第一篇：管理學(xué)的特點(diǎn)有哪些

管理學(xué)的特點(diǎn)有哪些，現(xiàn)代管理學(xué)有何特點(diǎn)

分析管理學(xué)的特點(diǎn)，一般具有：一般性綜合性歷史性實(shí)踐性。

1、管理學(xué)士一門綜合性的學(xué)科，天文地理無(wú)所不包。它沒(méi)有什么深?yuàn)W的理論，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法作為其工具。（經(jīng)濟(jì)學(xué)是拿來(lái)思考的）實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)科。很多咨詢公司給國(guó)內(nèi)公司做咨詢，經(jīng)常是到國(guó)外找一個(gè)差不多的案例，復(fù)制過(guò)來(lái)。說(shuō)是人家這樣成功了你也能。他們認(rèn)為案例是放之四海皆準(zhǔn)的，其實(shí)并不是這樣。因?yàn)椴煌奈幕瘜?duì)不同的制度所起的作用是完全不一樣的。而且咨詢公司所做的都是錦上添花的事情，它會(huì)查看你的文化、前景等等，讓好的公司更好，差的就不要。用友前總裁說(shuō)你上erp是早死，不上erp是等死，因?yàn)橐ㄥX。（對(duì)于erp我了解得不多，對(duì)于這句話我無(wú)法理解。）咨詢師說(shuō)他們只是向?qū)?，不是決策者，所以他們會(huì)給你很多數(shù)據(jù)、分析報(bào)告等等，至于怎么面對(duì)由你自己選擇。

3、管理學(xué)是不精確的。世界上沒(méi)有絕對(duì)的黑白，好壞，都是不純粹的，很多地方都很模糊。

4、管理學(xué)是科學(xué)也是藝術(shù)，是軟科學(xué)。

現(xiàn)代管理學(xué)的特點(diǎn)

1、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化，要整體考慮。在現(xiàn)代管理學(xué)中，組織是個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)更大系統(tǒng)的子系統(tǒng)，要從整體角度來(lái)認(rèn)識(shí)問(wèn)題，防止片面性。（這一點(diǎn)非常重要，和前面所講的走一遍時(shí)異曲同工的。）單一看問(wèn)題會(huì)使決策變異。如財(cái)務(wù)要求報(bào)銷都要有發(fā)票和簽字，而銷售有時(shí)無(wú)法提供發(fā)票或無(wú)法滿足簽字要求，這里就需要平衡，考慮雙方的利益。（這種例子還有很多，工程實(shí)際施工的要求與技術(shù)的理想化，銷售的某些策略與工程實(shí)施過(guò)程中的彌補(bǔ)等等。）

2、重視人的因素，也就是多考慮社會(huì)性。在現(xiàn)代管理學(xué)中，要研究和探索人的需要，在一定的條件下盡量去滿足人們的需要，以保證組織中全體成員齊心協(xié)力的為組織自覺(jué)地作貢獻(xiàn)。很多外企還包括華為之類的公司，他們出差住是以星級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)的，郝澤霖——人性營(yíng)銷專家。原西門子高級(jí)講師。10余年中外企業(yè)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，曾在中國(guó)人保、西門子、加多寶、大田等多家中外知名企業(yè)擔(dān)當(dāng)銷售經(jīng)理、總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、高級(jí)講師等不同職位。精通人格分析、各種營(yíng)銷工具，尤其在銷售精英訓(xùn)練、大客戶營(yíng)銷培訓(xùn)、識(shí)人術(shù)有著獨(dú)特的見(jiàn)解和認(rèn)識(shí)，能夠?qū)⑴嘤?xùn)方法落地，讓企業(yè)能夠順利實(shí)施。個(gè)人銷售經(jīng)驗(yàn)豐富，管理銷售團(tuán)隊(duì)數(shù)千人，培訓(xùn)學(xué)員上萬(wàn)人?，F(xiàn)任天下伐謀咨詢獨(dú)家簽約講師，人性營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)。吃行則是按照額度來(lái)的，多了歸你自己，少了自己補(bǔ)，而民營(yíng)住一般都是以200、300為標(biāo)準(zhǔn)的，吃行則以發(fā)票為準(zhǔn)，額度也是規(guī)定死的，相對(duì)外企要死板的多。重視人的因素才能充分調(diào)動(dòng)積極性，有時(shí)績(jī)效考核并不能考核出經(jīng)理人的努力程度。如禽流感時(shí)的肯德基店長(zhǎng)。

3、重視非正式組織的作用。在不違背組織原則的前提下，發(fā)揮非正式組織的積極作用，有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如某人與某高層關(guān)系很好。（：））曾經(jīng)福特生產(chǎn)線上有一小組，組裝特別快，但他們一般作兩個(gè)小時(shí)就會(huì)休息一個(gè)小時(shí)，因?yàn)椴荒芴喑^(guò)其他小組的工作量。如果你能一個(gè)小時(shí)完成10個(gè)，別人只有8個(gè)，那你只能完成8個(gè)，不然會(huì)被敵視。非正式組織對(duì)產(chǎn)量的影響達(dá)到20%以上。

4、廣泛應(yīng)用先進(jìn)的管理方法和理論。在現(xiàn)代管理學(xué)中，各級(jí)主管一定要利用現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)方法，促進(jìn)管理水平的提高?，F(xiàn)在的很多企業(yè)高管，有流利的外語(yǔ)、清晰的思路、睿智而且靈敏同時(shí)善于學(xué)習(xí)，先進(jìn)的東西馬上引入，但是經(jīng)常無(wú)法良好運(yùn)行。（這個(gè)充分說(shuō)明了管理確實(shí)很復(fù)雜，先進(jìn)的、成型的東西并不一定適合自己的企業(yè)，實(shí)事求是地了解企業(yè)然后再選擇適用的制度才是正途。）

5、加強(qiáng)信息工作，設(shè)CIO。在現(xiàn)代管理學(xué)中，主管人員要利用現(xiàn)代技術(shù)，建立管理信息系統(tǒng)，有效、及時(shí)、準(zhǔn)確的傳遞和使用信息，促進(jìn)管理現(xiàn)代化。建網(wǎng)站可以宣傳自己，建立內(nèi)部管理平臺(tái)可以提高公司凝聚力，降低營(yíng)運(yùn)成本。（但現(xiàn)在很多企業(yè)都是把信息化當(dāng)作口號(hào)，雖然也建有網(wǎng)站、內(nèi)部管理平臺(tái)，但是其管理并沒(méi)有什么改觀，甚至增加了費(fèi)用，經(jīng)常是電子通知發(fā)了以后覺(jué)得重要再用紙發(fā)一次，這一點(diǎn)園區(qū)作的很不錯(cuò)，昨天停網(wǎng)絡(luò)不用耗費(fèi)任何紙張，僅僅群發(fā)郵件。無(wú)紙化辦公已經(jīng)不是一年兩年的口號(hào)了，無(wú)法改變終究是習(xí)慣的決心的問(wèn)題。泰國(guó)CEO他信，用公司管理制度來(lái)管理國(guó)家，要求每位內(nèi)閣成員要電子化辦公，不然辭職，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用減少了60%，效率增加就更不用說(shuō)了。如果統(tǒng)轄決心，人的習(xí)慣是可以被改變的。）

6、把效率和效果結(jié)合起來(lái)分析。在現(xiàn)代管理學(xué)中，用別人錢做別人的事是只講效果不講效率，用自己的錢做自己的事是既講效果又講效率，用自己的錢做別人的事情是既不講效果也不講效率。（這個(gè)事情以前和心心討論過(guò)，效果是建立的效率的基礎(chǔ)上的，區(qū)別在于選擇了對(duì)的方向還是錯(cuò)的方向，再高的效率方向不對(duì)也不會(huì)有任何效果。）

7、重視理論聯(lián)系實(shí)際。把新技術(shù)新思想有選擇的運(yùn)用到管理實(shí)踐過(guò)程中，如質(zhì)量管理、目標(biāo)管理、價(jià)值分析、項(xiàng)目管理的新成果運(yùn)用到實(shí)際中來(lái)，并在此基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，形成新的方法、理論。

8、強(qiáng)調(diào)預(yù)見(jiàn)能力。大部分日本跨國(guó)公司會(huì)激化100年的遠(yuǎn)景，跨國(guó)公司平均壽命55年，大型國(guó)有企業(yè)壽命為10年，一般民營(yíng)企業(yè)的壽命為2.8年，公司活四年古來(lái)稀。（預(yù)見(jiàn)能力是百年老店的基礎(chǔ)。有規(guī)劃才能控制，才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)企業(yè)對(duì)個(gè)人都是這樣。日本人這方面確實(shí)走在前面，還有日本人的工作精神，這些都是日本經(jīng)濟(jì)能夠發(fā)展這么快的根本原因，很值得學(xué)習(xí)。）

9、強(qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)新。在現(xiàn)代管理學(xué)中，要保持慣性的前提下進(jìn)行創(chuàng)新，要先講持續(xù)然后創(chuàng)新。最怕的是換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子就換個(gè)管理思路方法，這樣只會(huì)把企業(yè)搞死。（中國(guó)人其實(shí)是厭惡創(chuàng)新的，包括我自己就是，經(jīng)常是守著原有的規(guī)則遵循自己的經(jīng)驗(yàn)一點(diǎn)一點(diǎn)地前進(jìn)。如何把喊了多少年的口號(hào)落實(shí)下去是關(guān)鍵，但是要避免一換全換，不然員工都適應(yīng)不了，風(fēng)險(xiǎn)太大，要講究可持續(xù)發(fā)展。想起休克療法，這個(gè)和換領(lǐng)導(dǎo)就換思路有哪些區(qū)別？）

第二篇：企業(yè)管理學(xué)的發(fā)展階段和特點(diǎn)

企業(yè)管理學(xué)的發(fā)展階段和特點(diǎn)

