獻的全方位性及高度綜合性。只有理解和重視貢獻，才能使自己的工作有所貢獻。

4、管理者的任務(wù)，不是去改變?nèi)耍侨ミ\用每一個人的才干，使才智及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍增長。任何一個團體，其行事標(biāo)準(zhǔn)不取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)，所以有效的管理者會把自己的團體作用建立在發(fā)揮所長上，如何管理和使用人，是每個團體的首要問題。怎樣才能用其所長避其所短，是管理者的長期任務(wù)。作為管理者要首先認(rèn)識到，人無全才，客觀公正的看待人的優(yōu)點和缺點，重視作為和貢獻。

6、只有管理者才需要決策，卓有成效的管理者做的是有效決策，而且是重大決策，他們知道什么時候應(yīng)依據(jù)什么原則來做決策，什么時候應(yīng)依據(jù)實際情況來做決策，而且深知在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。一項決策，如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多是一種良好的意愿，有效地決策，雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能接近工作層面，必須力求簡單。決策的五個要素，1、要切實了解問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決；

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”；

3、仔細(xì)考慮解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足的是哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受；

4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；

5、在決策執(zhí)行中，重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

7、決策中的判斷是若干方案中的選擇，它要經(jīng)過見解、驗證、標(biāo)準(zhǔn)、反饋、判斷等階段，我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策二

8、“管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的”，人門聘用管理者就是希望她的工作卓有成效，管理者必須在他的組織里開展有效的工作，那么，管理者應(yīng)該學(xué)些什么，做些什么。本書把組織和工作績效作為兩大目標(biāo)，“卓有成效是可以學(xué)會的”，是什么促成了組織和管理者的卓有成效，因為卓有成效對管理者來說，是理所當(dāng)然應(yīng)該做到的，今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當(dāng)成實現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。篇四：《卓有成效的管理者》讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。

誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認(rèn)為：一個重視貢獻,為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學(xué)會的。

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關(guān)心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。

5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。

它的目錄分為8個章節(jié)，分別是：第1章有效性是可以學(xué)會的，第2章認(rèn)識自己的時間，第1章有效性是可以學(xué)會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。

其中有這么一個例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。

在一家機構(gòu)中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。

在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。

失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識到。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。

今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。

成為一個卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣：

1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。

2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。

5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。

第2章掌握自己的時間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續(xù)性的時段？以下三步驟可實現(xiàn)：

一、記錄時間。

時間對管理者的壓力：每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。

在大型的組織中，如果職員績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對你的工作應(yīng)該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看

不到整個組織的需要與機會。

如何診斷自己的時間：第一步：記錄時間耗用的實際情形。第二步：系統(tǒng)的時間管理。消除浪費時間的活動：第一點：找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素；第二點：人員過多，也常常造成時間浪費。

第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例?；羝战鹚巩?dāng)年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國政府無人能出其右。當(dāng)然霍普金斯只是一個特例。

有效的管理者，第一步應(yīng)先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細(xì)分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。

一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。

第3章我能貢獻什么：管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面：

1、自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；

2、自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；

3、各項管理手段的運用，例如會議或報告等；

4、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。

這章中有這么一個例子：美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直到有一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部 經(jīng)常與各大公司的高級財務(wù)主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。

第4章如何發(fā)揮人的長處：其中有許多例子說明如何發(fā)揮人的長處。李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。

一些知名的消費品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗說明，設(shè)置一個攬全部營銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上很難找到的。

能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當(dāng)程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場的社會和經(jīng)濟背景來調(diào)整組織。例如：國際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達國家的業(yè)務(wù)。

提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。

任何一個團體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。

當(dāng)然，有人會想到另聘新人來負(fù)責(zé)新工作，但這太冒險了。任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風(fēng)險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。

有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內(nèi)只集中努力做好一件事------集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。

要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。

第6章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。

有效的管理者知道什么時候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時候應(yīng)依據(jù)實際情況需要做決策。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。

羅斯福總統(tǒng)的故事：1933年羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)初在競選活動中提出的口號是“經(jīng)濟復(fù)興”。他擬證了一套經(jīng)濟復(fù)興計劃，原是以1933年時美國財政的保守政策和預(yù)算平衡為基礎(chǔ)?？墒遣磺稍诹_斯?？偨y(tǒng)接任之前，美國經(jīng)濟幾乎整個要垮了。

