第一篇：會(huì)計(jì)學(xué)院09級(jí)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》考查題

2011-2012學(xué)年春夏學(xué)期重慶理工大學(xué)課程考查試題 課程名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理Ⅲ共5頁 姓名：班級(jí)：學(xué)號(hào)：

一.分析說明題（本大題共5小題,每題8分,共40分）

1.在企業(yè)高層管理的領(lǐng)域中，戰(zhàn)略規(guī)劃得當(dāng)與否往往是企業(yè)是否能生存發(fā)展之最重要關(guān)鍵，試說明在實(shí)踐中進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，公司戰(zhàn)略、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三者追求目標(biāo)之異同以及各自戰(zhàn)略內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)。

2.洛宇公司是一個(gè)已經(jīng)成立并正常運(yùn)行5年的企業(yè)。有關(guān)洛宇公司的基本情況如下：所在行業(yè)的注冊資金要求很高；洛宇公司很好地控制了所在地區(qū)的銷售渠道；洛宇公司生產(chǎn)的產(chǎn)品所需原料A由于具有獨(dú)特性，只能從供應(yīng)商大明公司采購；洛宇公司從大明公司購入原料A占大明公司原料A銷售量的比例很大；市場上充斥著大量與洛宇公司產(chǎn)品B功能類似的產(chǎn)品；由于洛宇公司產(chǎn)品與競爭企業(yè)產(chǎn)品存同質(zhì)性，因此客戶很容易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商,客戶不穩(wěn)定；在市場上除洛宇公司外，生產(chǎn)B產(chǎn)品的企業(yè)較多；洛宇公司所在行業(yè)是一個(gè)增長迅速的行業(yè)。

要求：請(qǐng)根據(jù)波特的五力模型對(duì)洛宇公司進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析，指出哪些因素會(huì)降低洛宇公司的競爭優(yōu)勢，哪些因素會(huì)提高洛宇公司的競爭優(yōu)勢。

3.佳維公司成立于1999年，主營業(yè)務(wù)為氨綸生產(chǎn)，自成立以來一直保持著高速增長，氨綸年生產(chǎn)能力從成立之初的1000噸發(fā)展到目前的30000噸。2005年，公司開始向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張，先后投資建設(shè)了三家五星級(jí)酒店、一家旅游度假村以及省內(nèi)一條高速公路的經(jīng)營等。但這種擴(kuò)張不但沒有給企業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展，反而拖累了主業(yè)經(jīng)營。三家五星級(jí)酒店由于客源稀少，經(jīng)營慘淡。只有高速公路的經(jīng)營給企業(yè)帶來了一定回報(bào)，但也是寥寥無幾。

隨著我國紡織品生產(chǎn)和出口的快速發(fā)展，我國已成為全球最大的氨綸產(chǎn)銷中心。目前在氨綸市場上有三類競爭者，一是以英威達(dá)、曉星為代表的在氨綸的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)研發(fā)、品牌國際化、經(jīng)營全球化方面具有優(yōu)勢的跨國企業(yè)，二是已經(jīng)擁有較大生產(chǎn)規(guī)模和自己核心生產(chǎn)技術(shù)的國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，三是以價(jià)格為主要競爭手段的國內(nèi)中小型企業(yè)。面對(duì)競爭日趨激烈的市場，佳維公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過慎重思考，決定剝離其他業(yè)務(wù)，回歸氨綸生產(chǎn)，專注于氨綸產(chǎn)業(yè)，在工藝配方、反應(yīng)機(jī)理、過程控制、差別化產(chǎn)品開發(fā)等方面形成自有專用技術(shù)，希望通過整合國內(nèi)市場獲取更大的市場份額，擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，形成較強(qiáng)的市場競爭力，力求進(jìn)入全球氨綸產(chǎn)業(yè)前三強(qiáng)。

請(qǐng)簡要說明：

（1）從業(yè)務(wù)范圍選擇的角度，根據(jù)以上資料判斷佳維公司的公司層戰(zhàn)略從何種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了何種新戰(zhàn)略？

（2）實(shí)施該種新戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

4.在市場上，一些企業(yè)之間長期競爭，又勢均力敵。例如，膠片行業(yè)的柯達(dá)與富士、快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞與肯德基、飲料行業(yè)的可口可樂與百事可樂等。它們不但在本國，而且在許多國家擺開陣勢，利用多種競爭手段進(jìn)行競爭。在勢均力敵的競爭形式下，你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該采取何種基本競爭戰(zhàn)略，可以獲得競爭優(yōu)勢？ 為什么？

5.波特在分析企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略時(shí)，為何認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略兩者選擇其一呢？你同意嗎？說說你的理由。你認(rèn)為成本領(lǐng)先與差異化是一個(gè)好的課程名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理Ⅲ共5頁 戰(zhàn)略劃分方法嗎？

二.論述題(本大題共2小題,每題15分,共30分)

1.按照邁克爾·波特的觀點(diǎn),與總體環(huán)境相比,行業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力和超額利潤的影響更為直接,行業(yè)的競爭強(qiáng)度和利潤潛力可以由五個(gè)方面的競爭力量共同決定.試論述行業(yè)中的五種競爭力量如何影響行業(yè)的競爭強(qiáng)度和企業(yè)的盈利能力?

2.面對(duì)國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家都會(huì)聽到這樣一個(gè)聲音，要把競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國內(nèi)也存在著極大差距，所以對(duì)于這些企業(yè)來說，不進(jìn)行技術(shù)投入，競爭力就不能提高，這是在等死；而進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場上超越競爭對(duì)手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢?

同時(shí)，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握在國外企業(yè)手中，但是我國仍有許多企業(yè)在競爭中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國內(nèi)獲得很高的市場份額，其產(chǎn)品也打人國際市場。

根據(jù)上述資料及課程學(xué)習(xí)的相關(guān)內(nèi)容論述你對(duì)企業(yè)核心競爭力的理解。

三.案例分析題(本大題共2小題,每題15分,共30分)

案例分析題1:多元化是個(gè)老話題，但在商業(yè)實(shí)踐中卻是常談常新。

2008年7月8日，泰國正大集團(tuán)在香港的上市公司——中國生物制藥有限公司公告稱，旗下全資子公司正大永福將以3825萬元收購青島海爾藥業(yè)有限公司51%的股權(quán)。

出售一個(gè)運(yùn)作了10余年且沒有獲利的業(yè)務(wù)單元，從某種程度上可以判斷海爾多元化戰(zhàn)略的失敗，至少在醫(yī)藥行業(yè)是不成功的。

