第一篇：銀行IT運(yùn)維管理的三點(diǎn)和四化經(jīng)驗(yàn)淺談

銀行IT運(yùn)維管理的三點(diǎn)和四化經(jīng)驗(yàn)淺談

A銀行以”服務(wù)至上、科技先行”的原則，大力推動科技部門和信息系統(tǒng)的建設(shè)，并注重強(qiáng)化運(yùn)維體系建設(shè)，提升系統(tǒng)服務(wù)水平，保證關(guān)鍵應(yīng)用的可用性。

在A銀行科技部門強(qiáng)化運(yùn)維體系建設(shè)的過程分中，A銀行運(yùn)維中心總經(jīng)理提出了A銀行IT運(yùn)維服務(wù)管理的三點(diǎn)和四化指導(dǎo)原則，積極的推動A銀行IT服務(wù)管理從被動的基礎(chǔ)的IT運(yùn)維工作到主動的高階段的IT服務(wù)管理。

做好運(yùn)維的三個關(guān)鍵點(diǎn)就是監(jiān)管文件明確給以指引的： 運(yùn)維流程管理、監(jiān)控及一體化管理、應(yīng)急管理

加強(qiáng)運(yùn)維流程管理。進(jìn)一步完善運(yùn)維管理流程，健全運(yùn)維管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)加強(qiáng)事件管理、問題管理、變更管理、配置管理等關(guān)鍵管理流程和數(shù)據(jù)管理、機(jī)房管理等制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)與執(zhí)行力。加強(qiáng)管理流程整合，完善信息交互機(jī)制，形成閉環(huán)管理。強(qiáng)化事件分級制度，建立有效的事件升級及響應(yīng)機(jī)制；加強(qiáng)事件后續(xù)分析與處理，不斷優(yōu)化管理流程；建立變更分類標(biāo)準(zhǔn)和變更分級審批流程，完善變更窗口管理制度，有效降低變更對生產(chǎn)運(yùn)行的負(fù)面影響；制定配置參數(shù)移植、修改、備份、存儲、更新、銷毀等方面的管理制度，控制配置操作引發(fā)的風(fēng)險。完善數(shù)據(jù)存儲、使用、傳輸以及備份管理，進(jìn)一步制定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，重點(diǎn)強(qiáng)化客戶信息和經(jīng)營分析數(shù)據(jù)等敏感數(shù)據(jù)訪問控制、清理、銷毀以及數(shù)據(jù)變形使用管理；進(jìn)一步加強(qiáng)機(jī)房人員、供電、空調(diào)、防火管理。

加大集中監(jiān)控及一體化管理力度。健全生產(chǎn)系統(tǒng)軟硬件、網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用系統(tǒng)性能監(jiān)測指標(biāo)體系，優(yōu)化監(jiān)控策略；在實(shí)現(xiàn)對系統(tǒng)、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)環(huán)境等監(jiān)控基礎(chǔ)上，重點(diǎn)加強(qiáng)對核心應(yīng)用系統(tǒng)和電子銀行渠道監(jiān)控；構(gòu)建統(tǒng)一監(jiān)控平臺，統(tǒng)一管理和展現(xiàn)各種監(jiān)控資源，實(shí)現(xiàn)集中告警方式，全面、及時掌握系統(tǒng)整體運(yùn)行狀態(tài)，快速定位故障、縮短處理時間；加大對總分行監(jiān)控系統(tǒng)整合力度，提高總行對分行生產(chǎn)系統(tǒng)監(jiān)管能力，進(jìn)一步完善監(jiān)控、響應(yīng)、處理、報告、反饋和跟蹤機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全行范圍基礎(chǔ)設(shè)施和主要應(yīng)用系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行情況的全面監(jiān)控，提高運(yùn)行管理的全面控制能力。提高運(yùn)維管理自動化水平，整合操作、維護(hù)、監(jiān)控、響應(yīng)、處理等管理流程，推進(jìn)企業(yè)級總控中心（ECC）建設(shè)，促進(jìn)運(yùn)維管理一體化。

加強(qiáng)應(yīng)急處置，提高協(xié)作能力。應(yīng)急管理包括故障應(yīng)急處理、高可用冗余建設(shè)、災(zāi)難恢復(fù)計劃DRP或業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃BCP等幾方面。

建立健全應(yīng)對重大事件（突發(fā)事件）的預(yù)警、報告、決策、指揮、響應(yīng)及退出等環(huán)節(jié)的應(yīng)急處置機(jī)制。制定監(jiān)測指標(biāo)，實(shí)時監(jiān)測業(yè)務(wù)運(yùn)行狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)異常情況，及時預(yù)警；建立清晰的報告流程，明確報告路線；建立應(yīng)急指揮、決策體系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，高效決策，保證指揮流程暢通；制定應(yīng)急處置響應(yīng)流程，加強(qiáng)關(guān)鍵崗位人員配置。

建立應(yīng)急預(yù)案一體化管理體系，建立涵蓋總體預(yù)案、專項預(yù)案等預(yù)案框架；統(tǒng)籌預(yù)案管理，加強(qiáng)預(yù)案之間的銜接與配套；建立有效的預(yù)案維護(hù)機(jī)制，涵蓋預(yù)案制定、評審、發(fā)布、變更和回收過程；制定預(yù)案編制規(guī)范，保證預(yù)案編制質(zhì)量；強(qiáng)化預(yù)案后評價與持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，保證預(yù)案有效性。

根據(jù)風(fēng)險戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)連續(xù)性目標(biāo)，制定災(zāi)難備份體系建設(shè)策略與實(shí)施路線；以業(yè)務(wù)有效恢復(fù)為目標(biāo)，逐步加強(qiáng)災(zāi)備體系建設(shè)；逐步加大數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施等各類資源的保護(hù)范圍以及恢復(fù)能力；逐步推進(jìn)分支機(jī)構(gòu)災(zāi)難備份建設(shè)，提高電子銀行渠道災(zāi)難恢復(fù)能力，推進(jìn)外聯(lián)交易、支付、清算等重要渠道災(zāi)難備份建設(shè)。

探索災(zāi)難備份體系建設(shè)模式，加強(qiáng)架構(gòu)設(shè)計，應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新，加強(qiáng)數(shù)據(jù)中心集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理；深入研究數(shù)據(jù)中心“雙活”、“多活”建設(shè)模式，提高數(shù)據(jù)中心之間相互備份、切換和接管能力。

同時銀行和E8合作把運(yùn)維績效考核KPI及SLA又融合進(jìn)ITIL運(yùn)維流程管理系統(tǒng)，達(dá)到以KPI引導(dǎo)，轉(zhuǎn)化被動的基礎(chǔ)的IT運(yùn)維工作到主動的高階段的IT服務(wù)管理。

有了上面的三個關(guān)鍵點(diǎn)，做好運(yùn)維的工作還需要“實(shí)現(xiàn)四化”：“合規(guī)化、透明化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化”。實(shí)現(xiàn)這個四化后，才會有更好的方法和更好的基礎(chǔ)去做好運(yùn)維工作

1、合規(guī)化從監(jiān)管以及管理高層與風(fēng)險管理迫切壓力需求的角度來說特別重要；內(nèi)容是“做好信息安全及應(yīng)急管理”，需要管理流程與安全及應(yīng)急管理控制手段結(jié)合，如ITIL變更審批流程與堡壘機(jī)權(quán)限控制系統(tǒng)的結(jié)合。如ITIL事件升級到重大事件，再升級到災(zāi)難等升級流程及應(yīng)急流程管理，包括災(zāi)備恢復(fù)演練的流程。基于以上事例領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“應(yīng)急管理的一部分也是可以利用一些流程化管理實(shí)現(xiàn)的”

2、系統(tǒng)化就是利用IT運(yùn)維管理平臺，這種IT服務(wù)管理系統(tǒng)將各種IT管理流程、運(yùn)維管理經(jīng)驗(yàn)、IT服務(wù)管理思想系統(tǒng)化，并能不斷優(yōu)化，擴(kuò)展。

3、“透明化”就是運(yùn)維的管理要對內(nèi)對下透明，對上對外透明，則實(shí)現(xiàn)方法是”健全運(yùn)維績效考核評價機(jī)制以及SLA，服務(wù)級別協(xié)議與服務(wù)報告管理”這幾點(diǎn)。

