第一篇：淺析中小企業(yè)的管理創(chuàng)新

淺析中小企業(yè)的管理創(chuàng)新

中小企業(yè)要想在競爭中處于不敗之地,就必須完善自己的運行機制,發(fā)揮優(yōu)勢,提升實力,不斷擴大市場份額,從不同 層面全面推動管理創(chuàng)新的實施。

一、目前我國中小企業(yè)在管理創(chuàng)新中存在問題的分析

隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善,我國中小企業(yè)的管理水平也在逐步提高。但仍有一些企業(yè)的管理存在許多 問題,如管理思想落后,經營觀念陳舊;管理松懈,基礎工作薄 弱;規(guī)章制度不健全,管理整體效率低,企業(yè)組織渙散,經營決 策能力低;技術落后,自我創(chuàng)新能力不足;管理者素質不高,經 驗管理,家長制作風等。在管理創(chuàng)新中的問題具體表現(xiàn)在以下 幾個方面:

1.墨守成規(guī)觀念制約管理創(chuàng)新。觀念是一種心理現(xiàn)象,它 受某些因素的影響而在大腦中涌現(xiàn)并在大腦中游來蕩去。人 類的創(chuàng)新就是在有利因素的影響瞬間產生,陳舊落后的觀念 也是在傳統(tǒng)守舊因素影響中延續(xù)。在企業(yè)經營中,由于管理人 員的觀念陳舊,無探索精神而導致創(chuàng)造性思維障礙。如管理中 缺乏實驗新觀念的資源與支持功能性的“缺乏遠見”的思維方 式:害怕批評、害怕失敗、害怕冒險,抵制變化,墨守成規(guī)。對創(chuàng) 新采取消極態(tài)度及眼罩式思維方式,制約了管理創(chuàng)新的進度, 使許多曾經輝煌一時的企業(yè)萎縮沉淪。

2.盲目創(chuàng)新裹脅了管理創(chuàng)新的初衷。在大力提倡管理創(chuàng)新

活動中,特別是各單位、各部門、省、國家為鼓勵管理創(chuàng)新而開 展的優(yōu)秀創(chuàng)新成果評審活動,極大地促進了我國企業(yè)改革發(fā) 展的步伐。但也不乏為創(chuàng)新而創(chuàng)新,為博名而創(chuàng)新的盲目創(chuàng)新 行為。有些企業(yè)的創(chuàng)新成果不切合企業(yè)經營實際而是采用一 些華而不實的辭藻、紙上談兵的文章、故弄玄虛的技法來博取 “功名”。還有一些企業(yè),為了刻意“創(chuàng)新”摒棄了傳統(tǒng),移植或 嫁接的經實踐證明行之有效的辦法,而拼湊一些看似先進,實 則落后或無法運行的方法稱之為“創(chuàng)新”等。這些偽創(chuàng)新勢必 影響我國管理創(chuàng)新活動的順利發(fā)展,裹脅了管理創(chuàng)新的初衷。

3.配套措施不全使創(chuàng)新成果運行困難造成短命。許多已獲 獎優(yōu)秀成果,因內外部環(huán)境的變化或經營運行過程中的不協(xié) 調而無相應配套措施,導致成果運行困難或難以維持而短命。

二、中小企業(yè)管理創(chuàng)新的主要內容

1.管理理念創(chuàng)新:樹立科學發(fā)展觀、競爭觀。市場經濟本質 是一種競爭經濟,競爭則是在市場規(guī)則下對資源和市場的相 互爭奪,是能力的較量。但把市場競爭夸大為你死我活的競爭 是錯誤的。合作作為競爭的手段,成為合作競爭。競爭與合作 的統(tǒng)一在于合作是為了培育競爭優(yōu)勢、提高競爭實力,從合作 中獲得更多的利益。按競爭對手與合作伙伴統(tǒng)一體的新觀念 來調整競爭企業(yè)之間的關系,在宏觀上還有助于減少重復建 設,優(yōu)化資源配置,調動各方面的積極性。中小企業(yè)主動納入 競爭與合作的企業(yè)網絡之中是中小企業(yè)發(fā)展新模式。

2.管理內容創(chuàng)新:核心能力管理。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)

在市場競爭中顯示出來的競爭優(yōu)勢,擅長發(fā)明獨特技術、開發(fā)

獨特產品、使用獨特營銷手段和拓展新市場需求。面對全球競

爭,絕大多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展的致命弱點是缺乏核心競爭力。核

心能力管理包括核心競爭力的識別、規(guī)劃、培育、應用和維護

等五個環(huán)節(jié)。識別就是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、能力和資

源,確定企業(yè)要培育的核心競爭力及其支持要素。規(guī)劃是在識

別的基礎上,企業(yè)必須要有個富有前瞻性的核心競爭力發(fā)展

計劃,保證企業(yè)在激烈的競爭中常盛不衰。培育新的核心競爭

力需要長期艱苦細致持之以恒的工作。應用就是要使核心競

爭力能在企業(yè)的多個領域中發(fā)揮作用。為保護和維系企業(yè)核

心競爭力的領先地位,企業(yè)要定期和不定期對核心競爭力進

行評估,確定其發(fā)展方向。

3.管理組織創(chuàng)新:提高組織適應力

(1)建立學習型組織。企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢是具備比

競爭對手更快學習的能力。知識經濟要求中小企業(yè)更加重視

知識的積累和更新。知識管理要與“學習組織”結合,營造一個

不斷學習的氛圍,將員工學習的行為制度化,通過經驗規(guī)范和

價值觀的傳遞,通過知識交流、共享和集體參與,以在職學習、聯(lián)機培訓、遠程教育和企業(yè)知識網絡等方式,提高員工的技能

素質。

(2)健全網絡組織。很多著名企業(yè)通過網絡組織獲得持續(xù)