事實(shí)上，在經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略理論中，多元化和專業(yè)化一直是爭論最多的話題。外界似乎更多傾向于專業(yè)經(jīng)營的策略，但商場上又偏偏有一些在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域都頗有建樹的“巨無霸”企業(yè)，故而多元化戰(zhàn)略本身的對(duì)錯(cuò)就很難有定論。

加之中國企業(yè)的多元化是由中國當(dāng)前特殊的商業(yè)環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)生命周期催生的，很多企業(yè)不得不選擇多元化才能突破瓶頸做大做強(qiáng)。海爾的多元化經(jīng)歷了一翻跑馬圈地之后，近兩年進(jìn)入剝離整合階段，完全退守主業(yè)可能性不大，因而這時(shí)候言其失敗也的確過于武斷。

不過審視海爾進(jìn)退醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)歷依然是有意義的。尤其是近年來醫(yī)藥行業(yè)成為業(yè)外資本爭相追逐的目標(biāo)，成功的不多，折戟的也不少。前有華源，近有海爾，此外方正、華立也紛紛于近期對(duì)醫(yī)藥業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位和調(diào)整。醫(yī)藥究竟能否成為國內(nèi)產(chǎn)業(yè)大鱷擴(kuò)張的棋子，現(xiàn)有的案例都沒能給出有力的解答。因而關(guān)注失敗并加以反省，可能比學(xué)習(xí)成功更有價(jià)值。

對(duì)于海爾多元化戰(zhàn)略路徑的描述，媒體此前有諸多片段，梳理之下，其進(jìn)入醫(yī)

課程名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理Ⅲ共5頁 藥行業(yè)主要分為三個(gè)階段。

1996年，也就是從海爾確立多元化戰(zhàn)略的第2年開始，海爾藥業(yè)的成立標(biāo)志著海爾正式進(jìn)入醫(yī)藥保健品行業(yè)。當(dāng)時(shí)同省的三株集團(tuán)依靠“三株口服液”創(chuàng)造了年銷售收入80億元的奇跡令海爾對(duì)于這個(gè)利潤豐厚且能迅速提升規(guī)模的產(chǎn)業(yè)充滿了向往，于是在生產(chǎn)、科研上都投入巨資。

1996年11月，海爾藥業(yè)成立，注冊資本756萬美元，當(dāng)時(shí)依靠一款名叫“采力”的保健品，海爾藥業(yè)的銷售規(guī)模迅速超過了1億元。但好景不長，“采力”在1997年的短暫輝煌后市場出現(xiàn)疲軟并迅速衰落。同“采力”類似，海爾的其他醫(yī)藥產(chǎn)品的市場表現(xiàn)同樣乏善可陳，在投入了大量資金之后，從品牌到技術(shù)建樹都不大。1998年是第二個(gè)階段。海爾進(jìn)一步加大了對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的投入，并轉(zhuǎn)而選擇進(jìn)入終端。但在前期的嘗試不成功的情況下，這樣的選擇反映出海爾這個(gè)醫(yī)藥行業(yè)新手有些信心不足。外界的解讀則認(rèn)為，這也是海爾不得已的選擇，因?yàn)椤叭绻潛p后就馬上退出，則意味著其多元化擴(kuò)張的失敗，可能會(huì)影響到海爾集團(tuán)向PC、金融等領(lǐng)域的擴(kuò)張?！?/p>

這一年，海爾引進(jìn)了香港勇獅集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者，后者持有海爾藥業(yè)25%的股權(quán)。同時(shí)，海爾藥業(yè)開始按照“先有市場、后有工廠”的經(jīng)營理念在全球范圍內(nèi)建設(shè)藥房，其中海爾還計(jì)劃發(fā)展品牌連鎖業(yè)。成立的“海爾恒生堂大藥房”一度被認(rèn)為是海爾在藥業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張的新活力。

在經(jīng)營藥房的嘗試之后，全面進(jìn)入醫(yī)藥流通業(yè)標(biāo)志著海爾進(jìn)入做藥的第三階段。這一階段，海爾布局醫(yī)藥的思路再次調(diào)整。

2004年12月，青島海爾醫(yī)藥有限公司(下稱海爾醫(yī)藥)正式亮相。海爾醫(yī)藥當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是，在5年內(nèi)把年銷售額做到30億元。有報(bào)道稱，該公司擁有的重點(diǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)曾一度涉及十幾個(gè)省、近百個(gè)城市，銷售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)5000余個(gè)。

按照當(dāng)時(shí)的說法，海爾對(duì)醫(yī)藥的定位是“海爾藥業(yè)做藥品生產(chǎn)，海爾醫(yī)藥做醫(yī)藥流通”，實(shí)現(xiàn)“兩條腿走路”。國產(chǎn)化的治療骨質(zhì)疏松的藥物“骨化三醇”則是當(dāng)時(shí)海爾藥業(yè)的“重磅炸彈”。

然而，正如媒體形容的那樣，這一系列的努力都沒能復(fù)制海爾在家電領(lǐng)域的奇跡。到2004年，海爾藥業(yè)的整體銷售額依然只有1億元，這與國內(nèi)領(lǐng)先的醫(yī)藥集團(tuán)上百億元的銷售收入相去甚遠(yuǎn)。以致“都10年了，甚至有的同行根本都沒聽說過海爾藥業(yè)”。即便在海爾集團(tuán)內(nèi)部，醫(yī)藥業(yè)務(wù)的局面也甚為尷尬，5大事業(yè)部中，藥業(yè)的年收入幾乎只是家電事業(yè)部的零頭。

于是，在海爾一系列剝離缺乏競爭力行業(yè)的思路下，2007年，海爾歷時(shí)10余年著力培育的醫(yī)藥業(yè)務(wù)也進(jìn)入了剝離的行列。據(jù)悉，按照逐步退出規(guī)劃，海爾集團(tuán)第一步放棄了對(duì)藥業(yè)的控股權(quán)，接下來將分步徹底退出。

根據(jù)案例資料，請(qǐng)分析：

（1）海爾進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)采取的是一種什么樣的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略？企業(yè)采用這種

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原因主要有哪些？（5分）

（2）從多元化經(jīng)營的角度，分析海爾進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)不成功的原因。（5分）

（3）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略存在的弱點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？（5分）

課程名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理Ⅲ共5頁 案例分析題2：牙膏市場群雄逐鹿 冷酸靈憑良性差異定位制勝 差異打造市場 冷酸靈雙重抗過敏牙膏上演諸侯大戰(zhàn)。