“透明化”這一點(diǎn)其中有一點(diǎn)奧妙。銀行郭總指出，指標(biāo)只是其中表象的一部分，關(guān)鍵是如何融合進(jìn)工作流程中，讓每個人都知道KPI，并實(shí)時了解掌握自己的當(dāng)前績效，真正發(fā)揮出的KPI導(dǎo)向作用：好用、易用、有用。做好從時效、質(zhì)量、滿意度等考慮的事件、問題、變更管理的基礎(chǔ)工作，包括以SLA、系統(tǒng)可用率考核的重大事件或故障、系統(tǒng)容量、性能管理等工作，做好基礎(chǔ)、接口與系統(tǒng)化，才能將 “透明化”有了實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，能使得運(yùn)維部門有壓力和動力從IT運(yùn)維 轉(zhuǎn)向做IT服務(wù)管理，變被動運(yùn)維向主動服務(wù)轉(zhuǎn)變，然后從對內(nèi)、對下的透明化，轉(zhuǎn)向SLA做到對外、對上的透明化。、”標(biāo)準(zhǔn)化”A銀行以銀監(jiān)會的監(jiān)管要求為基準(zhǔn)并結(jié)合IT服務(wù)管理的最佳實(shí)踐ITIL制定本行的IT服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。

A銀行信息科技部運(yùn)維中心根據(jù)IT服務(wù)管理的三點(diǎn)和四化指導(dǎo)原則，積極推進(jìn)IT運(yùn)維服務(wù)管理平臺的建設(shè)，把IT服務(wù)管理的理念和最佳實(shí)踐融合進(jìn)IT運(yùn)維服務(wù)管理平臺，真正的推動A銀行的IT運(yùn)維管理轉(zhuǎn)變?yōu)镮T服務(wù)管理。

第二篇：IT運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)小結(jié)

IT運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)小結(jié)

工作上事情太多，難免繁瑣，難免被人抱怨，被人投訴。仔細(xì)想想，需要改進(jìn)的地方的確很多。

畢業(yè)四年多了，從最基礎(chǔ)的windows局域網(wǎng)維護(hù)，后來學(xué)習(xí)active directory，isa,exchange。后來去考CCNA，想從事網(wǎng)絡(luò)方面的工作，發(fā)現(xiàn)CCIE實(shí)在是難學(xué)，需要太多的時間和精力，當(dāng)然費(fèi)用也不低，于是去考了MCITP?；叵肫饋?，的確走了不少彎路。來到新公司一年多了，事情比以前更多，系統(tǒng)開發(fā)、服務(wù)器維護(hù)，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)規(guī)劃，這些東西都要一個人來做，的確很磨練人。

簡單說一下IT運(yùn)維人員常犯的幾個毛病，總結(jié)如下：

1.態(tài)度不好。IT運(yùn)維人員通常每天都會遇到大量同樣的問題，可能一次倆次大家都能夠微笑的面對，次數(shù)多了，就開始不厭煩了，開始出現(xiàn)輕慢，甚至不想處理的情況。

應(yīng)對辦法：設(shè)身處地的想一想，把自己的同事當(dāng)成自己的客戶，客戶就是上帝，得罪了客戶，你還要不要在公司繼續(xù)干下去？記住，微笑是傳染病。

2.抱怨用戶太傻。本人自己以及很多IT朋友都有過抱怨，說公司某某同事那個笨啊，顯示器沒有開居然說電腦黑屏，更有甚者，所有問題的責(zé)任都推到IT人員身上。

應(yīng)對辦法：我們必須明白一點(diǎn)，企業(yè)信息化是一個長期的過程，就算讓所有同事學(xué)會簡單的IT知識，也是需要時間的。作為IT運(yùn)維人員，我們必須采取有效的手段和方式，一方面加強(qiáng)對用戶的服務(wù)，另一方面加強(qiáng)IT培訓(xùn)。比方說，我們可以制訂IT管理制度，發(fā)布常見問題處理手冊，方便用戶查閱。這里重點(diǎn)說明一點(diǎn)，IT培訓(xùn)必須對新員工和老員工的不同之處作不同的應(yīng)對。新員工相對來說比較愛學(xué)習(xí)，容易接受公司新文化，我們可以在其入職的時候，通過郵件或者書面形式發(fā)送公司IT制度和相關(guān)資料，讓其學(xué)習(xí)；老員工則需要以服務(wù)為主，使其學(xué)習(xí)為輔。