于是，羅斯福立刻另取了一項政治目標(biāo)，來代替當(dāng)初的經(jīng)濟目標(biāo)。他計劃的是“復(fù)興”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑臁?。新計劃要求有政治上的動力?/p>

如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個慵懶和無效的人。決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么？德魯克先生負(fù)責(zé)研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。

決策需及時轉(zhuǎn)化為行動：某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。

實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。

第7章有效的決策：決策時需先有自己的見解與親身實踐。汽車制造業(yè)人士沒有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車輛安全設(shè)計的原因。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看，會發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來衡量。

通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結(jié)束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。

做正確的決策。

有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”

決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現(xiàn)狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。

第8章管理者必須卓有成效：如何做到卓有成效？

1、記錄好時間的使用情況，分析時間記錄，及時消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動。

2、管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻上：由技術(shù)進入觀念；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進入到成果。應(yīng)該對自己提出更高的要求；應(yīng)該想到自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo) ；應(yīng)該進而關(guān)切個人及組織的價值。

3、充分發(fā)揮人的長處：這是對人的尊重，尊重自己，尊重他人。

4、要事優(yōu)先，掌握自己的時間，努力促成各執(zhí)行事項。

今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo)。這項目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發(fā)展。

管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標(biāo)與個人的需求很好地結(jié)合起來。想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協(xié)調(diào)起來。他要設(shè)法讓自己的知識成為促進因素，幫助機構(gòu)抓住機遇并獲得成功。篇五：做最好的管理者讀后感

有忠有能，做一流的中層管理者

—《做最好的管理者》讀后感

宿州市立醫(yī)院護理部 韓美玲

最近拜讀了醫(yī)院工會贈予的《做最好的管理者》一書，又聆聽了陳院長《醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)管理方法務(wù)實》的講課，對自己的素質(zhì)和能力提升幫助很大。1.要做一名有忠有能的的中層管理者

中層是管理者，也是被管理者。作為中層管理者要有大境界才有大發(fā)展，在工作面前要首先考慮醫(yī)院利益，不僅要帶好自己的團隊，還要融入醫(yī)院這個大團隊。對醫(yī)院的忠誠，對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠是一名中層管理者的基本要求，但僅僅忠而沒有能力是不能成為一名合格的中層管理者的。

2．工作中深刻領(lǐng)會上級精神，率先垂范做貫徹執(zhí)行的先行者

中層管理者是決定執(zhí)行力的關(guān)鍵點。上級下達的命令，如果到達中層沒有很好的貫徹執(zhí)行并督促完成，那何談執(zhí)行力。

的任務(wù)，有條件要執(zhí)行，無條件創(chuàng)造條件也要執(zhí)行，并且一定要在第一時間內(nèi)，保質(zhì)保量完成，工作多、工作忙都不是不完成任務(wù)的借口。

3.擺正位置，做好自我管理，建設(shè)學(xué)習(xí)型護理團隊

從管理學(xué)的角度來看，要管好別人，先管好自己。“一屋不掃，何以掃天下”，一個連自己都管不好的人，怎么能管好一個團隊呢？孔子提倡“修身、齊家、治國、平天下”，修身是最基本最重要的前提，提高自我管理的有效性，實現(xiàn)自我管理，才能把自己的思想轉(zhuǎn)化為他人的行動。做為一名護理部的副主任，在工作中要擺正自己的位置，不越權(quán)不越級，做好自己分管的護理教學(xué)科研工作，多向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報。根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)決策和實際情況提出執(zhí)行方案，有計劃、有目標(biāo)地開展工作，起到參謀助后作用。

美國《財富》雜志指出：未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。隨著醫(yī)院的壯大，只有建設(shè)學(xué)習(xí)型團隊，才能促進醫(yī)院的發(fā)展，特別是在目前三級甲等醫(yī)院復(fù)評階段，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊尤為重要。但是建設(shè)學(xué)習(xí)型團隊是一項系統(tǒng)工程，也是一項創(chuàng)新性的工作，需要管理者在實踐中不斷探索、創(chuàng)新和完善。我會從我做起，不斷學(xué)習(xí)、不斷進取、不斷創(chuàng)新、終身學(xué)習(xí)，做好建設(shè)護士學(xué)習(xí)型團隊的“領(lǐng)頭雁”； 因為善于學(xué)習(xí)的中層管理者，才能擁有不竭的智慧之源。