隨著高露潔、佳潔士兩大外資品牌進(jìn)入中國牙膏市場，使得牙膏市場的渠道網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、人員戰(zhàn)越演越烈，使得中國牙膏市場格局發(fā)生了較大變化。然而綜觀今夏的牙膏市場，一個(gè)顯著的變化是，國產(chǎn)純天然牙膏的熱銷度創(chuàng)下了近年之最。以冷酸靈為代表的草本礦物鹽抗過敏牙膏再次成為消費(fèi)熱點(diǎn)。其他國產(chǎn)品牌也趁勢相繼推出新品，大有群雄逐鹿，重新洗牌市場的態(tài)勢。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，自“三氯生事件”等國外品牌危機(jī)的陸續(xù)發(fā)生，國民消費(fèi)逐步向天然抗過敏牙膏等國產(chǎn)品牌過渡。在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)中，競爭無處無在，而在外資品牌的強(qiáng)大進(jìn)攻下，在整個(gè)牙膏品牌洗牌過程中，堅(jiān)持產(chǎn)品品質(zhì)的良性差異，將是各國產(chǎn)牙膏品牌出擊制勝、奪取市場的殺手锏。

所謂的良性差異是什么？據(jù)記者分析，就國產(chǎn)牙膏而言，其實(shí)不外乎堅(jiān)持兩點(diǎn)：第一，將中國幾千年的傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)文化在牙膏研發(fā)和口腔保健方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)睦^承和發(fā)揚(yáng)；第二，在牙膏眾多的功能訴求和定位中，不貪大求全，而集中某一功能細(xì)分市場，深入研究，做精做透。

先說牙膏功能定位。以中國著名的傳統(tǒng)牙膏品牌冷酸靈為例，它能在競爭激烈的市場中生存下來，當(dāng)初的產(chǎn)品定位和廣告宣傳功不可沒。冷酸靈的廣告主題在很長時(shí)間里一直集中向受眾表達(dá)，冷酸靈能解除牙齒遇到冷熱酸甜后所遭受的痛苦。這使得冷酸靈品牌在牙膏諸如防蛀、美白等眾多功能中，被牢固定位牙齒抗過敏牙膏上，并成為了這方面的第一品牌。上世紀(jì)90年代中期以后，在高露潔、佳潔士等品牌的大舉進(jìn)攻下，冷酸靈仍然堅(jiān)持了已有的主題與定位，提煉出了一句帶給受眾直接利益的口號(hào)：“冷熱酸甜，想吃就吃，冷酸靈牙膏”，進(jìn)一步強(qiáng)化了產(chǎn)品的訴求點(diǎn)，在抗過敏護(hù)理牙膏市場中一枝獨(dú)秀，從而守住了自己的市場份額。

再說牙膏研發(fā)與祖國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)相結(jié)合方面。同樣以冷酸靈為例，冷酸靈自上市20年來，一直暢銷不衰，我們認(rèn)為它除了在牙膏功能方面的準(zhǔn)確定位外，還來自其對(duì)牙齒抗過敏成分的不斷推陳出新。據(jù)《本草綱目》記載：野菊花、金銀花有“清熱解毒、利咽泄火”的特效。冷酸靈最近全新推出的冷酸靈草本礦物鹽雙重抗過敏牙膏，就是利用了金銀花性味甘寒，有清熱去火之功效，野菊花性涼，有疏風(fēng)清熱、解毒清腫等功效的特點(diǎn)，幫助和預(yù)防由于上火而引起的牙周炎、牙齦紅腫，口腔潰瘍等困擾，從而達(dá)到本質(zhì)上抗過敏的功效從而填補(bǔ)了國內(nèi)草本抗牙齒國民領(lǐng)域的空白。

消費(fèi)者在呼喚天然產(chǎn)品的回歸，冷酸靈等國產(chǎn)牙膏品牌借機(jī)出擊，迅速贏得市場，回頭去看，這一次重新贏得市場的國產(chǎn)品牌幾乎無一例外的發(fā)揮了與以上兩點(diǎn)差異相似的本土優(yōu)勢，在相似的市場定位中，冷酸靈又以其獨(dú)特的草本礦物鹽雙重抗過敏定位脫穎而出，這也給各個(gè)行業(yè)提了個(gè)醒，那就是，國產(chǎn)品牌在面對(duì)國際巨頭沖擊的時(shí)候，仿效不是辦法，敗退更不是出路。因此，堅(jiān)持產(chǎn)品品質(zhì)，堅(jiān)持服務(wù)至上，力求產(chǎn)品精益求精；堅(jiān)持產(chǎn)品賣點(diǎn)差異化，關(guān)注消費(fèi)者需求，才是企業(yè)取得勝利并持續(xù)發(fā)展的必由之路。

問題：

（1）面對(duì)高露潔、佳潔士等國際品牌牙膏的競爭壓力，實(shí)力相對(duì)較弱的國產(chǎn)品

課程名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理Ⅲ共5頁 牌（如冷酸靈等）可采取哪些有效的競爭戰(zhàn)略以求生存與發(fā)展，說明理由（5分）

（2）結(jié)合上述案例資料，分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略各自的戰(zhàn)略利益與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。（10分）

第二篇：2013 企業(yè)戰(zhàn)略管理考查

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 期末考查

要求:總計(jì)2000字以上

一、應(yīng)如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略選擇?（要求聯(lián)系實(shí)際）

二、案例分析

摩立特集團(tuán)首席執(zhí)行官福中博士對(duì)中國企業(yè)戰(zhàn)略的解讀

國際咨詢業(yè)巨子———摩立特集團(tuán)首席執(zhí)行官福中博士，向中國經(jīng)濟(jì)人士談到中國企業(yè)時(shí)認(rèn)為：“中國企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，傾向于制定一種關(guān)于未來發(fā)展的遠(yuǎn)景，而沒有具體的實(shí)施方案。有一些中國企業(yè)的戰(zhàn)略方案非?？斩?。關(guān)于具體應(yīng)該怎么做？這些意味著什么？對(duì)公司的影響是什么？方案里沒有這方面的深層次的研究?！?/p>

福中指出，中國許多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，傾向于借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，這其實(shí)是很危險(xiǎn)的。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)成功的戰(zhàn)略模式，是特定的地域、時(shí)間和環(huán)境因素決定的。無論是日本模式、韓國模式，或是美國公司模式，照搬可能比較容易，因?yàn)槠髽I(yè)不需要自己研究、量身定制，但是，鮮有成功的例子。

福中認(rèn)為，優(yōu)秀的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是：完全可以跟競爭對(duì)手講個(gè)一清二楚———在這個(gè)層面上沒有任何秘密；但是，競爭對(duì)手沒有辦法來模仿。這樣的競爭戰(zhàn)略就是獨(dú)一無二的。這是建立在對(duì)市場的了解、對(duì)自身的了解、對(duì)本身能力的培養(yǎng)的一種競爭力。競爭對(duì)手明明知道這是一個(gè)非常成功的模式，但卻無法模仿。