這里尤其要注意一點(diǎn)，不論在什么情況，千萬不可跟同事產(chǎn)生沖突。

3.不及時反映問題進(jìn)度。某IT運(yùn)維人員就遇到這樣一件事情，在公司做得一直不錯，突然有一天，公司一老總說郵箱滿了，無法接收郵件，讓其處理。這位朋友正好出差，可能事情比較多，打電話給郵件管理員后，就把這事給忘記了。第二天，這位老總就打電話過來，說處理問題不及時，也不給回復(fù)。無法接收郵件，導(dǎo)致重要客戶郵件沒有收到，嚴(yán)重影響公司業(yè)務(wù)。結(jié)果就投訴到IT部門老大上面，年底晉升的時候，可想結(jié)果如何了。

應(yīng)對方法：IT運(yùn)維人員在處理同事及客戶出現(xiàn)的問題時，一定要分清問題的重要性，劃分不同的等級。公司重要領(lǐng)導(dǎo)交待的事情，一定要加急處理，如不能馬上解決，一定要在2-4小時內(nèi)匯報問題處理進(jìn)度。一些日常問題，若不能及時解決，也應(yīng)該告知用戶處理好所需的時間，好讓用戶有心里準(zhǔn)備。這個時間也需要把握好，不能太緊也不能太長，時間太緊，對自己沒好處，太長的話用戶會抱怨處理問題速度過慢。

4.關(guān)于工作與職業(yè)的問題。很多分不清楚，究竟什么是工作，什么是職業(yè)。如果僅僅是把工作當(dāng)作一種工作去做，可能我們會比較被動的接受；如果當(dāng)成一種職業(yè)，把事情認(rèn)為是自己的分內(nèi)之事，自己有義務(wù)去做好。懷著這樣的心態(tài)，我想我們在運(yùn)維中的很多事情都能迎刃而解了。還是那句話，保持微笑，多想想，又可能幫助同事或客戶解決問題了，又可以體現(xiàn)自己的價值了，多好?。?/p>

5.關(guān)于如何處理好技術(shù)學(xué)習(xí)與人際關(guān)系。IT運(yùn)維人員在追求技術(shù)上的進(jìn)展時，與處理好人際關(guān)系，表面上看是倆碼事，實(shí)際上卻會發(fā)生沖突。很明顯的例子就是，此事太過簡單，不值得我動手，我教用戶解決就行，或者直接發(fā)一本冊子給他讓其自行解決。這又回到了上面的問題，態(tài)度問題。記住，態(tài)度很重要。如果想長期在這一行做下去，很多時候，決定自己命運(yùn)的，可能并不是技術(shù)多么高深，更重要的卻是人際關(guān)系。我們可能無法滿足所有同事或者客戶的需求，但是在不違背原則的情況下，盡可能的滿足他人的需求。多行善，少樹敵，對自己有益無害。

最后要說一點(diǎn)是，放下自己的面子，行事不可過于清高。常微笑，少抱怨，少熬夜，及時睡眠有益于身心健康。個人一點(diǎn)小小總結(jié)，難免有失偏頗，歡迎大家發(fā)表意見。

第三篇：銀行IT運(yùn)維職責(zé)

最佳答案檢舉IT運(yùn)維是IT管理的核心和重點(diǎn)部分，也是內(nèi)容最多、最繁雜的部分，該階段主要用于IT部門內(nèi)部日常運(yùn)營管理，涉及的對象分成兩大部分，即IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)和運(yùn)維人員，該階段的管理內(nèi)容又可細(xì)分為七個子系統(tǒng)：

■ 設(shè)備管理：對網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)器備、操作系統(tǒng)運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控

應(yīng)用/服務(wù)管理：對各種應(yīng)用支持軟件如數(shù)據(jù)庫、中間件、群件以及各種通用或特定服務(wù)的監(jiān)控管理，如郵件系統(tǒng)、DNS、Web等的監(jiān)控與管理

■ 數(shù)據(jù)/存儲/容災(zāi)管理：對系統(tǒng)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一存儲、備份和恢復(fù)

■ 業(yè)務(wù)管理：包含對企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行情況的監(jiān)控與管理，對于業(yè)務(wù)的管理，主要關(guān)注該業(yè)務(wù)系統(tǒng)的CSF（關(guān)鍵成功因素Critical Success Factors）和KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)Key Performance Indicators）