4.工作中有明確的目標(biāo)，做好時間管理

通過目標(biāo)的確定讓自己的工作具有計劃性，把自己的日常工作與目標(biāo)掛鉤，心系責(zé)任，勤奮努力，通過各項工作的開展圍繞目標(biāo)不離不棄，日常工作計劃的執(zhí)行到位，保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.歸零自己，超越自我

能夠站在中層管理位置的人，毫無疑問都是十分優(yōu)秀的。但即使這樣，我們還是面臨著同一個問題，那就是——超越自己！因為沒人能夠原地踏步，將已有的優(yōu)秀固守一輩子，今天優(yōu)秀，并不意味著明天還優(yōu)秀。優(yōu)秀只有在不斷超越中才能保持。因此只有調(diào)整自己的心態(tài)，將心態(tài)歸零，才能不斷進步。結(jié)合我們的工作，醫(yī)院在不斷發(fā)展，醫(yī)學(xué)技術(shù)在不斷更新，高學(xué)歷人才在我院越來越多。掩卷而思，我的感受遠不只上面這些。書中一個個鮮活的人物，一幕幕感人的故事，鼓舞著我，激起我強烈的共鳴：作為一個管理者，要擁有一顆包容、博愛、奉獻的心，具備守時、高效、尊重、溝通等良好的職業(yè)素養(yǎng)，做到順時應(yīng)勢、與時俱進?！耙鍪?，先做人”。

第三篇：管理學(xué)讀書筆記

序 言

第一節(jié)：人類的管理活動

一、人類活動的特點

1.目的性2.依存性3.知識性

二、管理的必要性

1.作為發(fā)展中國家，資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，特別是資金、能源、原材料往往成為企業(yè)和社會經(jīng)濟發(fā)展的桎梏。

2.作為發(fā)展中國家，科學(xué)技術(shù)落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一。

3.高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代國家和現(xiàn)代化企業(yè)建立的基礎(chǔ)。

4.實現(xiàn)社會發(fā)展和企業(yè)或任何社會組織發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)，都需要靠全體成員長期的共同努力。

5.以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)等在各行各業(yè)中得到空前迅速的應(yīng)用和普及。

三、管理的定義

(1)對管理定義，具有代表性的幾種觀點。

法約爾：管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。福萊特：管理就是通過其他人來完成工作。包涵三層涵義：

1.管理必須涉及其他人；

2.管理是有目的的活動，管理的目的就是通過其他人來完成工作；

3.管理的核心問題就是管理者要處理好與其他人的關(guān)系，調(diào)動人的積極性，讓他們來為你完成工作。

彼得.德魯克：管理是實踐的綜合藝術(shù)，他認(rèn)為無論是經(jīng)濟學(xué)、計量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。

赫伯特.西蒙：管理就是決策。他把決策分為四個階段：

1.調(diào)查情況，分析形勢，搜集信息，找出決策的理由；

2.制定可能的行動方案，以應(yīng)對面臨的形勢；

3.在各種可能的行動方案中進行抉擇，確定比較滿意的方案，諸付實施；

4.了解、檢查過去所抉擇方案的執(zhí)行情況，作出評價，制定新的決策。

哈羅德.孔茨和海因茨.韋里克：管理就是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效的完成既目標(biāo)的過程。定義需要展開為：

1.作為管理人員，需要完成計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能；

2.管理適用于任何一個組織機構(gòu)；

3.管理適用于各級組織管理人員；

4.所以管理人員都有一個共同的目標(biāo)；

5.管理關(guān)系到生產(chǎn)率，雷思.瓊斯：管理是對資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以快速有效地達到組織目標(biāo)的過程。資源包括人、機器設(shè)備、原材料、信息、技術(shù)、資金等。

斯蒂芬.羅賓斯和瑪麗.庫爾特：管理是通過協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一定義強調(diào)：

1.管理是協(xié)調(diào)其他人的工作；

2.管理應(yīng)當(dāng)是有效率和有效果；

3.管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，這一過程包括各項管理職能。

綜合前人研究得出的完整精辟的定義：

管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。這定義包含以下內(nèi)涵：

1.管理是人類有意識有目的的活動；

2.管理應(yīng)當(dāng)是有效的；

3.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；一是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部有行與無形資源之間的協(xié)調(diào)；二是組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)；

4.協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程

第二節(jié):管理的職能與性質(zhì)