福中認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從外部環(huán)境，從市場力量來研究確定。需要分析市場是如何發(fā)展的？什么力量在影響市場的變化？為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化？在整個(gè)動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境里，競爭力是由什么因素決定的？怎樣才能提高競爭力？

福中強(qiáng)調(diào)，“制定戰(zhàn)略需要把市場力量結(jié)合在一起，否則它就不是真正可實(shí)施的戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略就像戰(zhàn)爭一樣，必須了解整個(gè)戰(zhàn)場各個(gè)方面的情況，然后選擇一個(gè)高地，或者選擇一個(gè)戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，從這里進(jìn)行進(jìn)攻或者防守，最后才能勝利”?！叭绻粋€(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是成功的，但又很容易被別人模仿，那就肯定會(huì)被模仿。因?yàn)槿魏我患夜径伎梢怨蛡蛭覀冞@樣的咨詢企業(yè)，幫助了解那家企業(yè)成功的原因，然后借鑒它的模式；那么，開發(fā)出新戰(zhàn)略的企業(yè)就不能保持優(yōu)勢。最后就會(huì)形成一種結(jié)果：大家采用同一種模式，企業(yè)之間的競爭很快就變成純粹在成本上、價(jià)格上的一種競爭。這種戰(zhàn)略是無法建立起長久的競爭力的?！?/p>

思考題：

1、你如何看待福中博士的觀點(diǎn)？

2、我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在哪些問題？ 應(yīng)如何改進(jìn)?（要求聯(lián)系實(shí)際）1

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理題2012

企業(yè)戰(zhàn)略管理題庫

一、單項(xiàng)選擇

1美國電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于（A）。

A． 企業(yè)使命 B． 企業(yè)愿景 C． 企業(yè)目標(biāo) D． 企業(yè)價(jià)值觀

2日本三洋公司提出口號(hào)“以世界第一流的高精度而自豪”，這種口號(hào)屬于（D）A.企業(yè)愿景 B.企業(yè)使命

C.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) D.企業(yè)文化 柯達(dá)公司的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域該定義為以下哪個(gè)領(lǐng)域（C）。A.照片膠卷

B.數(shù)碼相機(jī) C.信息記錄 D.攝影產(chǎn)品

4美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快．利潤最多的公司”，這個(gè)口號(hào)表明了該公司的（D）A．經(jīng)營戰(zhàn)略 B．經(jīng)營哲學(xué) C．社會(huì)責(zé)任 D．企業(yè)愿景 TCL策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（A）

A．公司戰(zhàn)略 B．競爭戰(zhàn)略 C．職能戰(zhàn)略 D．以上都不對(duì) 6在企業(yè)戰(zhàn)略體系的三個(gè)層次中，決定企業(yè)經(jīng)營范圍的是（A）A．集團(tuán)戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）B．職能戰(zhàn)略C．競爭戰(zhàn)略 D．國際化戰(zhàn)略

7西單商場的目標(biāo)市場定位是：大眾化的精品店。有幾位顧客在意見簿上抱怨商場的裝修檔次太低，建議商場進(jìn)一步裝修，多放置休閑椅子并提高名牌商品的比例。你認(rèn)為這種建議如何（A）

A．建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致。B．建議的措施與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的想法不一致。C．建議的措施符合顧客的需求，可以實(shí)施。D．建議的措施可能大大提高商場的利潤。8宏觀環(huán)境分析常用的模型是（B）。

A: SWOT分析模型 B: PEST模型 C: “五種力量”模型 D: 生命周期分析模型

9迪斯尼公司在美國本土.日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤?？墒窃诜▏牡纤鼓針穲@自開業(yè)以來年年虧損，其原因是忽視了（C）A．政治法律因素 B．經(jīng)濟(jì)因素 C．社會(huì)文化因素 D．技術(shù)因素 10分析一個(gè)國家的市場規(guī)模，主要根據(jù)(D)A.人口狀況和收入水平B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r C.人口總量和年齡結(jié)構(gòu) D.恩格爾系數(shù)

11城市化程度是反映一個(gè)國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)特征的重要指標(biāo)，它是指（B）

A.工業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的百分比 B.城市人口占全國人口總數(shù)的百分比 C.城市居民收入與農(nóng)村居民人均收入之比 D.城市數(shù)量

12假定其他條件不變，如果消費(fèi)者平均收入提高5%，某種商品的需求提高10%，則該商品的收入彈性系數(shù)為（B）A.1 B.2 C.3 D.4 13市場細(xì)分的基礎(chǔ)是(C)A.各種商品的細(xì)分 B.各種行業(yè)的細(xì)分

C.顧客需求的差異性理論 D.商品差異性理論

14石油公司對(duì)石油化工企業(yè)而言，決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最主要影響因素是（B）。A．交易量 B．產(chǎn)業(yè)集中度 C．轉(zhuǎn)換成本 D．賣方產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度 15在《競爭戰(zhàn)略》一書中（A）提出了著名的五種競爭力量模型。A: 波特 B: 錢德勒 C: 魁因 D: 安索夫

16企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加而生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本不斷下降，這種現(xiàn)象被稱之為(A)。

A.經(jīng)驗(yàn)效益 B.成本曲線 C.成本優(yōu)勢 D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

17社會(huì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)同對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，應(yīng)該被視為什么資源？（B）A.技術(shù)資源 B.商譽(yù) C.組織資源 D.人力資源

要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)的競爭方向和實(shí)質(zhì)，常用的分析方法是（D）。

A: SWOT分析法 B: 戰(zhàn)略集團(tuán)分析法 C: PEST模型 D: 五種力量模型

18分散型產(chǎn)業(yè)存在于許多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，其基本的存在領(lǐng)域包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)等。一般說來，分散型產(chǎn)業(yè)由下列哪類企業(yè)構(gòu)成。（A）

A.很多中小企業(yè) B.很多大企業(yè)C.很多中型企業(yè) D.很多大中企業(yè) 19產(chǎn)品—市場矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場的結(jié)合而成（B）戰(zhàn)略。A: 市場滲透 B: 產(chǎn)品開發(fā) C: 市場開發(fā) D: 多元化 20“東方不亮西方亮”是用來比喻（C）。

A: 一體化戰(zhàn)略 B: 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略 C: 多元化戰(zhàn)略 D: 全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略

21在市場增長率－相對(duì)市場占有率矩陣中，當(dāng)市場增長率低，相對(duì)市場占有率高的時(shí)候，它是屬于哪些業(yè)務(wù)。（C）