企業(yè)管理學(xué)是一門應(yīng)用性、綜合性的邊緣科學(xué)。也就是說(shuō)，它不是基礎(chǔ)理論科學(xué)，而是為了指導(dǎo)管理實(shí)踐的應(yīng)用科學(xué)；它也不是只限于某一領(lǐng)域、某一學(xué)科，而是涉及生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑三大領(lǐng)域，綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)科學(xué)、自然科學(xué)以及社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、哲學(xué)等社會(huì)科學(xué)的成果而形成的多學(xué)科交叉的邊緣性學(xué)科。它的發(fā)展如同一般科學(xué)發(fā)展一樣，具有階段性的特征。

1.企業(yè)管理學(xué)發(fā)展的傳統(tǒng)管理階段

企業(yè)管理學(xué)發(fā)展的傳統(tǒng)管理階段從18世紀(jì)末到20世紀(jì)初,經(jīng)歷了一百多年。在18世紀(jì)80年代的產(chǎn)業(yè)革命后,資本主義各國(guó)開(kāi)始了工業(yè)化進(jìn)程,工廠的大機(jī)器生產(chǎn)開(kāi)始逐漸代替手工作坊生產(chǎn)。馬克思說(shuō)過(guò)：“有共同的勞動(dòng)就有了管理?！痹谝粋€(gè)完全依靠人力的生產(chǎn)時(shí)代，企業(yè)管理學(xué)thldl.org.cn也相對(duì)傳統(tǒng)，傳統(tǒng)管理階段的特點(diǎn)如下：

·沒(méi)有完全擺脫小生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式,管理人員憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的判斷進(jìn)行管理,工人憑自己經(jīng)驗(yàn)的技能進(jìn)行操作。

·管理人員和工人的培養(yǎng)采用師傅帶徒弟的辦法,通過(guò)傳授個(gè)人經(jīng)驗(yàn),使其不斷積累相關(guān)知識(shí),企業(yè)沒(méi)有科學(xué)和健全的管理規(guī)章制度。

·以定性知識(shí)從事管理,缺乏定量化的科學(xué)技術(shù)對(duì)管理的支持。

·處于工業(yè)化的初級(jí)階段,生產(chǎn)與管理之間還沒(méi)有產(chǎn)生強(qiáng)大的互動(dòng)作用。

2.企業(yè)管理學(xué)發(fā)展的科學(xué)管理階段

企業(yè)管理學(xué)發(fā)展的科學(xué)管理階段從20世紀(jì)初到40年代,大約經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)。本世紀(jì)初,隨著資本主義從自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷階段的過(guò)渡,企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,‘生產(chǎn)技術(shù)更加復(fù)雜,迫切需要實(shí)施更高水平的企業(yè)管理。對(duì)于這種需求,“科學(xué)管理”理論的代表人物、美國(guó)的泰羅發(fā)明和制定了用于企業(yè)基層管理的操作規(guī)程、定額、工具標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)件工資制度等理論和方法,大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率并降低了生產(chǎn)成本。列寧曾評(píng)價(jià)泰羅的管理是“資本家剝削工人的最巧妙的殘酷手段,又是一系列的豐富的科學(xué)成果?！?/p>

同一時(shí)期,法國(guó)的法約爾于1916年發(fā)表了其代表作《工業(yè)管理和一般管理》,書中總結(jié)提煉的用于高層管理的“經(jīng)營(yíng)六職能”、“管理五要素”、“管理十四條原則”極大地豐富了科學(xué)管理理論,至今仍有重大現(xiàn)實(shí)意義。這一時(shí)期,美國(guó)的甘特發(fā)明了至今仍在廣泛使用的編制計(jì)劃的橫條圖,它形象地表示出生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的安排及其完成情況；美國(guó)的資本家福特更是在自己的汽車廠中創(chuàng)造出適應(yīng)于大批量生產(chǎn)規(guī)模的流水作業(yè)法,這一科學(xué)的方法是提高生產(chǎn)效率的革命性的進(jìn)步,它實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過(guò)程組織中連續(xù)性、比例性和均衡性的高度統(tǒng)一,從而使福特T型車成為全球第一種批量生產(chǎn)的、真正走人家庭的著名轎車。流水生產(chǎn)組織至今仍廣泛流行于制造業(yè)之中并產(chǎn)生出巨大的經(jīng)濟(jì)效益,成為了工業(yè)化進(jìn)程的重要標(biāo)志之一。

科學(xué)管理階段的特點(diǎn)如下：

*將積累的管理經(jīng)驗(yàn)加以系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

*運(yùn)用科學(xué)的方法和手段來(lái)研究和解決企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的問(wèn)題,并顯著提高了生產(chǎn)效率及經(jīng)濟(jì)效益。

*定性知識(shí)與定量技術(shù)相結(jié)合,極大地提高了管理工作的質(zhì)量。

*發(fā)明了一批科學(xué)的管理理論和方法,奠定了企業(yè)管理學(xué)的理論基礎(chǔ)。

3.企業(yè)管理學(xué)發(fā)展的現(xiàn)代管理階段

企業(yè)管理學(xué)發(fā)展的現(xiàn)代管理階段從20世紀(jì)40年代至今。第二次世界大戰(zhàn)以后,隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)、生產(chǎn)力的飛躍發(fā)展和生產(chǎn)技術(shù)水平的空前提高、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移以及信息技術(shù)的日新月異,企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的內(nèi)部和外部環(huán)境,競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。因此,企業(yè)管理必須從管理思想、內(nèi)容、組織、方法和手段等方面進(jìn)行變革才能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求。對(duì)此,現(xiàn)代管理以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為重點(diǎn),突出人際關(guān)系學(xué)在管理中的重要作用,將管理科學(xué)與行為科學(xué)相結(jié)合,將自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)相結(jié)合,達(dá)到了定量研究與定性分析的高度統(tǒng)一?，F(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)由管理科學(xué)和行為科學(xué)組成。管理科學(xué)是科學(xué)管理的發(fā)展,它采用現(xiàn)代先進(jìn)的科學(xué)理論和方法（如運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)控制論、系統(tǒng)分析等等）,以數(shù)理科學(xué)來(lái)研究企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,通過(guò)對(duì)企業(yè)整體系統(tǒng)資源的有效利用來(lái)達(dá)到提高生產(chǎn)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大的目標(biāo)；行為科學(xué)由人際關(guān)系理論發(fā)展而來(lái),它認(rèn)為人是經(jīng)營(yíng)管理的決定性因素,通過(guò)研究企業(yè)中人的行為動(dòng)機(jī)及其規(guī)律性,分析各種因素對(duì)人的行為的影響(其基礎(chǔ)理論有《需要層次論》、《雙因素理論》等),從而理順企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系,以人為中心進(jìn)行管理,激勵(lì)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力,把個(gè)人的目標(biāo)同企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái),保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)管理學(xué)發(fā)展的現(xiàn)代管理階段的特點(diǎn)如下:

·注重關(guān)系到企業(yè)生死存亡的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究和管理。

·實(shí)行生產(chǎn)專業(yè)化和經(jīng)營(yíng)多角化。

·不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和進(jìn)行技術(shù)改造以保持產(chǎn)品活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

·廣泛采用自然科學(xué)和技術(shù)的最新成就以提高管理的現(xiàn)代化水平。

重視行為科學(xué)的研究和應(yīng)用；突出人力資源的管理。

第三篇：考研管理學(xué)案例分析題特點(diǎn)分析與答題技巧

考研管理學(xué)案例分析題特點(diǎn)分析與答題技巧

一、案例分析題特點(diǎn)

通常被認(rèn)為“并沒(méi)有絕對(duì)明確的標(biāo)準(zhǔn)答案”的兩大類主觀題。這是管理考試成績(jī)不確定的重要影響因素。近年來(lái)管理測(cè)試更加強(qiáng)調(diào)考生作為未來(lái)的管理者應(yīng)該“具備較強(qiáng)的分析與解決實(shí)際管理問(wèn)題的能力”，因此，案例分析題成為測(cè)試考生發(fā)現(xiàn)、分析和解決實(shí)際問(wèn)題能力的重要題型。

案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。解答這類問(wèn)題，不僅要求考生擁有廣闊的知識(shí)面，熟悉管理學(xué)及其相關(guān)學(xué)科的基本理論，能將各種知識(shí)融會(huì)貫通、靈活運(yùn)用來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題，而且要求考生具有系統(tǒng)思維能力，在多方位、深層次地思考和分析問(wèn)題的基礎(chǔ)上，明確提出自己的觀點(diǎn)，并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語(yǔ)言文字表述和論證自己的觀點(diǎn)。由此可見(jiàn)，要想取得案例分析題的高分并不是一件很容易的事。

二、案例分析題的基本題型

（一）根據(jù)案例情景描述中所給材料的性質(zhì)和內(nèi)容充實(shí)程度的不同，可以將案例分析題區(qū)分為以下幾種形式：

（1）第一種：說(shuō)明型。案例材料敘述了某一管理問(wèn)題實(shí)際解決的全過(guò)程，讓考生以旁觀者的身份對(duì)之進(jìn)行評(píng)論，總結(jié)和評(píng)價(jià)其解決問(wèn)題過(guò)程中的得失成敗和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這種說(shuō)明性質(zhì)的案例分析題，可促使考生在閱讀案例材料和隨后的評(píng)價(jià)中獲得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不過(guò)，它的難度較低，重點(diǎn)測(cè)試考生對(duì)資料的歸納整理和概括提煉的能力，而不是分析和解決問(wèn)題的能力。

（2）第二種：方案待決型。案例材料在管理情景描述中已明示了問(wèn)題的實(shí)質(zhì)所在，希望考生通過(guò)對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生原因的分析和備選方案的權(quán)衡比較，選定或綜合出最有效的解決辦法。這類案例分析題的難度比說(shuō)明型的案例分析題相對(duì)大些，要求考生能夠?qū)o定的明確問(wèn)題有針對(duì)性地提出對(duì)應(yīng)于原因分析的具體可行的解決方案。