快速成長。國際商業(yè)巨頭采購和制造商定制、企業(yè)的聯(lián)合和合作、許多的聯(lián)合是在網上完成。中小企業(yè)還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)

盟、網絡戰(zhàn)略、大企業(yè)業(yè)務外包。面對互聯(lián)網帶來發(fā)展的機遇

與挑戰(zhàn),成長型中小企業(yè)開展一系列管理創(chuàng)新,如電子商務、網絡定制,使企業(yè)快速融入全球網絡之中。

(3)虛擬組織。網絡經濟給眾多中小企業(yè)提供了發(fā)展機

遇。很多具有核心能力的中小企業(yè)通過網絡招標、談判,把自

己沒有優(yōu)勢和低價值的業(yè)務外包給其他在這個業(yè)務上具有競

爭優(yōu)勢的小專精專業(yè)化中小企業(yè),將這些業(yè)務單位或組織虛擬化;建立網上商店、網上訂貨等自己的電子商務網站或委托

專業(yè)電子商務網站從事網上營銷訂貨活動,將購銷組織虛擬

化;網上招聘實現(xiàn)人力資源部門的虛擬化。通過虛擬組織成功

應對網絡經濟和信息經濟的挑戰(zhàn),使自己專心于自己核心能

力,形成了獨特的競爭優(yōu)勢。

4.管理方式創(chuàng)新:以電子商務和物流為中心。沿著全球價

值鏈,通過敏捷制造、精益生產、制造資源規(guī)劃、企業(yè)資源規(guī)

劃、計算機集成制造系統(tǒng)、計算機輔助技術CAD,CAM等現(xiàn)代管

理技術,使物流供應鏈與電子商務有機融合,使中小企業(yè)能夠

充分利用全球化所帶來的開拓市場機遇,在全球范圍內組織

資源,實現(xiàn)專業(yè)分工,發(fā)揮特定價值環(huán)節(jié)上的價值創(chuàng)造能力。

三、夯實中小企業(yè)管理創(chuàng)新的基礎

1.充分了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)

劃,分為長、中、短期規(guī)劃,它將明確告訴企業(yè)全體員工若干年 后企業(yè)發(fā)展的總體狀況。它是顯性的,深入每位員工心中,從 而為管理創(chuàng)新明確方向和目標。在創(chuàng)新過程中,所有管理人員 都必須緊緊圍繞著這面戰(zhàn)略旗幟而展開。

2.充分了解客戶及員工需求。企業(yè)發(fā)展的源泉,必須來自 于客戶需求,企業(yè)管理創(chuàng)新源泉也必須來自于客戶導向。市場 決定了研發(fā)、生產與營銷的發(fā)展方向,也決定了公司管理的創(chuàng) 新來源。同時,了解員工需求是公司管理創(chuàng)新的出發(fā)點,根據(jù) 馬斯洛層次需求理論,我們可以從生活、安全、心理、尊重與自 我實現(xiàn)五個層面構建員工需求。當然客戶與員工需求必須去偽 存真,必須分清合理與否,也要分清是眼前還是長遠需求。只有 了解正確的需求才有管理創(chuàng)新的思想源泉。相反,錯誤及不合 時宜的需求,會使創(chuàng)新資源受到浪費,甚至有時遭受破壞。

3.充分了解企業(yè)資源。企業(yè)資源通常為人員、設備、環(huán)境(包括廠房土地)、工藝制度、物料,也包括在會計報表中(如 《資產負債表》)無法反映的企業(yè)品牌與文化。了解資源數(shù)量、結構、秉性、運行狀態(tài)及軌跡,為管理者深入掌握企業(yè)管理發(fā) 展趨勢,從而把握資源重新排列整合,達到效率成幾何倍數(shù)提 高的目的,奠定管理創(chuàng)新基礎,同時又為創(chuàng)新工具運用提供了 物質及精神上的載體。

4.企業(yè)管理創(chuàng)新必須立足自身實際。管理科學既具有自然 屬性又具有社會屬性。我們在進行企業(yè)創(chuàng)新時可以借鑒國外 的先進經驗,但國外企業(yè)管理理論中的制度管理前提和人性 假設與我國的國情、社情不相符合,如果完全照抄照搬,必然 導致“水土不服”。同時,西方現(xiàn)代企業(yè)管理理論并沒有提供相 對落后國家如何有效推進技術創(chuàng)新、快速提升企業(yè)競爭能力、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的現(xiàn)實路徑。這就決定了我國企業(yè)必須立足 自身實際走具有中國特色的管理創(chuàng)新之路。

第二篇：中小企業(yè)管理

中小企業(yè)管理(第4版)》講述了：德國企業(yè)經營管理理論一直在國際學術界有很大的影響。20世紀五六十年代德國的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業(yè)組織理論、成本理論和一般企業(yè)經營管理學方面對美、日、英、法等國理論界均有深遠的影響，并對德國戰(zhàn)后的經濟復興作出了巨大的貢獻。

第三篇：中小企業(yè)管理專題

一、對中小企業(yè)的界定：定量界定和定性界定定量主要從以下三方面來界定: ①雇員人數(shù)，②資產（資本）額，③營業(yè)額

二、中小企業(yè)在我國經濟發(fā)展中的作用：1中小企業(yè)是我國經濟持續(xù)增長的重要保障 2中小企業(yè)是我國市場經濟的主導力量 3搞活中小企業(yè)是深化國有企業(yè)改革的前提條件 4中小企業(yè)是增加就業(yè)、穩(wěn)定社會的重要力量 5中小企業(yè)是技術創(chuàng)新的主導力量 6中小企業(yè)是農村經濟發(fā)展和地方財政的重要財源