A: 問號(hào)類 B: 明星類 C: 金牛類 D: 瘦狗類

22在波士頓矩陣分析法中，銷量增長快、市場占有率低的產(chǎn)品稱為(C)A.金牛產(chǎn)品 B.明星產(chǎn)品 C.問題產(chǎn)品 D.瘦狗產(chǎn)品

23在產(chǎn)品生命周期各階段中，企業(yè)需要側(cè)重于加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制，增強(qiáng)、維護(hù)產(chǎn)品和商標(biāo)信譽(yù)的階段是(A)A.投入期 B.成長期 C.成熟期 D.衰退期 24你認(rèn)為手機(jī)行業(yè)主要的特征是（D）

A.產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化 B.規(guī)模經(jīng)濟(jì)不太明顯 C.產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 D.以上都不對(duì)

25以企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有市場上滿足老用戶需要的同時(shí)，爭取新用戶，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在原有市場上的占有率。這一戰(zhàn)略屬于(D)A.市場開發(fā)型戰(zhàn)略 B.市場創(chuàng)新型戰(zhàn)略 C.多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 D.市場滲透型戰(zhàn)略

26罐頭食品廠投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實(shí)施的這一戰(zhàn)略屬于(B)A.復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 B.后向一體化戰(zhàn)略 C.前向一體化戰(zhàn)略 D.同心多樣化戰(zhàn)略

27企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如原鋼鐵公司準(zhǔn)備自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。這種現(xiàn)象應(yīng)該屬于下列哪種戰(zhàn)略？(A)A.后向一體化戰(zhàn)略 B.多元化戰(zhàn)略 C.同心多元化戰(zhàn)略 D.一體化戰(zhàn)略

28某照相器材公司除生產(chǎn)照相器材外還兼營醫(yī)療設(shè)備和動(dòng)物飼料，此時(shí)該企業(yè)采取的發(fā)展戰(zhàn)略屬于（C）

A．無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略 B．相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略 C．縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略

D．集中型發(fā)展戰(zhàn)略 29按照現(xiàn)代產(chǎn)品的概念，產(chǎn)品的安裝和維修屬于（C）

A．產(chǎn)品核心層 B．產(chǎn)品形體層C．產(chǎn)品延伸層 D．產(chǎn)品價(jià)值層

30Ｘ公司采取服務(wù)性租賃方式向租賃公司租用機(jī)器設(shè)備，租賃期滿后，該機(jī)器設(shè)備的所有者是（B）

A．Ｘ公司 B．租賃公司C．銀行 D．保險(xiǎn)公司

31.1948年，迪克·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開了一個(gè)叫麥當(dāng)勞的餐館，主要出

售漢堡包、炸薯?xiàng)l和飲料及冰淇淋，這種經(jīng)營戰(zhàn)略可以成為什么戰(zhàn)略？()A.生產(chǎn)多種產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略 B.生產(chǎn)或服務(wù)的多樣化戰(zhàn)略 C.生產(chǎn)幾種相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略 D.集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略

32波特提出三種可供采用的一般競爭戰(zhàn)略，它們分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中，集中化戰(zhàn)略又可分為：集中成本領(lǐng)先和(D)。

A.市場集中戰(zhàn)略 B.集中市場細(xì)分 C.產(chǎn)品線集中戰(zhàn)略 D.集中差異化

33在進(jìn)入國際市場的方式中，許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)等應(yīng)該被稱之為(B)。A.投資進(jìn)入方式 B.合同進(jìn)入方式 C.直接出口方式 D.間接出口方式

34一般來講，人們一致認(rèn)為下列哪種選擇是正確的？（）

A.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略二者應(yīng)該同時(shí)設(shè)計(jì)規(guī)劃 B企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服從于組織結(jié)構(gòu) C.組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服從于企業(yè)戰(zhàn)略D.企業(yè)戰(zhàn)略比組織結(jié)構(gòu)更加重要，且應(yīng)優(yōu)先規(guī)劃 35分散型產(chǎn)業(yè)存在于許多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，其基本的存在領(lǐng)域包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)等。一般說來，分散型產(chǎn)業(yè)由下列哪類企業(yè)構(gòu)成。（A）

A.很多中小企業(yè) B.很多大企業(yè)C.很多中型企業(yè) D.很多大中企業(yè) 36目標(biāo)市場是指（A）。

A． 產(chǎn)品銷售的地區(qū) B． 產(chǎn)品銷售的顧客群 C．產(chǎn)品銷售的渠道 D．產(chǎn)品的銷售目標(biāo) 37政治—法律因素是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具有現(xiàn)存的和潛在的作用與影響的政治力量，同時(shí)也包括對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)加以限制和要求的(B)等。

A.政治學(xué)習(xí)B.法律和法規(guī) C.財(cái)務(wù)制度 D.企業(yè)文件

38短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo)，是為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，它的時(shí)限通常在(C)。A.一個(gè)戰(zhàn)略周期內(nèi) B.一個(gè)季度周期內(nèi) C.一個(gè)會(huì)計(jì)內(nèi) D.一個(gè)市場周期內(nèi) 39企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加而生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本不斷下降，這種現(xiàn)象被稱之為(A)A.經(jīng)驗(yàn)效益 B.成本曲線 C.成本優(yōu)勢 D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

40肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（A）。

A． 市場開發(fā)戰(zhàn)略 B． 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C． 多元化戰(zhàn)略 D． 市場滲透戰(zhàn)略

41A.B兩家企業(yè)都從事同一種保健品的經(jīng)營，原來各自在汕頭和潮州銷售，相安無事。但是最近A企業(yè)為了擴(kuò)大銷售，也到潮州銷售自己的產(chǎn)品。這是（A）A．市場滲透戰(zhàn)略 B．市場發(fā)展戰(zhàn)略 C．市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 D．產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 42某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（B）。A．無關(guān)多元化 B．相關(guān)多元化 C．縱向一體化 D．橫向一體化 43TCL并購法國阿爾費(fèi)公司，這屬于（A）。

A．成長型戰(zhàn)略 B．穩(wěn)定型戰(zhàn)略 C．收縮型戰(zhàn)略 D．以上都不是

44福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬加快發(fā)展步伐，往以下哪個(gè)方向發(fā)展成功的可能性最高（A）

A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品 B.發(fā)展汽車發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品 C.購并汽車制造企業(yè) D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品