（3）第三種：?jiǎn)栴}待定型。這類案例材料只是描述了一個(gè)亂麻似的管理情景，考生的任務(wù)首先是要從案例給定的各種表象癥狀中“確診”出存在的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，然后分析原因、提出對(duì)策。

問(wèn)題診斷錯(cuò)誤或者診斷不明易，會(huì)使所進(jìn)行的案例分析偏離主題，或者就事論事、缺乏深度，因此，這是一類難度最大的案例分析題，它模擬了管理問(wèn)題決策的全過(guò)程，因而是對(duì)考生“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”以及“分析問(wèn)題和解決問(wèn)題”能力的全面考核。

這類題型對(duì)考生素質(zhì)的要求和挑戰(zhàn)是最大的，但編寫高質(zhì)量命題的困難程度也很大，因?yàn)槊}考試不同于通常的案例教學(xué)，它既要在測(cè)試中使考生的管理潛能充分展現(xiàn)出來(lái)，又不能完完全全地開(kāi)放，使考生的答題范圍不受限定。實(shí)際上，為確保判卷準(zhǔn)確，通常命題者總要對(duì)每一道考題事先給定判卷依據(jù)或參考的標(biāo)準(zhǔn)答案，所以，案例分析題不太可能是連所要解決的問(wèn)題都是可以依個(gè)人的觀察角度來(lái)圈定的真正開(kāi)放式的自由發(fā)揮題。比如“小宋的困惑”案例中，背景材料就是圍繞“小企業(yè)成長(zhǎng)中的危機(jī)”來(lái)敘述的，因此概括起來(lái)，小宋所創(chuàng)辦的公司目前面臨的問(wèn)題是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和成長(zhǎng)以后的管理方式不適應(yīng)問(wèn)題。問(wèn)題確診以后，規(guī)范化管理的措施、方案自然就脫穎而出。

（二）根據(jù)最后提問(wèn)方式的不同(如指示答題的方向的問(wèn)題和一般性問(wèn)題)，案例分析題又分為兩種基本形式：（1）緊接案例材料給出明確的答題角度(如設(shè)定答題者的身份是涉及問(wèn)題的當(dāng)事人、其上級(jí)的經(jīng)理人員，或是外部的咨詢?nèi)藛T抑或一般的旁觀者、評(píng)論者)，并指出需要進(jìn)行分析的問(wèn)題及答題方向的分析題；

（2）無(wú)明確的答題角度與方向提示，甚至連待分析的問(wèn)題都不直接道明，要求考生自己進(jìn)行獨(dú)立思考和判斷并做出回答的分析題。無(wú)疑，以第二種方式命題的分析題，答題難度更大，更具有挑戰(zhàn)性。

三、案例分析題的答題思路

解答案例分析題首先要明確回答問(wèn)題的角度：如當(dāng)事人的角度、旁觀者(專家)的角度、一般讀案例材料人的角度。解答內(nèi)容通常包括三方面：

1．問(wèn)題的界定，即發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

2．問(wèn)題產(chǎn)生原因的分析，即找出問(wèn)題的根據(jù)。

3．解決問(wèn)題對(duì)策的提出與論證，即闡明解決的辦法，而且一定要做出一個(gè)論證，按決策性的案例進(jìn)行，加上自己的見(jiàn)解，盡量廣、全。

四、案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng)

[案例]小宋的困惑

小宋畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩土。畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，期間因業(yè)績(jī)突出而被破格聘為高工。在我國(guó)科研體制改革大潮的沖擊下，小宋和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件。公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小宋本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉，他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個(gè)股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是：小宋任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采購(gòu)配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問(wèn)題，這使小宋感到了沉重的壓力。

首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，小宋感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小宋仍認(rèn)為他精力投入不夠。

第三，有兩個(gè)外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國(guó)外企業(yè)做一些國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小宋(也包括其他核心成員)頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。

第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必須工作滿12小時(shí)，有人開(kāi)始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽(tīng)。

公司的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，小宋感到的壓力也越來(lái)越大：他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問(wèn)題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺(jué)。

問(wèn)題：為使小宋的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議?

（一）解題步驟

1．先看案例要求解決的問(wèn)題 案例分析題最后提出的問(wèn)題一般比較簡(jiǎn)短，考生可以先看問(wèn)題，這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問(wèn)題中的關(guān)鍵詞，弄清問(wèn)題要求分析的到底是什么。2．認(rèn)真閱讀案例

目前案例越來(lái)越長(zhǎng)，題材越來(lái)越多樣。要帶著問(wèn)題認(rèn)真地閱讀案例，找出案例問(wèn)題的本質(zhì)(如企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問(wèn)題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問(wèn)題、企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題等)，這是解題的關(guān)鍵，而不能被具體細(xì)節(jié)迷惑。3．確立答題的整體框架

閱讀背景材料后，不要急于動(dòng)筆，應(yīng)先花幾分鐘時(shí)間對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，選定解決問(wèn)題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清晰的思路，并且不容易遺漏要點(diǎn)。4．案例分析題的具體回答(以“小宋的困惑”為例說(shuō)明)回答宜分為三部分：

（1）明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問(wèn)題是什么(用鮮明的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái))，說(shuō)明針對(duì)這種共性問(wèn)題，應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決——這一部分占2~4分，許多考生往往沒(méi)有作這方面的回答，因此得8分以上很困難。

如“小宋的困惑”分析題應(yīng)當(dāng)如下回答：“小宋公司出現(xiàn)的問(wèn)題是發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，是初創(chuàng)小型企業(yè)規(guī)模化、制度化發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常遇到的問(wèn)題，因此要轉(zhuǎn)變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司，要進(jìn)行公司管理創(chuàng)新?！?/p>

（2）針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問(wèn)題，結(jié)合案例所提出的問(wèn)題，從宏觀角度、高層次方面提出治理解決的原則性意見(jiàn)和建議，即提出根本性的建議、措施，不必糾纏于細(xì)節(jié)問(wèn)題(如老黃應(yīng)當(dāng)辭職等)——這一步回答得3分左右，有不少考生因表達(dá)不明確、層次不夠高而失掉1—2分。如第一步、第二步都沒(méi)有答好，則此題最高只能得5—6分。對(duì)于本案例，可以建議小宋會(huì)同公司高層領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)合咨詢公司的意見(jiàn)，對(duì)公司進(jìn)行周密的戰(zhàn)略分析，制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略用以指導(dǎo)公司的發(fā)展。（3）在第二步戰(zhàn)略問(wèn)題解決的基礎(chǔ)上，就案例中的具體矛盾和問(wèn)題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事，如小宋應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)公司內(nèi)部管理工作的規(guī)范化，特別是加強(qiáng)組織制度和激勵(lì)系統(tǒng)等方面的工作?？偟恼f(shuō)來(lái)，答題要綱舉目張，敘述要有主有次，不能平鋪直敘。上例三部分解答是一個(gè)大框架，每一部分還需要展開(kāi)，這樣才能使答案血肉豐滿起來(lái)。

(二)答題注意事項(xiàng)

1．不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答

如2000年10月分析題后的要求是：“為使小宋的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議?”不少考生上來(lái)就提出許多具體建議(如給老黃解決房子問(wèn)題等)，陷入就事論事的誤區(qū)。

2．避免答題時(shí)層次不清、段落不明、主次不分

根據(jù)答案的中心思想劃分段落，并標(biāo)記

一、1.①等，以便于閱卷教師尋找得分點(diǎn)。案例分析回答宜分三部分，回答要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出，第三步措施建議可以進(jìn)行必要的解釋和展開(kāi)。卷面一定要整潔，字跡工整，便于識(shí)別。3．控制字?jǐn)?shù)

答案字?jǐn)?shù)過(guò)多和過(guò)少都不理想，以卷面整潔、留足上下方空間、答題空間基本用完或略有節(jié)余為佳。目前卷面答題空間一般可以寫400字左右，答案低于200字太少，高于500字太多，加紙回答非常沒(méi)有必要。

當(dāng)然案例分析題的答案作為一篇文章僅有上述三步不可能得高分，要做到回答有血有肉、文筆優(yōu)美，這有助于多得1~2分。

五、樣題試答與判分評(píng)說(shuō)

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)試評(píng)結(jié)果結(jié)合以上參考答案，將答題優(yōu)劣分成四類，按以下標(biāo)準(zhǔn)給分： 1．一類卷 9—10分 思路清晰，切中問(wèn)題要害，有自己的見(jiàn)解。

二類卷 7~8分 思路清晰，切中問(wèn)題要害。

三類卷 3~6分 基本切中問(wèn)題。

四類卷 3分以下 偏題，混亂，語(yǔ)句不通。

2．卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情增加1—2分。

(一)答題要點(diǎn)

1．應(yīng)認(rèn)識(shí)到公司出現(xiàn)的問(wèn)題是發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，要轉(zhuǎn)變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司。

2．進(jìn)行周密的戰(zhàn)略分析，制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，用于指導(dǎo)公司的發(fā)展。

3．加強(qiáng)公司內(nèi)部管理工作的規(guī)范化建設(shè)，特別是組織、制度和激勵(lì)系統(tǒng)等方面工作的律設(shè)-(二)解答舉例

1．解答1 這主要屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制，并要制定規(guī)章制度，明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，要加大管理力度，要有新的機(jī)制。(得3分)2．解答2 ①研究制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，明確公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。②出臺(tái)公司獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)政策，提高員工的工作積極性。③多與下屬溝通，了解下屬的疾苦，解決員工后顧之憂。

④調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司的發(fā)展和環(huán)境的變化。(得3分)點(diǎn)評(píng)：回答1與回答2不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡(jiǎn)述題的回答還簡(jiǎn)單，對(duì)答題的一般規(guī)律還沒(méi)有掌握，建議平時(shí)練習(xí)寫400字左右的短文；另一個(gè)原因是時(shí)間沒(méi)有了，無(wú)法回答。3．解答3 小宋所從事的工作是領(lǐng)導(dǎo)工作，因此，如何提高領(lǐng)導(dǎo)能力是關(guān)鍵。公司必須要做的工作，包括開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品的科技含量等，都需要核心成員共同完成。