三、中小企業(yè)在發(fā)展中面臨的問題

⑴制約我國中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題：1產出規(guī)模小，資金缺乏，資本構成較低，財務結構不合理 2技術創(chuàng)新乏力 3人才缺乏，職工素質較低

⑵中小企業(yè)發(fā)展自身素質的問題：1競爭力較弱，受市場和外部沖擊較大 2企業(yè)產權體制改革不到位 3設備落后，技術水平較低 4企業(yè)經營管理水平低

⑶中小企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境問題：1缺乏統(tǒng)一的權威的管理機構 2促進中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的政策法規(guī)實施體系不健全，市場秩序很不規(guī)范 3缺乏必要的支持支持 4地方保護主義 5社會化服務體系不健全，服務機構整體素質偏低 6公共信息基礎設施薄弱，信息流通不暢 7中小企業(yè)的負擔

四、創(chuàng)建中小企業(yè)的原因

⑴實現(xiàn)自我理想：1利潤回報 2獨立性 3幫助自己的家庭 4提供別處沒有的產品

⑵實現(xiàn)企業(yè)目標：1服務目標 2利潤目標 3社會目標 4增長目標

五、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)機遇 ：市場機遇，獲得相關的信息、技術和專利，有志同道合的合作伙伴，獲得充足的資金，有利的政策制度環(huán)境

六、中小企業(yè)的組織形式

⑴獨資企業(yè)（個體戶）：創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期都喜歡采用這種組織形式。自然人企業(yè)，承擔無限責任。

優(yōu)點：①創(chuàng)辦手續(xù)簡單 ②籌辦費用最低 ③稅后利潤都歸自己所有 ④享受優(yōu)惠稅收待遇，企業(yè)主只交個人收入所得稅 ⑤不必對外公開人好信息 ⑥行政干預少 ⑦可以隨自己的意愿按照個人的方式經營企業(yè)，實現(xiàn)個人目標

缺點：①業(yè)主對企業(yè)債務承擔無限責任②個人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個人能力有限，可能會感到很孤單④企業(yè)與所有者是統(tǒng)一體，企業(yè)的存在取決于企業(yè)主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企業(yè)--優(yōu)點：①可以獲得較高的啟動資金②合伙人可以互相鼓勵，并能夠分擔責任③合伙人之間可以形成技能互補④與有限公司相比，資本、資產經營范圍等不受限制

缺點：①不論是誰的過失，每個合伙人都對公司的債務負責②可能發(fā)生合伙人之間的沖突③除非合伙約書另有約定，只要任一合伙人去世或破產，合伙人關 系即自動解除

⑶公司制企業(yè)

優(yōu)點：①股東的有限責任②公司制是籌集資金的最有效的企業(yè)法律形式③企業(yè)壽命可以延續(xù)很久④所有權轉移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會監(jiān)督⑦通用性

缺點：①組建工作較復雜，開辦費用高②雙重稅負③對管理人員的激勵因素會逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密

⑷其他形式的企業(yè)：合資企業(yè)、中小企業(yè)集群

⑸公司制與獨資企業(yè)和合伙企業(yè)的最基本區(qū)別：1公司是法人企業(yè)，而獨資企業(yè)和合伙企業(yè)是自然人企業(yè) 2公司的財產屬于公司所有，不是股東個人所有 3公司的經營業(yè)務由公司自己的組織機構執(zhí)行，與股東本人沒有直接關系 4公司是法人，在法律上具有獨立的人格，有權以自己的名義從事經營活動并參與其他有關的民事活動。

七、收購中小企業(yè)

1、收購中小企業(yè)的原因：⑴減少新建企業(yè)面對的不確定性和難以預料的困難⑵獲得正在運行的企業(yè)及其企業(yè)關系⑶以低廉的成本價格購買

2、收購中小企業(yè)的步驟：⑴掌握目標企業(yè)的背景資料，了解購買現(xiàn)有企業(yè)的原因⑵尋找可購買的企業(yè)⑶調查目標企業(yè)的可行性⑷精確評估目標企業(yè)的價值⑸買賣談判和達成交易

八、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃的功能

1、供內部人員使用：⑴為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)藍本⑵為本企業(yè)員工提供指導意義

2、供外部人士參考：⑴是一種說服顧客和供應商的有效工具⑵為投資者提供一個詳細的創(chuàng)業(yè)藍圖⑶是一種能預測和評價企業(yè)發(fā)展進度的工具

九、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃的要素結構：封面、摘要、目錄、企業(yè)歷史背景、企業(yè)說明、市場定位、產品或服務說明、管理結構、經營目標、財務數(shù)據(jù)、附錄。

十、（論述題）中小企業(yè)融資方式：

1、自籌

2、直接融資

3、間接融資

4、政府扶持資金

自籌資金：有創(chuàng)業(yè)者或其家人和朋友提供的。自籌資金的策略：

1、企業(yè)主要本著利潤最大化的原則，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的資產和負債，運用自籌資金的黃金法則。

3、爭取得到親朋好友的幫助和支持。

直接融資：以債券和股票的形式公開向社會籌集資金，得到企業(yè)外部的直接投資的行為。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產證劵化融資、中小企業(yè)非正式渠道融資。

間接融資：通過銀行等金融中介機構。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機構貸款。

十一、推進信息化戰(zhàn)略的條件：

1、決策者的認識

2、管理基礎

3、資金和人員保證。（自己對照書看一下相關知識）

十二、企業(yè)核心專長理論：是企業(yè)內部經過整合了的知識和技能，尤其是協(xié)調各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。三個標準：第一、核心競爭力必須為市場所認可，即能提供進入相關潛在市場的機會；第二，核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴大客戶的利益；第三，核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的優(yōu)勢得以持續(xù)。