45企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品技術(shù)含量高、不易仿冒，處于獨(dú)家壟斷地位，同時(shí)市場需求也較大，為保持盈利，此時(shí)企業(yè)應(yīng)采用(C)A.新品中價(jià)戰(zhàn)略 B.新品低價(jià)戰(zhàn)略C.新品高價(jià)戰(zhàn)略 D.隨行就市戰(zhàn)略 46如果需要把本公司具有優(yōu)勢的知識(shí)和技能進(jìn)行國際轉(zhuǎn)移，其主要媒介是（B）A.直接出口模式 B.合同進(jìn)入模式 C.投資進(jìn)入模式 D.間接出口模式

47把標(biāo)準(zhǔn)的建筑工程合同向前推進(jìn)了一步，它要求承包人在將國外項(xiàng)目交給其所有者之前，應(yīng)使其達(dá)到能夠運(yùn)行的程度。甚至在建筑一個(gè)工程全部完成后，為了使所有者進(jìn)行項(xiàng)目的準(zhǔn)備，承包人有責(zé)任提供諸如管理和操作培訓(xùn)一類的服務(wù)。這種安排有時(shí)被稱為(D)。A.完全承包合同 B.交鑰匙附加承包 C.建筑承包合同 D.交鑰匙合同 48企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)市場滲透的定價(jià)目標(biāo)，往往采?。–）A．高價(jià)策略 B．中價(jià)策略 C．低價(jià)策略 D．優(yōu)價(jià)策略

49一般情況下，退出型市場戰(zhàn)略適用于產(chǎn)品生命周期的(D)A.投入期 B.成長期 C.成熟期 D.衰退期

50（C）是企業(yè)由現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長方向。

A.市場開拓 B.產(chǎn)品開發(fā) C.市場滲透 D.多角化經(jīng)營

51.（A）是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與新市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的企業(yè)成長方向。

A.市場開拓 B.產(chǎn)品開發(fā).C.市場滲透 D.多角化經(jīng)營

52.（B）是通過向企業(yè)的現(xiàn)有市場投放新的產(chǎn)品，改良產(chǎn)品等來提高產(chǎn)品銷售額和市場占有率，使企業(yè)獲得發(fā)展。

A.市場開拓 B.產(chǎn)品開發(fā) C.市場滲透 D.多角化經(jīng)營

53.（D）是由新的產(chǎn)品領(lǐng)域和新市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的企業(yè)成長方向。

A.市場開拓 B.產(chǎn)品開發(fā) C.市場滲透 D.多角化經(jīng)營

54.（B）是指若干因素有效組合，可以比各個(gè)因素的單獨(dú)作用產(chǎn)生更大的效果。

A.競爭優(yōu)勢 B.協(xié)同效應(yīng) C.成長方向 D.產(chǎn)品與市場領(lǐng)域 55.（B）是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。

A.戰(zhàn)略方針 B.戰(zhàn)略思想 C.戰(zhàn)略目標(biāo) D.戰(zhàn)略重點(diǎn) 56.（A）是指企業(yè)的目的、責(zé)任及其發(fā)展方向。

A.企業(yè)使命 B.戰(zhàn)略目標(biāo) C.戰(zhàn)略重點(diǎn) D.戰(zhàn)略方針

57.（B）是指在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，根據(jù)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和自身實(shí)力的分析和研究而確定的企業(yè)在一定戰(zhàn)略時(shí)期內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的總體水平。

A.企業(yè)使命 B.戰(zhàn)略目標(biāo) C.戰(zhàn)略重點(diǎn) D.戰(zhàn)略方針

58.（C）指那些關(guān)系到戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重大而又薄弱的項(xiàng)目、環(huán)節(jié)或部門。

A.企業(yè)使命 B.戰(zhàn)略目標(biāo) C.戰(zhàn)略重點(diǎn) D.戰(zhàn)略方針

59（D）指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)所確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中應(yīng)遵循的基本原則、指導(dǎo)規(guī)劃和行動(dòng)方略。

A.企業(yè)使命 B.戰(zhàn)略目標(biāo) C.戰(zhàn)略重點(diǎn) D.戰(zhàn)略方針 60（D）指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的重要措施和手段。

A.戰(zhàn)略目標(biāo) B.戰(zhàn)略重點(diǎn) C.戰(zhàn)略方針 D.戰(zhàn)略對(duì)策

二、多項(xiàng)選擇

多選、少選、錯(cuò)選均無分。

1以下哪些選項(xiàng)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析時(shí)要分析的內(nèi)容（）A．經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平B．產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

C．經(jīng)濟(jì)體制

D．匯率

E．居民可支配收入

2與用匯率換算的收入相比，購買力平價(jià)更能反映某個(gè)國家的居民生活水平，因?yàn)椋ǎ〢．各國物價(jià)水平不一 B．可能存在匯率扭曲 C．實(shí)物比貨幣更直觀 D．各國福利水平不一

3.對(duì)ＧＥ的塑料產(chǎn)品事業(yè)部來說，在考慮其競爭戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該考慮的問題有（BC）

A.是否應(yīng)該發(fā)展金屬制品產(chǎn)業(yè)B.如何開展塑料產(chǎn)品在亞洲的市場開拓

C.確定采取降價(jià)策略還是個(gè)性化策略D.確定塑料產(chǎn)品發(fā)展重點(diǎn)是在亞洲還是歐洲 4.SARS事件對(duì)以下哪些行業(yè)產(chǎn)生較大直接影響（ABCDE）

A.家電業(yè) B.旅游業(yè) C.餐飲業(yè) D.電子商務(wù) E.醫(yī)藥行業(yè) 5以下哪些因素能夠構(gòu)成進(jìn)入障礙(ABCD)A．規(guī)模經(jīng)濟(jì)

B．顧客品牌偏好

C．相關(guān)法規(guī)

D．資金需求

E．企業(yè)數(shù)量 6以下哪些情況存在時(shí)，替代品能對(duì)原來的行業(yè)構(gòu)成壓力（ABC）

A．替代品剛剛問世 B．替代品價(jià)格較高C．替代品性能卓越 D．替代品的生產(chǎn)廠家實(shí)力雄厚

7以下哪些屬于無形資產(chǎn)（CD）

A．完善的規(guī)章制度 B．良好的媒體關(guān)系 C．知名的品牌 D．創(chuàng)新的能力 8實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，可以采用以下哪些方法（）A．簡化產(chǎn)品，采用通用件 B．實(shí)行全面質(zhì)量管理，減少次品率 C．全球范圍內(nèi)配置資源 D．適當(dāng)減少產(chǎn)品功能

9你認(rèn)為對(duì)聯(lián)想PC來說，以下哪些是該公司在競爭中可能面臨的嚴(yán)峻問題（ABCD）A.來自惠普公司的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn) B.消費(fèi)者目前購買PC時(shí)，有太多品牌可選擇 C.更多人開始選擇機(jī)頂盒上網(wǎng) D.英特爾可能會(huì)在中國合作伙伴中向方正傾斜