老黃之所以投入精力不夠，是因?yàn)楣景l(fā)展?jié)M足不了他個(gè)人的需求(如住房)，因此可以考慮滿足老黃的個(gè)人需求以及挽留老黃。

股東們失去創(chuàng)業(yè)初期的拼搏精神，是因?yàn)槭杖胼^初期有較大增加，股東們滿足于生理需求和安全需求，雖有較高層次的需求，但對(duì)發(fā)展前景信心不足。

小宋所要采取的措施：增強(qiáng)與下屬的溝通，共同研究公司的發(fā)展規(guī)劃；通過(guò)加薪來(lái)彌補(bǔ)下屬工作時(shí)間長(zhǎng)的抵觸情緒；積極開(kāi)拓國(guó)外代理和售后服務(wù)工作，提高公司效益。(得5分)點(diǎn)評(píng)：本答案過(guò)于具體，站的高度不夠，文筆不很優(yōu)美，層次不分，得分點(diǎn)不易識(shí)別。4．解答4 小宋公司的問(wèn)題在于公司的原有組織形式和發(fā)生變化的公司規(guī)模及外部環(huán)境已不符，要使公司適應(yīng)市場(chǎng)，適應(yīng)自身發(fā)展，就必須對(duì)組織進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；另外隨著公司的擴(kuò)大，小宋今后的主要任務(wù)和責(zé)任應(yīng)放到?jīng)Q策上來(lái)，加強(qiáng)自己的管理技能。

①小宋應(yīng)根據(jù)公司目前的狀況毫不猶豫地進(jìn)行公司改組，招聘有能力的、合適的人才加盟公司，給公司帶來(lái)活力，以適應(yīng)公司規(guī)模的發(fā)展。

②管理好公司員工，做好他們的思想工作，使之適應(yīng)公司的目標(biāo)。

③小宋自身應(yīng)轉(zhuǎn)移工作重點(diǎn)，努力提高自己的概念技能；在多方的幫助下，制定出適應(yīng)公司自身情況的戰(zhàn)略，確定公司的目標(biāo)，把自己的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略決策上來(lái)。(得5分)點(diǎn)評(píng)：本答案在順序上有問(wèn)題，內(nèi)容上前后有重復(fù)，一般講環(huán)境和戰(zhàn)略應(yīng)放在首要位置進(jìn)行分析，答案中①、②、③要點(diǎn)順序改為③、②、①會(huì)更好一些。5．解答5 ①進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和分析，確立新的戰(zhàn)略計(jì)劃，明確企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展方向，確定是繼續(xù)沿襲老路，還是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或代理等方面進(jìn)行調(diào)整(要用戰(zhàn)略的眼光看待品牌)并開(kāi)展售后服務(wù)工作。

②組織調(diào)整，建立相應(yīng)的代理及售后服務(wù)部及人事部，確立人才戰(zhàn)略計(jì)劃，引進(jìn)相應(yīng)的人才。

③建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和保障機(jī)制，樹立企業(yè)形象。對(duì)老黃這樣的核心人員應(yīng)滿足其要求，使其全身心投入到工作中來(lái)。樹立企業(yè)形象，確立企業(yè)奮斗目標(biāo)，團(tuán)結(jié)員工共同奮斗。

④成立董事會(huì)，共同協(xié)商企業(yè)發(fā)展方向及決策的調(diào)整。(得6分)點(diǎn)評(píng)：本答案存在的問(wèn)題同上，但回答更簡(jiǎn)單，缺少分析，答題空間只用了一半，故得分較上答案低。6．解答6 隨著小宋公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意改進(jìn)以下四點(diǎn)：

①調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)動(dòng)，不能調(diào)動(dòng)的情況下能否為其配一個(gè)助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織的發(fā)展。②建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)一定要有措施保證完成任務(wù)。小宋也應(yīng)改變其領(lǐng)導(dǎo)方式，不能強(qiáng)制要求大家每天工作滿12小時(shí)，而且他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。

③建立企業(yè)的目標(biāo)與計(jì)劃。公司的發(fā)展處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，必須有多個(gè)支撐點(diǎn)，以減少風(fēng)險(xiǎn)，故應(yīng)盡快做出為外國(guó)企業(yè)代理和開(kāi)展售后服務(wù)工作的決策。

④企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個(gè)股東不在職，這多少會(huì)影響信息的交流。小宋應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。(得7分)點(diǎn)評(píng)：本答案的缺陷是就事論事，針對(duì)“為使小宋的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議?”的問(wèn)題直接回答，列舉對(duì)策建議，而沒(méi)有對(duì)問(wèn)題本質(zhì)和產(chǎn)生原因進(jìn)行分析，盡管對(duì)策提得比較全面，最高得7分。請(qǐng)注意：回答案例分析題要“先對(duì)問(wèn)題本質(zhì)進(jìn)行分析再提出對(duì)策建議”。案例分析題往往會(huì)問(wèn)“怎么辦”、“應(yīng)采取什么對(duì)策”，對(duì)這種問(wèn)題，考生不應(yīng)一上來(lái)就擺措施、列辦法，而應(yīng)首先分析案例存在的根本問(wèn)題是什么，造成問(wèn)題的原因又是什么，然后再針對(duì)問(wèn)題說(shuō)明對(duì)策。7．解答7 我認(rèn)為該公司必須做好以下四件事：

第一，明確組織的發(fā)展目標(biāo)，在未來(lái)一定的時(shí)間內(nèi)如何發(fā)展公司，達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)，最好形成一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃。

第二，確定一個(gè)真正的決策班子，可以由原來(lái)的研究所人員和外部股東聯(lián)合組成。第三，加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通，形成一定的溝通渠道，經(jīng)常溝通工作和生活等諸方面的想法。

第四，不斷優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，例如，在個(gè)人收入達(dá)到一定的水平之后，是否可以增資擴(kuò)股，以求得個(gè)人更大的滿足；是否可以設(shè)立子公司(根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展)，讓骨干力量分管一些子公司，以增加自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)；是否可以獎(jiǎng)勵(lì)下屬人員以取得更高的就業(yè)機(jī)會(huì)等。(得7分)點(diǎn)評(píng)：回答問(wèn)題次序得當(dāng)，措施明確、簡(jiǎn)潔，因沒(méi)有對(duì)公司存在的本質(zhì)問(wèn)題進(jìn)行分析，故扣3分。8．解答8 小宋公司(以下簡(jiǎn)稱公司)由創(chuàng)業(yè)到成功有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

(1)依托于技術(shù)優(yōu)勢(shì)、專業(yè)特長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)。(2)目標(biāo)明確，市場(chǎng)定位準(zhǔn)確。

(3)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，便于溝通和管理。

(4)管理層對(duì)完成的目標(biāo)看法一致。隨著公司的發(fā)展，上述特點(diǎn)有些可能會(huì)轉(zhuǎn)變成企業(yè)發(fā)展的不利因素，這些不利因素包括：

①有形產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，包括國(guó)外企業(yè)的進(jìn)一步滲透。②缺乏專業(yè)管理人員或更新的管理手段，無(wú)法適應(yīng)新的發(fā)展形勢(shì)。③公司的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)未來(lái)的決策目標(biāo)尚未取得一致。④直線制的組織機(jī)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)外部環(huán)境的巨變。⑤職工的福利與保健性因素配套工作尚待提高。

為此，為使公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，以下建議可供參考：

(1)考慮到目前外部環(huán)境和內(nèi)部因素的影響，首先應(yīng)對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整應(yīng)在突出主營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，兼顧同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者及潛在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者。

(2)重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度等方面聘用專業(yè)管理人士，以提高管理水平。

(3)適度授權(quán)，提高員工的工作積極性。

(4)在住房等福利方面提高職工待遇，盡可能消除不滿意因素。

(5)對(duì)于外部股東的建議，要充分考慮到如何利用國(guó)外品牌進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和國(guó)外品牌利用公司銷售渠道的潛在競(jìng)爭(zhēng)性，由股東大會(huì)進(jìn)一步討論。

(6)繼續(xù)加強(qiáng)在技術(shù)開(kāi)發(fā)方面的工作。(得8分)點(diǎn)評(píng)：本答案前半部分對(duì)公司優(yōu)劣勢(shì)的分析偏離了案例要求回答的問(wèn)題，并且沒(méi)有直接說(shuō)明存在的本質(zhì)問(wèn)題，影響了得分。9．解答9 小宋公司遇到的問(wèn)題，在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到。為步人良性循環(huán)，我建議：

(1)制定公司戰(zhàn)略：

①分析環(huán)境和組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、供應(yīng)和銷售商情況、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位；

②正確處理主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不影響主業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經(jīng)營(yíng)； ③確定公司近期，尤其是中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、銷售策略，明確組織目標(biāo)。

(2)制定公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態(tài)度消極等問(wèn)題，獎(jiǎng)勤罰懶。組織紀(jì)律是一個(gè)方面，更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來(lái)，形成制度創(chuàng)新。對(duì)資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分配等進(jìn)行合理布局。

(3)充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)越性，利用股東會(huì)議溝通思想，形成共識(shí)，同時(shí)也要有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。