十三、核心專長對中小企業(yè)的意義：

1、核心專長可以為企業(yè)的成長提供指導

2、核心專長是企業(yè)多元化發(fā)展的核心基礎

3、核心專長能夠為企業(yè)帶來獨特的競爭優(yōu)勢

4、核心專長戰(zhàn)略地位的檢驗。

十四、中小企業(yè)技術創(chuàng)新的特點：1中小企業(yè)技術創(chuàng)新在許多產業(yè)占據(jù)主導地位2中小企業(yè)技術的創(chuàng)新活動具有充分的活力3中小企業(yè)技術創(chuàng)新的周期相對較短4中小企業(yè)技術創(chuàng)新表現(xiàn)出較高的效率5中小企業(yè)技術創(chuàng)新更有賴于與外界的合作6中小企業(yè)技術創(chuàng)新需要政府的大力支持

十五、中小企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的運作：

（一）中小企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的設計

1、信息調研

2、預測分析

3、優(yōu)劣勢分析

4、初步制定戰(zhàn)略

5、方案論證和修正

6、執(zhí)行決策

（二）中小企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的選擇 1技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的分類 ：產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新

2、技術創(chuàng)新目標的選擇原則：

（三）中小企業(yè)技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略類型：

1、進攻型、防御型和游擊型戰(zhàn)略

2、領先、緊跟、跟隨戰(zhàn)略

十六、國際市場定價策略：

（一）影響定價的因素：

1、對外定價應考慮的因素

2、根據(jù)定價目標需選用的定價策略的類型。

（二）中小企業(yè)進入國際市場的價格策略需要注意的問題：

1、選用價格術語時必須考慮風險轉移問題以及相應的運輸方式結合。

2、價格策略和產品策略相結合，培育自己的名牌。

十七、中小企業(yè)國際經營的戰(zhàn)略選擇：

（一）中小企業(yè)國際化的狀況：

1、中小企業(yè)是一支重要的出口力量

2、中小企業(yè)是我國引進外資和對外投資的主體。

（二）中小企業(yè)國際化經營的問題：

1、缺乏強烈的跨國經營欲望和動力

2、經營管理水平低下

3、技術創(chuàng)新能力弱

4、企業(yè)人員國際化經營素質不高

5、政府的政策支持與幫助不力

6、國際競爭力差

（三）中小企業(yè)國際化經營的選擇依據(jù)：

1、積極利用相對的技術優(yōu)勢和成本優(yōu)勢選擇投資行業(yè)，進入適宜的區(qū)域范圍從事跨國經營活動

2、努力滲透東歐和俄羅斯市場，增強占領這些市場的跨國經營能力

3、注意選準跨國經營的合資、合作伙伴

4、注意發(fā)揮中小企業(yè)聯(lián)合優(yōu)勢，增強 其實力和競爭能力

5、注意跨國經營的風險防范

6、注意實施跨國經營的可行性

（四）中小企業(yè)國際化經營的發(fā)展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的選擇、十八、設備管理與控制（了解課本318-320頁的表）

十九、質量管理與控制的方法

全面質量管理重視和貫徹實施ISO9000

質量管理的方法⑴質量控制的統(tǒng)計方法：①抽樣驗收②統(tǒng)計生產過程控制③質量控制圖

⑵新、老七種工具——老七種①因果圖（石川馨圖），也成為魚刺圖、特性要因圖②排列圖法，又稱主次因素分析法、帕累托圖分析法③直方圖，又稱質量分布圖④控制圖又叫管理圖⑤散布圖法⑥分層圖，又叫分類法、分組法⑦調查表新七種①關聯(lián)圖法，又叫關系圖法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系統(tǒng)圖④矩陣圖法⑤矩陣數(shù)據(jù)分析法⑥PDPC法，又叫過程決策程序圖法⑦箭條圖法，又叫矢線圖法

質量控制的新方法 ：⑴質量功能展開（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影響分析（FMEA）⑷頭腦風暴法⑸六西格瑪法⑹水平對比法⑺業(yè)務流程再造

二十、中小企業(yè)常見危機的征兆--1銷售額下降：因素⑴企業(yè)無法控制因素⑵某些已存在的與結構性有關的因素⑶企業(yè)可以自己控制的因素 2銷售額上升，利潤下降 3企業(yè)的大客戶發(fā)生危機 4貿然進入陌生領域 5企業(yè)對外界環(huán)境變化反應遲鈍

二十一、成本控制的方法--1憑證控制。通過各種憑證可以檢驗經濟業(yè)務的合法性和合理性，控制財務收支的數(shù)量和流向 2廠幣控制。廠幣是企業(yè)發(fā)行用于廠內結算的一種貨幣 3制度控制 4標準成本法 5責任成本法

二十二、稅收的種類

1.按征稅對象分類

⑴流轉稅類：是以商品生產、商品流通和勞動服務的流轉額為征收稅對象的一類稅收。增值稅、消費稅、營業(yè)稅、關稅

⑵所得稅類：是以納稅人的各種收益額為征稅對象的一類稅收。

企業(yè)所得稅、個人所得稅、農牧業(yè)稅

⑶財產稅類：是以納稅人擁有的財產數(shù)量或財產價值為征稅對象的一類稅收。房產稅、車船使用稅、車船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮(zhèn)土地使用稅

⑷資源稅類：是以自然資源和某些社會資源為征稅對象的一類稅收。

資源稅

⑸行為稅類：是國家為了實現(xiàn)某種特定目標，以納稅人的某些特定行為為征稅對象的一類稅收。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車輛購置稅、城市維護建設稅、耕地占用稅

2.按征收管理體系分類

⑴工商稅類：是指以工業(yè)品、商業(yè)零售、交通運輸、服務性業(yè)務的流轉額為征稅對象的各種稅收的總稱。⑵關稅類：是指對進出境的貨物、物品征收的稅收總稱