10如果中國人民銀行提高了人民幣貸款利率，這一因素將會(huì)對(duì)哪些行業(yè)產(chǎn)生重大影響？（AD）

A．汽車行業(yè) B．旅游業(yè) C．裝修裝飾業(yè) D．房地產(chǎn)業(yè) E．餐飲業(yè) 11下列各項(xiàng)中影響產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)略的因素有(ABC)A.成本 B.產(chǎn)品壽命周期階段 C.競爭激烈程度 D.需求收入彈性 12以下哪種產(chǎn)品的市場容量主要由人口總數(shù)決定（）A．軟飲料 B．啤酒

C．圓珠筆 D．電視機(jī) E．飲用水

13企業(yè)打算進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)時(shí)，經(jīng)營者應(yīng)該考慮何因素（）

A.行業(yè)收益性 B.行業(yè)安全性 C.行業(yè)成長性 D.企業(yè)自身資源的匹配性 14優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與()相適應(yīng)。A．競爭對(duì)手 B．環(huán)境 C．資源 D．文化 E.組織

15決定替代品壓力大小的主要因素有()。

A．替代品的價(jià)格 B．替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略 C．替代品性能 D．購買者轉(zhuǎn)換成本 E.替代品的生產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量 16并購后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可體現(xiàn)在()。

A.生產(chǎn)協(xié)同 B．經(jīng)營協(xié)同 C.財(cái)務(wù)協(xié)同 D．人才技術(shù)協(xié)同 E．市場協(xié)同 17下列哪些屬于防御戰(zhàn)略（）A.收獲戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略 C.調(diào)整戰(zhàn)略 D.清算戰(zhàn)略

18戰(zhàn)略管理過程包括幾部分（ABD）

A.戰(zhàn)略分析B.戰(zhàn)略選擇C.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)D.戰(zhàn)略實(shí)施及控制 19事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是()A.最高領(lǐng)導(dǎo)可以致力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃 B.有利于精簡機(jī)構(gòu)，避免重復(fù)設(shè)置 C.有利于提高管理人員專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力 D.有利于發(fā)揮事業(yè)部主動(dòng)性和積極性 20關(guān)于分散型產(chǎn)業(yè)的說法正確的是（）A.在這樣的產(chǎn)業(yè)內(nèi)有許多企業(yè)進(jìn)行競爭 B.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙較低 C.市場需求比較單一

D.在這種產(chǎn)業(yè)中，小企業(yè)更加有效

三、名詞解釋

1人力資源戰(zhàn)略：是指有效發(fā)掘企業(yè)和社會(huì)上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。2特許經(jīng)營: 是指特許經(jīng)營人將自己所擁有的商標(biāo)、名稱、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)，經(jīng)營模式等以合同的形式授予被特許經(jīng)營人使用，被特許經(jīng)營人按合同規(guī)定，在特許經(jīng)營人統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng)，并向特許經(jīng)營人支付相應(yīng)的費(fèi)用。3協(xié)同效應(yīng)：是指多個(gè)事業(yè)部以合作方式運(yùn)轉(zhuǎn)能夠創(chuàng)造比他們單獨(dú)運(yùn)轉(zhuǎn)更多價(jià)值的效應(yīng)。4緊縮型戰(zhàn)略:是指企業(yè)從目前戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。5國際化戰(zhàn)略：是指從事國際化經(jīng)營的企業(yè)(國際企業(yè))通過系統(tǒng)地評(píng)估自身的經(jīng)濟(jì)資源以及經(jīng)營使命，確定一個(gè)較長時(shí)期內(nèi)企業(yè)的主要任務(wù)和目標(biāo)，并根據(jù)變動(dòng)的國

際環(huán)境擬定必要的行動(dòng)方針，為求得企業(yè)在國際環(huán)境中長期的生存和發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、總體的謀劃。6戰(zhàn)略：是指通過最大限度利用公司現(xiàn)有的和潛在的資源來實(shí)現(xiàn)政策目標(biāo)和目的的多要素計(jì)劃。7進(jìn)入壁壘：是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。8戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了達(dá)到一定的戰(zhàn)略目標(biāo)而組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。9退出壁壘：是指現(xiàn)有企業(yè)在市場前景不好、企業(yè)業(yè)績不佳時(shí)意欲退出該產(chǎn)業(yè)（市場），但由于各種因素的阻撓，資源不能順利轉(zhuǎn)移出去。10成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。四,簡答1簡敘藍(lán)海戰(zhàn)略的思路

答：藍(lán)海戰(zhàn)略的理論基石是價(jià)值創(chuàng)新，以同時(shí)追求差異化和低成本為戰(zhàn)略目標(biāo)，這一點(diǎn)是其與傳統(tǒng)競爭理論的關(guān)鍵差異，在傳統(tǒng)競爭理論中，企業(yè)要么以高成本向客戶提供高價(jià)值，要么以低成本提供相應(yīng)價(jià)值，差異化和低成本二者難以兼得。藍(lán)海戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略突破現(xiàn)有競爭激烈的領(lǐng)域，通過價(jià)值創(chuàng)新和差異化將企業(yè)戰(zhàn)略延伸到新的領(lǐng)域，以低成本向顧客提供高價(jià)值。2簡述五力分析模型答：哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授認(rèn)為，雖然不同行業(yè)中的競爭壓力不可能完全一致，但是競爭過程的作用方式是相似的。一個(gè)行業(yè)中的競爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結(jié)果：行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的角逐、潛在的新加入者的進(jìn)入威脅、替代品生產(chǎn)商的競爭威脅、行業(yè)的主要供應(yīng)商可能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢、行業(yè)的購買者可能擁有的的談判權(quán)力和優(yōu)勢。五種競爭力量模型是一個(gè)非常實(shí)用的分析工具。它有助于系統(tǒng)地分析行業(yè)主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強(qiáng)大程度和重要程度。它不僅是應(yīng)用最廣泛的競爭分析工具，也是相對(duì)而言比較易于理解和應(yīng)用的分析工具。

3企業(yè)走向國際化經(jīng)營的動(dòng)因有哪些？

答：企業(yè)的國際化經(jīng)營，是指企業(yè)為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個(gè)國家的界限，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國家從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動(dòng)。

（一）為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。

企業(yè)從事國際化活動(dòng)最直接的動(dòng)因是開發(fā)海外市場，在國內(nèi)市場趨于飽和時(shí)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，不同國家的消費(fèi)者在需求偏好和消費(fèi)習(xí)慣上有趨同的傾向，這使得企業(yè)有可能將產(chǎn)品和服務(wù)推向更廣闊的市場。