(4)切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問(wèn)題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效、公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來(lái)。比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的住房，以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織，以便擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、合理分工、各負(fù)其責(zé)、明確目標(biāo)。對(duì)策略述：明確組織目標(biāo)；制定公司戰(zhàn)略決策；制定公司的規(guī)章制度；完善組織結(jié)構(gòu)；充分溝通，形成股東共識(shí)；切實(shí)考慮員工利益，形成凝聚力；科學(xué)管理、民主集中。(得9分)點(diǎn)評(píng)：本答案層次特別清楚，首先進(jìn)行問(wèn)題的共性分析——“小宋公司遇到的問(wèn)題，在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到”，從而提升了案例分析的理論意義；列舉對(duì)策要點(diǎn)完整，對(duì)每一“點(diǎn)”又進(jìn)行了展開(kāi)論述，充分闡述該“點(diǎn)”包含的內(nèi)容，但對(duì)不同的“點(diǎn)”又沒(méi)有平均用力，重要之“點(diǎn)”，如(1)、(4)進(jìn)行了詳細(xì)論述，一般之“點(diǎn)”講述清楚。我們希望論述過(guò)程中應(yīng)遵循“先重點(diǎn)后一般”的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進(jìn)。本答案字?jǐn)?shù)偏多，如對(duì)問(wèn)題本質(zhì)再說(shuō)明一下，并將最后的對(duì)策略述省去，則此文將更加簡(jiǎn)潔、完整，可以得10分。

第四篇：管理學(xué)

系列案例

二、L公司的組織文化建設(shè)

（一）、教學(xué)目的：

1、通過(guò)本案例的分析，使學(xué)生理解企業(yè)文化的含義與構(gòu)成，了解企業(yè)文化的基本內(nèi)容；

2、了解企業(yè)文化的特征及作用，掌握企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程與要求；

3、掌握企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)質(zhì)，會(huì)運(yùn)用企業(yè)文化的理論指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)。

（二）、案例內(nèi)容：

L公司是一家投資近3億美元的中外合資企業(yè)，坐落于上海浦東高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)。整個(gè)廠區(qū)寬敞、漂亮，整片的綠地與現(xiàn)代化的廠房交相輝映，令人感覺(jué)不到這是一個(gè)年銷售收入高達(dá)10億元人民幣的企業(yè)。

L公司的張總經(jīng)理是中方選派的。張總經(jīng)理對(duì)自己的企業(yè)發(fā)展與管理頗有自己的想法：

“我們L公司技術(shù)設(shè)備先進(jìn)，產(chǎn)品先進(jìn)。作為一個(gè)高科技企業(yè)，作為一個(gè)新成立的企業(yè)，我們并不擔(dān)心技術(shù)與市場(chǎng)的問(wèn)題，而擔(dān)心文化的沖突，擔(dān)心新員工進(jìn)入企業(yè)后能否迅速整合。" “中外合資企業(yè)中通常擁有不同投資方所在國(guó)文化的背景，來(lái)自不同國(guó)家的員工具有不大一致的價(jià)值觀、思維方式、行為習(xí)慣。這些不一致可能導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)內(nèi)存在文化的沖突。我以為解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于迅速建立本公司的特定文化。”

“我設(shè)想的本公司的企業(yè)文化要有一個(gè)核心理念，要有一整套將核心理念層層演化于各部門、各員工的具體表述。但是我反對(duì)形式化、千篇一律。企業(yè)文化活動(dòng)應(yīng)豐富多彩，應(yīng)以員工為中心?！?/p>

張總經(jīng)理不久便在公司成立了企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)，希望在不久的將來(lái)可建立L公司自己的文化，企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動(dòng)。1．開(kāi)展員工座右銘活動(dòng)

員工座右銘活動(dòng)是這樣展開(kāi)的：每個(gè)新入公司的員工應(yīng)自己掏錢買一棵公司指定范圍內(nèi)的樹，然后親手種在公司的地域之內(nèi)。這 棵樹上掛上種植人的姓名，井由種植人負(fù)責(zé)照看，意即“十年樹木，百年樹人”，員工與公司一起成長(zhǎng)。與此同時(shí)，每個(gè)員工在經(jīng)過(guò)公司的新員工培訓(xùn)后，提出自己 的人生座右銘。公司希望每個(gè)員工的人生座右銘能夠成為他們各自生活、工作的準(zhǔn)則。當(dāng)你的座右銘確定后，也可以修改，但公司要組織評(píng)選，看一看哪一位員工的 座右銘最好、最有意義。2．開(kāi)展集思廣益活動(dòng)

集思廣益活動(dòng)是指全體員工為了把生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等諸方面的工作做得更好而出主意、想辦法、提建議。員工有建議有設(shè)想，就可把這些寫出來(lái)貼在公司各處安放的萊思廣益招貼板上，如果其他人對(duì)這些意見(jiàn)有不同看法或更進(jìn)一步的想法，可以把自己的意見(jiàn)貼在旁邊，以期討論。每周五，部門、車間等安排一個(gè)小時(shí)的時(shí)間討論本周內(nèi)尤其是本部門內(nèi)的各項(xiàng)建議，以期取得一致意見(jiàn)，安排具體改進(jìn)的人員和任務(wù)；如果本周無(wú)甚建議，則可研究下周的工 作安排等事項(xiàng)。3．開(kāi)展文化活動(dòng)?·

公司開(kāi)展了一系列文化活動(dòng)，如攝影比賽、體育比賽、書畫活動(dòng)等等，讓每個(gè)員工都參與活動(dòng)，充分展示他們各自的才能，同時(shí) 讓每個(gè)員工參加這些活動(dòng)并評(píng)獎(jiǎng)。例如，攝影比賽可評(píng)出一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)，但評(píng)選方法并不是去找?guī)孜活I(lǐng)導(dǎo)和專家來(lái)打分決定，而是把選票放在展品旁邊，每個(gè)人都 可以去投一票，選認(rèn)為的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司將食堂的桌椅都設(shè)計(jì)得富有變化，如桌子的形狀有三角形、六角形、長(zhǎng)方形、正萬(wàn)形、圓形等，椅子的色彩也富有變化。

一段時(shí)間后，上述這些活動(dòng)變得難以深入展開(kāi)了，因?yàn)槔鲜沁@些活動(dòng)，幾次一搞便成了形式化，員工門也開(kāi)始厭倦。怎么辦?是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立?張總經(jīng)理也陷入深思，他希望從更高層次上來(lái)看待企業(yè)文化的問(wèn)題，但從何處著手呢?

（三）、案例思考題

1、L公司所進(jìn)行的企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)是什么?與以人為本的管理相關(guān)嗎?

2、L公司企業(yè)文化的核心理念是什么? 其內(nèi)涵如何表述?

3、企業(yè)文化建設(shè)如何擺脫形式化，從而真正具有豐富多彩的個(gè)性化特點(diǎn)?

4、中外合資企業(yè)的文化沖突有哪些解決的思路與方法?

（四）、案例分析過(guò)程

1、教師組織學(xué)生通讀案例。

2、針對(duì)案例，提出案例思考題，引導(dǎo)學(xué)生思維。

（1）、明確案例中關(guān)鍵詞：“張總經(jīng)理是中方選派的”、“ 擔(dān)心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業(yè)文化要有一個(gè)核心理念”、“ 企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動(dòng)：1、2、3”、“ 上述這些活動(dòng)變得難以深入展開(kāi)了”、“ 是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立”。（2）、通過(guò)對(duì)這些關(guān)鍵詞的理解，引導(dǎo)學(xué)生把握以下幾個(gè)問(wèn)題：①、張經(jīng)理是中方選派的，他所提出的企業(yè)文化建設(shè)的核心理 念的基本思路是什么；②、張經(jīng)理的擔(dān)心是否有考慮了全局；③、你認(rèn)為L(zhǎng)公司應(yīng)該確立什么樣的企業(yè)文化的核心理念；④、企業(yè)所進(jìn)行的文化建設(shè)活動(dòng)是否緊扣企 業(yè)文化的核心理念及對(duì)層層演化的表述；⑤、這些活動(dòng)與以人為本的管理相關(guān)嗎?這些活動(dòng)是否對(duì)企業(yè)文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動(dòng)為什么變的難以深入展 開(kāi)；⑦、你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何建立具有自己特色的企業(yè)文化。

（3）、經(jīng)過(guò)上述引導(dǎo)，請(qǐng)學(xué)生回答案例之后的問(wèn)題。學(xué)生在回答問(wèn)題中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①、啟發(fā)學(xué)生自主回答問(wèn)題，對(duì) 學(xué)生的認(rèn)識(shí)和看法，多進(jìn)行誘導(dǎo)；②、對(duì)學(xué)生的回答要?dú)w納其要點(diǎn)；③、注意學(xué)生回答問(wèn)題的個(gè)人傾向；④、允許學(xué)生討論，鼓勵(lì)學(xué)生創(chuàng)新；⑤、對(duì)學(xué)生的認(rèn)識(shí)進(jìn)行 總結(jié)評(píng)價(jià)，從而奠定教師經(jīng)典分析的基礎(chǔ)。

3、教師經(jīng)典分析：（重點(diǎn)在于組織文化建設(shè)的過(guò)程）

（1）、首先講述組織文化的概念，強(qiáng)調(diào)：①組織文化是組織的最高管理者倡導(dǎo)的；②、組織成員必須普遍認(rèn)可和遵循的；③、在長(zhǎng)期的組織活動(dòng)實(shí)踐中形成的；④、應(yīng)該具有組織的特色；⑤、其核心是價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范、思維模式的總合。

（2）、介紹企業(yè)文化構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)、體制、作風(fēng)、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價(jià)值觀。

1、教師組織學(xué)生通讀案例。

2、針對(duì)案例，提出案例思考題，引導(dǎo)學(xué)生思維。

（1）、明確案例中關(guān)鍵詞：“張總經(jīng)理是中方選派的”、“ 擔(dān)心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業(yè)文化要有一個(gè)核心理念”、“ 企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動(dòng)：1、2、3”、“ 上述這些活動(dòng)變得難以深入展開(kāi)了”、“ 是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立”。

（2）、通過(guò)對(duì)這些關(guān)鍵詞的理解，引導(dǎo)學(xué)生把握以下幾個(gè)問(wèn)題：①、張經(jīng)理是中方選派的，他所提出的企業(yè)文化建設(shè)的核心理 念的基本思路是什么；②、張經(jīng)理的擔(dān)心是否有考慮了全局；③、你認(rèn)為L(zhǎng)公司應(yīng)該確立什么樣的企業(yè)文化的核心理念；④、企業(yè)所進(jìn)行的文化建設(shè)活動(dòng)是否緊扣企 業(yè)文化的核心理念及對(duì)層層演化的表述；⑤、這些活動(dòng)與以人為本的管理相關(guān)嗎?這些活動(dòng)是否對(duì)企業(yè)文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動(dòng)為什么變的難以深入展 開(kāi)；⑦、你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何建立具有自己特色的企業(yè)文化。