■ 目錄/內(nèi)容管理：該部分主要對于企業(yè)需要統(tǒng)一發(fā)布或因人定制的內(nèi)容管理和對公共信息的管理

■ 資源資產(chǎn)管理：管理企業(yè)中各IT系統(tǒng)的資源資產(chǎn)情況，這些資源資產(chǎn)可以是物理存在的，也可以是邏輯存在的，并能夠與企業(yè)的財務(wù)部門進(jìn)行數(shù)據(jù)交互

■ 信息安全管理：該部分包含了許多方面的內(nèi)容，目前信息安全管理主要依據(jù)的國際標(biāo)準(zhǔn)是ISO17799，該標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了信息安全管理的十大控制方面，36個控制目標(biāo)和127中控制方式，如企業(yè)安全組織方式、資產(chǎn)分類與控制、人員安全、物理與環(huán)境安全、通信與運(yùn)營安全、訪問控制、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理等

■ 日常工作管理：該部分主要用于規(guī)范和明確運(yùn)維人員的崗位職責(zé)和工作安排、提供績效考核量化依據(jù)、提供解決經(jīng)驗(yàn)與知識的積累與共享手段IT運(yùn)行維護(hù)管理的每一個子系統(tǒng)中都包含著十分豐富的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)完善的IT運(yùn)維管理是企業(yè)提高經(jīng)營水平和服務(wù)水平的關(guān)鍵。運(yùn)行/維護(hù)階段與服務(wù)/支持階段的分界線為前者是面向IT部門內(nèi)部的管理，而后者是面向業(yè)務(wù)部門、企業(yè)中的其它人員或直接面向客戶。

第四篇：銀行IT運(yùn)維管理的心得

銀行IT運(yùn)維管理的心得

銀行運(yùn)維的壓力非常大

? ? ? 隨著金融市場的開放，銀行業(yè)的風(fēng)險控制會面臨挑戰(zhàn)，風(fēng)險管控優(yōu)先級要放到最高。尤其是系統(tǒng)風(fēng)險的的防范，要使用先進(jìn)的方法論和工具，須做到精細(xì)化的風(fēng)險管理。銀行的科技部門壓力很大，業(yè)務(wù)不斷增長要求IT持續(xù)滿足業(yè)務(wù)需求,系統(tǒng)多，耦合多。一個新系統(tǒng)的建設(shè)往往要設(shè)計多個系統(tǒng)，各個廠家之間無法協(xié)調(diào)，問題經(jīng)常出現(xiàn)?，F(xiàn)在銀行的系統(tǒng)的建設(shè)非常困難?；旧纤行枰南到y(tǒng)都了。但是可能不太好用。主要是系統(tǒng)升級，或者部分新的系統(tǒng)的建設(shè)。這些都涉及和其他很多部門，系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。系統(tǒng)的上線也需要非常長的時間。? 公司內(nèi)部共有約上百個系統(tǒng)。系統(tǒng)越來越多。工作越來越多。不象以前可以簡單地上一個新的系統(tǒng)，幾個月搞定，很有成就感?，F(xiàn)在不僅沒有，擔(dān)心的事情，調(diào)節(jié)的事情一大堆。? 現(xiàn)在有很多公司給銀行提供IT產(chǎn)品和服務(wù)，選擇看似很多，但實(shí)際看來做好一個系統(tǒng)確實(shí)越來越難，希望各個廠家要充分理解客戶和客戶的需求，有創(chuàng)新的想法和做法提供到用戶，而不是只是關(guān)注自己產(chǎn)品和服務(wù)本身，這樣雙方的合作才能可持續(xù)發(fā)展。? 開發(fā)商方面的人員變動非?？欤瑺I業(yè)和技術(shù)人員。剛剛熟悉了，找到了一個好的開發(fā)團(tuán)隊，轉(zhuǎn)眼人不在了?，F(xiàn)在上一個新的系統(tǒng)，不僅要確認(rèn)這個公司如何，這個項目經(jīng)理如何。如果這個公司或者這個項目經(jīng)理不好，也不能用。? ? 數(shù)據(jù)集成和治理：系統(tǒng)復(fù)雜而分散造成數(shù)據(jù)分散和標(biāo)準(zhǔn)各異，經(jīng)常無法得出一份權(quán)威的報表，矛盾凸顯。需要花大力氣進(jìn)行數(shù)據(jù)的管理。

業(yè)務(wù)部門不理解科技工作，科技人員不大懂業(yè)務(wù)，往往會造成溝通困難，項目實(shí)施進(jìn)度緩慢。一個經(jīng)驗(yàn)是讓科技人員到不同的業(yè)務(wù)部門輪崗，讓他們熟悉業(yè)務(wù)。做項目時，這個人就是部門協(xié)調(diào)人。? ?