（二）尋找低成本的資源。

企業(yè)在海外市場尋找更優(yōu)質(zhì)和更低廉的資源，以降低生產(chǎn)成本，獲得低成本優(yōu)勢?？梢詭淼统杀緝?yōu)勢的資源主要包括原材料、勞動(dòng)力和技術(shù)。

（三）打造核心競爭力。

核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)比競爭對(duì)手更優(yōu)秀的根本性的原因。企業(yè)將經(jīng)營活動(dòng)領(lǐng)域從單一的國內(nèi)市場擴(kuò)展到海外市場，可以在更大的范圍內(nèi)學(xué)習(xí)新的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，積累對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)，由此打造出更強(qiáng)的核心競爭力。

4促使企業(yè)實(shí)行多樣化戰(zhàn)略的原因有哪些？

答：企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略主要來自以下幾個(gè)方面的原因：第一種是為了加強(qiáng)戰(zhàn)略競爭能力，如獲得范圍經(jīng)濟(jì)、市場和財(cái)務(wù)方面的競爭力等。這種戰(zhàn)略如實(shí)施得當(dāng)，可提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力，增加企業(yè)價(jià)值；第二種是由于一些外部誘因如政府有關(guān)政策，企業(yè)的現(xiàn)有資源包括有形資源和無形資源狀況，以及為減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而采取的，這種多元化一般不能提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力；第三種是由管理者動(dòng)機(jī)引起的多元化，如降低管理者雇傭風(fēng)險(xiǎn)、增加管理者酬金等。這種多元化一般會(huì)導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的降低。事實(shí)上，多元化戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略往往有多種原因。

5簡述實(shí)施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢有哪些？

答：（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠；（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；（4）削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。6簡述評(píng)價(jià)企業(yè)核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：(1)、有價(jià)值的能力：消除威脅和利用機(jī)會(huì)；(2)、稀少的能力：不是許多公司都擁有的；(3)、難于模仿的能力：歷史的：獨(dú)特

而有價(jià)值的主之文化和品牌；模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用 不清楚；社會(huì)復(fù)雜性：經(jīng)理之間，供應(yīng)商及客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼；(4)、不可替代的能力：沒有鄧加戰(zhàn)略資源或能力。7決定進(jìn)入壁壘高低的主要因素有哪些？

答：有（1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品差異優(yōu)勢（3）資本需求（4）轉(zhuǎn)換成本（5）銷售渠道（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。8確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合哪些要求？

答：

（一）目標(biāo)的制定必須有科學(xué)的依據(jù)

（二）目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，并切實(shí)可行

（三）目標(biāo)必須明確和具體

（四）目標(biāo)應(yīng)形成一個(gè)完整的體系

（五）目標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn) 9實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢？

答：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對(duì)手的對(duì)抗；（2）抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力；（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；（4）形成進(jìn)入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。10簡述波士頓矩陣分析法的基本原理。波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對(duì)市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵 基本原理。本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問號(hào)（？）”、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號(hào)”、“明星”、“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計(jì)劃來達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對(duì)于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項(xiàng)因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過程。每個(gè)決策過程都會(huì)以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動(dòng)或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對(duì)各種選擇的利弊、風(fēng)險(xiǎn)做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個(gè)方案中做選擇的心理過程，亦稱:認(rèn)知過程。每個(gè)“決策過程”最后都會(huì)得到一個(gè)“決擇”。此“決擇”可以是一個(gè)“行為”，也可以是一個(gè)“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識(shí)。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識(shí)一定程度是就是長遠(yuǎn)意識(shí)，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計(jì)劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識(shí)就幫助你在未來的路上占領(lǐng)了先機(jī)。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對(duì)管理進(jìn)行界定，其對(duì)象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動(dòng)，應(yīng)具有對(duì)整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對(duì)所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。根據(jù)美國管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵(lì)；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級(jí)管理層的組成過程及狀況。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對(duì)的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)對(duì)整個(gè)相對(duì)的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個(gè)必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級(jí)階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，戰(zhàn)略最終出臺(tái)。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長并已具有較強(qiáng)競爭力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個(gè)三年規(guī)劃中的商用IT和消費(fèi)IT。

2.移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來的競爭力,同時(shí)與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對(duì)于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來促進(jìn)其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財(cái)力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點(diǎn)投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個(gè)企業(yè)間的融合過程，而無法重點(diǎn)投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費(fèi)大年把握市場機(jī)遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會(huì)，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點(diǎn)在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無法動(dòng)搖。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進(jìn)程還在探索階段，這里談?dòng)懙酶偁巸?yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術(shù)優(yōu)勢：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會(huì)到專賣店的形式對(duì)渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對(duì)旗下每個(gè)

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。聯(lián)想控股對(duì)自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強(qiáng)度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購，改變了全球競爭格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。

（二）潛在進(jìn)入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競爭要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費(fèi)者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國市場的消費(fèi)者，由于對(duì)PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對(duì)其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對(duì)市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。由此我們可以清楚的看到重視對(duì)經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學(xué)院 房地產(chǎn)經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)能力

1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進(jìn)行了全面了解和嚴(yán)格篩選，如在施工材料設(shè)備方面，與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，與世界第三大設(shè)計(jì)公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級(jí)資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進(jìn)行了合作。

2、供應(yīng)品的可替代程度。隨著物價(jià)的上漲，施工材料的價(jià)格也在不斷上漲，但是恒大與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾的合作時(shí)間長，合作量大，企業(yè)信譽(yù)好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價(jià)格對(duì)恒大的發(fā)展并不會(huì)造成較大的影響。

3、供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級(jí)資質(zhì)的。因?yàn)闃潜P的主要核心部分就是施工單位負(fù)責(zé)，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價(jià)能力較高。但是幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價(jià)格都相差無幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會(huì)相差很大。

4、供應(yīng)者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標(biāo)與長期合作相結(jié)合的。這樣的做法會(huì)將供應(yīng)商的談價(jià)能力降到最低，畢竟恒大是中國地產(chǎn)的二號(hào)種子，所以能和其取得長期合作的機(jī)會(huì)讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會(huì)降低裝修公司的談價(jià)能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進(jìn)入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入房地產(chǎn)市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對(duì)房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對(duì)房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會(huì)再次冒險(xiǎn)進(jìn)入房地產(chǎn)市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入去庫存時(shí)代成為不爭的事實(shí)，還有誰會(huì)冒天下之大不韙呢？所以新進(jìn)入者對(duì)恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。