（3）、經(jīng)過(guò)上述引導(dǎo)，請(qǐng)學(xué)生回答案例之后的問(wèn)題。學(xué)生在回答問(wèn)題中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①、啟發(fā)學(xué)生自主回答問(wèn)題，對(duì) 學(xué)生的認(rèn)識(shí)和看法，多進(jìn)行誘導(dǎo)；②、對(duì)學(xué)生的回答要?dú)w納其要點(diǎn)；③、注意學(xué)生回答問(wèn)題的個(gè)人傾向；④、允許學(xué)生討論，鼓勵(lì)學(xué)生創(chuàng)新；⑤、對(duì)學(xué)生的認(rèn)識(shí)進(jìn)行 總結(jié)評(píng)價(jià)，從而奠定教師經(jīng)典分析的基礎(chǔ)。

3、教師經(jīng)典分析：（重點(diǎn)在于組織文化建設(shè)的過(guò)程）

（1）、首先講述組織文化的概念，強(qiáng)調(diào)：①組織文化是組織的最高管理者倡導(dǎo)的；②、組織成員必須普遍認(rèn)可和遵循的；③、在長(zhǎng)期的組織活動(dòng)實(shí)踐中形成的；④、應(yīng)該具有組織的特色；⑤、其核心是價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范、思維模式的總合。

（2）、介紹企業(yè)文化構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)、體制、作風(fēng)、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價(jià)值觀。

（3）、舉例介紹組織文化各層次內(nèi)容及形式；

①、組織精神；往往以簡(jiǎn)潔而富有哲理的語(yǔ)言形式加以概括，如：杜邦公司的組織精神是“通過(guò)化學(xué)為人們的生活提供更好的商品”。我國(guó)六十年代大慶精神是“三老四嚴(yán)，四個(gè)一樣”。

②、組織價(jià)值觀；是組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針，其最突出的特征就是以人為本。如西方一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)職工技術(shù)訓(xùn)練和技能的培養(yǎng)；過(guò)去的重視人只限于用人等。

③、組織行為；只組織的文化建設(shè)過(guò)程的行為方式。樹立模范、表彰先進(jìn)，如：保潔公司的甘布爾、海爾集團(tuán)的張瑞敏、六十年代的雷鋒等。

④、員工的群體行為；是組織文化建設(shè)的重要組成部分。如“激勵(lì)員工為企業(yè)做出實(shí)際貢獻(xiàn)、把工作與員工的人生目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)、將組織行為內(nèi)化為員工的個(gè)人行為等。

⑤、重視員工創(chuàng)造的器物文化；如：改善組織的環(huán)境與容貌、樹立企業(yè)的形象、提升企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量等。

（4）、詳細(xì)介紹企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)按下述基本過(guò)程進(jìn)行。

第五篇：管理學(xué)

管理的勝利——南非世界杯有感

體育賽事中的慣例是只有冠軍值得景仰，但從企業(yè)管理層面看并非如此，家電類GE長(zhǎng)期老大，但是索尼和海爾也盈利頗豐；汽車行業(yè)中豐田和福特正一決雌雄，但是比亞迪也廣獲好評(píng)。2010年夏天的南非世界杯決賽階段的比賽迎來(lái)了新科冠軍西班牙，但是我們也把更多的褒獎(jiǎng)送給了勒夫率領(lǐng)的年輕的德國(guó)隊(duì)。這是一支十七次參加世界杯，十二次打進(jìn)半決賽，四次奪得季軍，四次獲得亞軍，三次奪冠的國(guó)家隊(duì)。有什么奧秘能使這支勁旅在世界杯賽場(chǎng)上長(zhǎng)青呢？有何過(guò)人之處讓這支季軍隊(duì)伍獲得的好評(píng)幾乎掩蓋了對(duì)冠軍的喝彩呢？答案幾乎是一致的圍繞著這幾個(gè)詞：團(tuán)隊(duì)、紀(jì)律、信念??讓我們這些學(xué)習(xí)管理學(xué)的人來(lái)分析德國(guó)隊(duì)的成就我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：德國(guó)隊(duì)的勝利就是管理的勝利。

有團(tuán)隊(duì)就有管理，足球是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)比賽，所以管理水平的高底也會(huì)影響到足球運(yùn)動(dòng)水平的高低。以往人們更為關(guān)注的是一個(gè)國(guó)家足球運(yùn)動(dòng)發(fā)展水平與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平之間的聯(lián)系，但是可以預(yù)見(jiàn)會(huì)有越來(lái)越多的目光注視到國(guó)家足球運(yùn)動(dòng)水平與團(tuán)隊(duì)管理水平之間的關(guān)系上。管理大師德魯克說(shuō)過(guò)，管理的90%是相同的，管理一個(gè)天主教堂和管理一所大學(xué)本質(zhì)上沒(méi)有多少不同。那么今天也可以說(shuō)，管理一支國(guó)家足球隊(duì)需要用到的管理理論一點(diǎn)也不比管理好一個(gè)大型企業(yè)所要用到的管理理論少。我們可以從幾個(gè)角度來(lái)看一下項(xiàng)目管理在德國(guó)隊(duì)上的應(yīng)用。

點(diǎn)球?qū)Q前的小紙條和更衣室里的長(zhǎng)紙條

讓我們回到2006年世界杯德國(guó)與阿根廷隊(duì)的點(diǎn)球?qū)Q。這是“一場(chǎng)德國(guó)式精密細(xì)致的勝利”。點(diǎn)球之前，守門員萊曼坐在球場(chǎng)上休息，德國(guó)隊(duì)的守門員教練科普克走過(guò)來(lái)，將一張寫有阿根廷隊(duì)員點(diǎn)球習(xí)慣及射門角度的小紙條遞到萊曼手中，罰失點(diǎn)球的阿根廷球員坎比亞索之名就在這張紙上。

這場(chǎng)比賽體現(xiàn)了德國(guó)人最引以為豪的特性：注重細(xì)節(jié)。德國(guó)人賽前認(rèn)真進(jìn)行了點(diǎn)球訓(xùn)練，但阿根廷隊(duì)在賽前訓(xùn)練時(shí)很多隊(duì)員拿著相機(jī)拍照，訓(xùn)練變成了觀光，兩種截然不同的態(tài)度，產(chǎn)生這樣的結(jié)果理所當(dāng)然。與其說(shuō)阿根廷人輕敵、自大，不如說(shuō)是其忽視細(xì)節(jié)、忽視過(guò)程。2010年的南非世界杯，紙條再現(xiàn)德國(guó)隊(duì)。這次是德國(guó)隊(duì)的心理教練赫爾曼，每次賽前的準(zhǔn)備會(huì)上，赫爾曼都會(huì)掛出一張寫有十條軍規(guī)和一條目標(biāo)的紙條，要求和鼓勵(lì)隊(duì)員。十條軍規(guī)是教練與隊(duì)員通過(guò)多場(chǎng)比賽后溝通一起制定的。波多爾斯基說(shuō)：“這是我們的護(hù)身符?！?/p>

文檔沖億季，好禮樂(lè)相隨mini ipad移動(dòng)硬盤拍立得百度書包

細(xì)節(jié)管理深受中國(guó)眾多成長(zhǎng)型中小型企業(yè)熱捧，但這些企業(yè)往往都會(huì)走入一個(gè)誤區(qū)，即將“細(xì)節(jié)決定成本”理解為單純關(guān)注結(jié)果，卻不重視結(jié)果背后的過(guò)程，過(guò)程控制才是完善細(xì)節(jié)的根本手段，很多中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期到快速發(fā)展期，都會(huì)遇到一個(gè)從粗放式管理向精細(xì)化管理的過(guò)渡，因此在注重過(guò)程控制的基礎(chǔ)上再講細(xì)節(jié)管理才是正道。探索許多企業(yè)的失敗的背后，我們都沒(méi)有看到對(duì)企業(yè)發(fā)展之路的預(yù)先的詳盡的規(guī)劃。那么他的失敗就可以理解成為一種必然了。

“公雞記者”

2004年歐洲杯期間，德國(guó)隊(duì)森嚴(yán)的管理讓記者們?cè)孤曒d道，就連無(wú)孔不入的《圖片報(bào)》記者，也在德國(guó)和拉脫維亞比賽前只能無(wú)奈地登出一張遠(yuǎn)距離拍攝的訓(xùn)練場(chǎng)邊一只公雞的照片，并且開(kāi)玩笑說(shuō)，這是現(xiàn)在唯一能夠接近德國(guó)隊(duì)的“記者”。

勒夫的前任克林斯曼在這方面則要求極為嚴(yán)格，他力求在下榻酒店?duì)I造出一個(gè)非常私人的氛圍。報(bào)紙只能在設(shè)在遠(yuǎn)離球員房間的一個(gè)新聞官辦公室內(nèi)讀到，這是為了讓球員能夠在用餐時(shí)能夠坐在一起進(jìn)行交流，而不是把自己埋在報(bào)紙的后面。而球隊(duì)之外的人如果來(lái)訪，都必須預(yù)約和提前打招呼，即使德國(guó)足協(xié)主席也一樣。而經(jīng)紀(jì)人、批評(píng)家們則完全被禁止進(jìn)入酒店。“我們不想在酒店里看到陌生的面孔，球員們應(yīng)該在這里見(jiàn)到的人都是熟識(shí)的，只有這樣才能制造出一個(gè)私人的氛圍”，助理教練解釋道。