一、管理的職能

1.決策 2..組織 3.領(lǐng)導(dǎo) 4.控制 5.創(chuàng)新

二、管理的自然屬性

管理也是社會勞動過程中的一種特殊職能。

管理也是生產(chǎn)力

三、管理的社會屬性

與管理的社會屬性有關(guān)的至少四點基本變化：

1.所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)發(fā)生了分離；

2.整個社會普遍出現(xiàn)中產(chǎn)階級；

3.幾乎所有國家都在使用宏觀調(diào)控；

4.管理者需考慮消費者和社會生態(tài)環(huán)境的保護。

管理的社會屬性:為了使人與人之間的關(guān)系以國家、集體和個人的關(guān)系更加和諧。

第三節(jié):管理者的角色與技能

一、管理者的角色

亨利.明茨伯格：

正式權(quán)力和地位：

1.人際角色：代表人 領(lǐng)導(dǎo)者 聯(lián)絡(luò)者

2.信息角色：監(jiān)督者 傳播者 發(fā)言人

3.決策角色：企業(yè)家 干擾應(yīng)對者 資源分配者 談判者

二、管理者的技能

1.技術(shù)技能2.人際技能3.概念技能

三、21世紀(jì)管理者面臨的挑戰(zhàn)

1.信息網(wǎng)絡(luò)化

2.經(jīng)濟全球化

3.知識資源化

4.管理人本化

第四節(jié):管理學(xué)的對象與方法

一、管理學(xué)的研究對象

二、管理學(xué)的研究方法

1.歸納法:通過對客觀存在的一系列典型事物（或經(jīng)驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關(guān)系、典型規(guī)律入手，進而分析研究事物的典型特的因果關(guān)系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律，這種從典型到一般的研究方法也稱為實證方法。

2.驗證法

3.演繹法

第二章

第四篇：管理學(xué)讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

德魯克在前言中指出，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給他人樹立錯誤的榜樣。因此，本書討論的內(nèi)容有兩個基本前提：

1、管理者的工作必須卓有成效；

2、卓有成效是可以學(xué)會的。

本書的第一章即為“卓有成效是可以學(xué)會的”。

在本章中，作者簡單論述了有關(guān)卓有成效的管理者的幾個基本問題。關(guān)于為什么需要卓有成效的管理者，德魯克并沒有過多的闡述，事實上，在后面的章節(jié)中，德魯克解釋了這一點，這是因為“卓有成效對管理者來說是理所當(dāng)然應(yīng)該做到的”.本章解決的一個重要概念是，誰是管理者：“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織富有貢獻的責(zé)任，因而能實質(zhì)的影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者?！惫芾碚叻褐钢R工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

接著，德魯克提出了管理者必須面對的對有效性造成困難的現(xiàn)實：

1、管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于他們自己。

2、管理者往往被迫忙于“日常運作”，卻無暇顧及真正重要的事情，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

3、管理者處于組織之中，只有當(dāng)別人能利用他們的貢獻時，他們才算有效，然而能利用他們的貢獻的往往是其他部門的“旁系人士”和他們的上司，并非他們能夠直接控制的下屬。

4、管理者身處組織的內(nèi)部，受到組織的局限。

這說明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

那么，究竟如何認(rèn)識有效性呢？如何才能提高效益呢？

根據(jù)我們所學(xué)的內(nèi)容，“管理定義中的‘效益’指的是既要注重效率，又要

注重效果，從而取得好的效益”，德魯克也特別分析了這一點，他認(rèn)為，效率（efficiency）就是把事情做對（to do things right）的能力，而不是做對的事情（to get the right things done）的能力。對體力工作而言，或許只重視效率即可，但對知識工作者——生產(chǎn)知識、創(chuàng)意和信息的特殊生產(chǎn)要素——他的工作必須有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。

于是我們看到了這樣的矛盾：時間是有限的，而只是工作者的工作有必須有效，且隨著社會的發(fā)展，我們要求各方面都有能力特別強、知識特別豐富的人。然而在人類的歷史中這樣的全才卻不見得有幾個，于是管理者真正要做的事是，組織各種專業(yè)人才，使之分工協(xié)作，這乃是管理的必要所在。換句話說，真正有效的組織，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是讓平凡的人做出不平凡的事。這讓我聯(lián)想到劉邦，他說，運籌帷幄之中、決勝千里之外，我不如子房（張良）；治國理財，安撫百姓，供應(yīng)糧草，我不如蕭何；率百萬軍隊，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。三者皆為人杰，我能用好他們，這就是我為什么能取得天下的原因。我想，劉邦應(yīng)該算得上是一位卓有成效的管理者了。

德魯克認(rèn)為“卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。反之，一個人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合?！?/p>