但是運(yùn)維系統(tǒng)很難上

? ? ? ? ? IT部門主要應(yīng)對業(yè)務(wù)部門的要求，開發(fā)了很多的系統(tǒng)

IT部門對于自己的系統(tǒng)的自動化，運(yùn)維管理的投入和開發(fā)確是很少。

隨著銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的膨脹，復(fù)雜度的增大，IT系統(tǒng)的風(fēng)險在加大。

IT部門的高層對風(fēng)險的認(rèn)識比較高，但是他們不清楚具體的對應(yīng)方法。

IT部門的底層，各個部門的認(rèn)識不統(tǒng)一

開發(fā)部門：著眼于開發(fā) 銀監(jiān)會要求銀行提供不間斷服務(wù)。在奧林匹克，萬博等重大活動時要求行長簽署保障書，軍令狀。

去年以來有幾個重大事故，都是運(yùn)維人員的失誤造成。以下銀行事故：

– 華夏銀行，光大銀行系統(tǒng)，民生銀行系統(tǒng)事故。IT主管或被免職，或被警告

運(yùn)維部門：希望能夠?qū)ο到y(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的管理維護(hù)，但對開發(fā)完畢的系統(tǒng)

沒有修改的權(quán)利

具體操作人員：更多地關(guān)系自己的工作，對如何改進(jìn)缺少想法

運(yùn)維產(chǎn)品內(nèi)容

? ITIL流程管理

運(yùn)維管理流程控制，綜合服務(wù)臺。大中型銀行需要。但是千萬注意CMDB，這個東西真難搞，搞不好，一身問題。產(chǎn)品：BMC ? 綜合監(jiān)控（各類銀行）

相對比較容易理解：網(wǎng)絡(luò)，硬件，中間件。

問題：應(yīng)用的監(jiān)控，需要開發(fā)。聯(lián)動太深，以后對應(yīng)用程序的變動又會有影響。只能是淺層次的結(jié)合。

產(chǎn)品：IBM Tivoli，BMC，日立 JP1 ? 自動化（各類銀行）

一般這個概念還不太為人知道，國外應(yīng)該是日本銀行做的比較好一些。國內(nèi)做的相對比較早，比較好一點(diǎn)的是浦發(fā)銀行。

內(nèi)容：批量處理的統(tǒng)一自動調(diào)度，災(zāi)備切換流程自動化，各種手工作業(yè)的自動化。相對比較難以了解，但是很實(shí)用，可以一步拓展。其實(shí)就是流程化，但是和一般的流程不同，可以對系統(tǒng)自動進(jìn)行操作。

問題：技術(shù)人員和開發(fā)廠商對這個概念還不太明確。產(chǎn)品：日立JP1，其他公司也有，但內(nèi)容相對不太全面。

國內(nèi)廠商：號稱什么都可以對應(yīng)，但是產(chǎn)品不規(guī)范，小的政府部門還可以，銀行就算了。

第五篇：運(yùn)維管理定義

運(yùn)維管理(IT Operations Management)幫助企業(yè)建立快速響應(yīng)并適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境及業(yè)務(wù)發(fā)展的IT運(yùn)維模式，實(shí)現(xiàn)基于ITIL的流程框架、運(yùn)維自動化。

核心思想隨著國內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)信息化的深入, IT運(yùn)維部門所負(fù)責(zé)的IT設(shè)備及軟件的運(yùn)行維護(hù)工作變得越來越復(fù)雜，技術(shù)難度也越來越高。傳統(tǒng)的IT工具和流程集中在技術(shù)上，而不是業(yè)務(wù)目標(biāo)上。業(yè)務(wù)服務(wù)管理(Business Service Management)使IT能輕松滿足業(yè)務(wù)的需求，轉(zhuǎn)變企業(yè)的環(huán)境，使業(yè)務(wù)部門和IT部門領(lǐng)導(dǎo)者能夠擁有統(tǒng)一的語言，通過統(tǒng)一的界面面對挑戰(zhàn)，理解新變化所帶來的影響。