球隊(duì)工作人員也被嚴(yán)格管理起來(lái)，他們當(dāng)初被雇傭的時(shí)候就必須簽署一份保密協(xié)議，保證不向外界透露球隊(duì)內(nèi)部發(fā)生的任何事情。每天早上9點(diǎn)，他們會(huì)得到一份主教練制定的日程安排表。而晚上他們還必須做出工作總結(jié)，讓克林斯曼知道當(dāng)天計(jì)劃的工作的進(jìn)度和完成情況?？肆炙孤淖笥沂致苑蛘f(shuō)：“信任是好的，但管理同樣不可缺少。我們這里的一切都要職業(yè)化管理、清晰化安排?！?/p>

南非世界杯前五個(gè)月德國(guó)人就定好了下榻的酒店，得到了從酒店到賽場(chǎng)的路線，時(shí)間等詳細(xì)資料。到了南非，飲食、起居更是嚴(yán)格控制，不明來(lái)源的水不喝一口。一年前，德國(guó)足協(xié)就聘請(qǐng)了62名體育大學(xué)的在讀學(xué)生研究世界杯上德國(guó)隊(duì)可能遇到的對(duì)手。英國(guó)媒體也曾報(bào)道，德國(guó)足協(xié)不僅僅依靠勒夫的教練團(tuán)隊(duì)，還邀請(qǐng)了足球領(lǐng)域許多專家研究對(duì)手細(xì)節(jié)，匯總后給德國(guó)球探。德國(guó)隊(duì)的賽前訓(xùn)練，對(duì)媒體只開(kāi)放很少的內(nèi)容和很短的時(shí)間。勒夫強(qiáng)調(diào)的不僅是戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律，還要求有良好的賽前準(zhǔn)備。例如波多爾斯基在世界杯每場(chǎng)比賽前，都會(huì)在酒店里觀看有關(guān)對(duì)方右后衛(wèi)和右前衛(wèi)的比賽集錦，找出對(duì)手的弱點(diǎn)，并堅(jiān)決執(zhí)行教練賽前制定的戰(zhàn)術(shù)部署。

舞臺(tái)與戰(zhàn)場(chǎng)

非洲球隊(duì)和朝鮮可以小強(qiáng)，只有一腔熱血，缺乏歐洲足球那種文化或制度，亦缺乏美洲足球那種超越成敗的表演欲望。如同中國(guó)多數(shù)的家族產(chǎn)業(yè)，在改革開(kāi)放初期得天獨(dú)厚的環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)后卻迷失了方向，只有炒股票，炒房地產(chǎn)，炒綠豆，炒大蒜??中國(guó)足球亦是如此，學(xué)巴西，學(xué)荷蘭，學(xué)英國(guó)。學(xué)誰(shuí)也沒(méi)有學(xué)出個(gè)樣。

足球也反映一個(gè)國(guó)家的文化，從德國(guó)人日常工作中我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)民族是多么嚴(yán)謹(jǐn)，日耳曼民族就是靠著精細(xì)與團(tuán)結(jié)、嚴(yán)謹(jǐn)與不屈從兩次大戰(zhàn)的廢墟中爬起來(lái)的。我們今天也對(duì)這個(gè)民族的管理充滿了敬重，盡管媒體上充斥著滿是美國(guó)和日本的名企、巨企的經(jīng)驗(yàn)和理論，但是我們從心底里認(rèn)為德國(guó)的企業(yè)或德國(guó)的員工更值得我們信賴。

世界杯的賽場(chǎng)，是高精密度的競(jìng)賽場(chǎng)，不是表演的舞臺(tái)。舞臺(tái)需要群星燦爛，而戰(zhàn)場(chǎng)則需要無(wú)私奉獻(xiàn)，精度配合的戰(zhàn)士。就如同現(xiàn)代企業(yè)，偶像一個(gè)足矣，需要更多的是能把自身利益與企業(yè)利益融合到一起的員工。

我們甚至可以說(shuō)組建一支球隊(duì)就是籌劃一個(gè)項(xiàng)目：球隊(duì)要選拔隊(duì)員，項(xiàng)目要招聘員工；球隊(duì)要訓(xùn)練磨合，項(xiàng)目要崗前培訓(xùn)；球隊(duì)要隊(duì)員比賽，項(xiàng)目要員工執(zhí)行??賽場(chǎng)上德國(guó)隊(duì)的青年們

用分工明確、精準(zhǔn)配合的流程把擁有梅西、特維斯、伊瓜因等一干明星的阿根廷隊(duì)壓迫得毫無(wú)機(jī)會(huì)，企業(yè)中我們也可見(jiàn)到在一條規(guī)范的生產(chǎn)線上一群初中畢業(yè)生生產(chǎn)出世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品。

德國(guó)隊(duì)在足球隊(duì)中實(shí)施的“商業(yè)管理模式”從克林斯曼就明顯地開(kāi)始了，勒夫很好地繼承了這一點(diǎn)，并組建起一只更為強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)。

“他更像個(gè)CEO，而非國(guó)家隊(duì)教練?！钡聡?guó)一位專欄作家不無(wú)諷刺地說(shuō)。的確，當(dāng)全世界的經(jīng)理人都希望從世界杯的頂級(jí)教練身上學(xué)點(diǎn)管理之道的時(shí)候，克林斯曼——德國(guó)隊(duì)的前任少帥，卻開(kāi)始用傳統(tǒng)觀念難以接受的形式向“商業(yè)管理”致敬。

勒夫制定訓(xùn)練計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)，他要求隊(duì)員互相尊重；隊(duì)長(zhǎng)拉姆總是在場(chǎng)上簡(jiǎn)短的說(shuō)話，指揮隊(duì)員站位和跑位；體能教練福賽特負(fù)責(zé)激勵(lì)隊(duì)員，他總能想出讓隊(duì)員群情激昂的口號(hào)；心理教練赫爾曼負(fù)責(zé)疏導(dǎo)，他的談話會(huì)讓隊(duì)伍更加團(tuán)結(jié)??

雖然沒(méi)有奪冠，德國(guó)隊(duì)取得的成績(jī)得到了世界球迷和專家的認(rèn)可。與四年前在本土世界杯拿到的那個(gè)第三名相比,本屆的世界杯的德國(guó)隊(duì)在場(chǎng)面上踢的更加流暢,他們不僅保留了日耳曼戰(zhàn)車強(qiáng)悍的場(chǎng)上作風(fēng),同時(shí)一改技術(shù)粗糙的老毛病

在南非賽場(chǎng)大打攻勢(shì)足球,在功利足球盛行的世界杯上,德國(guó)人捍衛(wèi)了攻勢(shì)足球的尊嚴(yán)。在總共參加的7場(chǎng)比賽中,德國(guó)戰(zhàn)車打入16球,場(chǎng)均進(jìn)球2.3個(gè)。不僅超過(guò)了上屆世界杯在家門口創(chuàng)造的14球輝煌,同時(shí)毫無(wú)爭(zhēng)議的成為本屆世界杯進(jìn)球最多的球隊(duì)。其中,大勝英格蘭和阿根廷得比賽都是德國(guó)人為本屆世界杯奉獻(xiàn)的經(jīng)典。

德國(guó)隊(duì)托馬斯-穆勒與烏拉圭隊(duì)的弗蘭、荷蘭隊(duì)斯內(nèi)德、西班牙隊(duì)比利亞以五粒進(jìn)球并列射手榜首位，穆勒憑借助攻次數(shù)更多而獲得世界杯最佳射手即金靴獎(jiǎng)，同時(shí)也獲得世界杯最佳新人獎(jiǎng)。

俱往矣，看比賽，讀歷史，我們都需要在關(guān)上電視，合上書卷之后有所領(lǐng)悟。勝利的光榮，失敗的憂郁都會(huì)隨風(fēng)飄遠(yuǎn)。我只是要問(wèn)：我們可有所收獲？