既然卓有成效是可以學(xué)會的，那我們學(xué)些什么呢？德魯克在書中做了明確的回答：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。這也是全書的主要內(nèi)容，后面每一章分別論述一個要素。

一、掌握自己的時間

有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會系統(tǒng)的工作，來善用這些時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的。

因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況并且分析時間記錄。這幫助管理者消除不必要的時間浪費，提醒管理者在行為、人際

關(guān)系和工作重心上做出必要的調(diào)整。

第二步是要做有系統(tǒng)的時間管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由別人代做而不影響效果（即“授權(quán)”），還有一項時間浪費是管理者自己可以控制的，即他自己浪費的自己和別人的時間。

二、我能貢獻什么

有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會首先自問“別人會期望我做出什么成果？” 也就是說，他強調(diào)的是責(zé)任，而非職權(quán)。

重視貢獻是有效性的關(guān)鍵，一般機構(gòu)對有效性的要求往往表現(xiàn)在三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。

有效地管理者還應(yīng)該懂得建立正確的有效的人際關(guān)系，而著眼于貢獻正可以滿足有效的人際關(guān)系的基本要求：互相溝通、團隊合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。

總結(jié)這些方面，德魯克提出：重視貢獻，就是重視有效性。

三、如何發(fā)揮人的長處

有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。

要做到用人所長，大致有四個原則：

1、卓有成效掉的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任，只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

2、職位的而要求要嚴(yán)格而涵蓋要廣，它是對具有才干的人的挑戰(zhàn)，同時可使人們把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果。

3、卓有成效的管理者在用人時，首先考慮這個人能做什么（他的個人條件），而不是先考慮這個職位的要求是什么。

4、卓有成效的管理者知道用人所長，也應(yīng)懂得容人所短。

關(guān)于如何利用上司和自己的長處，德魯克強調(diào)了解上司和自己的類型，配合其習(xí)慣而行動

總之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而在于運用每一個人的才干。

四、要事優(yōu)先

有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序，他們知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否則反倒一事無成。一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應(yīng)在重大的機會上，集中一切可用的長處，這時獲得成果的唯一辦法。所以應(yīng)該做到兩點：

1、管理者要學(xué)會擺脫昨天，盡量減少昨天遺留下來的不再產(chǎn)生效果的工作，社會組織其實像生物有機體一樣，必須保持小而精的狀態(tài)，推陳才能出新。

2、做事前要確定優(yōu)先次序，重將來而不重過去，重視機會而不能只看到困難，選擇自己的方向而不盲從，目標(biāo)要高，還要有新意，不能只求安全和方便。

五、有效的決策

有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經(jīng)驗的積累。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。

根據(jù)德魯克所列，決策有五個特征：

1、要了解問題的屬性，要清楚所處理的問題究竟是偶然發(fā)生的還是經(jīng)常性的。通常，有效的決策者會把問題假定為“經(jīng)常性質(zhì)”也就是總是假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本的問題存在，他要找出真正的問題，而不是滿足于表面的解決。

2、應(yīng)找出問題的“邊界條件”，也就是解決這一問題的最低要求。

3、仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，藝妓這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。找出邊界條件是最難的一步，而化決策為行動是最費時的一步。

5、在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

我們知道管理同時具有科學(xué)性和藝術(shù)性，就科學(xué)性而言，需要運用一定的研究方法，其中之一便是提出假設(shè)然后用實驗驗證。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集史詩開始，而是先有自己的見解，即以尚待證實的假設(shè)開始。這就引出了一個關(guān)鍵的問題：相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)時什么？如何衡量某個問題和相應(yīng)的決策？德魯克認(rèn)為，找出適當(dāng)?shù)暮饬糠椒ú皇菙?shù)學(xué)方法所能解決的，這是一項帶有風(fēng)險的判斷。因此有效的管理者一定要求先有若干種不同的方案，然后選取最適當(dāng)?shù)囊环N。

反面意見就是一種“另外的方案”，且反面意見保護決策者不至成為組織中某方面的俘虜，還可以激發(fā)想象力。有效的管理者絕不會把某一方案認(rèn)定為“是”，其他方案均為“非”也絕不會以自己為“是”，以他人為“非”。

其實做一次決策就像組一次手術(shù)，所以在決策前要想清楚，是不是真的需要一個決策。如果利益大于風(fēng)險就該行動，另外，行動或不行動都要堅持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪費且一事無成。