⑶農業(yè)稅：是指參與農業(yè)收入分配和調節(jié)農業(yè)的各種稅收的總稱

3.按征收權限和收入支配權限分類

⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類

4.按計稅標準分類

⑴從價稅類⑵從量稅類⑶復合稅類

二十三、中小企業(yè)信用管理現(xiàn)狀：

（一）中小企業(yè)信用現(xiàn)狀：

1、中小企業(yè)“先天不足”使信用問題更加突出

2、融資信用不足

3、商業(yè)信用不足

4、生產信用缺失

5、財務信用缺失

（二）中小企業(yè)信用管理方面存在的問題：

1、中小企業(yè)信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低

2、企業(yè)經營管理目標發(fā)生偏離

3、缺乏專門的信用管理職能部門

4、信用管理方法和技術落后

5、信用管理重點嚴重滯后

6、缺乏經過專門訓練的信用管理人員。

二十四、信用管理職能：信用調查職能、信用評估職能、信用監(jiān)控職能。

信用管理模式：財務部兼管信用的模式、銷售部門負責信用管理的模式、獨立的信用管理機構模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔保品和環(huán)境狀況構成。

第四篇：中小企業(yè)管理

中小企業(yè)績效考核起步之基：

目標管理法

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業(yè)來說，是比較容易實施的，可以說時中小企業(yè)在績效管理上實現(xiàn)規(guī)范化的起步之基礎。筆者在為企業(yè)提供績效管理咨詢服務的過程中，深刻的體會到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，實施起來難度大、效果差。這里，以服務過的兩家中小企業(yè)作為案例，分析一下目標管理法的應用。

企業(yè)A：A公司是一家民營企業(yè)，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業(yè)務的集團公司，員工人數(shù)不足200人。和中國諸多民營企業(yè)一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業(yè)務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業(yè)務是該公司半年內新收購的業(yè)務，對于新業(yè)務和老業(yè)務人員如何進行統(tǒng)一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業(yè)B：B公司是一家省屬國有企業(yè)，從事智能交通領域的系統(tǒng)集成業(yè)務，員工人數(shù)不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據(jù)自身所在行業(yè)特點進行合理的優(yōu)化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問題，如戰(zhàn)略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進行了戰(zhàn)略規(guī)劃設計之后，針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：（1）被考核者根據(jù)公司發(fā)展需要、本部門（或崗位）職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據(jù)SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理；（2）被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導；（3）在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋；（4）考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：（1）針對部門來講，主要是考核部門的任務績效（工作數(shù)量、工作質量和工作效率）；（2）針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效（如部門氛圍和下屬培養(yǎng)）、工作能力和周邊績效（合作水平）；（3）針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力；（4）針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態(tài)度。

目標管理法考核的考核關系包括：（1）分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4；（2）部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4.目標管理法考核結果的應用包括：（1）月度績效工資發(fā)放。設定月度績效工資基數(shù)，根據(jù)考評結果確定績效調整系數(shù)。如行政專員月度績效工資基數(shù)為800元，考評結果對應的調整系數(shù)為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調整。如對于1年內連續(xù)10個月度績效達到90分的員工，下一在其所在薪級內上調兩檔。

（3）職位晉升。如對于連續(xù)兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。（4）其他應用等。

以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業(yè)設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據(jù)溝通結果適時修改工作計劃。對于企業(yè)的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業(yè)從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規(guī)范化奠定基礎。

第五篇：知識經濟時代與中小企業(yè)管理創(chuàng)新

知識經濟時代與中小企業(yè)管理創(chuàng)新

作者：admin文章來源：本站原創(chuàng)更新時間：2009-2-23 9:09:20

摘要： 知識經濟時代下中小企業(yè)管理創(chuàng)新是其創(chuàng)新的重要保障，在中小企業(yè)創(chuàng)新中，管理創(chuàng)新處于綜合統(tǒng)籌、指導協(xié)調的地位。筆者認為，在知識經濟時代，首先要對中小企業(yè)管理創(chuàng)新所面對新的挑戰(zhàn)、自身存在的問題進行分析；那么中小企業(yè)管理應從管理思路、管理的組織、人才管理、技術管理、生產與作業(yè)管理等方面開展創(chuàng)新。

關鍵詞：知識經濟、中小企業(yè)、管理創(chuàng)新

近年來，中小企業(yè)改革與發(fā)展問題已經成為我國社會關注的熱點。中小企業(yè)以其靈活多變的經營方式，在日益激烈的市場競爭中，不斷拓展其生存空間。同時，隨著知識經濟時代的到來與深化，使中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，探討我國中小企業(yè)在管理方面的挑戰(zhàn)和問題，實現(xiàn)中小企業(yè)管理的創(chuàng)新，對促進我國中小企業(yè)管理水平的提高，增強中小企業(yè)的競爭力都具有十分重要的意義。

一、知識經濟時代下，中小企業(yè)管理創(chuàng)新的面臨的挑戰(zhàn)分析

知識經濟是以智力資源的占有、配置，以科學技術為主的知識的生產、分配和使用（消費）為最重要因素的經濟。近年來，隨著知識經濟時代的發(fā)展，中小企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)。主要內容如下：

1、知識管理

在悄然興起的知識經濟中，知識已經成為獨立地起決定作用的生產要素。知識管理的對象是知識，管理的重點是培育人才，這一切是傳統(tǒng)管理理念所中所不具備的。

2、快速反應管理

先發(fā)制人，以快取勝，這是知識經濟時代的管理特征。知識、信息采集快捷、創(chuàng)新加速，誰先進入市場，誰就會贏得巨利，而后進入市場者，必將由于微薄的邊際利潤和高昂的邊際成本而難以站穩(wěn)腳跟。規(guī)模不再是企業(yè)制勝的第一法寶。這不能不說是管理理念的一次大轉變。