德國(guó)諺語(yǔ)里的管理學(xué)：一人努力是加法 團(tuán)隊(duì)努力是乘法

2腦袋之所以是圓的，是用來(lái)不斷轉(zhuǎn)換思路的3找解決方案比糾正錯(cuò)誤更優(yōu)先

4自己腳上沒(méi)磨出繭子，不要驅(qū)使別人

5會(huì)太多是糟糕組織的標(biāo)志

6想看清 其實(shí)只要換個(gè)角度

7總有這種愛(ài)斯基摩人，拼命教非洲人生活

德國(guó)為什么這么強(qiáng)大？他工業(yè)的模式是什么樣的？中小企業(yè)如何才能擁有持久的成功？ Germany’s midsized companies have a lot to teach the world 德國(guó)的中型企業(yè)可以教會(huì)世界很多東西 MANAGEMENT gurus are constantly scouring the world for the next big idea.Thirty years ago they fixated on Japan.Today it is India.The more restless are already moving on to Peruvian or Zulu management.Yet in all this intellectual globe-trotting the gurus have so*y neglected the secrets of one of the world’s great economies.Germany is the world’s largest goods exporter after China despite high labour costs and a strongish euro.It is also stuffed full of durable companies that have survived hyperinflation and two world wars.Faber-Castell, a giant among pencilmakers, boasts that Bismarck was a customer.管理學(xué)的大師們總是用一個(gè)又一個(gè)偉大的理念來(lái)改變著世界。三十年前,他們關(guān)注日本?，F(xiàn)在,他們關(guān)注印度。浮躁的大師轉(zhuǎn)向研究秘魯人管理學(xué)和祖魯族人管理學(xué)。大師們游覽全球來(lái)研究管理學(xué)里,但他們完全忽略了世界最大經(jīng)濟(jì)體的奧秘。盡管面臨昂貴的勞動(dòng)力和強(qiáng)勢(shì)的歐元,但德國(guó)是僅次于中國(guó)的世界第二大商品出口國(guó)。從惡性通貨膨脹和兩次世界大戰(zhàn)里幸存下來(lái)的的企業(yè)遍布德國(guó),他們的生命力非常強(qiáng)。Thankfully, a couple of management thinkers have defied the boycott on Germany.On November 18th Bernd Venohr, of the Berlin School of Economics and Law, gave a fascinating talk on the “secret recipe” of the country’s Mittelstand at the second annual Peter Drucker Forum in Vienna.Last year Hermann Simon, of Simon-Kucher & Partners, a consultancy, published an even more gripping sequel to his 1996 book on “Hidden Champions”.Put the two together and you get a good idea of the management theory at the heart of Germany’s success.感謝上帝,幾個(gè)管理學(xué)思考家已經(jīng)否決了對(duì)德國(guó)的聯(lián)合抵制。11月18日,在維也納的第二屆Peter Drucker年討論會(huì)上,關(guān)于德國(guó)中小型企業(yè)的“秘訣”,柏林經(jīng)法大學(xué)教授Bernd Venohr做了場(chǎng)無(wú)與倫比的演講。去年,Simon-Kucher & Partners的顧問(wèn)Hermann Simon發(fā)表了更吸引人的“隱藏的冠軍”（1996年Hermann Simon所著）的續(xù)篇。把上兩項(xiàng)結(jié)合起來(lái),在德國(guó)成功的核心部分里你將得到管理學(xué)理論的優(yōu)秀理念。Although the term Mittelstand is sometimes applied to quite small, parochial firms, the most interesting ones are rather bigger and more outward-looking.Most shun the limelight: 90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.They are run by anonymous company men, not hip youngsters in T-shirts and flip-flops.盡管中小型企業(yè)有時(shí)就意味著非常小的、狹隘的公司,但最吸引人的公司往往更大,更喜歡向外擴(kuò)張。大部分公司避開(kāi)了眾人的眼球：90%的公司在企業(yè)對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)里進(jìn)行生產(chǎn),70%的公司在鄉(xiāng)下扎根。匿名的合伙人發(fā)展來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展,而不是穿著T恤、吊兒郎當(dāng)?shù)哪贻p人。They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software.Dorma makes doors and all things door-*ated.Tente specialises in castors for hospital beds.Rational makes ovens for professional kitchens.This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants(“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan).It has also helped them excel at what they do.他們關(guān)注市場(chǎng)定位,通常在機(jī)械工程學(xué)之類的保守領(lǐng)域,而不是像軟件那樣的迷人領(lǐng)域。Dorma生產(chǎn)門以及與門的相關(guān)配件。Tente專做醫(yī)院專用床的回旋腳輪。Rational為職業(yè)廚房做烤爐。這種策略幫助他們避免了與國(guó)際巨頭們面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)（有句口號(hào)很受中小企業(yè)的歡迎“不要在大象玩耍的地方跳舞”）。這助他們?cè)趶氖碌念I(lǐng)域中出類拔萃。Globalisation has been a godsend to these companies: they have spent the past 30 years of liberalisation working quietly but *entlessly to turn their domination of German market niches into domination of global ones.They have gobbled up opportunities in eastern Europe and Russia.They have provided China’s “factory to the world” with its machine-tools.全球化對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)天賜良機(jī)：在過(guò)去貿(mào)易自由化的30年,他們都安靜地工作；現(xiàn)在他們卻殘酷地把對(duì)德國(guó)市場(chǎng)定位的統(tǒng)治轉(zhuǎn)向?qū)θ蚴袌?chǎng)的統(tǒng)治。他們已經(jīng)在東歐和俄羅斯 抓住了機(jī)會(huì)。他們給“世界工廠”中國(guó)提供機(jī)床。The Mittelstand dominates the global market in an astonishing range of areas: printing presses(Koenig & Bauer), licence plates(Utsch), snuff(Pöschl), shaving brushes(Mühle), flycatchers(Aeroxon), industrial chains(RUD)and high-pressure cleaners(Kärcher).Kärcher’s dominance of the high-pressure market is so complete that in 2005 Nicolas Sarkozy caused a scandal, after a spate of riots, by calling for a crime-ridden banlieue to be cleaned out “au Kärcher”.中小型企業(yè)在廣闊的領(lǐng)域內(nèi)不可思議的統(tǒng)治了全球市場(chǎng)：打印設(shè)備生產(chǎn)商（Koenig & Bauer Group）,牌照設(shè)備生產(chǎn)商（Utsch AG）,鼻煙生產(chǎn)商（Pöschl）,剃毛刷生產(chǎn)商（Mühle),捕蠅器生產(chǎn)商（Aeroxon）,工業(yè)鏈條生產(chǎn)商（(RUD）,高壓清潔器生產(chǎn)商（Kärcher）。因?yàn)镵ärcher完全統(tǒng)治了高壓市場(chǎng),以至于2005年法國(guó)大量**后,薩科奇聲稱要像“Kärcher”打掃衛(wèi)生一樣來(lái)掃除隱藏犯罪的郊區(qū),他的這番言論引起了公憤。How durable is the Mittelstand model? Sceptics worry that it will eventually become the victim of globalisation: emerging-world companies will learn to produce their own clever machines at a fraction of the cost.They also worry that Mittelstand companies are too conservative.American start-ups can become global giants in a generation(Wal-Mart, now the world’s biggest retailer, was not even listed on the stock exchange until 1972).German companies are content to remain *atively small.中小型企業(yè)模式如何可持續(xù)發(fā)展？懷疑論者們擔(dān)心這種模式最終將成為全球化的受害者：新興世界公司將用一小部分成本來(lái)學(xué)習(xí)生產(chǎn)靈敏的機(jī)械。他們也擔(dān)心中小型企業(yè)過(guò)于保守。美國(guó)僅用一代人的時(shí)間,就使新成立的企業(yè)成長(zhǎng)為全球商業(yè)的巨人（沃爾瑪,世界上最大零售商,1972年才出現(xiàn)在股票交易市場(chǎng)的清單上）。德國(guó)公司滿足于相對(duì)小規(guī)模的企業(yè)。The first criticism is overstated.Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter.They have thrown their energies into building up ever more powerful defences.They constantly innovate to stay ahead of potential rivals.They are *entless about customer service.Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets.Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice.Many get the bulk of their revenues from service rather than products.Hako, which makes cleaning equipment, generates only 20% of its revenue from sales of its machines.第一個(gè)批評(píng)是夸大其詞的。德國(guó)的中小型企業(yè)并不僅專注于先進(jìn)的很難進(jìn)入的市場(chǎng)。他們把精力用在建立更強(qiáng)大的貿(mào)易堡壘上。他們的創(chuàng)新領(lǐng)先于潛在的對(duì)手。他們對(duì)顧客服務(wù)是持續(xù)穩(wěn)定的。產(chǎn)品盡管很普通,但他們的店員對(duì)自己的產(chǎn)品充滿熱情,并頑強(qiáng)地決定開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。Simon所說(shuō)的的“隱藏的冠軍”就是德國(guó)大部分中小企業(yè),這些企業(yè)在24個(gè)其他國(guó)家都有分支,并提供服務(wù)和建議。許多中小型企業(yè)并不是從產(chǎn)品里而是從售后服務(wù)里獲得大多數(shù)的收入。生產(chǎn)清潔器的Hako,機(jī)器銷售只占收入的20% The second criticism has more substance.Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants.Mittelstand firms are finding it increasingly difficult to persuade the world’s best and brightest to make their careers in rural backwaters.But for all that, the record of the Mittelstand over the past three decades has been a history of global conquest rather than missed opportunities.Koenig & Bauer, for example, gets 95% of its revenue from outside Germany.第二個(gè)批評(píng)就更實(shí)質(zhì)。德國(guó)在產(chǎn)生新企業(yè),或把小企業(yè)快速發(fā)展為巨型企業(yè)方面有著磕磣的記錄。中小型企業(yè)發(fā)現(xiàn)說(shuō)服世界上最好最輝煌的企業(yè)把事業(yè)放在窮鄉(xiāng)僻壤的難度日益加大。盡管如此,過(guò)去三十年中小型企業(yè)的記錄是征服全球的歷史,而不是錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)的歷史。例如,Koenig & Bauer,從國(guó)外獲得收入占總收入的95% German lessons 德國(guó)的經(jīng)驗(yàn) So the Mittelstand is likely to

keep powering Germany’s export machine for years to come.But does it have any lessons for the rest of the world? Mr Simon says that although 80% of the world’s medium-sized market leaders are based in Germany and Scandinavia, successful Mittelstand-style companies can be found everywhere from the United States(particularly the Midwest)to northern Italy, so the model does seem to be transferable.所以中小型企業(yè)可能繼續(xù)這些年來(lái)的強(qiáng)有力的機(jī)器出口。德國(guó)能給其他國(guó)家?guī)?lái)什么經(jīng)驗(yàn)嗎？Simon說(shuō),盡管80%的世界中型企業(yè)扎根于德國(guó)和斯堪的納維亞半島,但從美國(guó)（特別是中西部）到意大利南部到處都是成功的中小型企業(yè),因此,中小型企業(yè)模式是可以借鑒的。Three general lessons—for politicians as well as corporate strategists—follow from this.First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper;it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries.Second, niches that appear tiny can produce huge global markets.有三個(gè)總的經(jīng)驗(yàn)——對(duì)于政治家和企業(yè)戰(zhàn)略家——是由德國(guó)中小型企業(yè)模式得出的。首先,你不需要為了繁榮而嘗試建立自己版本的硅谷；在老式工業(yè)方面,專注于的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)能得到更好的效果。第二,對(duì)于準(zhǔn)確定為微小產(chǎn)業(yè)為能產(chǎn)生巨大的全球市場(chǎng)。The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate.Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart.第三個(gè)經(jīng)驗(yàn)是只要西方企業(yè)專注于工業(yè)、積極創(chuàng)新,他們就能在很多工業(yè)領(lǐng)域維持高質(zhì)量的工作。哈佛商業(yè)學(xué)校的老前輩Theodore Levitt,曾觀察到“持久的成功主要在于經(jīng)常關(guān)注正確的事情,每天爭(zhēng)取有很多微不足道的小進(jìn)步”。這是德國(guó)很早以前就學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)——其它富裕國(guó)家應(yīng)該銘記在心。