做到了上述五點，一個管理者就可能成為一個卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：第一、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做哪些貢獻？第四、在選用高層管理者時，要注重出色的績效和正直的品格。第五、要知道增進溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的決策。

在書中，德魯克特別提出了電腦的問題，在管理過程中，應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記，電腦只是沒有生命的工具，是邏輯的機器，電腦所能做的只是計算，真正的預(yù)見、決策、選擇還要人來做。事實上，自從有了電腦以來，高層管理者正越來越開始做起真正的管理工作。

此書是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，成于1966年，卻依然在四十年后的中國，被一群職業(yè)經(jīng)理人選為最值得閱讀的十本書之一。作為一個管理專業(yè)的學(xué)生，我們必須從開始就給自己定位一個卓有成效的目標(biāo)，向著它努力、靠攏，這樣當(dāng)我們成為一個管理者，就理所當(dāng)然地能成為一個對社會有所貢獻的卓有成效的管理者。因此，從現(xiàn)在開始我們就應(yīng)該要求自己：

1、學(xué)會合理的分配自己的時間，在有限的時間內(nèi)盡可能多的做正確的事，集中整塊的時間首先解決重要的事，將空閑的零散的時間用于休息、娛樂、記單詞等零散的工作。面對種類繁復(fù)的事，應(yīng)當(dāng)分出輕重緩急，按照那個緊急而重要、緊急不重要、不緊急但重要、不緊急不重要的矩陣來合理安排工作的順序。

2、學(xué)會寬容待人。

中國的文化素來講求嚴(yán)于律己、寬于待人，可是我覺得自己在這方面做的并不好。我是一個對自己嚴(yán)格要求的人，于是也用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量別人、要求別人，這樣使我不容易發(fā)現(xiàn)別人的長處，卻容易看到他人的缺點。因為當(dāng)別人沒有達到我那高高在上的標(biāo)準(zhǔn)，我就會覺得這時他的缺陷所在，而當(dāng)別人達到了那個標(biāo)準(zhǔn)，我又覺得這時他理所當(dāng)然應(yīng)該做到的。知道后來，我發(fā)現(xiàn)那個標(biāo)準(zhǔn)確實很難達到，堅持它讓我自己一事無成，于是我開始放松了對自己的要求，卻忘記了放松對別人的要求，久而久之，我將變成一個好高騖遠、苛求他人的人。好在我已經(jīng)開始意識到這一點，已經(jīng)開始主動去尋找外界的人和事物的優(yōu)點，我開始不再注意美女的齙牙，也開始容忍潔白的紙上有一道折痕。長齙牙的美女仍然是美女，有折痕的白紙仍然不失其功能。

3、還要學(xué)會有效的與別人溝通

信息渠道的不暢通造成了時間的浪費和成本的消耗，更嚴(yán)重的是，不正確和不完全的信息會讓我們產(chǎn)生錯誤的判斷，做出錯誤的決策。

我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會聽取別人的意見，即使他說的“不對”，聽聽又何妨？他人指出的我們的偏差，有則改之，無則加勉，至少給了我們不同的選擇方案，還給他人留下了謙虛、有耐心的印象，我相信這會對日后的溝通協(xié)調(diào)工作有所幫助。

4、我們還要加強自己的個人修養(yǎng)，比如正直、誠信，這體現(xiàn)在管理者是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，但即使將來不從事管理事業(yè)，即使沒有什么可以直接領(lǐng)導(dǎo)控制的下屬——根據(jù)德魯克的觀點，其實即使這樣，我也還是一個管理者——我也應(yīng)該做一個這樣的人、公民。

這本書給那些德魯克稱之為“管理者”的人講述了一些原理，幫助他們成為卓有成效的管理者，教給我們這些尚未成為管理者的管理專業(yè)學(xué)生一些知識，使我們更多的了解管理是怎么一回事兒，使我們及早樹立卓有成效的管理者的目標(biāo)，也許，對我們更具有現(xiàn)實意義的是，它其實我們?nèi)绾巫鲆粋€卓有成效的人。

第五篇：管理學(xué)讀書筆記

創(chuàng)新篇讀書筆記

創(chuàng)新是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動，是管理的一種基本職能。創(chuàng)新工作作為管理的職能表現(xiàn)在它本身就是管理工作的一個環(huán)節(jié)，他對于任何組織來說都是一種重要的活動；創(chuàng)新工作也和其他管理職能一樣，有其內(nèi)在的邏輯性，建構(gòu)在其內(nèi)在邏輯性基礎(chǔ)上的工作原則，可以使得創(chuàng)新活動有計劃、有步驟地進行。