3、和諧管理

在知識經濟時代，人不僅僅是為了經濟利益，工作也不僅僅是人類謀生的手段。人的需求是多樣的，并且在很多情況下，人的需求并不呈現(xiàn)出層次感，而是同時并存。人們希望得到別人的尊重，希望成就自己的事業(yè)，希望實現(xiàn)自我的價值。他們需要的是企業(yè)給他們創(chuàng)造一個讓人各盡其才的環(huán)境，而不是僅僅作為一個螺絲釘被擰在一個固定的位置上。追求個性、實現(xiàn)自我，是越來越多的人的目標。在這些新的釋放個性的需求越來越明顯時，接受傳統(tǒng)管理教育的企業(yè)經營者，如果不盡快更新觀念，調換角色，將越來越力不從心。在這種形勢下，如何管理復雜的人性，和諧管理理論將日益受到重視。和諧機制將成為知識經濟下管理所追

尋的最佳狀態(tài)。所謂和諧機制，即不僅要重視組織手段和法律制度等硬的機制，還要重視政策、組織文化、內部環(huán)境等軟的機制。

4、網絡型組織結構管理

在知識經濟時代，傳統(tǒng)管理中的等級體系已經岌岌可危了。適應于工業(yè)時代所建立起來的管理等級體系，越來越多地顯露出其種種弊端。傳統(tǒng)的等級體系結構，雖然可以在部門內達到功能優(yōu)化，但由于各部門協(xié)調困難，其結果并沒有導致整體的最優(yōu)。一種強調整合策略、強調動態(tài)協(xié)調、強調快速反應的網絡型組織結構管理將是發(fā)展的趨勢。如，傳統(tǒng)的管理理念，注重研究的是單個企業(yè)的發(fā)展。而在知識經濟和網絡經濟下，企業(yè)間的合作將顯得尤為重要。任何一個企業(yè)都不可能同時在所有的技術上享有優(yōu)勢，況且網絡化又使知識的獲取如此之便捷低廉，企業(yè)間的合作對雙方均有利，不是非此即彼的你生我死，而是亦此亦彼的雙贏。

5、新型營銷管理

由于網絡化的發(fā)展，人們的購物方式將發(fā)生巨變，網上購物成為新寵。網絡使得買方與賣方直接溝通，從而把中間商所得到的好處轉向廠方及消費者，這也迫使中間商由于微利而退出市場。知識經濟對傳統(tǒng)管理理念提出了挑戰(zhàn)，還不如說是促進了管理學以人為本思想的提升，為管理學新思想、新理論的出現(xiàn)提供了肥沃的土壤。

二、中小企業(yè)在成長過程中普遍遇到的管理問題分析

中小企業(yè)從企業(yè)創(chuàng)立到發(fā)展過程中，一方面，面臨知識經濟的挑戰(zhàn)；另一方面，根據(jù)中小企業(yè)自身特點看，小企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展成為大企業(yè)之前，要在戰(zhàn)略和管理方面實現(xiàn)一系列重大的轉變，其中核心的也是必須逾越的障礙主要有戰(zhàn)略問題和管理轉型問題。

1、發(fā)展戰(zhàn)略問題

小企業(yè)需要有戰(zhàn)略，即使是更小的企業(yè)也需要而且能夠制定一個戰(zhàn)略。倫敦商學院的G·哈默契（G.Hamel）副教授和密執(zhí)根大學的C·K·普勒赫德（C.K.Prahald）教授曾深入分析了日本企業(yè)成功的奧秘。他們發(fā)現(xiàn)，日本現(xiàn)在很成功的企業(yè)，如佳能(Cannon)、本田(Honda)、小松(Komatsu)等，幾十年前還是后進的、弱勢的根本不被福特(Ford)、施樂(Xerox)、卡特皮勒(Caterpillar)等美國的大公司看在眼里，但日本的佳能等企業(yè)在當時就有明確的戰(zhàn)略目標。這些企業(yè)在初期大多生產一些利潤較低且被大企業(yè)忽略的產品，靈活地運用自身的資源，然后逐漸培養(yǎng)企業(yè)的制造能力，增強企業(yè)對市場的了解，積累的資源，然后逐漸培養(yǎng)企業(yè)的制造能力，增強企業(yè)對市場的了解，積累的資源，然后逐漸培養(yǎng)企業(yè)的制造能力，增強企業(yè)對市場的了解，積累實力，扎扎實實、靈活多變地發(fā)展自己。日本企業(yè)成功的奧秘在于戰(zhàn)略意圖(Strategic Intent)清晰。例如，日本的佳能公司一開始就抱定“擊敗施樂”的戰(zhàn)略意圖。為實現(xiàn)此意圖，他們首先掌握施樂的專利技術，獲取技術許可，依靠施樂的技術生產產品，獲取市場營銷經驗，強化內部的R&D力量，許可其他制造商使用自己的技術，進一步強化自身的R&D能力，進入施樂力所不及的日本和歐洲市場……最終成為施樂強有力的競爭對手。

明確的發(fā)展戰(zhàn)略對中小企業(yè)來說是至關重要的。有了清楚的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)可以集中并有效地利用自身的資源，可以通過借助別人的力量等途徑有意識地積累資源，進而降低

資源不足對中小企業(yè)發(fā)展的制約作用。正如G·哈默爾等人所說：“在競爭對手具有明確發(fā)展戰(zhàn)略，并積極尋求拓展的情況下，資源充足本身并不足以使一個企業(yè)遙遙領先，企業(yè)競爭力產生于企業(yè)資源與企業(yè)發(fā)展目標要求之間的缺口。”