BSM主要強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的視角來看待企業(yè)的IT運(yùn)維，從而最大化發(fā)揮IT對企業(yè)業(yè)務(wù)的推動作用，這就IT運(yùn)維的核心思想。

著眼點(diǎn)IT系統(tǒng)的業(yè)務(wù)服務(wù)管理主要著眼點(diǎn)

一、確立以業(yè)務(wù)價值為核心，業(yè)務(wù)驅(qū)動管理的管理思想面向業(yè)務(wù)要首先在IT管理的戰(zhàn)略層面上建立“業(yè)務(wù)驅(qū)動”的IT治理和管理思想，使得業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和IT運(yùn)維的目標(biāo)一致，都是為了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把對業(yè)務(wù)的支撐能力和管理實(shí)效，作為評價IT系統(tǒng)效用和IT部門工作的首要指標(biāo)。只有這樣，才能在全企業(yè)范圍內(nèi)建立“技術(shù)服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展”的意識和文化，是真正實(shí)現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)融合，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

二、建立關(guān)鍵業(yè)務(wù)服務(wù)模型今天的業(yè)務(wù)部門對應(yīng)用程序的依賴性比過去更強(qiáng)了。應(yīng)用程序軟件可以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的自動化 —自動化既包括付款、資金轉(zhuǎn)賬、下訂單和訂單履行。由于應(yīng)用程序故障或性能問題可能導(dǎo)致嚴(yán)重的業(yè)務(wù)影響，因此業(yè)務(wù)部門迫切需要 IT 部門在發(fā)生問題時提供更高的應(yīng)用程序服務(wù)級別和更快的問題解決方案。所以，必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和目前業(yè)務(wù)運(yùn)營情況，辨識企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)，特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)應(yīng)用。為這些核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)，建立和企業(yè)未來發(fā)展愿景、目前IT架構(gòu)、管理模式等相適應(yīng)的業(yè)務(wù)服務(wù)模型，能夠清晰地描述業(yè)務(wù)與IT之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和IT服務(wù)的關(guān)鍵目標(biāo)。

三、管理信息共享目前，出于對IT資源專業(yè)化、精細(xì)化管理的要求，企業(yè)部署了諸多的監(jiān)控管理工具，如網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、系統(tǒng)監(jiān)控、數(shù)據(jù)庫監(jiān)控工具等。一般來說，這些監(jiān)控工具往往來自于不同的廠商，彼此之間缺乏信息共享的手段。而一個具體的業(yè)務(wù)是由網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、應(yīng)用本身所組成，管理信息無法共享，這就造成了當(dāng)一個故障出現(xiàn)時，無法通過系統(tǒng)直接自動分析并定位故障點(diǎn)，加大了IT故障的分析難度，降低了解決問題的效率。業(yè)務(wù)服務(wù)管理可以有效整合企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建的眾多IT監(jiān)控系統(tǒng)，將分散的IT管理信息集中到一個單點(diǎn)的管理平臺中，從而可以快速進(jìn)行故障定位。

四、根源問題定位隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，IT環(huán)境越來越復(fù)雜，IT組件越來越多，同時各組件之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系也更加紛亂和復(fù)雜。業(yè)務(wù)服務(wù)管理能夠提供有效的根源問題定位能力，它著眼于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過集中與業(yè)務(wù)相關(guān)的IT信息，根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯和IT組件之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行建模，企業(yè)可以在業(yè)務(wù)模型中的任何一點(diǎn)進(jìn)行快速的根源問題分析和定位，大大提高了解決問題的速度和準(zhǔn)確度。

五、故障影響范圍評估當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)IT故障時，我們不僅應(yīng)該關(guān)注故障本身，更應(yīng)該考慮該故障對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的影響。通過建立業(yè)務(wù)服務(wù)影響拓?fù)?，可以快速的了解企業(yè)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)故障時的影響范圍，通過了解企業(yè)具體的業(yè)務(wù)環(huán)境，優(yōu)先處理關(guān)鍵故障點(diǎn)。