創(chuàng)新是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程。它原意有三層含義，第一，更新；第二，創(chuàng)造新的東西；第三，改變。創(chuàng)新是人類特有的認(rèn)識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現(xiàn)形式，是推動民族進步和社會發(fā)展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創(chuàng)新。近代以來人類文明進步所取得的豐碩成果，主要得益于科學(xué)發(fā)現(xiàn)、技術(shù)創(chuàng)新和工程技術(shù)的不斷進步，得益于科學(xué)技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)實踐中形成的先進生產(chǎn)力，得益于近代啟蒙運動所帶來的人們思想觀念的巨大解放?？梢赃@樣說，人類社會從低級到高級、從簡單到復(fù)雜、從原始到現(xiàn)代的進化歷程，就是一個不斷創(chuàng)新的過程。不同民族發(fā)展的速度有快有慢，發(fā)展的階段有先有后，發(fā)展的水平有高有低，究其原因，民族創(chuàng)新能力的大小是一個主要因素

創(chuàng)新本質(zhì)上是一種經(jīng)濟活動，是經(jīng)濟利潤的重要源泉之一。由于企業(yè)是社會經(jīng)濟運行的基本單位，企業(yè)應(yīng)該成為創(chuàng)新的真正主體，把握住企業(yè)創(chuàng)新也就為理解管理的創(chuàng)新職能提供了堅實的基礎(chǔ)。具體地說，企業(yè)創(chuàng)新就是指企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、組織和管理活動中應(yīng)用新思想、新方法，建立新的生產(chǎn)函數(shù)或?qū)崿F(xiàn)資源的新的配置方式的經(jīng)濟行為。正像前面對創(chuàng)新的一般性說明一樣，技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的兩類基本形式，它們相互聯(lián)系、相互推動，共同構(gòu)成了企業(yè)管理的創(chuàng)新職能的有機整體。其中技術(shù)創(chuàng)新是形成企業(yè)物質(zhì)生產(chǎn)能力的直接因素，但技術(shù)創(chuàng)新要有一系列誘導(dǎo)機制，這些誘導(dǎo)力量的出現(xiàn)主要是組織創(chuàng)新的結(jié)果，而且技術(shù)創(chuàng)新只有在特定組織制度和結(jié)構(gòu)中才能最終實現(xiàn)；當(dāng)然，組織創(chuàng)新也常常受到技術(shù)創(chuàng)新的推動，而且其規(guī)模和效果在一定程度上又受到技術(shù)創(chuàng)新的限制。管理的創(chuàng)新職能是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保證，創(chuàng)新職能包括目標(biāo)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，組織創(chuàng)新和環(huán)境創(chuàng)新。尤其是伴隨知識經(jīng)濟時代的臨近，企業(yè)的性質(zhì)正在發(fā)生根本性改變。適應(yīng)以信息技術(shù)為核心的技術(shù)革命及全球化競爭對生產(chǎn)經(jīng)營活動的新要求，現(xiàn)代企業(yè)的價值觀念、制度框架、組織模式和管理方式與傳統(tǒng)企業(yè)相比都有顯著不同。由于商品的個性化、多樣化和社會的信息化，知識價值的流動性大、變化快、壽命也越來越短。因而，追求知識價值的不斷更新就成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要理念。“變”是唯一不變的真理。創(chuàng)新成為現(xiàn)代成功企業(yè)的突出標(biāo)志。一般地說，創(chuàng)新源于企業(yè)內(nèi)部和外部的一系列不同的機會。這些機會可能是企業(yè)刻意尋求的，也可能是企業(yè)無意中發(fā)現(xiàn)后立即有意識地加以利用的。了解和把握創(chuàng)新的誘因或來源，對于理解企業(yè)為什么要創(chuàng)新和如何實施創(chuàng)新，并能夠適時而有效地進行技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新都是非常有幫助的。

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的重要內(nèi)容。任何企業(yè)都是利用一定的產(chǎn)品來表現(xiàn)市場存在、進行市場競爭的；任何產(chǎn)品都是一定的人借助一定的生產(chǎn)手段加工和組合一定種類的原材料生產(chǎn)出來的。因此技術(shù)創(chuàng)新的進行、從而技術(shù)水品的提高是企業(yè)增強自己在市場競爭力的重要途徑。