制定與實施戰(zhàn)略決策，有助于中小企業(yè)將精力集中于影響企業(yè)經營績效的那些關鍵因素和環(huán)節(jié)，注重企業(yè)的發(fā)展方向與未來環(huán)境的適應性，積極主動地應變，利用環(huán)境變化中存在的各種機會，使企業(yè)在變化的環(huán)境中發(fā)展壯大。這也正是戰(zhàn)略管理的核心所在。大量的管理文獻都強調，在中小企業(yè)管理活動中，影響組織績效的主要變量（或因素）以及這些變量間的適應性包括技術和結構之間、技術和戰(zhàn)略之間、環(huán)境和戰(zhàn)略之間的適應性等。注重這些變量及相互間的適應性，可以將小企業(yè)有限的資源與環(huán)境中的機會、威脅緊密聯(lián)系起來，增強企業(yè)的競爭能力，更重要的是，能夠培養(yǎng)企業(yè)經營者的管理能力，使其從創(chuàng)業(yè)者轉變成為成功的管理者。

從我國的情況來看，中小企業(yè)在成長過程中戰(zhàn)略管理的重點是行業(yè)和市場定位問題。改革開放以來，許多快速成長的中小企業(yè)都走上了高度多元化的道路，究其原因主要有：①現(xiàn)金流的壓力；②管理能力弱，無法專業(yè)化深入；③促使創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家素質和能力（識別市場機會和及時提供滿足市場需求的產品服務）的慣性；④組織約束不力，公司治理不明確；⑤商業(yè)機會多；⑥長期的計劃經濟體制鼓勵競賽而不是競爭，企業(yè)之間賽規(guī)模、賽級別，不考慮經濟效益。傳統(tǒng)的思維模式促使許多企業(yè)特別是新創(chuàng)建企業(yè)盲目擴張，很多經營者簡單地把規(guī)模的擴大等同于企業(yè)的成長。盲目的多元化很容易使企業(yè)走上機會型的發(fā)展道路而難以管理，不得不進行戰(zhàn)略重組。

2、創(chuàng)業(yè)者向職業(yè)經理人轉變以及企業(yè)家隊伍建設問題

在企業(yè)規(guī)模很小、經營業(yè)務比較簡單的情況下，僅僅依靠經營者個人的努力就可以支撐起企業(yè)的運轉。但是，當企業(yè)規(guī)模擴大、經營活動范圍擴展、組織層次增多之后僅僅依靠經營者個人的力量絕對不夠，必須依靠企業(yè)全體員工的共同努力。因此，隨著中小企業(yè)的發(fā)展，適當弱化經營者在中小企業(yè)經營中的決定性作用，更好地發(fā)揮集體的力量，是十分必要的。

適當弱化經營者在中小企業(yè)經營中的決定性作用，并不是說要降低經營者在中小企業(yè)中的作用，也不是單純要把企業(yè)經營決策權從經營者手中分散給下屬，而是要把經營者個人的貢獻轉化成集體的成績，將經營者成功的經營思想轉化成企業(yè)文化的一部分，將企業(yè)融入社會整體之中，使企業(yè)的發(fā)展與社會的發(fā)展同步。這樣的企業(yè)才真正會具有持久的競爭力量，才會具有才期生存與發(fā)展的根基，才能擺脫小企業(yè)因規(guī)模小而產生的種種困擾。

3、管理工作規(guī)范化問題

《世界經理人文摘》在1997年5月號上刊載了多篇文章闡述一個重要的結論，即管理技巧和觀念沒有現(xiàn)代和永恒、東方和西方之分，促使華人企業(yè)家成功的經營方法與現(xiàn)代西方管理大師們的教誨如出一轍。這些管理之道是跨越國界的，不論在歐洲還是在亞洲，它們都是也應該是一樣如魚得水。這里所說的共性管理之道，就是規(guī)范化管理。

規(guī)范化管理對企業(yè)的發(fā)展猶如地基對樓房。僅僅看地面上的部分，每棟樓房都可能各具特色，但不管什么樣的樓房，對地基的要求都是一樣的即穩(wěn)定、扎實、支撐力強。而且樓層

越高，對地基的要求就越嚴格。規(guī)范化管理是企業(yè)成長的“地基”，它可以促使企業(yè)的經營行為更多地具有理智的特點，是企業(yè)經營風險的“減振器”。

在創(chuàng)業(yè)初期，迫于生存的壓力，企業(yè)一切以顧客和市場為中心，這樣做的本質是單純以獲取資金為中心，并不是真正意義上的市場導向。企業(yè)的全體成員只是重視成果，而不重視過程；只重視所得，而不重視成本。以致于企業(yè)的銷售量和銷售收入都在快速增長，但利潤卻沒有增長反而卻可能下降甚至虧損，“紅紅火火不賺錢”。企業(yè)發(fā)展起來后，規(guī)模擴大了，市場基本上穩(wěn)定了，企業(yè)需要嚴格過程管理，借助扎實的基礎管理工作強化成本核算，通過管理制度建設構建基本的管理工作秩序，進而提高工作效率。這些都是規(guī)范化管理的基本要求和工作內容。

三、知識經濟時代下的中小企業(yè)管理創(chuàng)新

針對中小企業(yè)發(fā)展的特點、存在的問題分析，并結合國內外企業(yè)的實踐經驗及在知識經濟時代所面臨的挑戰(zhàn)分析。知識經濟時代下中小企業(yè)必須要進行整體的管理創(chuàng)新。所謂管理創(chuàng)新，是指為了更有效地運用資源以實現(xiàn)目標而進行的創(chuàng)新活動或過程，或者說，是一個新的管理思想從提出到首次付諸實施并取得預期效益的非連續(xù)性創(chuàng)新過程。在知識經濟時代，搞好中小企業(yè)管理創(chuàng)新從以下幾個方面來開展管理創(chuàng)新。

1、首先要解決管理思路創(chuàng)新

如果說思路創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的前提的話，那么觀念創(chuàng)新就是思路創(chuàng)新的前提。因此，中小企業(yè)要想在管理思路方面有所創(chuàng)新的話，首要要實現(xiàn)觀念創(chuàng)新。觀念創(chuàng)新主要包括：①以人為本，惟人興業(yè)的觀念；②瞄準市場，以變應變的觀念；③顧客第一，用戶至上的觀念；④投身競爭，優(yōu)勝劣汰的觀念；⑤戰(zhàn)略制勝，追求卓越的觀念；⑥以質量求生存，以質量求發(fā)展的觀念；⑦誠實可信，依法經營的觀念；⑧技術先進管理科學的概念；等。

管理思路創(chuàng)新的具體內容十分廣泛，可以是某種技術創(chuàng)新（產品、服務、工藝等）管理的構想，還可以是管理措施的改進；可以是產中環(huán)節(jié)的物資人事協(xié)調，也可以是產后環(huán)節(jié)的產品促銷管理等；可以是人才開發(fā)，也可以是資本運營的管理新思路?？傊芾硭悸穭?chuàng)新可大可小。大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及落實，小到某種產品的營銷策劃和運作。

2、管理的組織創(chuàng)新

管理組織創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的組織保證。管理組織體現(xiàn)了企業(yè)的生產關系，它是企業(yè)內各要素有效整合和配置的運行載體。組織形式、組織功能等最終要由企業(yè)目標和各要素，尤其是技術要素所決定的。一旦這些要素發(fā)生了變化，就會推動管理組織的創(chuàng)新。這是生產關系一定要適合生產力發(fā)展水平規(guī)律的微觀體現(xiàn)。管理組織創(chuàng)新，意味著中小企業(yè)要對原有的組織結構進行調整，創(chuàng)建新的結構形式；要對組織內部成員的責、權、利關系加以重新構置，形成新型人際關系；要對原有的分工協(xié)作做出新的安排，以使組織功能得到最有效的發(fā)揮。例如，一般來說，中小企業(yè)的組織結構形式創(chuàng)新應依據(jù)企業(yè)產品數(shù)量或品種等因素來確定。對于產品數(shù)量少或品種單一的小型企業(yè)仍可采用傳統(tǒng)的集權職能制，但必須精簡機構；而對于產品品種較多或附帶有產品、工藝創(chuàng)新任務的中小企業(yè)，可考慮改為分權的事業(yè)部制。

3、人才管理創(chuàng)新

知識經濟時代，企業(yè)之間競爭，實質上是人才之間的競爭，人才管理已成為一個企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力的關鍵因素。企業(yè)只有不斷進行人才管理創(chuàng)新，才能留住人才，管好人才，用好人才，充分發(fā)人才資源優(yōu)勢，推動企業(yè)發(fā)展。在人才管理上，海爾集團是一個成功的例子。海爾對科研人員采用的是“賽馬而不相馬”的動態(tài)激勵機制。鼓勵科研人員最大限度地發(fā)揮自己的特長，在科研人員內部把外部競爭效應內部化，每個人的收入不是老總說了算而是市場說了算，根據(jù)科研人員的成果創(chuàng)造的市場效果決定他們的報酬。同時，借鑒國外高新技術公司的經驗，在海爾計算機事業(yè)部逐步實行科研人員股份制，極大地激發(fā)了科研人員的積極性和創(chuàng)新潛能。正是這種科學的人才管理方法，推動了海爾的不斷發(fā)展。

4、技術管理創(chuàng)新

在知識經濟時代，技術已成了未來企業(yè)競爭的制高點。技術管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的一個重要內容。目前，隨著經濟全球化的發(fā)展，技術創(chuàng)新和技術流動也出現(xiàn)了全球化的趨勢，主要表現(xiàn)在三個方面：一是跨國公司紛紛在境外設立研究開發(fā)機構，使技術創(chuàng)新跨國界。例如我國廣東順德市的科龍集團，從一個名不見經傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為中國著名大型家電企業(yè)集團之一后，為了最終實現(xiàn)成為世界最大冰箱企業(yè)目標，在電器技術最為發(fā)達的日本設立了日本科龍株式會社，以獲取世界最為先進的信息和技術；二是世界性技術管理的輸出，一些大型跨國公司的總部開發(fā)研究所對該公司在各國的研究所進行跨國性管理與控制；三是跨國公司在國際市場建立自己控制的子公司，把技術向東道國滲透和轉讓，從而使技術流動全球化。

技術創(chuàng)新和技術流動的全球化，為企業(yè)獲取新技術帶來了機遇，但同時對技術管理增加了難度。這就要求企業(yè)要不斷進行技術管理創(chuàng)新，以提高企業(yè)的技術創(chuàng)新和技術應用能力，從而推動企業(yè)的技術進步。

5、生產與作業(yè)管理創(chuàng)新

知識經濟時代生產的發(fā)展趨勢是分散化生產，職工通過計算機網絡在辦公室指揮車間的運轉，直接從事生產的人員將大大減少。據(jù)有關部門統(tǒng)計，在工業(yè)經濟時代，直接從事生產的工人一般占勞動力的80％；而在知識經濟時代，智能將在各個領域代替人工勞動，直接在車間從事生產的工人逐步為機器所取代，勞動力的比例將不到20％，而從事第三產業(yè)的人員將大幅度增加。知識經濟時代，企業(yè)最為急需的是人數(shù)有限的工程師、高水平技術人員、信息設計人員和學過科學技術的勞動者。知識管理對生產管理的改進在于，員工不再是生產過程的一員，而是通過積極的知識共享和組織創(chuàng)新，參加到生產管理的共同決策中，企業(yè)將形成一種更加有數(shù)的生產和作業(yè)管理制度。生產與作業(yè)管理的創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的生產效率。