持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的本質(zhì)。技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)就是指實現(xiàn)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)。在這里，持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，不僅僅是指企業(yè)不斷地進行一項又一項的技術(shù)創(chuàng)新，更主要的是指企業(yè)適時地從原有的技術(shù)軌道進入新的正確的技術(shù)軌道的活動過程；不僅僅具有時間上的持續(xù)性，更主要的是具有技術(shù)上的漸進躍遷性和企業(yè)核心能力的提升性。

事實上，綜觀20世紀(jì)工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷程，我們也可以看到這樣一種趨勢，即企業(yè)愈來愈自覺地把從事技術(shù)創(chuàng)新活動視為自己的核心職能。特別是近30年來，世界上那些謀求長期持續(xù)發(fā)展、追求卓越的公司無不投巨資和人力從事技術(shù)創(chuàng)新。國際企業(yè)界流傳著這樣一種觀點：不創(chuàng)新即死亡。如今，企業(yè)不斷地技術(shù)創(chuàng)新，不斷地推出新產(chǎn)品，使市場變化越來越快；反過來，市場的變化又進一步激發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。這種創(chuàng)新循環(huán)流動激起一波又一波的創(chuàng)新浪潮，在這種創(chuàng)新浪潮中已經(jīng)涌現(xiàn)了一批技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)。它們以美國的英特爾、日本的日立、德國的西門子、中國的海爾等為代表，這些技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新浪潮中經(jīng)久不衰、持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，公司也因而不斷成長。

可以預(yù)料，未來企業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境主要發(fā)生兩方面的變化。一方面，以電子、信息、生物技術(shù)和新材料為代表的高新技術(shù)迅猛發(fā)展，使科學(xué)技術(shù)成為真正的資本與首要的財富；另一方面，全球化的市場變化步伐加快，競爭的程度也日趨強烈。新產(chǎn)品越來越多，更新越來越快，面對新產(chǎn)品、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)的全球化的市場競爭態(tài)勢，未來企業(yè)若不牢牢抓住技術(shù)創(chuàng)新這個本原，就無法實現(xiàn)“上質(zhì)量、上品種、上水平、提高經(jīng)濟效益”。

而組織與制度創(chuàng)新主要有三種：一是以組織結(jié)構(gòu)為重點的變革和創(chuàng)新，如重新劃分或合并部門、組織流程改造、改變崗位及崗位職責(zé)、調(diào)整管理幅度等。二是以人為重點的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，包括知識的更新、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革等。例如GE總裁韋爾奇在執(zhí)政后就曾采取一系列措施來促進GE這家老企業(yè)重新煥發(fā)創(chuàng)新動力。有一個部門主管工作很得力，所在部門連續(xù)幾年盈利，但韋爾奇認(rèn)為可以干得更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個月，放下一切，等再回來時，變得就像剛接下這個職位，而不是已經(jīng)做了4年。休假之后，這位主管果然調(diào)整了心態(tài)，像換了個人似的，對本部門工作又有了新的思路和對策。三是以任務(wù)和技術(shù)為重點的創(chuàng)新，即對任務(wù)重新組合分配，并通過更新設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新等，來達到組織創(chuàng)新的目的。

文化創(chuàng)新是指企業(yè)文化的創(chuàng)新。企業(yè)文化的與時俱進和適時創(chuàng)新，能使企業(yè)文化一直處于一種動態(tài)的發(fā)展過程。這樣不僅僅可以維系企業(yè)的發(fā)展，更可以給企業(yè)帶來新的歷史使命和時代意義。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部影響企業(yè)創(chuàng)新與變革的重要因素。企業(yè)文化是將企業(yè)凝聚起來的“膠水”，這種凝聚效應(yīng)全面體現(xiàn)于企業(yè)的各個方面，任何為了提高企業(yè)創(chuàng)新力的舉

措必然應(yīng)該有相應(yīng)的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型計劃。最有助于創(chuàng)新的企業(yè)文化應(yīng)該是這樣：更加外向型而非封閉型的文化；更加靈活、適應(yīng)變化的文化而非一味求穩(wěn)的文化；扁平化而非等級化管理的文化。企業(yè)文化中還應(yīng)強調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷適應(yīng)。在支持和鼓勵創(chuàng)新中，企業(yè)文化如想起到關(guān)鍵作用，就必須著力將文化的作用和影響滲透至企業(yè)戰(zhàn)略的各個層面，如員工、政策、企業(yè)行為、激勵機制、企業(yè)的語言和系統(tǒng)架構(gòu)等等。